Manajemen Stratejik

download Manajemen Stratejik

of 37

  • date post

    03-Jan-2016
  • Category

    Documents

  • view

    88
  • download

    1

Embed Size (px)

description

Manajemen Stratejik. Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti. Dra. Ati Harmoni, MM Universitas Gunadarma. Lingkungan Eksternal. Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan. Sustainable Competitive Advantage. - PowerPoint PPT Presentation

Transcript of Manajemen Stratejik

  • Manajemen StratejikLingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi IntiDra. Ati Harmoni, MMUniversitas Gunadarma

  • Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya Perusahaan (Resource-Based View)?Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut

  • Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan?Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal

  • Sumber daya menunjukkan input untuk proses produksi perusahaan...Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakatApa yang Dimiliki perusahaan

    Dengan apa perusahaan harus bekerja:Sumber dayaAset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nyaSome genius invented the Oreo. Were just living off the inheritance.F. Ross Johnson,Former President & CEO, RJR Nabisco

  • Tiga Sumberdaya DasarAset yang terlihat (Tangible)Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaanMeliputi aset fisik dan finansialContoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuanganAset yang tidak terlihat (Intangible)Tidak bisa dilihat atau disentuhSering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitifContoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaanKapabilitas OrganisasiMeliputi ketrampilan kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses digunakan untuk mengubah input menjadi output

  • Contoh sumber daya yang berbeda yang dimiliki perusahaan

  • Menemukan Kompetensi IntiApa yang Dilakukan perusahaan...Kapabilitas

  • Apa yang Dilakukan perusahaan...

    Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan. KapabilitasKapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.

  • Menemukan Kompetensi Intiare the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers.Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

  • Tidak TergantikanKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasiKompetensi IntiBerhargaLangkaSukar untuk DitiruKapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosialKapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaingKapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkunganAgar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:

  • Apa yang Membuat Sumber daya Berharga?Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing?Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas?Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan? Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya?Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut?Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain?

  • Kemudahan Meniru SumberdayaMudah ditiruUang tunaiKomoditasDapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)Kemampuan mengantisipasiskala ekonomisSukar ditiruloyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuranTidak dapat ditiruHak paten, lokasi khusus, aset khusus

  • Kompetensi Inti

  • Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive Advantage

  • * Sumber dari luarMenemukan Kompetensi Inti

  • Aktivitas pendukungAktivitas UtamaAnalisis Rantai Nilai (Value Chain) Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual

  • Aktivitas pendukungAktivitas utamaPengembangan TeknologiManajemen SDMInfrastruktur PerusahaanPengadaan barangInbound Logistics (penyimpanan)Operasi (mengubah input menjadi output)Outbound Lo-gistics (distribusi ke konsumen)Pemasaran& PenjualanPelayananMARGINMARGINAnalisis Rantai Nilai (Value Chain)

  • SupportActivitiesPrimary ActivitiesOutsourcingPilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar

  • Supplier Value ChainFirm Value ChainChannel Value ChainNilai HuluMemainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaanBuyer Value ChainTiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian buyers value chainDasar pokok untuk diferensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam buyers value chainHal inilah yang menciptakan NILAi!!Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan:SejarahStrategiBerhasil dalam ImplementasiValue Chains merupakan bagian dari Total Value System

  • Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan

  • ProsesManajemenStratejikStrategic IntentStrategic Mission

  • Menemukan Kompetensi Inti

  • LAPORANLAMPIRANLPJ - KDHSTRUKTUR RENSTRADAPOTRET MASALAHARAH KEBIJAKANPROGRAM KEGIATANALAT UKURNOTA PERHITUNGAN APBD;LAPORAN PERHITUNGAN APBD;LAPORAN ALIRAN KAS;NERACA DAERAHKONSISTENSI PROGRAMINGAKURASI PELAKSANAANPP NO. 108/2000indikatorDasar Perencanaan daerah

  • Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah

    Pembangunan Di Daerah

    Daerah Membangun

    Sentralistik desentralistik

    Top Down Bottom Up

    Keseragaman Keberagaman

    Budaya Petunjuk Prakarsa/Inisiatif

    Instruktif Pilihan/Fasilitatif

    Ketergantungan Kemandirian

    Hirarki Keterkaitan

    Kesenjangan Perimbangan

    Perubahan Nilai

  • KONSEP STRATEGIC PLANNINGStrategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren.Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives)Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

  • Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah

  • STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIALStrategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskanJika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.

  • Bagaimana Menetapkan VisiIdeologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang)Ideologi Inti (core ideology): Karakter abadi sebuah Organisasi.Menjadi perekat bagi sebuah organisasi.Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.Tujuan Inti (core purpose): Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi.Mencerminkan motivasi ideal

  • CONTOH SONY

  • Proses Manajemen Stratejik

  • Komponen Model Manajemen StratejikMisi PerusahaanTujuan khusus perusahaanIdentifikasi cakupan operasiMenggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan teknologi yang akan digunakanMencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusanMengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosialAnalisis InternalMenggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik, manusia, dan finansial perusahaanMengukur kekuatan dan kelemahan perusahaanMembandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan.

  • Lingkungan EksternalTerdiri dari semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya.Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan remote, industri, dan lingkungan operasiPilihan dan Analisis StratejikMelibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkanMenyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan pilihan stratejikStrategi Besar dan UmumBiaya rendahDifferensiasiFokus

  • Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka PendekMenterjemahkan strategi besar dan umum menjadi tindakanIdentifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu dekatMenetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaianMenciptakan PertanggungjawabanMenentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai sebagai hasil suatu tindakanTaktik FungsionalIdentifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun keunggulan kompetitifMenentukan pernyataan detail mengenai maksud yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendekKebijakan yang Mendorong TindakanTermasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi

  • Restructuring, Reengineering, dan Refocusing OrganisasiMelibatkan fokus internal setiap pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien agar strategi dapat berjalanStruktur organisasiKepemimpinanBudayaSistem Penghargaan / Reward systems

    151415182325274246486773788385