USULAN PERANCANGAN PETA STRATEGI DENGAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK UNIT BISNIS

EPC-PT BAKRIE METAL INDUSTRIES

PROPOSAL TUGAS AKHIR

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk melaksanakan Tugas Akhir

Nelly Santi Seftiani1112003040

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRIFAKULTAS TEKNIK DAN ILMU KOMPUTER

UNIVERSITAS BAKRIEJAKARTA

2015

i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tugas Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Nelly Santi Seftiani

NIM : 1112003040

Tanda Tangan :

Tanggal : .. Agustus 2015

ii

HALAMAN PENGESAHAN PROPOSAL TUGAS AKHIR

USULAN PERANCANGAN PETA STRATEGI DENGAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK UNIT BISNIS

EPC-PT BAKRIE METAL INDUSTRIES

PROPOSAL TUGAS AKHIR

Sebagai salah satu syarat untuk melaksanakan Tugas Akhir

Program Studi Teknik Industri

Universitas Bakrie

Oleh:

Nelly Santi Seftiani

1112003040

Disetujui,

Jakarta, ... Agustus 2015

Pembimbing

Rizal Silalahi, Ir., MBA

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus karena atas

penyertaan dan kasih-Nya penulis dapat menyelesaikan proposal tugas akhir dengan judul

“Usulan Perancangan Peta Strategi dengan metode Balanced Scorecard untuk Unit

Bisnis EPC-PT Bakrie Metal Industries”.

Penyusunan proposal ini dimaksudkan sebagai salah satu syarat untuk

melaksanakan tugas akhir pada Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik

dan Ilmu Komputer, Universitas Bakrie.

Penulis menyadari bahwa banyak bantuan, dukungan dan bimbingan yang

didapat dari berbagai pihak, baik dari masa perkuliahan hingga penyusunan tugas

akhir ini. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Ibu Prof. Ir. Sofia W.Alisjahbana, M.Sc., Ph.D., selaku rektor Universitas

Bakrie.

2. Bapak Ir. Esa Haruman Wiraatmadja, M.Sc.Eng., Ph.D., selaku Dekan

Fakultas Teknik dan Ilmu Komputer Universitas Bakrie Jakarta.

3. Bapak Ir. Gunawarman Hartono, M.Eng., selaku Ketua Program Studi

Teknik Industri Universitas Bakrie.

4. Bapak Rizal Silalahi, Ir., MBA selaku dosen pembimbing yang telah

menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan penulis dalam

proses penyusunan proposal tugas akhir ini.

5. Bapak Arjo Baroto, S.T., MM., dan seluruh karyawan unit bisnis EPC PT Bakrie

Metal Industries yang telah banyak membantu dan membimbing aktivitas

penelitian untuk penyusunan proposal tugas akhir ini.

6. Ibu Mirsa Diah Novianti, S.T., MT., yang selalu siap membantu penulis untuk

membuka cakrawala berpikir.

7. Orang tua, Robinson Simanjuntak dan Nani Martini serta adik-adik, Nella Sari

Seftiana dan David Daniel Fernando yang senantiasa mendukung dan

mendampingi penulis sehingga dapat menyelesaikan tugas akhir ini.

8. Sahabat-sahabat terkasih, Putri Yulianti, Fariz Hidayat, Putri Lestari, Aam

Amrullah dan Melisa Budiasih, terimakasih untuk kebersamaan dan kenangan

yang dihabiskan selama empat tahun ini.

9. Seluruh teman-teman Teknik Industri 2011 atas semangat yang diberikan dan

kebersamaan yang berarti bagi penulis.

10. Kak Femi Ningsi Losong, Maria Meylania, Christine Natalia Charel,

Pragita Sitorus, Metaria Tri Sandi Eda, dan Mawar Mulati sebagai teman –

teman penulis di Kos 71.

Penulis menyadari bahwa proposal tugas akhir ini masih jauh dari sempurna. Oleh

karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca. Akhir

kata, penulis mengharapkan tugas akhir ini dapat berguna bagi pihak yang

berkepentingan.

Jakarta, 12 Agustus 2015

Penulis

v

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS.................................................ii

HALAMAN PENGESAHAN..............................................................................iii

KATA PENGANTAR...........................................................................................iv

DAFTAR ISI..........................................................................................................vi

DAFTAR GAMBAR............................................................................................vii

DAFTAR TABEL...............................................................................................viii

BAB I.......................................................................................................................1

PENDAHULUAN...................................................................................................1

1.1 Latar Belakang Masalah.....................................................................................1

1.2 Fokus Penelitian.................................................................................................3

1.3 Rumusan Masalah..............................................................................................4

1.4 Tujuan Penelitian...............................................................................................5

1.5 Manfaat Penelitian.............................................................................................5

1.5.1 Manfaat Teoritis..................................................................................5

1.5.2 Manfaat Praktis...................................................................................5

1.6 Sistematika Penulisan........................................................................................6

BAB II.....................................................................................................................8

TINJAUAN PUSTAKA.........................................................................................8

2.1 Manajemen Strategis..........................................................................................8

2.1.1 Pengertian Manajemen Strategis.............................................................8

2.2 Balanced Scorecard...........................................................................................9

2.2.1 Konsep Balanced Scorecard....................................................................9

2.2.2 Balanced scorecard sebagai sistem manajemen strategik.....................11

2.2.3 Peta Strategi...........................................................................................13

2.3 Analisis IFE dan EFE.......................................................................................16

2.4 Analisis SWOT................................................................................................21

2.5 Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL)..................24

BAB III..................................................................................................................29

METODE PENELITIAN....................................................................................29

1.1 Objek Penelitian..............................................................................................29

3.2 Jenis dan Sumber Data....................................................................................29

3.3 Populasi dan Sampel.......................................................................................29

3.4 Teknik Pengumpulan Data..............................................................................30

3.5 Metode Pengolahan Data................................................................................31

3.6 Diagram alir penelitian....................................................................................33

DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................36

vii

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR 1. 1 ORGANIZATION CHART PT BMI.................................................................2

GAMBAR 2. 1 RANGKAIAN PROSES DALAM IMPLEMENTASI STRATEGI DALAM BALANCED SCORECARD............................................................................14

GAMBAR 2. 2 KERANGKA PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD..............................16GAMBAR 2. 3 MATRIKS IE (INTERNAL-EKSTERNAL)....................................................21GAMBAR 2. 4 MATRIKS SWOT.....................................................................................23

GAMBAR 3. 1 DIAGRAM ALIR PENELITIAN....................................................................34

DAFTAR TABEL

TABEL 2. 1 CONTOH TABEL MATRIKS INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE)..............18TABEL 2. 2 CONTOH TABEL MATRIKS EXTERNAL FACTOR EVALUATION (EFE)............19TABEL 2. 3 SKALA PERBANDINGAN METODE DEMATEL...........................................25

TABEL 3. 1 TAHAPAN PENGOLAHAN DATA...................................................................30

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Tingkat persaingan perusahaan di abad ke-21 semakin ketat sejalan dengan

diberlakukannya perdagangan bebas seperti AFTA (Asian Free Trade Area),

APEC (The Asian Pacific Economic Cooperation), NAFTA (North Amerika Free

Tarde Area) dan ditandatanganinya berbagai macam persetujuan bilateral maupun

multilateral seperti yang baru dilakukan oleh Indonesia yaitu pelaksanaan pasar

bebas wilayah Asia Tenggara, ASEAN Economic Community (AEC) atau dikenal

dengan sebutan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) di tahun 2015 ini.

Pasar konstruksi menjadi salah satu sektor yang paling menjanjikan berkat

percepatan rencana pembangunan infrastruktur pemerintah untuk menghadapi

MEA tersebut. Hal ini dikarenakan sektor konstruksi memiliki peranan penting

serta mempengaruhi sebagian besar sektor perekonomian negara dan merupakan

kontributor penting bagi proses pembangunan infrastruktur yang menyediakan

fondasi fisik di mana upaya pembangunan dan peningkatan standar kehidupan

dapat terwujud.

Data BPS 2013 menyebutkan, jumlah perusahaan yang bergerak di sektor

konstruksi meningkat cukup pesat dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 17 persen

per tahun. Jumlah perusahaan konstruksi pada tahun 2014 mencapai 108.583

perusahaan. (republika.co.id, akses 23 Maret 2015 (Budimanta, 2014)). Berkaitan

dengan meningkatnnya persaingan, terjadi pula perubahan pada pelaku konsumen.

Dengan semakin banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak

tuntutan, baik mengenai kualitas produk, harga maupun pelayanan. Bargaining

power pelanggan meningkat sedemikian rupa sehingga industri-industri dan dunia

usaha “terpaksa” harus melayani jika tidak ingin tersingkir dari persaingan.

PT Bakrie Metal Industries yang selanjutnya akan disebut dengan PT. BMI

merupakan salah satu perusahaan holding (holding company) dari Kelompok

Usaha Bakrie yang bergerak di bidang konstruksi proyek. Saat ini PT BMI telah

memiliki satu anak perusahaan yang bergerak di bidang EPC khusus Oil and gas

yaitu PT Bakrie Construction (Bcon) dan memiliki dua unit bisnis lain yaitu

Bakrie Fabrication Unit (BFU) dan EPC-BMI. EPC BMI merupakan unit bisnis

yang baru berdiri selama dua tahun, terhitung sejak Maret 2013.

Sumber: dokumen perusahaan

Sebagai salah satu unit bisnis yang baru berdiri, saat ini EPC-BMI tentu

harus menghadapi pesaing-pesaing konstruksi lain yang tidak hanya berasal dari

dalam negeri tetapi juga dari luar negeri. Kondisi ini membuat manajemen EPC-

BMI memerlukan gambaran yang akurat tentang lingkungan bisnis baru yang

dihadapi sekarang dan masa depan, sehingga mereka dapat berhasil membawa

perusahaan memasuki dan mengarungi lingkungan bisnis yang kompleks dalam

mewujudkan visi dan mampu bersaing terutama menghadapi tahun 2015 dan

pasar bebas ASEAN di ranah konstruksi.

Salah satu cara antisipasi persaingan yang dilakukan banyak perusahaan

adalah dengan mulai menata ulang strategi persaingannya, dengan melakukan

kajian terhadap tujuan strategis perusahaan yang didasarkan atas kebutuhan pasar,

perbandingan dengan perusahaan yang memiliki kinerja terbaik di bidangnya

(best practice), serta melakukan evaluasi yang intens terhadap kompetensi internal

perusahaan itu sendiri. Dengan mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal

yang mempengaruhi perusahaan, perusahaan akan mampu melihat posisi bersaing

terhadap kompetitor-kompetitornya, yaitu dengan mengetahui bagaimana

seharusnya perusahaan mengambil tindakan terhadap keadaan yang terjadi dengan

mempertimbangkan strategi yang akurat (Ratnaningsih, Anwar, Suwignjo, &

2

PT BMI

FAB. Unit-1 BCON

FAB. Unit-2 BFU EPC UNIT-3

Gambar 1. 1 Organization Chart PT BMI

Wiguna, 2010). Kaplan dan Norton (2004) dalam (Tukiran, 2009) menyebutkan

bahwa strategi dari suatu perusahaan atau organisasi harus menjelaskan

bagaimana perusahaan akan menciptakan nilai bagi pemegang saham, konsumen,

dan penduduk setempat.

Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan

memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Dengan Balanced scorecard, strategi-

strategi pada unit bisnis EPC-BMI dapat dirumuskan dan dipetakan guna

membentuk peta strategi yang selaras, bersinergi dan mampu mendukung

pencapaian sasaran di PT BMI dalam bentuk peta strategi (strategic map).

Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah:

memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat

fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara

koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif. Sederhananya, pada level

strategis, Balanced Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

ke dalam serangkaian ukuran kinerja yang komprehensif dan menyediakan

kerangka kerja untuk sistem strategis dan manajemen (Chan & Hiap, 2012).

Berdasarkan beberapa fakta mengenai peluang industri konstruksi tahun

2015 serta melihat pentingnya perencanaan strategi sebagai salah satu bentuk

upaya peningkatan kinerja dan daya saing, penulis akan melakukan penelitian atas

perancangan peta strategis pada unit bisnis EPC-BMI dengan metode Balance

Scorecard. Adapun judul yang diajukan adalah “Usulan Perancangan Peta

Strategi dengan metode Balanced Scorecard untuk Unit bisnis EPC-PT

Bakrie Metal Industries”

1.2 Fokus Penelitian

Fokus penelitian mempunyai fungsi untuk membatasi studi dalam penelitian

yang dilakukan khususnya terhadap objek penelitian. Adapun fokus penelitian ini

adalah membangun peta strategi untuk unit bisnis EPC-PT Bakrie Metal

Industries menggunakan metode Balanced Scorecard. Untuk perancangan strategi

dilakukan melalui tiga tahap. Tahap pertama yaitu menghitung faktor-faktor

lingkungan internal dan eksternal yang teridenfikasi dengan menggunakan IFE

(Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation).

3

Dari IFE dan EFE kemudian dilakukan tahap kedua yaitu analisis SWOT

untuk merumuskan berbagai alternatif strategi yang layak dalam pengembangan

strategi unit bisnis EPC-BMI. Melalui analisis ini, kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman akan dicocokkan satu dengan lainnya sehingga akan didapat empat

strategi, yaitu Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi WT.

Informasi ini akan digunakan pada tahap ketiga, yaitu untuk merumuskan

sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan EPC-BMI. Selanjutnya sasaran-

sasaran strategis tersebut dipetakan ke dalam peta strategi (strategy map)

berdasarkan pada empat perspektif Balanced scorecard. Untuk mengetahui

hubungan keterkaitan sebab-akibat antar sasaran stategis dari masing-masing

perspektif, maka dilakukan perhitungan bobot atau tingkat kepentingan antar

sasaran strategis pada peta strategis tersebut dengan metode Decision Making

Trial and Evaluation Labolatory (DEMATEL).

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka pokok permasalahan yang akan

dibahas adalah bagaimana melakukan pemilihan strategi dan membangun suatu

peta strategi (strategy map) untuk unit bisnis EPC-BMI menggunakan pendekatan

metoda Balanced Scorecard guna menyelaraskan strategi-strategi yang diterapkan

dengan sasaran-sasaran bisnis perusahaan di PT BMI. Langkah awal adalah

menganalis visi dan misi perusahaan, faktor-faktor internal dan eksternal dengan

analisis IFE dan EFE, lalu matriks SWOT guna mendapatkan sasaran strategis.

Sasaran-sasaran strategis tersebut kemudian akan dipetakan ke dalam empat

perspektif dengan pendekatan Balanced scorecard. Selanjutnya melihat hubungan

sebab-akibat antar sasaran strategis yang ada pada peta strategi dengan metode

Decision Making Trial and Evaluation Labolatory (DEMATEL).

1.4 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Melakukan analisis pemilihan strategi dengan menggunakan metode

analisis IFE dan EFE dan analisis SWOT.

4

2. Mengembangkan sasaran-sasaran strategis berdasarkan strategi yang

dipilih dengan menggunakan kerangka Balanced scorecard.

3. Menentukan hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis pada peta

strategi dengan metode Decision Making Trial and Evaluation

Labolatory (DEMATEL).

1.5 Manfaat Penelitian

1.5.1 Manfaat Teoritis

Diharapkan dapat memberi kontribusi pada pengembangan ilmu

pengetahuan khususnya yang berkaitan dengan pengukuran kinerja suatu industri

dengan metode Balanced Scorecard.

1.5.2 Manfaat Praktis

1. PT Bakrie Metal Industries

Membantu PT Bakrie Metal Industries (BMI) dalam menyelaraskan visi, misi

terhadap strategi dengan menetapkan dan memetakan sasaran strategis unit bisnis

EPC-BMI. Serta menjadi referensi bagi unit bisnis EPC-BMI dalam rangka

pengembangan strategi bisnis di masa mendatang.

2. Peneliti lain

Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi bahan kajian untuk referensi

penelitian lain yang ingin mengadakan penelitian mengenai perancangan peta

strategis pada unit bisnis dengan menggunakan pendekatan metode Balanced

Scorecard.

1.6 Sistematika PenulisanPenelitian ini disusun dalam lima bab, yang memberikan gambaran yang

sistematis mulai dari awal penelitian sampai diperoleh hasil perancangan peta

strategi divisi proyek dengan metode Balanced Scorecard.

Bab I Pendahuluan

Bab pendahuluan ini berisikan latar belakang yang terdiri dari kutipan-kutipan

berita sebagai fakta pendukung yang mendasari penulis menetapkan permasalahan

untuk diangkat menjadi topik skripsi penulis. Di dalam bab ini juga terdapat fokus

penelitian yang dilakukan oleh penulis, rumusan masalah, tujuan penelitian,

manfaat penelitian serta sistematika penulisan.

5

Bab II Landasan Teori

Bab landasan teori ini berisikan pengulasan mengenai definisi dari manajemen

strategi, konsep Balanced scorecard, Peta Strategi, serta metode pengolahan data

yaitu analisis IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor

Evaluation) Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) dan

Decision Making Trial and Evaluation Labolatory (DEMATEL).

Bab III Metodologi Penelitian

Bab metodologi penelitian berisikan penjelasan mengenai metode penelitian dan

metode analisis yang digunakan oleh penulis. Di dalam bab ini juga dijelaskan

tahapan-tahapan penelitian yang dilakukan oleh penulis dari awal hingga akhir,

beserta metode-metode yang digunakan penulis untuk mengolah data yang di

dapat hingga di dapat suatu informasi dan menjadi suatu kesimpulan dari

penelitian.

BAB IV Pembahasan

Bab pembahasan berisikan perancangan peta strategi dengan metode Balanced

scorecard dimulai dari pengumpulan data berupa visi dan misi perusahaan.

Mengindentifikasi strategi perusahaan menggunakan data-data primer yaitu

dengan wawancara dan penyebaran kuesioner untuk mengindentifikasi strategi

secara kuantitaif. Selanjutnya setiap strategi akan dirumuskan ke dalam empat

perspektif yang kemudian dirangkai ke dalam suatu peta strategi. Setelah semua

sasaran strategis tersusun, kemudian akan dilakukan perhitungan hubungan antar

perspektif hubungan sebab-akibat sasaran strategis dengan metode Decision

Making Trial and Evaluation Labolatory (DEMATEL).

Bab IV Kesimpulan dan saran

Bab kesimpulan dan saran ini berisikan pernyataan yang menggambarkan hasil

akhir dari penelitian mengenai perancangan peta strategi yang dilakukan dengan

pendekatan metode Balanced scorecard.

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Strategis

2.1.1 Pengertian Manajemen Strategis

Strategi menurut Jauch dan Glueck (1999) seperti yang dikutip oleh

(Pratiwi, 2010) adalah suatu rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu

yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan

dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat

dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Pengertian yang sama

disampaikan oleh (Rangkuti, 2009) dimana strategi adalah tujuan jangka panjang

dari suatu perusahaan, serta rumusan pada pendayagunaan dan semua alokasi

sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.

Dari definisi di atas strategi dapat disimpulkan sebagai sekumpulan

pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan

alokasi sumberdaya yang penting dalam mencapai tujuan dan sasaran, dengan

memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis ideal

berkelanjutan kearah, cakupan dan perpektif jangka panjang keseluruhan yang

ideal dari individu atau organisasi.

Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut (David R. F., 2004)

merupakan seni dan pengetahuan untuk menformulasikan, mengimplementasikan,

dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu

mencapai tujuannya. Pengertian yang senada juga dipaparkan oleh (Umar, 2001)

dimana manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating),

penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan–keputusan

strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah perusahaan mencapai tujuan di

masa yang akan datang.

Manajemen strategis menurut (Gasperz, 2012) merupakan analisis

sistematik terhadap faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan eksternal yaitu

berupa pelanggan dan pesaing dan juga lingkungan internal yang tidak lain adalah

organisasi itu sendiri dengan tujuan menyediakan landasan agar tetap

7

mempertahankan proses atau praktek terbaik yang menjadi keunggulan

manajemen.

Pearce dan Robinson (Pearce & Robinson, 2008) mendefinisikan

manajemen strategis sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan

formulasi dan impelementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu

perusahaan/organisasi.

Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis

merupakan suatu kumpulan rencana yang akan membantu perusahaan dalam

melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang, sehingga memungkinkan

organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu,

manajemen strategis juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa

depan perusahaan, sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen

strategis mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang

tidak menggunakan sistem ini.

2.2 Balanced Scorecard

2.2.1 Konsep Balanced Scorecard

Balanced scorecard pertama kali diperkenalkan pada tahun 1990 oleh Robert S.

Kaplan, seorang profesor di bidang akuntansi pada Harvard University dan David

P. Norton, seorang konsultan yang melakukan penelitian untuk menemukan

metode baru untuk pengukuran kinerja. Latar belakang di balik munculnya konsep

Balanced scorecard ini sangat sederhana, yaitu bahwa pengukuran keuangan

adalah dan akan selalu penting, namun harus diimbangi dengan indikator lainnya

untuk menjamin kesuksesan keuangan di masa datang. Pada awalnya, Balanced

scorecard dianggap hanya diperuntukkan bagi perusahaan berorientasi profit,

akan tetapi ternyata Balanced scorecard juga berhasil diterapkan pada lembaga

non profit serta lembaga publik.

Konsep Balanced scorecard ini awalnya ditujukan untuk mengatasi

permasalahan tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya

berfokus pada aspek keuangan saja. Konsep Balanced scorecard berkembang

sejalan dengan perkembangan pengimplementasian konsep tersebut. Balanced

scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang

(balanced). Pada tahap awal eksperimennya, Balanced scorecard merupakan

8

kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui

kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan

dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk

melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk

menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua

perspektif: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern

dan ekstern. Oleh karena eksekutif akan dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu

skor yang dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan akan memusatkan

perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja nonokeuangan dan ukuran jangka

panjang (Mulyadi, 2007).

Balanced scorecard telah berkembang ke tahap manajemen yang lebih

strategis. Pada tahun 1992, Norton mengubah fungsi Balanced scorecard yang

sebelumnya hanya sebagai alat penilaian kinerja menjadi suatu inti sistem

manajemen strategi. Pada tahun 2000, Balanced scorecard telah menjadi inti

sistem manajemen strategi bagi seluruh karyawan perusahaan. Kekuatan

sesungguhnya Balanced Scorecard bukan terletak pada kemampuannya sebagai

pengukur kinerja eksekutif, namun justru pada kemampuannya sebagai alat

perencanaan strategik.

Oleh karena itu, pendekatan Balanced scorecard dalam pengawasan

pelaksanaan rencana strategis, yaitu sebagai alat untuk menterjemahkan misi, visi,

tujuan keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi ke dalam rencana

tindakan (action plans) yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.

Dengan sistem tersebut, Balanced scorecard bisa dikomunikasikan ke seluruh

karyawan di perusahaan. Selain itu, dengan Balanced scorecard, koordinasi dalam

mewujudkan berbagai sasaran strategik yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan

(Mulyadi, 2007).

Menurut Rohm dan Halbach (2005), Balanced scorecard adalah sistem

pengukuran kinerja yang dapat diterapkan baik pada perusahaan besar atau di

perusahaan kecil yang berfungsi untuk menghubungkan antara visi-misi

organisasi dengan kegiatan operasional perusahaan dan kebutuhan konsumen,

mengatur dan mengevaluasi strategi bisnis, memantau peningkatan efisiensi

9

operasional perusahaan, membentuk kapasitas organisasi, dan

mengomunikasikannya kepada seluruh karyawan.

2.2.2 Balanced scorecard sebagai sistem manajemen strategik

Menurut Niven (2003) dan Gaspersz (2006), Balanced Scorecard dapat

mengatasi hambatan-hambatan yang sering terjadi dalam penerapan strategi

seperti yang dikatakan antara lain :

1) Vision Barrier (Hambatan visi)

Tidak banyak orang dalam suatu organisasi yang mengerti strategi organisasinya.

2) People Barrier (hambatan manusia)

Insentif dalam jangka pendek dapat meningkatkan fokus organisasi. Insentif juga

memiliki sisi buruk, terutama apabila dalam bentuk finansial, yaitu manajer sering

kali mengorbankan pertumbuhan jangka panjang organisasi untuk meraih tujuan

jangka pendek yang berkaitan dengan insentif yang didapat.

3) Management Barrier (Hambatan manajemen)

Manajemen yang baik seharusnya membina komunikasi yang baik dengan

karyawan, sehingga dapat dipastikan terjadi komunikasi dua arah sehingga

bermanfaat untuk kedua belah pihak. Kenyataan yang terjadi adalah sebaliknya,

komunikasi dua arah tersebut jarang terjadi. Manajemen jarang mengadakan

pertemuan untuk membahas strategi dengan para karyawan, sehingga tidak ada

umpan balik dari karyawan terhadap strategi organisasi.

4) Resource Barrier (Hambatan sumber daya)

Organisasi sering kali tidak mengaitkan anggaran dengan strategi. Selain itu,

waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang kritis. Bagi beberapa

organisasi, anggaran disusun berdasarkan anggaran tahun sebelumnya ditambah

kenaikan akibat faktor tertentu. Hal tersebut sangat mengganggu pelaksanaan

strategi di dalam organisasi.

BSC dapat menjadi solusi untuk menyingkirkan hambatan-hambatan

tersebut dengan cara sebagai berikut :

1. Menerjemahkan strategi sebagai cara untuk menyingkirkan hambatan visi.

10

Proses penyusunan BSC meliputi penerjemahan strategi menjadi sasaran

(objectives), ukuran (measures), target, dan inisiatif. Pada proses tersebut, istilah-

istilah yang sering sulit untuk dimengerti dapat diterjemahkan melalui inisiatif

yang ditentukan. Penerjemahan strategi diharapkan dapat menjadi jembatan untuk

menyatukan visi seluruh organisasi.

2. Cascading sebagai cara untuk menyingkirkan hambatan manusia.

Cascading adalah menurunkan corporate scorecard ke department scorecard

yang selaras dengan corporate scorecard. Cascading BSC merupakan salah satu

cara agar karyawan mengerti kontribusi aktivitasnya sehari-hari terhadap

keberhasilan organisasi mencapai tujuan, sehingga kinerja karyawan tidak hanya

berorientasi pada insentif.

3. Alokasi sumber daya yang strategis sebagai cara untuk menyingkirkan

hambatan sumber daya.

Penyusunan BSC tidak hanya meliputi penyusunan sasaran, ukuran, target dari

masing-masing perspektif, akan tetapi yang sangat penting untuk ditinjau ulang

adalah inisiatif. Kebutuhan akan sumber daya manusia dan finansial untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan harus menjadi dasar penyusunan anggaran

tahunan. Hal ini akan membantu karyawan untuk mengerti strategi organisasi

serta untuk memilih inisiatif yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan serta sesuai

dengan anggaran yang terbatas.

4. Strategic learning sebagai cara untuk menyingkirkan hambatan manajemen.

Penilaian kinerja dari keempat perspektif BSC dapat memberikan informasi

penyebab tercapai atau tidak tercapainya suatu tujuan.

2.2.3 Peta Strategi

Strategi dibentuk dan disesuaikan terus menerus untuk memenuhi tuntutan

perubahan lingkungan dan menyesuaikan dengan kapabilitas organsiasi. Setelah

misi, visi, dan strategi organisasi dimengerti dengan jelas, perusahaan

membutuhkan perangkat untuk mengkomunikasikan strategi, yaitu dengan peta

strategi.

Peta strategi dibentuk dengan tujuan untuk mendeskripsikan strategi

organisasi, memperlihatkan proses-proses bisnis internal yang menciptakan nilai,

11

dan aset tak berwujud yang harus dimiliki organisasi untuk mendukung

pelaksanaan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan sasaran-sasaran dalam

peta strategi dalam bentuk ukuran dan target-target sehingga dapat diukur

perkembangan pelaksanaaannya. Akan tetapi, ukuran dan target tersebut harus

didukung dengan program-program yang dapat diukur pencapaiannya, yang

disebut sebagai strategic initiatives. Prinsip yang mendasari penyusunan peta

strategi adalah :

1) Strategi menyeimbangkan hal-hal yang bertolak belakang.

Berinvestasi pada aset tak berwujud yang diharapkan berguna untuk jangka

panjang perusahaan, biasanya akan mengorbankan tercapainya tujuan finansial

jangka pendek. Oleh karena itu, Balanced scorecard digunakan untuk

menyeimbangkan antara tujuan jangka pendek, terutama dalam hal efisiensi biaya

dan peningkatan produktivitas dengan tujuan jangka panjang.

2) Strategi disusun berdasarkan diferensiasi customer value proposition

Strategi yang baik perlu pendeskripsian tentang tipe pelanggan yang harus

dilayani, agar organisasi mengetahui cara yang harus ditempuh dalam proses

bisnis internal untuk melayani pelanggannya dengan baik sehingga dapat

memenuhi harapan dan kebutuhan pelanggan.

3) Value dihasilkan melalui proses bisnis internal

Sasaran strategis pada persepektif keuangan dan perspektif pelanggan pada

Balanced scorecard menunjukkan hasil yang harus dicapai, akan tetapi hasil

tersebut dicapai melalui sasaran strategis yang terdapat pada perspektif proses

bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Organisasi harus

fokus pada salah satu proses bisnis internal agar kebutuhan pelanggan dapat

dipenuhi dengan maksimal.

4) Strategi terdiri dari tema-tema yang berjalan bersamaan dan saling melengkapi.

Setiap sasaran strategis organisasi memberikan kontribusi pada kemajuan

organisasi pada jangka waktu yang berbeda-beda. Proses efisiensi biaya akan

berpengaruh langsung pada finansial organisasi, sedangkan peningkatan loyalitas

pelanggan akan terlihat kemungkinan setelah beberapa tahun setelah proses yang

akan mempengaruhinya dilaksanakan.

12

5) Keselarasan strategi menentukan value dari aset tak berwujud (intangible

assets).

Besarnya kontribusi aset tak berwujud untuk kemajuan pertumbuhan organisasi

sulit ditentukan. Balanced scorecard memperlihatkan bahwa kontribusi aset tak

berwujud pada kemajuan organisasi sangat besar dan apabila salah satu dari aset

tak berwujud tersebut tidak diperhatikan, maka tujuan jangka panjang perusahaan

akan berpengaruh.

Awal pembentukan peta strategi dimulai dari ketika suatu strategi

organisasi ingin diteruskan dari tingkat paling atas sampai ke tingkat yang paling

bawah dari organisasi untuk diterapkan. Proses meneruskan strategi organisasi ini

dapat terlihat pada gambar 2.1

Pada gambar 2.1 dapat dilihat bahwa strategi bukan merupakan proses yang

berdiri sendiri, strategi adalah suatu proses yang berkelanjutan dari misi

perusahaan untuk diterapkan bahkan kepada oleh karyawan dengan tingkat yang

paling rendah. Misi suatu organisasi mendefinisikan penyebab organisasi tersebut

berdiri atau bagaimana unit bisnis sesuai dengan organisasi keseluruhan. Misi

biasanya stabil untuk seterusnya. Visi menggambarkan gambaran atau arah

organisasi di masa depan serta membantu masing-masing individu dalam

13

Sumber: Kaplan dan Norton, 2004, hal. 33.Gambar 2. 1 Rangkaian proses dalam implementasi strategi dalam Balanced scorecard

organisasi untuk mengerti bagaimana cara setiap individu dalam memberikan

kontribusi terhadap organisasi. Selain itu, visi juga merupakan penengah antara

misi dan nilai organisasi, yang merupakan bagian yang stabil dari organisasi ke

strategi organisasi yang merupakan bagian yang dinamis dari suatu organisasi.

Strategi juga berkembang dari waktu ke waktu dalam rangka memenuhi

perubahan kondisi yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal dan kemampuan

internal yang dimiliki oleh perusahaan (Kaplan & Norton, 2004)

Kaplan dan Norton (2004) juga menjelaskan bahwa peta strategi

memperlihatkan bagaimana suatu organisasi berencana mengubah inisiatif dan

sumber dayanya, termasuk intangible asset seperti budaya perusahaan dan

pengetahuan karyawan menjadi tangible outcome yang diinginkan. Peta strategi

merupakan suatu representasi visual dari sasaran-sasaran penting perusahaan yang

dihubungkan satu sama lain sehingga mampu mengendalikan kinerja perusahaan.

Peta strategi digambarkan dalam bentuk template yang terdiri dari empat

perspektif dalam Balanced scorecard yang meliputi perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, serta proses pertumbuhan dan pembelajaran

seperti yang terlihat pada gambar 2.2

14

Sumber: Kaplan dan Norton, 2004, hal. 31

Gambar 2. 2 Kerangka Peta Strategi Balanced scorecard

2.3 Analisis IFE dan EFEAnalisis lingkungan dimaksud untuk mencoba mengindentifikasi peluang

yang perlu segera mendapatkan perhatian dan pada saat yang sama diarahkan

untuk mengetahui ancaman yang perlu mendapatkan antisipasi (Suwarsono,

1998).

Analisis faktor internal atau (internal factor evaluation) menjadi dasar

yang penting pada proses perencanaan strategis untuk menentukan dimana

perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan sehingga perusahaan dapat

memanfaatkan peluang dengan cara yang efektif dan dapat menghadapi ancaman

di dalam lingkungan perusahaan (David F. R., 2004).

Analisis faktor eksternal atau (eksternal factor avaluation) merupakan

kegiatan mengindentifiaksi lingkungan eksternal perusahaan mencakup ancaman

dan peluang utama yang dihadapi perusahaan sehingga pihak perusahaan mampu

memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan

menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Lingkungan eksternal terdiri

dari ekonomi, sosial budaya, demografi, hukum dan politik,sedangkan lingkungan

industri terdiri dari pendatang baru, produk pengganti, pembeli, pemasok dan

pesaing. (David F. R., 2004)

Adapun tujuan dilakukannya analisis internal dan eksternal adalah untuk

mendapatkan faktor kekuatan yang akan digunakan dan faktor kelemahan yang

akan diantisipasi keberadaannya, sekaligus untuk mengetahui apakah strategi yang

digunakan selama ini memberikan respon terhadap peluang dan ancaman yang

ada.Untuk mengevaluasi faktor-faktor tersebut, digunakan matriks atriks IFE

(Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation).

Matriks IFE dan EFE

Aturan Pengembangan Matriks IFE dan EFE sedikit berbeda, penjelasan

pengembangan matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah

sebagai berikut seperti yang dipaparkan oleh (David R. F., 2004):

Matriks IFE

1. Identifikasikan Faktor-Faktor Internal Perusahaan

Langkah pertama adalah dengan mengidentifikasikan dan menuliskan faktor

internal yaitu kekuatan maupun kelemahan yang ada pada perusahaan..

15

2. Pembobotan

Memberikan bobot dengan kisaran 0 (tidak penting) sampai 1 (terpenting) pada

setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa

penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam indsutri yang

digelutinya. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci tersebut adalah kekuatan

atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar

terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus

sama dengan 1,0.

3. Pemberian Peringkat / Rating

Memberikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan

apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil

(peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), kekuatan besar (peringkat = 4).

Peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk

kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan

bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri.

4. Nilai pembobotan

Setelah menentukan nilai bobot dan rating untuk masing-masing faktor, bobot dan

faktor akan dikalikan untuk mendapatkan nilai pembobotan, yaitu nilai yang

dibobot pada masing-masing faktor.

5. Total Nilai

Penjumlahan total nilai yang dibobot untuk setiap faktor, menentukan total

nilai yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana

perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya.

Faktor-faktor Internal kunci

Kekuatan Bobot Peringkat Skor nilai yang dibobot

No Faktor1234

Kelemahan12

16

34

JUMLAH 1,00

Tabel 2. 1 Contoh Tabel Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)Sumber: (David F. R., 2004)

Matriks EFE

1. Identifikasikan Faktor-Faktor Eksternal Perusahaan

Langkah pertama adalah dengan mengidentifikasikan dan menuliskan faktor-

faktor eksternal yaitu peluang maupun ancaman yang mempengaruhi perusahaan

dan industrinya.

2. Pembobotan

Memberikan bobot dengan kisaran 0 (tidak penting) sampai 1 (terpenting) pada

setiap faktor. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar

berhasil dalam industri. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.

3. Pemberian Peringkat / Rating

Memberikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan

seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, 4 = respon

luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek.

Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan, sedangkan bobot dalam

langkah 2 didasarkan pada industri. Peluang maupun anacaman dapat memperoleh

peringkat 1,2,3, atau 4.

4. Nilai pembobotan

Setelah menentukan nilai bobot dan rating untuk masing-masing faktor, bobot dan

faktor akan dikalikan untuk mendapatkan nilai pembobotan, yaitu nilai yang

dibobot pada masing-masing faktor.

5. Total Nilai

Penjumlahan total nilai yang dibobot untuk setiap faktor, menentukan total

nilai yang dibobot bagi perusahaan.

17

Faktor-faktor Eksternal kunci

Peluang Bobot Peringkat Skor nilai yang dibobot

No Faktor1234

Ancaman1234

JUMLAH 1,00

Tabel 2. 2 Contoh Tabel Matriks External Factor Evaluation (EFE)Sumber : (David F. R., 2004)

Analisis Matriks I-E (Internal-Eksternal)

Gabungan Matriks IFE dan EFE manghasilkan Matriks IE yang berisikan

sembilan macam sel yang diilustrasikan pada Gambar 2.5 yang memperlihatkan

kombinasi total nilai terbobot dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE

didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai Matriks IFE yang diberi bobot pada

sumbu-x dan total nilai Matriks EFE yang diberi bobot pada sumbu-y.

Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai Matriks IFE yang diberi bobot dari

1,0 sampai 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99

dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada

sumbu-y, total nilai Matriks EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap

rendah; nilai 2.0 sampai 2.99 sedang; dan 3.0 sampai 4.0 tinggi (David F. R.,

2004).

Pada Gambar 2.5, Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang

mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II,

atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke

belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) merupakan strategi yang

cocok untuk daerah ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII

18

terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara; penetrasi pasar

dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang cocok digunakan pada

divisi ini. Ketiga, divisi yang umum yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX lebih

baik menggunakan strategi panen dan divestasi.

Gambar 2. 3 Matriks IE (Internal-Eksternal)Sumber (David R. F., 2004)

2.4 Analisis SWOT

Menurut ( (Wheelen & Hunger, 2006) manajemen strategi adalah

rangkaian langkah keputusan dan tindakan perusahaan yang menentukan kinerja

jangka panjang perusahaan. Di dalamnya dilakukan formulasi strategi dan

implementasinya agar perusahaan dapat bertahan di tengah persaingan. Salah satu

alat yang digunakan untuk formulasi strategi adalah analisis SWOT (Strength,

Weakness, Opportunity, Threat). (Robinson, 1997) mengatakan analisis SWOT

merupakan salah satu instrument analisis lingkungan internal dan eksternal

perusahaan yang dikenal luas. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu

strategi yang efektif akan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Bila

diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai dampak yang besar

atas rancangan suatu strategi yang berhasil.

Menurut (Rangkuti, 2009), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan

19

peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan

strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan

kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner)

harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

1) Strength; faktor internal yang mendukung perusahaan dalam mencapai

tujuannya. Faktor pendukung dapat berupa sumber daya, keahlian, atau kelebihan

lain yang mungkin diperoleh berkat sumber keuangan, citra, keunggulan di pasar,

serta hubungan baik antara buyer dengan supplier.

2) Weakness; faktor internal yang menghambat perusahaan dalam mencapai

tujuannya. Faktor penghambat dapat berupa fasilitas yang tidak lengkap,

kurangnya sumber keuangan, kemampuan mengelola, keahlian pemasaran dan

citra perusahaan.

3) Opportunity; faktor eksternal yang mendukung perusahaan dalam mencapai

tujuannya. Faktor eksternal yang mendukung dalam pencapaian tujuan dapat

berupa perubahan kebijakan, perubahan persaingan, perubahan teknologi dan

perkembangan hubungan supplier dan buyer.

4) Threat; faktor eksternal yang menghambat perusahaan dalam mencapai

tujuannya. Faktor eksternal yang menghambat perusahaan dapat berupa masuknya

pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya bargaining power

daripada supplier dan buyer utama, perubahan teknologi serta kebijakan baru.

Matriks SWOT

Penentuan alternatif strategi yang sesuai bagi perusahaan adalah dengan

cara membuat Matriks SWOT. Matriks SWOT ini dibangun berdasarkan hasil

analisa faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internal yang terdiri dari

fokus peluang, ancaman, kekuatan, serta kelemahan. Berdasarkan SWOT matrik

tersebut dapat disusun dan alternatif strategi tersedia yaitu: SO, WO, ST, dan WT.

(Purnomo & Zulkiflimansyah, 2007).

20

Sumber (David F. R., 2004)

Penjelasan mengenai matriks SWOT yang ada pada gambar 2.5 adalah sebagai

berikut:

a. Strategi SO (Strength-ooportunity)

Strategi ini menggunkan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-

peluang yang ada di luar perusahaan.

b. Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal

perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

c. Strategi ST (Strength-Threat)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi

dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

d. Strategi WT (Weakness-Threat)

Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

Dalam melakukan analisis SWOT, tahapan kegiatan yang dilakukan adalah

sebagai berikut:

1. Identifikasi faktor-faktor eksternal yaitu peluang (opportunity) dan ancaman

(threat) perusahaan.

21

Gambar 2. 4 Matriks SWOT

2. Identifikasi faktor-faktor internal yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan

(weakness) perusahaan.

3. Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal lalu mencatat hasilnya

dalam strategi SO.

4. Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal lalu mencatat

hasilnya dalam strategi WO.

5. Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal lalu mencatat hasilnya

dalam strategi ST.

6. Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal lalu mencatat

hasilnya dalam strategi WT.

2.5 Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL)

DEMATEL pertama kali diperkenalkan oleh Battelle Geneva Institute

untuk mengevaluasi aspek dari permasalahan sosial secara kualitatif dan

hubungannya dengan faktor-faktor yang ada (Gabus dan Fontela, 1972)

DEMATEL telah sukses diaplikasikan dalam beberapa situasi seperti strategi

pemasaran, evaluasi e-learning, sistem kontrol dan permasalahan safety (Chiu et

al., 2006; Hori dan Shimizu, 1999). Metode DEMATEL dapat mengkonfirmasi

interdependensi diantara variabel/kriteria dan membatasi hubungan yang

menggambarkan karakteristik didalam sebuah sistem esensial dan tren

developmental. Produk akhir dari DEMATEL adalah sebuah representasi visual

dari pemikiran responden mengenai hubungan interdependensi antar objek dari

sebuah permasalahan.

Metode DEMATEL memiliki tahapan pengerjaan sebagai berikut:

1. Menentukan matriks rata-rata

Setiap responden diminta untuk menentukan skala mengenai bagaimana

faktor i mempengaruhi faktor j. Perbandingan berpasangan antar dua faktor

dinotasikan sebagai aij dan memiliki skala 0, 1, 2, 3, dan 4, yang

merepresentasikan tidak mempengaruhi (0), kurang mempengaruhi (1), cukup

mempengaruhi (2), kuat mempengaruhi (3),dan sangat kuat mempengaruhi (4)

seperti yang terdapat pada gambar .....

22

Sumber: Hsien and Chin, 2009

Skor yang diberikan dari masing-masing expert dibentuk menjadi n x n

matriks jawaban non-negatif X k =[ X ijk ], dengan 1≤ k ≤ H . Demikian X1 , X2 ,

…, XH merupakan jawaban dari H expert, dan setiap elemen dari Xk merupakan

integer yang dinotasikan denganX ijk. Elemen diagonal dari matriks Xk semuanya

bernilai nol. Selanjutnya dapat dihitung n x n matriks rata-rata A untuk semua

opini expert dengan merata-ratakan H skor dari expert seperti berikut:

a ij=1H∑k=1

H

x ijk (2.1)

Matriks rata-rata A=[a ij] disebut juga sebagai initial direct relation matrix.

A menunjukkan nilai rata-rata langsung yang diberikan dan diterima oleh suatu

faktor. Lebih jauh lagi, efek kausal dari setiap pasang faktor dalam suatu sistem

dapat digambarkan dengan influence map. Gambar 2.3 merupakan contoh dari

influence map.

2. Menghitung normalized initial direct-relation matrix

Normalized initial direct-relation matrix D diperoleh dari matriks rata-rata

A yang dinormalisasikan dengan:

s=max( ∑j=1

n

aij1 ≤i ≤ n

max, ∑

i=1

n

aij1 ≤ j ≤n

max ) (2.2)

D= As

(2.3)

23

Tabel 2. 3 Skala Perbandingan Metode DEMATEL

Nilai Definisi0 Tidak ada pengaruh1 Pengaruh rendah2 Pengaruh sedang3 Pengaruh tinggi4 Pengaruh sangat tinggi

3. Menghitung total relation matrix.

Total relation matrix dapat dihitung dengan menggunakan rumus sebagai

berikut:

T=D+D2+…+Dm=D(I−D)−1, m→∞ (2.4)

Selain itu dihitung r dan c sebagai vektor n x 1 yang merupakan jumlah

dari baris dan kolom total relation matrix T sebagai berikut:

r=[r i ]nx1=(∑j=1

n

t ij)nx 1 (2.5)

c=c j1xn' =(∑

i=1

n

t ij)1 xn

'

(2.6)

ri menunjukkan efek total, baik langsung maupun tidak langsung yang

diberikan faktor i terhadap faktor lainnya. cj menunjukkan total efek, baik

langsung maupun tidak langsung, yang diterima oleh faktor j dari faktor lain. Saat

j = i, jumlah dari ( ri + ci ) memberikan indeks yang merepresentasikan total efek

baik yang diterima dan diberikan oleh faktor i. dengan kata lain, ( ri + ci )

menunjukkan derajat dari kepentingan (jumlah total efek yang diberikan dan

diterima) yang faktor i mainkan di dalam sistem. Sementara itu ( ri - ci )

menunjukkan efek yang dikontribusikan faktor i kepada sistem. saat ( ri - ci )

positif, faktor i merupakan net causer, saat ( ri - ci ) adalah negatif, faktor i adalah

net receiver (Tzeng et al. 2007; Tamura et al., 2002).

4. Menetapkan threshold value untuk memperoleh impact-relations-map.

Untuk menjelaskan hubungan struktural sementara menjaga kompleksitas

dari stuktur itu sendiri pada level yang sesuai, dibutuhkan sebuah threshold value

p untuk mengeliminasi hubungan yang dapat diabaikan pada matriks T. Threshold

value dapat diperoleh melalui brainstorming dengan expert. Hanya beberapa efek

dari matriks T yang lebih besar dari threshold value dipilih dan digambarkan pada

impact-relations-map (IRM). Dalam penelitian ini, threshold value adalah ratarata

dari semua angka elemen di matriks T. Digraph dapat diperoleh dengan pemetaan

titik (r + c, r - c) (Tzeng et al., 2007).

24

Diagram Prominence-Relation

Diagram Prominence-Relation adalah alat bantu untuk menganalisis atribut

kualitas yang mempengaruhi atribut kualitas lain dan yang dipengaruhi atribut

kualitas lain. Terdapat 4 kuadran dalam diagram Prominence-Relation, seperti

yang ditunjukkan pada Gambar 2.7.

1. High prominence-high relation

Jika atribut-atribut kualitas berada pada kuadran ini, maka atribut-atribut kualitas

tersebut merupakan atribut inti yang bersifat mempengaruhi atribut

kualitas yang lain.

2. High prominence-low relation

Jika atribut-atribut kualitas berada pada kuadran ini, maka atribut-atribut kualitas

tersebut merupakan atribut inti yang bersifat dipengaruhi oleh atribut kualitas

yang lain.

3. Low prominence-high relation

Jika atribut-atribut kualitas berada pada kuadran ini, maka atribut-atribut kualitas

tersebut merupakan atribut yang bersifat dipengaruhi oleh atribut kualitas yang

lain namun tidak secara langsung.

4. Low prominence-low relation

Jika atribut-atribut kualitas berada pada kuadran ini, maka atribut-atribut kualitas

tersebut merupakan atribut yang tidak memiliki pengaruh dan hubungan kausal

dengan atribut yang lain dapat diabaikan. Dengan kata lain atribut-atribut ini

adalah independen.

Diagram Prominence-Relation memiliki dua sumbu koordinat, yaitu prominence

dan relation. Prominence secara independen memiliki arti keadaan yang

menyolok. Maksudnya adalah semakin tinggi tingkat prominence suatu atribut

kualitas maka makin dipengaruhi oleh atribut kualitas yang lain. Relation secara

independen menyatakan keterkaitan atau hubungan. Maksudnya adalah semakin

tinggi tingkat relation suatu atribut kualitas maka semakin kuat atribut tersebut

mempengaruhi atribut kualitas yang lain. Dalam membagi menjadi 4 kuadran,

terdapat dua nilai tengah yang menjadi garis pemisah, yaitu nilai tengah untuk

sumbu-x (prominence) dan sumbu-y (relation). Nilai tengah tersebut ditentukan

melalui persamaan 2.7.

25

nilai tengah prominence−relation=[ ( D+R )+( D−R ) ]

jumlah atribut kualitas (2.7)

26

BAB III

METODE PENELITIAN

1.1 Objek Penelitian

Dalam penelitian ini, objek penelitian yang dipilih penulis adalah salah satu unit

bisnis PT Bakrie Metal Industries yaitu unit bisnis EPC-BMI. EPC-BMI bergerak

di bidang EPC yaitu Construction, Procurement and Construction. Kantor pusat

EPC-BMI terletak di Bakrie Tower Lantai 35, Jakarta Selatan. Adapun penelitian

ini dilakukan untuk merancang strategi yang relevan dengan keadaan EPC-BMI

mengingat kondisi perusahaan EPC-BMI yang baru berjalan dua tahun.

Diharapkan usulan strategi ini dapat menjadi salah satu pertimbangan dan

gambaran yang cukup akurat bagi penyusunan strategi unit bisnis EPC-BMI di

masa depan.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan adalah:

1. Data Kuantitatif, yaitu data dalam bentuk angka yang dapat dihitung, yang

diperoleh dari perhitungan kuesioner yang akan dilakukan yang berhubungan

dengan masalah yang teliti.

2. Data Kualitatif, yaitu data yang bukan dalam bentuk angka, yang diperoleh dari

hasil wawancara dengan pelanggan yang berhubungan dengan masalah yang teliti.

Sedangkan sumber data yang digunakan yaitu:

1. Data primer berupa pendapat responden yang dilakukan melalui wawancara dan

kuesioner dengan pihak manajemen dan top management di PT BMI.

2. Data sekunder yaitu data pendukung yang diperoleh penulis yang meliputi data

visi dan misi perusahaan, proses bisnis perusahaan dan dari beberapa sumber yang

dinilai mempunyai relevansi yang akan berkaitan dengan penelitian ini.

3.3 Populasi dan Sampel

Penelitian yang menggunakan metode survey, dilakukan dengan meneliti sebagian

dari populasi (sampel), diharapkan hasil yang diperoleh dapat mewakili sifat atau

27

karakteristik populasi yang bersangkutan. Populasi yang dimaksud disini adalah

seluruh pemangku kepentingan (stakeholder) yang ada di PT BMI. Sedangkan

sampel yang dimaksud adalah beberapa pihak atau individu yang memiliki

keterkaitan erat dengan penelitian ini.

Dalam menentukan sampel, teknik sampling yang digunakan adalah Sampling

Purposive (Purposive or Judgemental Sampling) yaitu pengambilan sampel

berdasarkan seleksi khusus. Narasumber dalam penelitian ini yaitu sebanyak 5

(lima) orang yaitu terdiri dari 1 (satu) orang General Manager, 1 (satu) orang

Project Manager, 1 (satu) orang PPC (Project Planning and Control) Manager, 1

(satu) orang Project Interface and Service Manager, dan 1 (satu) orang

Procurement Manager. Pertimbangan pemilihan narasumber internal berkaitan

dengan objek penelitian yaitu strategi yang relevan dengan perusahaan.

Narasumber internal dianggap sebagai expert, dalam hal ini yang paling mengerti

kondisi perusahaan, dan dapat mewakili perusahaan.

3.4 Teknik Pengumpulan Data

Guna memperoleh data yang lengkap untuk menunjang penulisan ini, maka

diadakan pengumpulan data melalui :

a. Penelitian Kepustakaan (library research), penelitian yang dilakukan dengan

membaca literatur, laporan-laporan tertulis, dan bahan-bahan referensi lainnya

sebagai landasan teori dalam penelitian.

b. Penelitian lapangan (field research), penelitian dengan mengadakan peninjauan

langsung pada lokasi perusahaan dengan maksud memperoleh data primer dan

informasi penting melalui observasi dan kuesioner.

1) Observasi, teknik pengumpulan data dengan cara mengamati dan meninjau

secara langsung ke perusahaan yang diteliti.

2) Wawancara, teknik pengumpulan data dengan melakukan dialog secara

langsung dengan konsumen.

3) Kuesioner, teknik pengumpulan data dengan cara memberi seperangkat

pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden.

28

3.5 Metode Pengolahan Data

Data dan informasi dalam penelitian ini diperoleh dari unit bisnis EPC-

BMI yang kemudian diolah secara kuantitatif dan dianalisis secara kualitatif.

Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang peta strategi unit bisnis EPC-

BMI dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard.

Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan

secara menyeluruh visi, misi dan tujuan organisasi serta mengidentifikasikan

faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan serta pengembangan strategi dan

sasaran strategi yang relevan dengan kondisi unit bisnis EPC-BMI. Di samping

itu, analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis faktor-faktor tersebut dalam

penentuan pemilihan strategi yang terbaik bagi unit bisnis EPC-BMI serta untuk

mengetahui hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis pada peta strategi

(strategy map). Tahapan pengolahan data dirangkum dalam tabel 3.1

Tabel 3. 1 Tahapan Pengolahan Data

Tahapan Pengolahan

Data yang Dibutuhkan

Pengolahan yang Dilakukan

Hasil Pengolahan

Penentuan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya (analisis IFE-EFE)

- Data mengenai faktor internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan Menganalisis dan

mengelompokkan faktor-faktor internal

dan eksternal

Daftar faktor-faktor internal dan eksternal

- Data mengenai faktor eksternal

(peluang dan ancaman) yang mempengaruhi perusahaan dan

industrinya

29

Tahapan Pengolahan

Data yang Dibutuhkan

Pengolahan yang Dilakukan

Hasil Pengolahan

Pengembangan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation)

Daftar faktor-faktor internal dan eksternal

Pemberian bobot dan rating untuk masing-masing faktor pada kuesioner tahap 1 oleh narasumber dan kemudian bobot dan rating dikalikan untuk mendapatkan skor nilai untuk masing-masing matriks IFE dan EFE

Matriks evaluasi faktor internal (IFE) dan matriks evaluasi eksternal (EFE)

Tahap pencocokan evaluasi faktor internal dan eksternal dengan Matriks IE (Internal-Eksternal)

Matriks evaluasi internal (IFE) dan matriks evaluasi eksternal (EFE)

Mencocokkan hasil matriks IFE dan EFE dengan matriks IE (Eksternal-Internal)

Pilihan strategi yang cocok untuk dikembangkan oleh perusahaan

Tahap pemilihan strategi dengan bantuan analisis SWOT dan Matriks TOWS

Daftar faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman)

Pengembangan strategi dengan mencocokkan faktor-faktor internal dan eksternal dengan strategi SO, WO, ST dan WT

Menghasilkan strategi yang dapat dijalankan sesuai dengan keadaan industri dan perusahaan

Pengembangan strategi dengan menetapkan sasaran-sasaran strategis

Pilihan strategi dari hasil pencocokan matriks IFE-EFE dengan matriks IE dan Matriks TOWS

Melakukan tinjauan literatur mengenai sasaran strategis yang relevan dengan perusahaan

Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan visi, misi dan tujuan perusahaan serta hasil matriks IE dengan kerangka Balanced Scorecard

Penentuan hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis

Sasaran strategis yang telah dipetakan sesuai dengan kerangka Balanced scorecard

Perhitungan hubungan sebab-akibat dari hasil kuesioner tahap 2 dengan metode Decision Making Trial and Evaluation Labolatory

Peta strategi (strategy map)

30

Tahapan Pengolahan

Data yang Dibutuhkan

Pengolahan yang Dilakukan

Hasil Pengolahan

(DEMATEL)

3.6 Diagram alir penelitian

Metodologi penelitian yang dilakukan digambarkan dalam bentuk diagram alir

seperti pada gambar 3.1. Penelitian ini terdiri atas tiga tahap utama, yaitu:

1. Tahap identifikasi awal

Pada tahap ini, peneliti melakukan:

a. Merumuskan pokok permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian

b. Melakukan studi literatur dari buku, jurnal dan internet yang berhubungan dengan

pokok permasalahan.

c. Menetapkan batas penelitian dan tujuan penelitian.

2. Tahap pengambilan dan pengolahan data

Ada beberapa kegiatan yang dilakukan penulis pada tahap ini, yaitu:

a. Melakukan studi perusahaan dengan mengindentifikasi visi, misi, serta tujuan

perusahaan. Metode yang dilakukan adalah dengan wawancara dengan beberapa

top management (key player) di PT BMI dan dengan menganalisis dokumen

perusahaan.

b. Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal dengan analisis IFE dan EFE

Mengumpulkan informasi yang diperlukan dengan melakukan wawancara dengan

narasumber terkait untuk meninjau kondisi yang sebenarnya terjadi di perusahaan

dengan bantuan analisis IFE dan EFE. Yang kemudian hasilnya akan

dikuantitatifkan demgan penyebaran kuesioner dan hasilnya dituangkan dalam

matriks IFE dan EFE.

c. Pencocokan matriks IFE dan EFE dengan matriks IE (Internal-Eksternal)

Hasil kuantifikasi matriks IFE dan EFE akan menentukan sel strategi yang cocok

untuk kondisi perusahaan berdasarkan matriks IE.

d. Analisis SWOT dan Matriks TOWS

Dari hasil analisis IFE dan EFE, akan ditentukan pemilihan strategi dengan

mempertimbangkan analisis dan pemilihan strategi yang tepat dibantu dengan

matriks TOWS.

e. Penyusunan Peta Strategis Perusahaan

31

Setelah didapatkan strategi yang relevan, selanjutnya strategi ini akan

dikembangakan untuk mendapatkan sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan

bisnis unit EPC-BMI dengan mempertimbangkan visi, dan misi yang dimiliki oleh

perusahaan. Sasaran-sasaran strategis tersebut kemudian akan dipetakan ke dalam

empat perspektif BSC.

f. Menghitung hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis pada peta strategi

Pada tahap ini, penulis kembali akan menyebar kuesioner guna mengetahui

hubungan antar sasaran strategis berdasarkan pendapat keyperson yang ada di unit

bisnis EPC-BMI. Kuantifikasi hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis

dibantu dengan metode Decision Making Trial and Evaluation Labolatory

(DEMATEL).

3. Tahap analisis dan pembuatan kesimpulan

Ada beberapa kegiatan yang dilakukan penulis pada tahap ini, yaitu:

a. Peneliti menginterpretasikan hasil perhitungan agar dapat diketahui peta strategi

yang relevan dengan visi, misi, tujuan serta kondisi unit bisnis EPC-BMI.

b. Membuat usulan dari penelitian yang dilakukan dan memberikan saran kepada PT

BMI terkait dengan hasil penelitian.

c. Membuat kesimpulan

Peneliti membuat kesimpulan dari penelitian yang dilakukan kepada PT BMI

terkait dengan hasil penelitian

32

Gambar 3. 1 Diagram alir penelitianSumber: Olahan penulis

33

DAFTAR PUSTAKA

Budimanta, A. (2014, November 7). Republika Online. Retrieved Maret 23, 2015, from republika: http://www.republika.co.id/berita/koran/opini-koran/14/11/07/nenq4728-konstruksi-jadi-penggerak

Chan, T. K., & Hiap, P. T. (2012). A Balanced Scorecard Approach to Measuring Industry Performance. Journal of Construction in Developing Countries, 23-41.

Committee, P. S., & William R. Duncan, D. o. (1987). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) . Newtown Square: PMI Publishing.

Darmansyah. (2010). Analisis Operasi Motor Induksi Tiga Fasa Tegangan Masuk ke Stator Tidak Seimbang dengan Simulasi Monte Carlo. Seminar Nasional Fakultas Teknik-UR, 2.

David, F. R. (2004). Manajemen Strategis: Konsep-konsep Edisi Sembilan. Klaten: PT Indeks Kelompok Gramedia.

David, R. F. (2004). Manajemen Strategi Konsep. Jakarta: Salemba Empat.

Gasperz, V. (2012). All in One Practical Management Excellence. Jakarta: Vinchristo Publication.

Hanif, N., Ahmad, Z., Farooq, S., & Farid, H. (2013). Balanced Scorecard as a Spontaneous Performance Measurement Tool : A C ase of Insurance Companies in Pakistan. International Journal of Innovative and Applied Finance, 2.

Huang, T., Pepper, M., & Bowrey, G. (2014). Implementing a Sustainability Balanced Scorecard to Contribute to the Process of Organizational Legitimacy Assessment. Australasian Accounting, Business and Finance Journal, 19.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. United States of America: Harvard Business School Publishing Corporation.

Keyes, J. (2011). Implementing Project Management Balanced Scorecard. Boca Raton: CRC Press.

Laksono, G. D., Nurdin, R., & Astuti, M. (2012). Simulasi Sistem Proses Produksi di PT. Baja Kurnia, Batur, Ceper, Klaten. Angkasa : jurnal ilmiah bidang teknologi, 4.

Law, A. M., & Kelton, W. D. (1991). Simulation Modeling and Analysis (2nd ed ed.). New York: McGraw-Hill Inc.

Lubis, S. Y., Rosehan, Handoko, D., & Komala, W. (n.d.). Analisa Perhitungan Biaya Pembubutan Baja AISI 4340 Menggunakan Pahat Keramik. Jakarta: Universitas Tarumanegara.

34

Mas'ud, M. (2010). Pemodelan Temperatur Pahat Potong HSS pada Proses Bubut dengan Metode Tool Termokopel Tipe-K dengan Material St 41. TESIS TM 092501.

Mulyadi. (2007). Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.

Nuryanto, A., & Sutopo. (2006). Pengaruh Variasi Kecepatan Potong, Feeding dan Kedalaman Potong terhadap Umur Pahat HSS yang Dilapis AlN-TiN-AlN. Jurnal Teknik Mesin Fakultas Teknik UNY.

Pearce, J. A., & Robinson. (2008). Manajemen Strategis Formulasi Implementasi dan Pengendalian. Jakarta.

Philips, J. J., W.Bothell, T., & Snead, G. L. (2002). The Project Management Scorecard: Measuring the Success of Project Management SOLUITIONS. USA: Elsevier Science (USA).

Poureisa, A., Ahmadgourabi, M. B., & Efteghar, A. (2013). Balanced Scorecard: A New Tool for Performance Evaluation. INTERDISCIPLINARY JOURNAL OF CONTEMPORARY RESEARCH IN BUSINESS, 974.

Pratiwi, U. (2010). Balanced Scorecard dan Manajemen Strategik. Jurnal Manajemen dan Akuntansi, 166-174.

Prihati, Y. (2012). Simulasi Dan Permodelan Sistem Antrian Pelanggandi Loket Pembayaran Rekening XYZ Semarang. Majalah Ilmiah INFORMATIKA, 3, 3.

Purnomo, S. H., & Zulkiflimansyah. (2007). Manajemen Strategi Edisi Revisi . Jakarta: FEUI.

Rangkuti, F. (2009). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Ratnaningsih, A., Anwar, N., Suwignjo, P., & Wiguna, I. P. (2010). BALANCE SCORECARD OF DAVID’S STRATEGIC MODELLING AT INDUSTRIAL BUSINESS FOR NATIONAL CONSTRUCTION CONTRACTOR OF INDONESIA. Journal of Mathematics and Technology, 19-30.

Robinson, P. (1997). Manajemen Strategik Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Jakarta: Bina Rupa Aksara.

Sipayung, F. (2009). BALANCED SCORECARD:PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DAN SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS. Jurnal Manajemen Bisnis, 7-14.

Tukiran, M. (2009). Kajian Eksekusi Strategi dengan Menggunakan Balanced Scorecard : Studi Kasus di Perusahaan Jasa Konsultan Manajemen. INASEA, 71-78.

Umar, H. (2001). Strategic Management in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Wheelen, T. L., & Hunger, D. L. (2006). Strategic Management and Business Policy. Prentice Hall.

35