PERENCANAAN STRATEGIS MENINGKATKAN · PDF fileperencanaan strategi dan sistem manajemen. Dalam...

TUGAS AKHIR PERIODE JANUARI 2009

1

PERENCANAAN STRATEGIS MENINGKATKAN SINERGI KINERJA PT.(PERSERO) PELABUHAN INDONESIA III DENGAN KANTOR

CABANGNYA MENGGUNAKAN PETA STRATEGI DAN ARSITEKTUR ENTERPRISE

Puspita Ayuning Witri, Prof. Ir. Handayani Tjandrasa, M.Sc, Ph.D

Jurusan Teknik Informatika, Fakultas Teknologi Informasi, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Email: [email protected]

ABSTRAK: Teknologi Informasi (TI) saat

ini merupakan suatu bagian terpenting dari kesuksesan penerapan Sistem Informasi(SI) perusahaan yang nantinya dapat mendorong peningkatan kinerja perusahaan sehingga dapat mewujudkan tujuan strategis perusahaan. Perusahaan hendaknya memastikan pengukuran efektivitas dan efisiensi peningkatan proses bisnis melalui struktur yang terkait dengan TI menuju ke arah tujuan strategis perusahaan. Salah satu cara untuk memastikan TI benar-benar terpadu dan mendukung pencapaian sasaran perusahaan adalah dengan menerapkan pengembangan Arsitektur Enterprise perusahaan. Dalam penelitian ini akan digunakan metode Enterprise Architecture Planning yang akan menghasilkan blueprint untuk memodelkannya. Akan dilakukan beberapa tahapan penelitian untuk dapat menghasilkan suatu arsitektur aplikasi diantaranya adalah perumusan strategi bisnis, pembuatan peta strategi perusahaan dengan menggunakan Balance Score Card serta penganalisaan kapital informasi yang akan menghasilkan portofolio aplikasi perusahaan yang nantinya dapat digunakan oleh PT.(PERSERO) Pelabuhan Indonesia III untuk mensinergikan kinerjanya dengan Kantor-Kantor Cabangnya dalam hal ini Cabang Tanjung Perak.

Kata Kunci: Arsitektur Enterpries,Enterprise Architecture Planning, Peta Strategi, Balanced Scorecard, Kapital Informasi, Portofolio Aplikasi, Arsitektur Aplikasi.

1. PENDAHULUAN Di era globalisasi seperti sekarang ini,

teknologi informasi dan komunikasi berkembang semakin pesat sehingga tentunya berdampak pada perilaku dan peta persaingan bagaimana cara mengelola perusahaan yang akhirnya berpengaruh pada perkembangan bisnis

dunia.Suatu perusahaan terutama perusahaan besar yang memiliki banyak kantor cabang di berbagai daerah hendaknya perlu mengetahui dimana kelebihan dan kekurangan yang dimiliki sehingga dapat membuat suatu strategi efektif pemanfaatan sumber daya yang dimiliki agar dapat menempatkan diri pada persaingan bisnis dunia. Dengan demikian kesinergian informasi antara perusahaan induk dengan kantor cabangnya dapat berjalan dengan baik. Dalam hal ini pemanfaatan teknologi informasi, berperan penting untuk mensinergikan sistem informasi perusahaan yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan sehingga dapat memberikan hasil yang nyata bagi perusahaan.

Karena hal tersebut diatas, penulis tertarik mencoba menganalisa dan mensinergikan Sistem Informasi suatu perusahaan. Penulis memilih suatu Badan Usaha Jasa Kepelabuhanan Milik Pemerintah yaitu PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III (Pelindo III) selaku Kantor Pusat dengan salah satu Kantor Cabang utamanya yaitu Kantor Cabang Tanjung Perak yang bertempat di Surabaya sebagai studi kasusnya, dan selanjutnya berusaha memberikan solusi utuk meningkatkan sinergi kinerja antara Kantor Pusat dan Kantor Cabang tersebut.

Salah satu cara umtuk meningkatkan sinergi Kantor Pusat dengan Kantor Cabangnya yaitu menentukan sistem informasi yang dirancang sesuai perkembangan organisasi bisnis perusahaan dengan melakukan pendekatan modern yaitu Enterprise Architecture Planning (EAP) untuk mendukung visi misi perusahaan yang harus diterjemahkan dalam beberapa sasaran, target dengan ukuran-ukuran yang terperinci yang nantinya dapat


2

digunakan sebagai pedoman langkah perusahaan untuk mengarahkan dan mengorganisir rencana pengembangan sistem informasi terintegrasi. Tahapan pembangunan EAP adalah tahap untuk memulai, tahap memahami kondisi saat ini, tahap pendefinisian visi masa depan, dan tahap untuk menyusun rencana dalam mencapai visi masa depan. Secara umum, penelitian yang dilakukan ditujukan untuk studi kasus atas organisasi yang bergerak di bidang jasa. Beberapa hal yang menjadi dasar studi kasus ini adalah: 1. Penelitian ini mengambil studi kasus pada

Pelindo III selaku Kantor Pusat dengan salah satu Kantor Cabang Utamanya yaitu Kantor Cabang Tanjung Perak yang bertempat di Surabaya.

2. Pemodelan arsitektur enterprise menitikberatkan pada bisnis-bisnis inti pada Pelindo III selaku Kantor Pusat dengan salah satu Kantor Cabang Utamanya yaitu Kantor Cabang Tanjung Perak.

3. Perencanaan arsitektur enterprise difokuskan hanya pada proses-proses bisnis yang bersifat mengkoordinasi Kinerja Kantor Cabang Utama dari Pelindo III dalam hal ini Kantor Cabang Tanjung Perak

4. Arsitektur enterprise yang direncanakan meliputi perumusan strategi bisnis, perancangan peta strategi menggunakan Balanced Scorecard, penggalian Kapital Informasi, dan pemodelan proses bisnis, yang pembahasannya sebatas pada arsitektur aplikasi.

5. Penelitian ini menghasilkan suatu blueprint untuk pedoman pengembangan Sistem Informasi ke depan berdasarkan kondisi perusahaan saat ini.

6. Penelitian ini hanya sebatas memberikan solusi aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis perusahaan tanpa mendesain dan mengimplementasikan aplikasi perangkat lunaknya.

Tujuan penelitian ini adalah membuat permodelan arsitektur enterprise berdasarkan pada proses-proses bisnis yang bersifat mengkoordinasi sehingga tercipta suatu konsep kebutuhan Teknologi Informasi yang terintegrasi sehingga dapat mensinergikan kinerja Kantor Cabang Utama dengan Pelindo III dalam hal ini Kantor Cabang Tanjung Perak dengan

mengembangkan portofolio aplikasi yang sesuai dengan kebutuhan bisnis perusahaan.

Adapun sistematika penulisan Tugas Akhir adalah sebagai berikut: Bab 1 Pendahuluan Menjelaskan mengenai latar belakang, tujuan, permasalahan, dan batasan masalah, metodologi yang digunakan serta sistematika penulisan dalam penyusunan Tugas Akhir ini. Bab 2 Tinjauan Pustaka Berisi tentang teori umum mengenai tahap pengerjaan penelitian yang meliputi proses perencanaan strategis, peta strategi dengan metode Balanced Scorecard (BSc), arsitektur enterprise, serta materi-materi lainnya yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan. Bab 3 Perancangan Peta Strategi Berisi profil perusahaan, pembahasan strategi enterprise, sasaran strategis, analisis SWOT, Peta Strategi, Balanced Scorecard, Kapital Informasi. Bab 4 Perencanaan Arsitektur Enterprise Berisi matriks aplikasi terhadap unit organsasi, rantai nilai, pemodelan yang terdiri dari model organisasi, model interaksi dan model komponen. Selain itu berisi tentang proses bisnis beserta aplikasi-aplikasi yang terkait didalamnya yang digambarkan dalam bentuk Event-Driven Process Chain (EPC) serta pembuatan web arsitektur enterprise sebagai tampilan dari hasil penelitian yang dilakukan. Bab 5 Penutup Berisi kesimpulan yang dapat diambil dari tugas akhir ini beserta saran untuk pengembangan selanjutnya.

2. DASAR TEORI

Strategi Enterprise Perumusan strategi bisnis dapat terlihat

pada misi, nilai (values), dan tujuan (goals) yang telah ditentukan. Dalam ruang lingkup organisasi dibawahnya, sasaran strategis diturunkan dari tujuan (goals) tersebut. Setelah dilakukan penetapan pada sasaran strategis maka akan dilakukan analisis SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, and Threat) yang merupakan tindak lanjut dari perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan.


3

Konsep Balanced Scorecard Untuk dapat bertahan pada persaingan

bisnis yang sangat ketat, pengukuran kinerja suatu organisasi sangatlah penting untuk diperhatikan. Karena dengan mengetahui ukuran kinerja dari organisasi mereka, maka akan mempermudah suatu perusahaan untuk menentukan langkah-langkah strategis apa yang harus mereka ambil. Pengukuran kinerja secara finansial saja tidaklah cukup untuk memperlihatkan kinerja organisasi yang sesungguhnya. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang dapat digunakan untk melakukan pengukuran kinerja pada suatu organisasi dengan menterjemahkan visi misi dari organisasi tersebut, mengkomunikasikan dan menghubungkan obyektif strategis dengan melakukan beberapa pengukuran target yang diselaraskan dengan inisiatif serta alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan. Selain sebagai kerangka pengukuran kinerja, BSC juga digunakan sebagai kerangka penerjemah strategi ke dalam langkah-langkah operasional (Kaplan, 2004). Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek Keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Untuk itu ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja BSC yaitu

financial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan BSC sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi, menkomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis, merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

Kontribusi awal BSC dalam praktek bisnis berupa tambahan ukuran kinerja non finanasial sebagai pelengkap sistem pengukuran kinerja tradisional yang membantu manajer dan eksekutif lebih seimbang dalam memandang kinerja keorganisasian. BSC bermula dari rerangka pengukuran kinerja yang sederhana ke perencanaan strategi dan sistem manajemen. Dalam perspektif baru, BSC tidak hanya bermanfaat bagi pengukuran kinerja, namun juga membantu para perencanan mengidentifikasi apa yang seharusnya mereka perbuat dan mereka ukur. Hal tersebut akan membantu para manajer dan eksekutif melakukan eksekusi strategi secara lebih akurat.Hal tersebut dapat terlihat pada gambar dibawah ini.

Gambar 1. Contoh Balanced Scorecard.


4

Konsep Peta Strategi Peta Strategi adalah sebuah diagram

yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI(Key Performance Indicator). Strategi obyektif organisasi yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC (finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran) dihubungkan dalam Peta Strategi. Agar dapat mempermudah untuk membaca hubungan antar perspektif tersebut maka semua informasi pada Peta Strategi diletakkan pada diagram yang sama. Garis panah pada Peta Strategi menunjukkan hubungan cause and effect relationship pada masing-masing strategi di setiap perspektif. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang dapat berhubungan satu sama lainnya baik dalam perspektif yang sama maupun dengan strategi pada perspektif yang berbeda (Gambar 2).

Kaplan memperkenalkan Peta Strategi sebagai transformasi BSC dari sistem pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategi (Kaplan,2001).

Kapital Informasi

Aplikasi-aplikasi yang nantinya dibutuhkan untuk mendukung inisiatif pada Peta Strategi dalam mencapai sasaran strategis akan tertuang pada Portofolio Aplikasi. Kebutuhan infrastruktur teknologi dari suatu perusahaan dapat dilihat dalam Portofolio Aplikasi, baik infrastruktur fisik maupun manajemen yang akan dibutuhkan untuk mendukung aplikasi.

Portofolio Aplikasi dipetakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, serta tiga pemrosesan yaitu pemrosesan transaksi, pemrosesan analisis, dan pemrosesan transformasional. Dalam Kapital Informasi dapat diketahui kebutuhan Portofolio Aplikasi yang diperlukan untuk menunjang pencapaian tujuan utama (goals) dari perusahaan tersebut.

Perencanaan Arsitektur Enterprise

Enterprise Archiecture Planning (EAP) merupakan metode yang dikembangkan untuk membangun arsitektur enterprise. Dalam Zackman Framework, EAP mencakup baris pertama dan kedua dari tiga kolom pertama yang dapat dilihat pada gambar 2. yang berupa perencanaan bisnis rinci dan tidak berfokus pada penerapan maupun desain teknisnya.

Gambar 2. Kolom EAP pada Zackman Framework.

Pada dasarnya EAP bukan merancang bisnis dan arsitekturnya, tetapi mendefinisikan kebutuhan bisnis dan arsitekturnya. Dalam EAP, arsitektur menjelaskan mengenai aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis organisasi.

Hasil dari perencanaan arsitektur enterprise berupa suatu blueprint (cetak biru) untuk arsitektur aplikasi. Cetak biru menyediakan berbagai sudut pandang yang masing-masing mengekspresikan kedetilan dari setiap level. Diagram arsitektur enterprise cetak biru ditujukan bagi seluruh jajaran organisasi sehingga mereka mengetahui bagaimana membangun suatu enterprise. Cetak biru arsitektur enterprise bertujuan untuk menyediakan kebutuhan dengan tingkat kerincian yang memadai dalam menerapkan ide membangun sistem.

Pemodelan Bisnis

Tahap pemodelan bisnis merupakan proses membuat model bisnis sebagai bentuk representatif yang mendefinisikan bisnis yang berisikan fungsi-fungsi bisnis yang dijalankan perusahaan. Model bisnis digunakan sebagai dasar pendefinisian arsitektur dan membuat rencana implementasinya.


5

a. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap proses produksi; setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa, yang akan memberikan kontribusi bagi profit, dan meningkatkan posisi persaingan di market. Rantai nilai menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas.

Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan. Analisis rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

b. Pendefinisian Fungsi

Fungsi bisnis adalah sekumpulan tindakan yang dilakukan dalam rangkaian menjalankan bisnis. Definis fungsi bisnis mengarah pada tindakan yang dilakukan bukan pada struktur organisasi, jabatan, atau personil yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi (Spewak, 1992).

Fungsi dapat didekomposisikan ke dalam sub fungsi lain dan secara cepat ke dalam proses yang melakukan tugas yang spesifik. Masing-masing fungsi memiliki sifat berkelanjutan, tidak memiliki waktu mulai maupun waktu berhenti. Sistem informasi mendukung suatu fungsi bisnis tertentu.

Model Organisasi

Model Organisasi (Organization model) menggambarkan hubungan dan susunan antara unit organisasi yang ada pada suatu perusahaan. Model organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain serta bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam model organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

Model Interaksi

Model Model Interaksi (Interaction model) memungkinkan perusahaan untuk menganalisis bagaimana alur informasi diantara aplikasi yang umum. Model interaksi menyatakan alur informasi dari pengirim ke penerima dan begitu juga sebaliknya, tanpa memeriksa detail mengapa atau kapan proses itu terjadi.

Model Komponen

Model komponen (Component model) menunjukkan proses bisnis inti dari sebuah perusahaan, tanpa menjelaskan urutann proses dan siapa yang melaksanakannya. Dalam model komponen, jaringan tugas yang rumit dalam perusahaan dapat digambarkan dengan lebih jelas dalam bentuk diagram yang mudah dipahami.Model komponen menyajikan fungsi aplikasi dan hubungannya denga fungsi-fungsi yang lainnya.

Gambar 2. Contoh Peta Strategi.


6

Event-Driven Process Chain (EPC)

EPC menggunakan diagram digunakan untuk merencanakan proses bisnis suatu aliran kerja, memperlihatkan kejadian yang mengawali suatu proses, proses apa yang dilakukan, siapa yang melakukan proses tersebut, informasi apa yang dibutuhkan dalam proses tersebut, dan informasi apa yang dihasilkan dalam proses tersebut. EPC ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti proses bisnis yang ada. Selain itu proses ditentukan oleh penggunaan operator logik seperti, ’OR’, ’AND’, dan ’XOR’. EPC digunakan oleh banyak perusahaan untuk memodelkan, menganalisis, dan merancang ulang suatu proses bisnis. Oleh karena itu, EPC dituntut untuk menjadi sebuah notasi yang sederhana dan mudah dipahami. Hal ini membuat EPC menjadi sebuah teknik yang dapat diterima secara luas untuk menunjukkan proses bisnis (Anni Tsai, 2006). Pada awalnya EPC dibuat bersama dengan SAP R / 3 modeling, tetapi sekarang lebih luas. Ada beberapa alat untuk membuat EPC diagram, termasuk ARIS toolset dari IDS Scheer AG, Adonis dari Dewan Komisaris Group, Visio dari Microsoft Corp, Semtalk dari Semtation GmbH, atau Bonapart oleh Pikos GmbH. EPC diagram menggunakan simbol-simbol dari beberapa jenis untuk menampilkan struktur kontrol aliran (urutan dari keputusan, fungsi, aktivitas, dan elemen lainnya) dari sebuah proses bisnis.

3. PERANCANGAN PETA STRATEGI

3.1. Strategi Enterprise

3.1.1. Visi

Visi merupakan suatu gambaran jauh kedepan tentang keadaan masa depan yang diinginkan perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, maka penetapan visi merupakan satu bagian dari perencanaan strategis. Keberlangsungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal maupun eksternal. Oleh karena itu, visi perusahaan juga harus menyesuaikan dengan perubahan tersebut.

Visi1 perusahaan Pelindo III telah disesuaikan sejalan dengan disahkannya UU Pelayaran No. 17 Tahun 2008, di mana status dan posisi Pelindo III selaku BUP telah mengalami perubahan fungsi yang sebelumnya sebagai penyelenggara usaha kepelabuhanan menjadi penyelenggara usaha terminal pelabuhan, dengan visi baru yaitu : ”MENJADI PELAKU PENYEDIA JASA PELABUHAN YANG PRIMA, BERKOMITMEN MEMACU INTEGRASI LOGISTIK NASIONAL.” (To become excellent Port services player committed to drive integrated national logistics). Sedangkan Visi1 perusahaan yang ingin diwujudkan Cabang Pelabuhan Tanjung Perak adalah: “Menjadikan Pelabuhan Tanjung Perak sebagai pelabuhan dengan tingkat pelayanan kelas dunia, yang mampu menempatkan diri dalam jaringan pelabuhan internasional (global network).”

3.1.2. Misi

Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. Misi menjelaskan mengenai sesuatu yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik.

Misi1 yang diemban oleh Pelindo III pun telah disesuaikan pasca disahkannya Undang – undang Pelayaran No.17 Tahun 2008 dan memperhatikan kondisi objektif yang ada maka misi perusahaan dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan adalah:

1. Menjamin penyediaan jasa pelayanan prima melampaui standar yang berlaku secara konsisten;

2. Memacu kesinambungan daya saing industri nasional melalui biaya logistik yang kompetitif;

3. Memenuhi Harapan semua stakeholders melalui prinsip kesetaraan dan Tata Kelola Perusahaan yang baik (GCG);

4. Menjadikan SDM yang kompeten, berkinerja handal dan berpekerti luhur;

1 Diambil dari data Perusahaan.


7

5. Mendukung perolehan devisa negara dengan memperlancar arus perdagangan.

Sedangkan Misi1 yang diemban oleh Kantor Cabang Tanjung Perak adalah: • Menyediakan dan memberikan pelayanan

jasa kepelabuhanan yang bermutu tinggi dan berdaya saing bagi kepentingan pelayanan masyarakat umum serta memupuk keuntungan melalui pengelolaan perusahaan yang profesional serta pemanfaatan ilmu pengetahuan dan teknologi.

• Memberikan kontribusi bagi perkembangan perekonomian negara pada umumnya dan penerimaan perusahaan pada khususnya.

• Turut serta melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan pada umumnya, serta pembangunan dunia usaha nasional pada khususnya, dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas.

• Menciptakan nilai tambah ekonomis bagi para stakeholders (pelanggan, pegawai, pemilik, masyarakat, mitra usaha dan lain-lain) melalui kegiatan pelayanan jasa-jasa inti kepelabuhanan dan jasa-jasa terkait lainnya, dengan mempertimbangkan etika usaha yang sehat.

3.1.3. Tujuan

Tujuan adalah sasaran jangka panjang dari penerjemahan visi perusahaan. Tujuan Pelindo III berdasarkan Keputusan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia tentang Persetujuan Perubahan Anggaran Dasar Perusahaan Nomor: AHU-86444.AH.01.02 Tahun 2008 adalah: “ Melakukan usaha di bidang penyelenggaraan dan pengusahaan jasa kepelabuhanan, serta optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki perseroan untuk menghasilkan barang dan/jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk mengejar keuntungan guna meningkatkan nilai perseroan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas “

Tujuan dari Kantor Cabang Tanjung Perak adalah turut serta melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program Pemerintah di bidang ekonomi dan

pembangunan pada umumnya, serta pembangunan di bidang usaha jasa kepelabuhanan pada khususnya dengan menyelenggarakan usaha-usaha yang dimiliki.

3.2. Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) merupakan analisis terhadap perkembangan faktor-faktor internal dan eksternal dari enterprise atau unit organisasi. Dari analisis SWOT akan menghasilkan identifikasi kekuatan dan kelemahan (faktor internal) serta peluang dan ancaman (faktor eksternal). Kekuatan (Strengths) a. Pangsa Pasar (Bidang Usaha) Indikasi pangsa pasar secara relatif

dinilai kuat karena sampai dengan saat ini belum terdapat persaingan langsung (direct competitor).

b. Sistem Akuntansi (Bidang Keuangan) Indikasi sistem akuntansi secara relative

dinilai kuat karena 3 tahun terkahir ini secara berturut-turut perusahaan mendapatkan predikat BUMN klasifikasi sehat (kategori AA) sehingga memiliki stabilitas kinerja keuangan yang baik dimana didukung oleh hasil audit yang menyatakan perusahaan dalam kondisi “sehat”.

c. Ketepatan dan Kecepatan Informasi (Bidang Sistem Informasi)

Indikasi ketepatan dan kecepatan informasi secara relative dinilai kuat karena perusahaan pada saat ini telah melakukan uji coba aplikasi sebagai upaya mengintegrasikan informasi perusahaan.

d. Legalitas Usaha (Bidang Hukum) Legalitas usaha perusahaan yang sudah

tertuang dalam Undang-Undang Pemerintah tidak dapat dipisahkan dengan aspek kebijakan pemerintah, dalam hal ini berupa peraturan-peraturan yang mendukung keberadaan dan eksistensi usaha perusahaan.

Kelemahan (Weaknesses) a. Pangsa Pasar

Terdapat penurunan pendapatan dari segmen dermaga untuk kepentingan sendiri/ pelabuhan khusus (DUKS/ PELSUS) berkaitan dengan masih terdapatnya


8

perbedaan persepsi dengan pemerintah daerah dalam implementasi pengelolaan pelabuhan berdasarkan UU no.2 tahun 2001 tentang Otonomi Daerah

b. Sumber Daya Manusia Struktur sumber daya manusia yang

tidak seimbang antara usia dengan posisi jabatan dan tingkat pendidikan/keahlian

Peluang (Opportunities) a. Intensitas Persaingan (Aspek Pasar) Intensitas persaingan pasar secara relatif

dinilai berpeluang untuk dimanfaatkan dalam pengembangan usaha karena sampai dengan saat ini belum terdapat pesaing langsung (direct competitor) dalam usaha pengelolaan pelabuhan.

b. Hak Eksklusif Pelabuhan (Aspek Kebijakan Pemerintah)

Hak ekslusif peluang secara relatif dinilai berpeluang untuk dimanfaatkan dalam pengembangan usaha karena berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 69 Tahun 2001 Tentang Kepelabuhanan bahwa perusahaan memiliki kewenangan khusus sebagai pengelola asset pelabuhan.

c. Isu Lingkungan Hidup (Aspek Lingkungan Hidup)

Isu lingkungan hidup dinilai berpeluang untuk dimanfaatkan dalam pengembangan usaha utamanya untuk meningkatkan citra sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan hidup (environmentally friendly).

Ancaman (Threats) a. Tingkat Inflasi (Aspek Ekonomi)

Secara tidak langsung tingkat inflasi yang terlalu tinggi juga diperkirakan akan menyebabkan kesulitan perekonomian yang imbasnya menjadikan lesunya aktivitas bongkar muat barang di pelabuhan.

b. Produktivitas Tenaga Kerja Bongkar Muat (Aspek Sosial Budaya)

Kesulitan utama yang dihadapi dalam upaya peningkatan produktivitas TKBM adalah karena tidak berada dibawah kendali perusahaan secara langsung (uncontrollable).

3.3. Peta Strategi

Untuk mencapai visi ”MENJADI PELAKU PENYEDIA JASA PELABUHAN YANG PRIMA, BERKOMITMEN MEMACU INTEGRASI LOGISTIK NASIONAL.” maka perlu penjabaran visi tersebut kedalam suatu kerangka kerja. Kerangka kerja yang digunakanuntuk penjabaran tersebut adalah Balanced Scorecard (BSC) yang memiliki empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Semua sasaran strategis pada masing-masing perspektif dapat mempengaruhi secara langsung sasaran strategis pada perspektif lainnya yang ditunjukkan dengan panah yang terhubung dari sasaran strategis suatu perspektif ke sasaran strategis lainnya (Gambar 3).

Gambar 3. Peta Strategi PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III.

Untuk mencapai visi Kantor Cabang Tanjung Perak ” Menjadikan Pelabuhan Tanjung


9

Perak sebagai pelabuhan dengan tingkat pelayanan kelas dunia, yang mampu menempatkan diri dalam jaringan pelabuhan internasional (global network).” maka perlu penjabaran visi tersebut kedalam suatu kerangka kerja. Kerangka kerja yang digunakanuntuk penjabaran tersebut adalah Balanced Scorecard (BSC) yang memiliki empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Semua sasaran strategis pada masing-masing perspektif dapat mempengaruhi secara langsung sasaran strategis pada perspektif lainnya yang ditunjukkan dengan panah yang terhubung dari sasaran strategis suatu perspektif ke sasaran strategis lainnya (Gambar 4).

Gambar 4. Peta Strategi Cabang Tanjung Perak.

3.4. Balanced Scorecard

Pada Balanced Scorecard terdapat 4 perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan,

proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

3.4.1. Perspektif Finansial

Dalam perspektif finansial PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III/ Kantor Pusat sasaran strategis difokuskan untuk Meningkatkan stakeholder value secara berkesinambungan, meningkatkan pertumbuhan pendapatan usaha, meningkatkan efisiensi biaya usaha. Sedangkan untuk mendukung perspektif Kantor Pusat, perspektif finansial Cabang Tanjung Perak/ Kantor Cabang sasaran strategis difokuskan untuk dapat meningkatkan nilai tambah perusahaan, meningkatkan pertumbuhan pendapatan usaha, meningkatkan efisiensi biaya usaha.

3.4.2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan Kantor Pusat sasaran strategis difokuskan kepada tercapainya pengendalian mutu pelayanan, kesepadanan harga, ketepatan waktu, serta keamanan, keselamatan dan perlindungan lingkungan sehingga akan menimbulkan citra prositif bagi perusahaan. Sedangkan untuk mendukung perspektif Kantor Pusat, perspektif pelanggan Kantor Cabang sasaran strategis difokuskan untuk dapat Optimalisasi kinerja pelayanan, terwujudnya level of safety, mewujudkan service sesuai standar.

3.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif finansial PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III/ Kantor Pusat sasaran strategis difokuskan untuk peningkatan mutu perusahaan, manajemmen kinerja perusahaan, optimalisasi kinerja pelayanan kepelabuhanan dan memastikan service sesuai standar. Sedangkan untuk mendukung perspektif Kantor Pusat, perspektif finansial Cabang Tanjung Perak/ Kantor Cabang sasaran strategis difokuskan untuk optimalisasi kinerja pelayanan, terwujudnya level of safety, mewujudkan service sesuai standar.


10

3.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam perspektif finansial PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III/ Kantor Pusat sasaran strategis difokuskan untuk manajemen kualitas SDM, terwujudnya iklim kerja yang kondusif, pendekatan secara penuh terhadap IT. Sedangkan untuk mendukung perspektif Kantor Pusat, perspektif finansial Cabang Tanjung Perak/ Kantor Cabang sasaran strategis difokuskan untuk peningkatan kualitas SDM,

terwujudnya iklim kerja yang kondusif, penggunaan TI dalam setiap aktivitas.

3.5. Portfolio Aplikasi

Penelusuran kapital informasi dalam peta strategi telah memunculkan portfolio aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung inisiatif dalam mencapai sasaran. Portfolio aplikasi kemudian dikelompokkan kedalam jenis aplikasi pemrosesan transaksi, analitis, atau transformasional (Tabel 1).

Innovation

Customer Management

Operations Management

Financial Management

Human Resource Management

Strategis Management

Internal Perspektive Learning and Growth Perspective Information Capital Portfolio

Tra

nsfo

rmat

iona

l App

licat

ion

- Pembayaran Online/ Cash Management System(CMS)

- Pembayaran melalui ATM

- Customer Information Center

- Aplikasi Website

- Aplikasi KPI Korporat & Cabang

- Sistem Informasi Mobile Operasional(SIMOBOP)

- Aplikasi Mobile untuk Pelayanan Kapal & Barang

- Dashboarding Kinerja Operasional

- Aplikasi SIUK - Aplikasi RKAP - Dashboarding

Kinerja Keuangan

- SI SDM - KPI per Pegawai - Aplikasi Cuti - Aplikasi Bonus - Aplikasi

Tunjangan Hari Raya

- SIM Kesehatan

- Aplikasi Disaster Recovery Center(DRC)

- Aplikasi Sistem Informasi Manajemen Operasional(SIMOPEL)

Ana

lytic

App

licat

ion

- Informasi Kewajiban Pelanggan

- Aplikasi PKBL untuk Program Kemitraan

- Aplikasi PKBL untuk Program Bina Lingkungan

- Sistem Informasi Manajemen Operasional(SIMOPEL)

- SIM untuk Pengenbangan Usaha

- Aplikasi Vessel Traffic Management System(AIS)

-

- Apliaksi SIUK - Aplikasi Aktiva

Tetap - Aplikasi Unit Cost

Analisys - SIM untuk

Monitoring Investasi

- Analisa Laporan Keuangan Cabang

- Aplikasi Competency Based HumanResource Management(CBHRM)

- Aplikasi Property Management System

- Aplikasi Project Monitoring


11

Tra

nsac

tion

App

licat

ion

- Aplikasi layanan service center

- Web untuk PPKB - Customer

Information Center

- Aplikasi Pelayanan Barang

- Aplikasi Petikemas

- Aplikasi Petikemas Konvensional

- Aplikasi Pelayanan Handling Cargo

- Aplikasi Petikemas

- Aplikasi Aneka Usaha

- Aplikasi Help Desk

- Aplikasi SIUK - Aplikasi Account

Receivable - Aplikasi Billing

System - General Ledger - Gupper - Aplikasi

Perpajakan

- Aplikasi Daftar Urut Prestasi(DUP)

- Aplikasi Absensi(finger print)

- Sistem Informasi Penggajian

- Aplikasi Nasional Single Window

Tabel 1. Portfolio Aplikasi PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III.

4. PERENCANAAN ARSITEKTUR ENTERPRISE

4.1. Rantai Nilai

Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengetahui, mengerti, dan memahami berbagai proses dan prosedur standar yang berlaku di setiap pokok bagian dalam Pelindo III. Proses bisnis tersebut sebagian besar masih menggunakan model dokumen base, kecuali untuk kegiatan tracking peti kemas di terminal peti kemas, arah teknologi ke depan model ini secara bertahap akan dirubah menjadi aktivity base melalui fasilitas mobil aplication, adapun Value Chain dari sudut pandang penerapan teknologi informasi dapat digambarkan pada Gambar 5.

4.2. Pemodelan

4.2.1. Model Organisasi

Model organisasi ini menggambarkan struktur organisasi PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III secara keseluruhan. Model organisasi ini digambarkan pada gambar 6.

4.2.2. Model Interaksi

Model interaksi ini menggambarkan alur informasi dari laporan yang harus dilakukan oleh Pelabuhan Cabang Tanjung Perak kepada Pelindo III guna memonitor kinerja dan perkembangan perusahaan kantor cabangnya. Model interaksi ini digambarkan pada gambar 7.

4.2.3. Model Komponen

Model Komponen menggambarkan proses apa saja yang dilakukan oleh Pelindo III dan bagaimana hubungan antar masing-masing tanpa menjelaskan urutan proses atau siapa yang menjalankannya. Gambar 8 menggambarkan model komponen di Pelindo III.


12

Gambar 5. Rantai Nilai PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III.

Gambar 7. Model Interaksi PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III dengan Cabang Tanjung Perak.


13

Gambar 6. Model Organisasi PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III.


14

Gambar 8. Model Komponen PT.(Persero) Pelabuhan Indonesia III.

4.3. Matriks Aplikasi

Setiap kandidat aplikasi yang didapat dari penggalian Kapital Informasi, yang telah dilakukan di sub bab 3.5. dipetakan terhadap unit korporat sehingga dihasilkan matrik aplikasi terhadap unit korporat seperti yang terlihat pada tabel 2. Matrik ini berguna untuk melihat dukungan aplikasi terhadap unit korporat dan cabang perusahaan. Hal ini dilakukan untuk memudahkan perusahaan mengetahui aplikasi apa saja yang dibutuhkan atau digunakan dalam tahap terpusat, korporat, maupun cabang (Tabel 2).

PENGGUNAAN APLIKASI JENIS APLIKASI TERPUSA

T KORPORAT CABANG KAWASAN

SDM X

SI SDM X

Penggajian X

Cuti X

Bonus X Tunjangan Hari Raya X

Absensi X

CBHRM X KPI Per Pegawai X SIM Kesehatan X OPERASIONAL Pelayanan Kapal

a. Cargo X X b. Paket Pelra X c. Paket Kapal Ikan X d. Paket Kapal Yatch X Pelayanan Barang X X Pelayanan Peti Kemas X Pelayanan Peti Kemas Konvensional X X Pelayanan Property X Pelayanan Handling Cargo X Aplikasi Aneka Usaha


15

a. Listrik X b. Pas Pelabuhan X c. Air Umum X d. Rupa-Rupa Usaha X Aplikasi Mobile untuk pelayanan Kapal dan Barang X Laporan Operasional X X Laporan Simoppel X X Nasional Single Windows (NSW) X

KEUANGAN General Ledger X X Account Receivable X X Billing System X X

Aktiva Tetap X

Guper X

Perpajakan X Amortisasi dan Asuransi X Aplikasi PKBL untuk Program Kemitraan X Aplikasi PKBL untuk Program Bina Lingkungan X

RKAP X Akuntansi Biaya X

ABC Sistem X

PELAYANAN PELANGGAN Pembayaran On Line/Cash Manajemen Sistem (CMS) X

Customer Relationship Manajemen (CRM) X WEB untuk PPKB X Informasi Kewajiban Pelanggan X Pembayaran melalui ATM X

E-Procurement X

ERP X Tracking Sistem Untuk Kapal X Aplikasi Manajemen Arsip X

CCTV X Mail tranfer melalui fasilitas MPLS X Fasilitas Komunikasi melalui jaringan MPLS X Knowledge Base Manajemen X

PENGEMBANGAN USAHA SIM untuk Monitoring Investasi X SIM untuk Pengembangan Usaha X SIM untuk Layanan Sistem Informasi X

INFORMASI PERUSAHAAN - Situs Perusahaan X X

- Email Perusahaan X X

EIS LEVEL CABANG Dashboarding Kinerja X


16

Operasional

Dashboarding Kinerja Keuangan X

KPI Cabang X

EIS LEVEL KORPORAT Laporan Operasional Konsolidasi X Laporan Operasional Kompilasi X Laporan Keuangan Konsolidasi X Laporan Keuangan Kompilasi X

Dashboarding SI SDM X Dashboarding Kinerja Operasional X Dashboarding Kinerja Keuangan X KPI Korporat X

Laporan Anak Perusahaan

a. SDM X b. Kinerja Operasional X c. Produksi X d. Keuangan X

e. KPI X

Tabel 2. Matriks Aplikasi.

4.4. EPC (Event-Driven Process Chain)

Sebuah EPC adalah urutan grafik peristiwa-peristiwa (events) dan fungsi-fungsi (functions). EPC digunakan untuk menggambarkan alur proses bisnis yang terkait dengan aplikasi-aplikasi yang telah dijabarkan pada portfolio aplikasi (Gambar 9).

Gambar 9. Model EPC Evaluasi Operasional Bagian Kapal.

4.5. Website Arsitektur Enterprise

Hasil dari arsitektur enterprise merupakan salah satu bagian dari dokumentasi strategi pengembangan SI. Akan tetapi untuk kemudahan penyebaran informasi dan memberikan pemahaman yang luas terhadap semua yang terlibat dalam SI maka perlu dibuatkan suatu web untuk kalangan internal mengenai ini. Dengan menggunakan bentuk web maka informasi arsitektur enterprise akan lebih mudah diakses berbagai pihak sehingga saran dan masukan untuk pengembangan berikutnya akan lebih mudah (Gambar 10).


17

Gambar 10. Menu Utama Web.

5. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil Arsitektur Enterprise untuk meningkatkan sinergi kinerja PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia III dengan Kantor Cabangnya, dalam studi kasus ini adalah Cabang Tanjung Perak Surabaya (Pelabuhan Tanjung Perak), dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: a. Hubungan antara PT. (Persero) Pelabuhan

Indonesia III dengan Kantor Cabang Tanjung Perak dapat dilihat dari peta strategi yang telah dibuat. Hubungan keduanya dapat terlihat dari inisiatif dan objektif yang bersifat saling mendukung, walaupun terdapat beberapa objektif yang masih menjadi keweangan masing-masing kantor.

b. Pengukuran pencapaian tujuan (goals) perusahaan masih dilaksanakan secara manual menggunakan Balanced Scorecard yang berupa Kontrak Manajemen.

c. Penggunaan metode Balanced Scorecard pada peta strategi kedalam perencanaan arsitektur enterprise dapat menghasilkan proses pencapaian visi dan misi PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia III dengan lebih jelas dan cepat.

d. Untuk memudahkan dalam hal menanggapi permasalahan keluhan menyangkut aplikasi pendukung kinerja pada Kantor Pusat dan Kantor Cabang diperlukan adanya aplikasi teknologi informasi yang terintegrasi

sebagai sarana interaksi antara Kantor Pusat dan Kantor Cabang.

e. Untuk memudahkan dalam hal monitoring kinerja pada Kantor Pusat dan Kantor Cabang diperlukan adanya suatu aplikasi teknologi informasi yang terintegrasi sebagai sarana informasi antara Kantor Pusat dan Kantor Cabang agar perencanaan pengembangan kinerja perusahaan dapat dilaksanakan dengan lebih maksimal.

f. Diperlukannya perubahan konsep dari document based kedalam activity based agar kinerja pelayanan kepelabuhanan dapat lebih efektif dan efisien.

g. Arsitektur Enterprise yang berupa Blueprint secara sistematis dapat mendefinisikan kebutuhan teknologi informasi yang selaras dengan kebutuhan bisnis sehingga dapat meningkatkan sinergi kinerja PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia III dengan Kantor Cabangnya.

h. Arsitektur enterprise akan menjadi acuan dalam investasi teknologi jangka pendek maupun jangka panjang dengan mempertimbangkan kepentingan perusahaan.

5.2. Saran

Beberapa saran yang dapat diberikan terkait dengan pengerjaan Tugas Akhir ini: 1. Sistem informasi operasional dan keuangan

perlu diintegrasikan untuk mempermudah perusahaan memonitor kinerja dari kantor-kantor cabang sehingga dapat lebih mudah dalam pengambilan keputusan terkait pengembangan perusahaan.

2. Diperlukannya aplikasi monitoring kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard yang secara otomatis menampilkan target dan measurement sehingga dapat menginformasikan perspektif mana yang harus diperhatikan untuk diperbaiki sehingga dapat sangat membantu meningkatkan kinerja perusahaan.

3. Arsitektur Enterprise yang dihasilkan masih berupa perencanaan, belum membahas tentang analisa hasil dari penerapan Arsitektur Enterprise untuk meningkatkan sinergi kinerja PT. (Persero) Pelabuhan


18

Indonesia III dengan Kantor Cabangnya, sehingga perlu dilakukan penelitian lebih lanjut tentang hasil dari target yang harus dicapai.

4. Dalam penggambaran model proses bisnis dilakukan dengan menggunakan EPC, hal ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti prosedur dalam proses bisnis yang ada pada perusahaan, maka nantinya diharapkan agar semua proses bisnis digambarkan dengan model EPC yang dapat memudahkan untuk mengetahui alur data pada proses bisnis. Pada Tugas Akhir ini, model EPC yang dibuat hanyalah proses bisnis yang dianggap penting dan mempunyai perencanaan strategis perusahaan.

Perencanaan untuk meningkatkan sinergi kinerja PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia III dengan Kantor Cabangnya ini disadari masih terdapat kekurangan, sehingga diperlukan penelitian lebih jauh agar perencanaan ini dapat lebih optimal.

6. DAFTAR PUSTAKA 1. Kamisutra, Made, (2007) Enterprise

Architecture Layanan Kesehatan Pada Perguruan Tinggi, Tesis : Program Pascasarjana Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya.

2. Kaplan, Roberts S., Norton, David P., (1996), The Balanced Scorecard (Translating Strategy Into Action), Harvad Business School Press, Boston.

3. Kustiyahningsih, Yeni, (2006) Perencanaan Arsitektur Enterprise dan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard pada Institusi Pendidikan Tinggi, Tesis: Program Pascasarjana Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya.

4. Marzuki, Muchlis, (2007) Peta Strategi dan Arsitektur Enterprise Sebagai Strategi Pengembangan Sistem Informasi Pengadaan dan Pengelolaan Pasokan pada BUMN Industri Manufaktur Pupuk, Tesis : Program Pascasarjana Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya.

5. Pelabuhan Tanjung Perak, (2008) Dokumen RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan), Surabaya.

6. Spewak, Steven H., Hll., Steven C., (1992), Enterprise Architecture Planning : Developing a Blueprint for Data, Applications and Technology, John Wiley and Sons, New York.

7. Thomas A. Curran, Andrew Ladd, SAP R 3 Bussiness Blueprint (Understanding Enterprise Supply Chain Management).

PERENCANAAN STRATEGIS MENINGKATKAN · PDF fileperencanaan strategi dan sistem manajemen. Dalam...

Documents

Transcript of PERENCANAAN STRATEGIS MENINGKATKAN · PDF fileperencanaan strategi dan sistem manajemen. Dalam...