Manajemen Stratejik

37
1 Manajemen Stratejik Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Dra. Ati Harmoni, MM Universitas Gunadarma

description

Manajemen Stratejik. Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti. Dra. Ati Harmoni, MM Universitas Gunadarma. Lingkungan Eksternal. Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan. Sustainable Competitive Advantage. - PowerPoint PPT Presentation

Transcript of Manajemen Stratejik

Page 1: Manajemen Stratejik

1

Manajemen Stratejik

Lingkungan Internal

(Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan

Kompetensi Inti

Dra. Ati Harmoni, MMUniversitas Gunadarma

Page 2: Manajemen Stratejik

2

Lingkungan EksternalLingkungan EksternalApa yang Mungkindipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan

Apa yang Mungkindipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan

Lingkungan InternalLingkungan Internal

Apa yang Bisa dilakukan perusahaanApa yang Bisa dilakukan perusahaan

SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Page 3: Manajemen Stratejik

3

Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya

Perusahaan (Resource-Based View)?

Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut

Page 4: Manajemen Stratejik

4

Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles)bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

untuk menciptakan untuk menciptakan NILAINILAI untuk pelanggan? untuk pelanggan?

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal

Akankah perubahan lingkungan Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti kita menyebabkan kompetensi inti kita menjadi usang?menjadi usang?

Dan...Dan...

Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita?inti kita?

Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?

Page 5: Manajemen Stratejik

5

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

KetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.

KetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.

KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.

KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.

Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.

Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.

Page 6: Manajemen Stratejik

6

Sumber daya menunjukkanSumber daya menunjukkan input input untuk proses produksi perusahaanuntuk proses produksi perusahaan......

Seperti peralatan modal, ketrampilan Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, manajer tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakatberbakat

Apa yang Apa yang DimilikiDimiliki perusahaan perusahaanDengan apa perusahaan harus bekerja:Dengan apa perusahaan harus bekerja:

Sumber dayaSumber daya

Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya

““Some genius invented the Oreo. We’re just Some genius invented the Oreo. We’re just living off the inheritance.”living off the inheritance.”

F. Ross Johnson,F. Ross Johnson,Former President & CEO, Former President & CEO,

RJR NabiscoRJR Nabisco

Page 7: Manajemen Stratejik

7

Tiga Sumberdaya Dasar• Aset yang terlihat (Tangible)

– Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan

– Meliputi aset fisik dan finansial– Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan

• Aset yang tidak terlihat (Intangible)– Tidak bisa dilihat atau disentuh– Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan

kompetitif– Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan

• Kapabilitas Organisasi– Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang,

dan proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output

Page 8: Manajemen Stratejik

8

Contoh sumber daya yang berbeda yang dimiliki perusahaan

Koordinasi distribusi global Coke

Jack Welch sebagai pimpinan GE

Aset tanah Georgia Pacific

Proses pengembangan produk Sony

Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas

Hak Paten 3M

Wal-mart’s purchasing and inbound logistics

Reputasi Dell Computer

Cadangan kas Ford Motor

Pelayanan pelanggan Dell Computer

Merek NikeSistem reservasi Hampton Inn

Kapabilitas Organisasi

Aset Tak TerlihatAset Terlihat

Page 9: Manajemen Stratejik

9

KapabilitasKapabilitas

Tim SumberdayaTim Sumberdaya

Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti

Sumber dayaSumber daya

** TampakTampak

** Tidak tampakTidak tampak

Apa yang Dilakukan perusahaan...

Kapabilitas mewakili:Kapabilitas mewakili:

Kapasitas atau kemampuan perusahaan Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk untuk mengintegrasikan sumber daya mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya yang dimilikinya untuk mencapai untuk mencapai tujuan yang dimaksud.tujuan yang dimaksud.

KapabilitasKapabilitas

Page 10: Manajemen Stratejik

10

Apa yang Dilakukan perusahaan...

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.

KapabilitasKapabilitas

Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan keunggulan kompetitifkompetitif..

Page 11: Manajemen Stratejik

11

SumberdayaSumberdaya

** TampakTampak

** Tak tampakTak tampak

KapabilitasKapabilitas

Teams of ResourcesTeams of Resources

Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti

SumberSumber

KompetensiKompetensiIntiInti

CompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi

IntiInti

Apa yang Dilakukan perusahaan

yang Bernilai Secara Stratejik

“…“…are the essence of what are the essence of what makes an organization unique in makes an organization unique in its ability to provide value to its ability to provide value to customers.”customers.”

Leonard-Barton, Bowen, Clark, Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & WheelwrightHolloway & Wheelwright

Page 12: Manajemen Stratejik

12

Tidak TergantikanTidak TergantikanKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasiKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

Kompetensi IntiKompetensi Inti

BerhargaBerharga

LangkaLangka

Sukar untuk DitiruSukar untuk DitiruKapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaingKapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan

Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:

Page 13: Manajemen Stratejik

13

Apa yang Membuat Sumber daya Berharga?

• Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing?

• Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas?

• Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan?

• Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya?

• Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut?

• Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain?

Page 14: Manajemen Stratejik

14

Kemudahan Meniru Sumberdaya

• Mudah ditiru– Uang tunai– Komoditas

• Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)– Kemampuan mengantisipasi– skala ekonomis

• Sukar ditiru– loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi

kejujuran

• Tidak dapat ditiru– Hak paten, lokasi khusus, aset khusus

Page 15: Manajemen Stratejik

15

Kompetensi IntiKompetensi Inti

Sumber dayaSumber daya• Input untuk proses Input untuk proses

produksi perusahaanproduksi perusahaan

Kompetensi IntiKompetensi Inti• Kapabilitas StratejikKapabilitas Stratejik

Sumber dariSumber dariKapabilitasKapabilitas• Integrasi Integrasi

berbagai sumber berbagai sumber dayadaya

Apakah kapabilitas Apakah kapabilitas memenuhi kriteria memenuhi kriteria sustainable competitive sustainable competitive advantage?advantage?

YAYA

TDKTDK

KapabilitasKapabilitas• Sekelompok sumber Sekelompok sumber

daya nonstratejikdaya nonstratejik

Page 16: Manajemen Stratejik

16

BerhargaBerharga LangkaLangkaSukar Sukar ditiruditiru

Tidak ter-Tidak ter-gantikangantikan

KonsekuensiKonsekuensi Implikasi Implikasi kinerjakinerja

TidakTidak TidakTidak TidakTidak TidakTidak CompetitiveCompetitiveDisadvantageDisadvantage

Di bawah Di bawah AverageAverageReturnsReturns

YaYa TidakTidak TidakTidak Ya/TidakYa/Tidak CompetitiveCompetitiveParityParity

AverageAverageReturnsReturns

YaYa TidakTidak Ya/TidakYa/TidakYaYaTemporaryTemporary

CompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Rata2/Di atas Rata2/Di atas AverageAverageReturnsReturns

Di atasDi atasAverageAverageReturnsReturns

Di atasDi atasAverageAverageReturnsReturns

YaYaYaYaYaYaYaYa YaYaYaYaYaYaYaYaSustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage

Page 17: Manajemen Stratejik

17* Sumber dari luar

SumberdayaSumberdaya

** TampakTampak

** Tak tampakTak tampak

KapabilitasKapabilitas

Teams of ResourcesTeams of Resources

SumberSumber

KompetensiKompetensiIntiInti

KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif

MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi

IntiInti

AnalisisRantaiNilai

Berharga

Langka

Sukar DitiruTak Tergantikan

*

*

**

KriteriaSustainableAdvantages

Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti

Page 18: Manajemen Stratejik

18

Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai

Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama

Aktivitas pendukung

Aktivitas Utama

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual

Page 19: Manajemen Stratejik

19

Aktivitas pendukung

Aktivitas utama

Pengembangan TeknologiPengembangan Teknologi

Manajemen SDMManajemen SDM

Infrastruktur PerusahaanInfrastruktur Perusahaan

Pengadaan barangPengadaan barang

Inbo

und

Inbo

und

Logi

stic

s Lo

gist

ics

(pen

yim

pana

n)(p

enyi

mpa

nan)

Ope

rasi

O

pera

si

(men

guba

h in

put

(men

guba

h in

put

men

jadi

out

put)

men

jadi

out

put)

Out

boun

d Lo

-O

utbo

und

Lo-

gist

ics

(dis

trib

usi

gist

ics

(dis

trib

usi

ke k

onsu

men

)ke

kon

sum

en)

Pem

asar

anP

emas

aran

& P

enju

alan

& P

enju

alan

Pel

ayan

anP

elay

anan

MARGIN

MARGIN

MARGIN

MARGIN

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Page 20: Manajemen Stratejik

20

SupportActivities

Primary Activities

Technological DevelopmentTechnological Development

Human Resource ManagementHuman Resource Management

Firm InfrastructureFirm Infrastructure

ProcurementProcurement

Inb

oun

d

Inb

oun

d

Log

isti

csL

ogis

tics

Op

erat

ion

sO

per

atio

ns

Ou

tbou

nd

Ou

tbou

nd

Log

isti

csL

ogis

tics

Mar

ket

ing

Mar

ket

ing

& S

ales

& S

ales

Ser

vice

Ser

vice

MARG

IN

MARG

IN

Inbound Inbound LogisticsLogistics

OperasionalOperasional

OutboundOutboundLogisticsLogistics

ServiceService

Pemasaran Pemasaran & Penjualan& Penjualan

Pengembangan TeknologiPengembangan Teknologi

Manajemen SDMManajemen SDM

Pengadaan barangPengadaan barang

MARGIN

MARGIN

Perusahaan sering kali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi yang mampu menjalankan fungsi ini secara ini secara lebihlebih efisien efisien

OutsourcingOutsourcingPilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar

Page 21: Manajemen Stratejik

21

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional

Alasan Stratejik Untuk OutsourcingAlasan Stratejik Untuk Outsourcing

Meningkatkan Fokus BisnisMeningkatkan Fokus Bisnis

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektifMemungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif

Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang LainSumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain

Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas DuniaMemberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia

Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering

Membagi ResikoMembagi Resiko

Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan

Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih prosesManfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

Page 22: Manajemen Stratejik

22

Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain

Nilai Hulu

Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan

Buyer Value Chain

Tiap perusahaan pada akhirnya harus Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian menemukan jalan untuk menjadi bagian dari dari sebagian sebagian buyer’s value chainbuyer’s value chain

Dasar pokok untuk Dasar pokok untuk diferensiasidiferensiasi adalah adalah kemampuan untuk memainkan peran kemampuan untuk memainkan peran dalam dalam buyer’s value chainbuyer’s value chain

Hal inilah yang menciptakan Hal inilah yang menciptakan NILAi!!NILAi!!

Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan:

• Sejarah• Strategi• Berhasil dalam Implementasi

Value Chains merupakan bagian dari Total Value SystemValue Chains merupakan bagian dari Total Value System

Page 23: Manajemen Stratejik

23

Kompetensi Inti--Perhatian & PeringatanKompetensi Inti--Perhatian & Peringatan

Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitifJangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif

Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities)Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities)

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

Page 24: Manajemen Stratejik

24

Chapter 2Chapter 2ExternalExternal

EnvironmentEnvironment

Chapter 3Chapter 3InternalInternal

EnvironmentEnvironment

ProsesProsesManajemenManajemen

StratejikStratejik

Strategic MissionStrategic MissionStrategic MissionStrategic Mission Pernyataan maksud khusus Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar operasinya dalam lingkup pasar barangbarang

Pernyataan maksud khusus Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar operasinya dalam lingkup pasar barangbarang

Strategic IntentStrategic Intent

Strategic MissionStrategic Mission

Strategic IntentStrategic IntentStrategic IntentStrategic Intent

Leveraging sumber daya perusahaan, Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitifdicapai dalam lingkungan kompetitif

Leveraging sumber daya perusahaan, Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitifdicapai dalam lingkungan kompetitif

Page 25: Manajemen Stratejik

25

Menemukan Kompetensi IntiMenemukan Kompetensi Inti

KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif

Diperoleh dariDiperoleh dariKompetensi IntiKompetensi Inti

BerhargaLangkaSukar ditiruTak tergantikan

****

KapabilitasKapabilitas

Teams of ResourcesTeams of Resources

StrategicStrategicCompetitivenessCompetitiveness

Above-AverageAbove-AverageReturnsReturns

AnalisisValueChain

* Sumber dari luar

KriteriaSustainableAdvantages

SumberdayaSumberdaya

** TampakTampak** Tak tampakTak tampak

SumberSumber

KompetensiKompetensiIntiInti

KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif

MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi

IntiInti

Page 26: Manajemen Stratejik

26

1. LAPORAN2. LAMPIRAN

1. LAPORAN2. LAMPIRAN

LPJ - KDHLPJ - KDH

STRUKTUR RENSTRADA• POTRET MASALAH• ARAH KEBIJAKAN• PROGRAM KEGIATAN• ALAT UKUR

STRUKTUR RENSTRADA• POTRET MASALAH• ARAH KEBIJAKAN• PROGRAM KEGIATAN• ALAT UKUR

A. NOTA PERHITUNGAN APBD;

B. LAPORAN PERHITUNGAN

APBD;

C. LAPORAN ALIRAN KAS;

D. NERACA DAERAH

A. NOTA PERHITUNGAN APBD;

B. LAPORAN PERHITUNGAN

APBD;

C. LAPORAN ALIRAN KAS;

D. NERACA DAERAH

1. KONSISTENSI PROGRAMING

2. AKURASI PELAKSANAAN

PP NO. 108/2000

indik

ato

r

Dasar Perencanaan daerah

Page 27: Manajemen Stratejik

27

PERUBAHAN NILAI

Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah

PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN

SENTRALISTIK DESENTRALISTIK

TOP DOWN BOTTOM UP

KESERAGAMAN KEBERAGAMAN

BUDAYA PETUNJUK PRAKARSA/INISIATIF

INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF

KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN

HIRARKI KETERKAITAN

KESENJANGAN PERIMBANGAN

Page 28: Manajemen Stratejik

28

KONSEP STRATEGIC PLANNING

• Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren.

• Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives)

• Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

Page 29: Manajemen Stratejik

29

Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah

Visi/MisiVisi/Misi

Tujuan StratejikTujuan Stratejik

Faktor Kunci SuksesFaktor Kunci Sukses

Indikator kinerja Indikator kinerja

Target Target

Rencana AksiRencana Aksi

BudgetBudget

Page 30: Manajemen Stratejik

30

STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL

• Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan

• Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.

• Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.

Page 31: Manajemen Stratejik

31

Bagaimana Menetapkan Visi • Ideologi Inti (Yin) melengkapi

Visi masa depan (Yang)• Ideologi Inti (core ideology):

– Karakter abadi sebuah Organisasi.

– Menjadi perekat bagi sebuah organisasi.

• Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.

• Tujuan Inti (core purpose): – Alasan yg paling fundamental

mengenai keberadaan sebuah organisasi.

– Mencerminkan motivasi ideal

Page 32: Manajemen Stratejik

32

CONTOH SONYIdeologi Inti (Core Ideology)

Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya status nasional JepangMenjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin.Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.

Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.

Menggambarkan Masa Depan

Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG)

Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan Jepang

Gambaran yang Hidup (vivid discription)

Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika.Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor)Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek.

Page 33: Manajemen Stratejik

33

Misi dan tanggungjawab sosial

Perusahaan/organisasi

Lingkunganeksternal

Analisis Internal

Analisis dan pilihan stratejik

Tujuanjangka panjang

Strategi umum dan besar

Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan

Taktik fungsionalKebijakan yang

mndorong tindakan

Restructuring, reengineeringdan refocusing organisasi

Kontrol stratejik danpeningkatan berkelanjutan

Mungkin?

Diperlukan?

Um

pa

n

bali k

Um

pa

n b

al i

k

Keterangan garis

Akibat utamaAkibat minor

Proses Manajemen Stratejik

Page 34: Manajemen Stratejik

34

Komponen Model Manajemen Stratejik

• Misi Perusahaan– Tujuan khusus perusahaan– Identifikasi cakupan operasi– Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan

teknologi yang akan digunakan– Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan– Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial

• Analisis Internal– Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik,

manusia, dan finansial perusahaan– Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan– Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan

kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan.

Page 35: Manajemen Stratejik

35

• Lingkungan Eksternal– Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang

mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya.

– Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote, industri, dan lingkungan operasi

• Pilihan dan Analisis Stratejik– Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai

lingkungan eksternal dan profil perusahaan – Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk

menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan– Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan

pilihan stratejik

• Strategi Besar dan Umum– Biaya rendah– Differensiasi– Fokus

Page 36: Manajemen Stratejik

36

• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek– Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan”

• Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu dekat

• Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian• Menciptakan Pertanggungjawaban• Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai

sebagai hasil suatu tindakan

• Taktik Fungsional– Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun

keunggulan kompetitif– Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang

digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek

• Kebijakan yang Mendorong Tindakan– Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual – Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara

memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi

Page 37: Manajemen Stratejik

37

• Restructuring, Reengineering, dan Refocusing Organisasi– Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara

efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan• Struktur organisasi

• Kepemimpinan

• Budaya

• Sistem Penghargaan / Reward systems