PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN … · penganggaran tradisional meskipun sudah ada sebagian...

PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN

PENGENDALIAN PENGANGGARAN TRADISIONAL DAN KONSEP BEYOND BUDGETING DENGAN PENGANGGARAN PADA

PT. SAPTAINDRA SEJATI

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Lucia Tri Astuti 06 2114 070

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

2011

i

PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN

PENGENDALIAN PENGANGGARAN TRADISIONAL DAN KONSEP BEYOND BUDGETING DENGAN PENGANGGARAN

PADAPT. SAPTAINDRA SEJATI

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh: Lucia Tri Astuti

06 2114 070

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

2011

iv

HALAMAN PERSEMBAHAN

Karya sederhana ini aku persembahkan untuk :

Bunda Maria dan PutraNya Yesus Kristus

Bapak dan Ibuku tercinta

Kakakku tersayang : mas Heri, mas Dwiekss

Kekasihku yang selalu dihati

Sahabat-sahabatku

v

MOTTO

Mintalah, maka akan diberikan kepadamu

Carilah, maka kamu akan mendapat

Ketoklah, maka pintu akan dibukakan bagimu

(Lukas 11:9)

Menulislah agar dipahami,

Berbicaralah agar didengar

Dan membacalah agar menjadi besar

(Lawrence Clark Powell 1906-2001)

viii

ABSTRAK

PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENGANGGARAN TRADISIONAL DAN KONSEP

BEYOND BUDGETING DENGAN PENGANGGARAN PADA PT.SAPTAINDRA SEJATI

Studi Kasus PT. Saptaindra Sejati, Jakarta

Lucia Tri Astuti

06 2114 070 Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta 2011

Penelitian ini bertujuan untuk: (1) mengetahui perencanaan dan

pengendalian penganggaran yang ada pada PT Saptaindra Sejati. (2) mengetahui perencanaan dan pengendalian penganggaran yang ada pada PT Saptaindra Sejati lebih mengarah pada penganggaran tradisional atau beyond budgeting.

Jenis penelitian yang digunakan adalah studi kasus pada PT Saptaindra Sejati, Jakarta. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah dokumentasi dan wawancara. Jenis data yang digunakan data primer. Teknik analisis yang digunakan adalah teknik deskriptif komparatif.

Berdasarkan analisis perusahaan masih mengarah pada konsep penganggaran tradisional meskipun sudah ada sebagian proses yang sudah mengarah pada beyond budgeting. Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah penganggaran pada PT Saptaindra Sejati masih mengarah pada konsep penganggaran Tradisional. Alasan PT Saptaindra Sejati masih mempertahankan konsep tradisional meskipun telah mampu mengarah pada konsep beyond budgeting karena memang sudah ada aktifitas yang pasti dilakukan dan beberapa kriteria tersebut memang harus tetap mempertahankan konsep tradisional karena sudah berjalan baik. Akan tetapi seiring berjalannya waktu sebenarnya PT Saptaindra Sejati telah mengadopsi kriteria pada konsep beyond budgeting dalam perencanaan dan pengendalian. Dengan demikian maka perusahaan telah mampu untuk lebih adaptif merespon lebih cepat terhadap perubahan yang terjadi maka dapat meningkatkan fleksibilitas, respon pelanggan dan pemegang saham, serta lingkungan bisnis.

ix

ABSTRACT

A COMPARISON OF APPLICATION OF PLANNING AND CONTROLLING OF TRADITIONAL BUDGET AND BEYOND

BUDGETING CONCEPT WITH THE BUDGET OF PT SAPTAINDRA SEJATI

A case study of PT Saptaindra Sejati, Jakarta

Lucia Tri Astuti 06 2114 070

Sanata Dharma University Yogyakarta

2011

The aims of this study were: (1) to know the planning and controlling of budget in PT Saptaindra Sejati (2) to know the planning and controlling of budget in PT Saptaindra Sejati was more focus on traditional or beyond budgeting. The type of this study was a case study of PT Saptaindra Sejati, Jakarta. The writer used documentation and interview for collecting the data. The type of the data were primary data. The descriptive comparative technique was used by the writer as the analysis technique. Based on the analysis, the company still focused it still focused on traditional budgeting although some of the process led to beyond budgeting. The conclusion of this study was the budget of PT Saptaindra Sejati still led to traditional budgeting concept. The reason that PT Saptaindra Sejati was still maintaining the traditional concept, although it could lead to beyond budgeting concept, because there was activity that certainly was done and some criteria had been running well. But in fact PT Saptaindra Sejati had adopted the criteria on beyond budgeting concept in planning and controlling time by time. Therefore, the company could be more adaptive quickly in responding toward the change to increase the flexibility, customer and shareholder responds, and business environment.

x

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Bapa di Surga atas berkat dan rahmat-Nya sehingga

penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini merupakan salah

satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi, Jurusan Akuntansi,

Fakultas Ekonomi di Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Skripsi ini disusun berdasarkan penelitian yang dilakukan pada PT

Saptaindra Sejati (SIS) Jakarta dengan mengambil judul “PERBANDINGAN

PENERAPAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENGANGGARAN

TRADISIONAL DAN KONSEP BEYOND BUDGETING DENGAN

PENGANGGARAN PADA PT SAPTAINDRA SEJATI”.

Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan dan dorongan dari berbagai pihak

maka penulisan skripsi ini tidak akan selesai. Oleh karena itu, penulis ingin

menyampaikan terima kasih kepada:

1. Drs.Y.P. Supardiyono, M.Si., Akt., QIA selaku Dekan Fakultas

Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

2. Drs. Yusef Widya Karsana, M.Si., Akt., QIA selaku Ketua Program

Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta.

3. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M.Acc., QIA selaku Dosen Pembimbing yang

dengan penuh perhatian dan kesabaran membantu saya memberikan

masukan, saran, nasehat, dan semangat selama proses penulisan skripsi.

xi

4. Segenap dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta yang telah membimbing dan memberikan ilmunya kepada

penulis selama kuliah di Universitas Sanata Dharma dan karyawan-

karyawan yang telah banyak membantu.

5. Bapak Ateng Kurnia, selaku Plant Director PT Saptaindra Sejati, Jakarta

6. Bapak Johan Arifianto, selaku Plant Operation Section Head PT

Saptaindra Sejati, Jakarta

7. Ibu Angelien Menokathy Jacob, selaku Accounting Department Head

PT Saptaindra Sejati, Jakarta

8. Bapak Heri Iswantara, selaku Plant Development Department Head PT

Saptaindra Sejati, Jakarta dan sekaligus sebagai kakak tercinta yang telah

banyak membantuku.

9. Mas Kuncoro, selaku karyawan BAA yang selalu mengingatkanku untuk

selalu bimbingan.

10. Bapak dan Ibuku yang penuh cinta dan perhatian telah mendidik dan

membesarkanku, terima kasih yang tak terhingga atas segala doa,

pengorbanan dan kasih sayang yang selalu diberikan untukku.

11. Kakak-kakakku: Mas Heri, Mas Dwieks, Mbak Pipit yang selalu

memberikan doa, perhatian, kasih sayang, dukungan dan pengorbanannya

untukku.

12. Kekasihku yang selalu dihati yang telah selalu memberikan doa,

perhatian, dukungan dan cinta kepadaku sebagai kekuatan dan selalu setia

menemani dalam kehidupanku.

xii

13. Sahabatku: Kunthi, Beny, Dony, Galih, Mbak Putri, Rangga atas doa,

bantuan, dorongan, perhatian yang selalu diberikan kepadaku dan

kesabarannya mendengarkan cerita-ceritaku dan kebersamaan bersama

kalian sangat berarti.

14. Teman-teman MPT ku: Andrianus, Steve, Theo, Vera, Vivi dan Mea

atas segala bantuan dan masukan untuk setiap kesulitan dalam skripsiku

dan kebersamaan dengan kalian sungguh luar biasa.

15. Teman-teman Akuntansi 2006: Joko, Aji, Arya, Ratih, Dita, Dessy,

Jelly, Arum, Mbex, Santi, Yoan atas doa dan dukungannya.

16. Teman-teman kos mrican maupun paingan: penty, mbk dwi, mbk

ratih, dinar, siska atas kebersamaan bersama kalian dan menjadi keluarga

baru di kota yogyakarta.

17. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah

memberikan bantuan dan dukungan kepada penulis.

Semoga Tuhan yang akan membalas budi baik anda sekalian, agar anda selalu

diberkati dan dilindungi-Nya. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi

pembaca yang berminat dan dapat juga sebagai referensi untuk penelitian

selanjutnya.

xiii

Akhir kata, penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih

terdapat banyak kekurangan. Oleh sebab itu, penulis dengan senang hati

menerima segala kritik dan saran yang dapat membantu sehingga skripsi dapat

menjadi lebih baik.

Yogyakarta, 31 Maret 2011

Lucia Tri Astuti

xiv

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ………………………………………………………… i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ……………………………… ii

HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………… .. iii

HALAMAN PERSEMBAHAN ……………………………………………… iv

HALAMAN MOTTO ………………………………………………………… v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ……………………………. vi

ABSTRAK ………………………………………………………………….. vii

ABSTRACT ………………………………………………………………… viii

HALAMAN PERNYATAAN PUBLIKASI ………………………………. ix

KATA PENGANTAR ……………………………………………………….. x

DAFTAR ISI ……………………………………………………………….. xiv

DAFTAR TABEL ………………………………………. ………………. xvii

DAFTAR GAMBAR ……………………………………………….…….. xviii

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………… xix

xv

BAB 1 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang …………………………………………….. 1

B. Rumusan Masalah ………………………………………… 3

C. Batasan Masalah …………………………………………….. 3

D. Tujuan Penelitian …………………………………………... 4

E. Manfaat Penelitian ………………….……………………… 4

F. Sistematika Penulisan …………………………………….. 5

BAB II LANDASAN TEORI

A. Anggaran …………………………..…………………….. 6

B. Penganggaran ……………………………………………. 15

C. Beyond Budgeting ……………………………………………. 18

D. Konsep Perencanaan Anggaran …………………...…….. 21

E. Konsep Pengendalian Manajemen ……………………….. 30

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian …………………………………………… 38

B. Waktu dan Tempat Penelitian ……………………………. 38

C. Subyek Penelitian …………………………………………. 38

D. Teknik Pengumpulan Data ……………………………….. 39

E. Jenis Data ………………………………………………… 40

F. Teknik Analisis Data …………………………………….. 40

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan …………………. 46

B. Visi dan Misi Perusahaan ………………………………. 48

xvi

C. Lokasi Perusahaan ………………………………………. 49

D. Struktur Organisasi ……………………………………… 49

E. Personalia ……………………………………………….. 56

F. Kegiatan Operasional …………………………………… 57

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Data …………………………………………… 62

B. Analisis dan Pembahasan ……………………………….. 77

BAB VI PENUTUP

A. Kesimpulan ………………………………………………. 92

B. Keterbatasan Penelitian ……………………………..…... 93

C. Saran …………………………………………………….. 93

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………. 95

LAMPIRAN ………………………………………………………………… 97

xvii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel III. I Teknik Analisis Data …………………………………………….. 43

Tabel IV.1 Perkembangan PT SIS dari segi keuangan dan jumlah karyawan …. 48

Tabel V.3 Tabel Analisis perbandingan ………………………………………. 78

xviii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar IV.1 Struktur Organisasi ………………………………………….. .. 50

xix

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1 : Daftar Pertanyaan …………………………...……………… 98

Lampiran 2 : Kegiatan Operasional Perusahaan …………………………… 100

Lampiran 3 : Jadwal Penyusunan Anggaran Perusahaan …………………... 101

Lampiran 4 : Grafik Pengendalian Harian …………………………………. 102

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Memasuki era globalisasi yang menunjukkkan persaingan usaha semakin

ketat, manajemen dituntut bekerja secara efektif dan efisien sehingga tujuan

perusahaan dapat tercapai. Anggaran memiliki peran penting di dalam sebuah

perusahaan (baik perusahaan kecil, menengah, maupun besar) yaitu sebagai alat

bantu manajemen untuk penyusunan perencanaan, koordinasi, dan pengendalian.

Di dalam praktik, banyak ditemukan anggaran tidak berfungsi sebagai mestinya,

baik sebagai alat bantu manajemen di dalam melakukan pengendalian maupun

sebagai pedoman bagi manajer untuk membuat keputusan. Perencanaan dan

pengendalian adalah dua hal yang tak terpisahkan. Perencanaan melihat ke masa

depan, yaitu menentukan tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk

merealisasikan tujuan tertentu. Pengendalian yaitu menilai apa yang telah

dihasilkan dan membandingkannya dengan rencana yang telah disusun.

Perencanaan dan pengendalian merupakan fungsi pokok dalam anggaran.

Pada saat ini anggaran tradisional masih banyak digunakan oleh sebagian

perusahaan swasta di seluruh Indonesia. Anggaran yang banyak diterapkan dalam

perusahaan merupakan anggaran tradisional yang hanya berfokus pada biaya input

(personil, operasional). Anggaran tradisional sebagai proses yang tidak efektif,

terlalu lama dan mahal sehingga penganggaran gagal memberikan nilai yang cukup

bagi penggunanya ini terlihat menghalangi manajer untuk berkembang sehingga

1

2

kinerja dalam perusahaan kurang maksimal, maka kelemahan-kelemahan anggaran

tradisional yang banyak menghambat perkembangan inovasi perusahaan ini

mendorong dikembangkannya sistem anggaran yang lebih baik beyond budgeting.

Beyond budgeting telah memberikan bukti dan analisa yang cukup menjamin

perusahaan untuk terus beradaptasi dengan perubahan yang begitu cepat. Beyond

budgeting ini merupakan konsep yang sangat memprovokatif perusahaan-

perusahaan yang merasa frustasi oleh sistem penganggaran, perencanaan pada

sistem penganggaran biasanya menjadi siklus tahunan yang diarahkan oleh

manajemen puncak yang membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang mahal

sedangkan pada beyond budgeting lebih menekankan kesempatan untuk melihat

respond konsumen sebagai strategi bagi pengambilan keputusan manajemen.

Manajer bukan bertanggungjawab untuk menepati anggaran, tetapi

bertanggungjawab mengambil tindakan yang memaksimalkan nilai bagi

pelanggan dan pemegang saham. Selain itu dalam penerapan pengendalian

penganggaran lebih sempit hanya membandingkan aktualisasi dengan budget

yang telah diterapkan. Tentunya hal ini akan mempersempit ruang gerak

operasional perusahaan. Dalam implementasi beyond budgeting pengendalian ini

diciptakan secara multifaceted maupun multi level bagi siklus sistem informasi.

Hal ini diharapkan agar perusahaan mampu dalam segala hal mengawasi atau

mengendalikan setiap level organisasi dengan beragam masalah yang dihadapi.

Beyond budgeting merupakan konsep yang mampu memberikan perubahan setiap

saat dan memberikan kebebasan kepada tiap unit manajer untuk mengelola

anggaran sesuai dengan kebutuhan.

3

Kondisi semacam ini membuat penulis tertarik untuk mengetahui tentang

perencanaan dan pengendalian anggaran yang sudah ada pada perusahaan dan

membandingkan dengan perencanaan dan pengendalian anggaran tradisional dan

anggaran menurut konsep beyond budgeting. Perusahaan tersebut mengarah pada

konsep anggaran tradisional atau konsep beyond budgeting.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka pokok masalah dalam penelitian

ini adalah :

1. Bagaimana perencanaan dan pengendalian penganggaran yang berlaku

pada PT Saptaindra Sejati?

2. Apakah perencanaan dan pengendalian penganggaran pada PT Saptaindra

Sejati lebih mengarah pada penganggaran tradisional atau konsep beyond

budgeting ?

C. Batasan Masalah

Anggaran memiliki enam fungsi yaitu fungsi perencanaan, koordinasi,

komunikasi, motivasi, pendidikan dan pengendalian. Namun penelitian ini

hanya akan menganalisa perencanaan dan pengendalian, karena kedua fungsi

tersebut merupakan fungsi pokok dalam anggaran. Kedua fungsi inilah yang

akan dibandingkan dengan konsep beyond budgeting.

4

D. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui perencanaan dan pengendalian penganggaran yang ada

pada PT Saptaindra Sejati.

2. Untuk mengetahui perencanaan dan pengendalian penganggaran pada PT

Saptaindra Sejati lebih mengarah pada penganggaran tradisional atau

beyond budgeting.

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan sebagai masukan dan

wawasan baru dalam menjalankan perencanaan dan pengendalian

anggaran perusahaan agar dapat menerapkan pentingnya beyond budgeting

untuk membuat proses kinerja lebih relevan bagi penggunanya.

2. Bagi Universitas Sanata Dharma

Penelitian ini diharapkan dapat menambah referensi kepustakaan dan

dapat digunakan sebagai acuan bagi pihak-pihak yang memerlukan,

terutama untuk meneliti lebih lanjut mengenai perbandingan perencanaan

dan pengendalian penganggaran tradisional dengan konsep beyond

budgeting.

3. Bagi Penulis

Hasil penelitian ini dapat menambah pengetahuan terutama dalam

perbandingan perencanaan dan pengendalian anggaran tradisional dengan

konsep beyond budgeting pada perusahaan yang bersangkutan.

5

F. Sistematika Penulisan

Bab I Pendahuluan

Dalam bab ini akan diuraikan latar belakang masalah,

perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah,

manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

Bab II Landasan Teori

Dalam bab ini berisi teori-teori yang menjadi acuan dalam

penulisan penelitian ini serta hipotesis-hipotesis yang

diajukan penulis.

Bab III Metode Penelitian

Dalam bab ini diuraikan mengenai jenis penelitian, lokasi

perusahaan dan waktu penelitian, subyek dan obyek

penelitian, data yang dibutuhkan, jenis data, metode

pengumpulan data dan teknik analisis data.

Bab IV Gambaran Umum Perusahaan

Dalam bab ini berisi tentang sejarah berdirinya perusahaan,

lokasi perusahaan, struktur organisasi dan kegiatan

perusahaan.

Bab V Analisis Data dan Pembahasan

Dalam bab ini akan dilakukan analisis data yang diperoleh

dari hasil penelitian di lapangan dan pembahasannya.

Bab VI Penutup

Dalam bab terakhir ini akan disajikan kesimpulan dari hasil

analisis data, keterbatasan penelitian dan saran-saran.

6

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Anggaran 1. Pengertian Anggaran

Menurut Darsono (2007: 11), anggaran adalah rencana kerja yang

dituangkan dalam angka-angka keuangan baik jangka pendek maupun

jangka panjang.

Menurut Mulyadi (1993A: 448), anggaran merupakan suatu rencana

kerja yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan

moneter dan satuan ukuran yang lain yang mencakup jangka waktu

satu tahun.

Menurut Supriyono (1990, p.15), penganggaran merupakan

perencanaan keuangan perusahaan yang dipakai sebagai dasar

pengendalian (pengawasan) keuangan perusahaan untuk periode yang

akan datang. Anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang

disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang telah

ditetapkan dalam proses penyusunan program.

7

2. Fungsi Anggaran

Anggaran memiliki beberapa fungsi yaitu perencanaan, koordinasi,

komunikasi, motivasi, fungsi pendidikan dan pengendalian

(Supriyono, 1987. 343)

a. Fungsi Perencanaan

Anggaran merupakan suatu penentuan terlebih dahulu tentang

aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan di waktu yang akan

datang.

b. Fungsi Pengawasan

Anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengawasan

dalam perusahaan. Pengawasan merupakan usaha-usaha yang

ditempuh agar rencana yang telah disusun sebelumnya dapat

dicapai. Dengan demikian pengawasan adalah mengevaluasi

prestasi kerja dan tindakan perbaikan apabila perlu. Aspek

pengawasan yaitu dengan membandingkan antara prestasi dengan

yang dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau apakah

para manajer pelaksana telah bekerja dengan baik dalam

mengelola perusahaan.

c. Fungsi Koordinasi

Anggaran yang berfungsi sebagai perencanaan harus dapat

menyesuaikan rencana yang dibuat untuk berbagai bagian dalam

perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras

dengan lainnya. Untuk itu anggaran dapat dipakai sebagai alat

koordinasi untuk seluruh bagian yang ada dalam perusahaan,

8

karena semua kegiatan yang saling berkaitan antara satu bagian

dengan bagian lainnya.

d. Fungsi Komunikasi

Komunikasi meliputi penyampaian informasi yang berhubungan

dengan tujuan, strategi, kebijaksanaan, rencana, pelaksanaan, dan

penyimpangan yang timbul. Dalam penyusunan anggaran,

berbagai unit dan tingkatan organisasi berkomunikasi.

e. Fungsi Motivasi

Anggaran yang penyusunannya melibatkan peran serta para

pelaksana dapat digunakan untuk memotivasi mereka dalam

melaksanakan rencana dan mencapai tujuan sekaligus untuk

mengukur prestasi mereka.

f. Fungsi Pendidikan

Anggaran sebagai fungsi pendidikan karena anggaran sebagai alat

untuk mendidik para manajer mengenai bagaimana cara kerja pada

pusat pertanggungjawaban lain di dalam organisasi bersangkutan.

Dengan demikian, anggaran bermanfaat untuk latihan

kepemimpinan bagi para manajer agar masa yang akan datang

mampu menduduki jabatan yang lebih tinggi.

3. Tujuan Anggaran

Dari pengertian dan fungsi anggaran disimpulkan bahwa tujuan

anggaran (Hansen at all, 1999: 352):

a. Memacu manajer untuk membuat rencana

9

b. Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan

c. Sebagai standar bagi evaluasi kinerja

d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi

4. Karakteristik Anggaran

Anggaran merupakan suatu rencana yang mempunyai spesifikasi.

Beberapa karakteristik anggaran (Mulyadi, 1993A: 489-490):

a. Anggaran mengestimasi potensi laba satuan bisnis.

b. Anggaran dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah

moneter dapat saja ditunjang oleh jumlah non moneter.

c. Mencakup periode satu tahun.

d. Anggaran merupakan komitmen manajemen; manajer sepakat

untuk mengemban tanggung jawab atas pencapaian tujuan yang

dianggarkan.

e. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh otoritas yang lebih

tinggi ketimbang oleh pihak yang menganggarkan.

f. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam waktu

tertentu. Anggaran dapat diubah atau direvisi apabila kondisi tidak

menguntungkan bagi perusahaan.

10

5. Keuntungan Anggaran dan Keterbatasan Anggaran

a. Keuntungan Anggaran

Pemakaian anggaran dalam perusahaan dapat memberikan

keuntungan antara lain (Supriyono, 1987:345):

1) Penyusunan anggaran merupakan kekuatan manajemen dalam

menyusun perencanaan, dimana manajemen melihat ke depan

untuk menentukan tujuan perusahaan yang dinyatakan di dalam

ukuran finansial.

2) Anggaran dapat digunakan sebagai alat koordinasi berbagai

kegiatan perusahaan.

3) Implementasi anggaran dapat menciptakan alat dan untuk

pengawasan kegiatan perusahaan. Penyimpangan antara anggaran

dengan realisasi dihitung dan dianalisa, dan manajemen dapat

mengetahui adanya penyelewengan tersebut.

4) Berdasarkan teknik yang digunakan dalam anggaran, manajemen

dapat memeriksa dengan seksama penggunaan sumber ekonomi

yang dimiliki perusahaan apakah dapat berdaya guna (efisien) dan

berhasil guna (efektif).

5) Pemakaian anggaran dapat membantu manajemen di dalam

pengambilan keputusan untuk memilih beberapa alternatif yang

mungkin dilaksanakan.

11

b. Keterbatasan Anggaran

Disamping keuntungan-keuntungan dari pemakaian anggaran,

perlu diketahui pula adanya keterbatasan dari anggaran, antara lain :

1) Anggaran didasarkan pada estimasi atau proyeksi atas kegiatan

yang akan datang, ketepatan dari estimasi sangat tergantung

kepada pengalaman dan kemampuan dari estimator atau proyektor,

ketidaktepatan anggaran berakibat tidak baik sebagai alat

perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.

2) Anggaran harus selalu disesuaikan dengan perubahan kondisi dan

asumsi. Anggaran disusun atas dasar kondisi dan asumsi yang

mendasari penyusunan anggaran mengharuskan adanya revisi

anggaran agar anggaran tersebut dapat digunakan sebagai alat

manajemen.

3) Anggaran dapat dipakai sebagai alat oleh manajemen hanya

apabila semua pihak, terutama manajer-manajer perusahaan, secara

terus-menerus dan terkoordinasi berusaha dan tanggungjawab atas

tercapainya tujuan yang telah ditentukan di dalam anggaran.

4) Semua pihak di dalam perusahaan perlu menyadari bahwa

anggaran adalah alat untuk membantu manajemen, akan tetapi

tidak dapat menggantikan fungsi manajemen dan “judgement”

manajemen masih diperlukan atas dasar pengetahuan dan

pengalamannya.

12

6. Hubungan Anggaran dengan Manajemen

Secara sederhana, manajemen diartikan sebagai suatu ilmu yang

mengadakan perencanaan, mengadakan pengorganisasian, mengadakan

pangarahan dan pembimbingan, mengadakan pengkoordinasian serta

mengadakan pengawasan terhadap orang-orang dan barang-barang untuk

mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan.

Dari pengertian tersebut nampaklah bahwa ada lima fungsi manajemen,

yaitu :

a. Menyusun rencana untuk dijadikan sebagai pedoman kerja.

b. Menyusun struktur organisasi kerja yang merupakan pembagian

wewenang dan pembagian tanggungjawab kepada para personil

perusahaan.

c. Membimbing, memberi petunjuk dan mengarahkan para karyawan.

d. Mencipatakan koordinasi dan kerja sama yang serasi di antara

semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.

e. Mengadakan pengawasan terhadap kerja para karyawan di dalam

merealisasikan apa yang tertuang dalam rencana perusahaan yang

telah ditetapkan.

Sebagaimana di muka telah dijelaskan, fungsi anggaran yang pokok

adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja serta

sebagi alat pengawasan kerja. Bilamana dibandingkan dengan fungsi-

fungsi manajemen tersebut, nampaklah bahwa anggaran mempunyai

kaitan yang sangat erat dengan manajemen, khususnya yang

13

berhubungan dengan penyusunan rencana, pengkoordinasian kerja dan

pengawasan kerja. Dengan demikian nampaklah bahwa anggaran adalah

alat bagi manajemen untuk membantu menjalankan fungsi-fungsinya.

Oleh karena itu anggaran hanyalah sebagai suatu alat bagi

manajemen, maka meskipun suatu anggaran telah disusun dengan begitu

baik dan begitu sempurna, namun kehadiran manajemen masih mutlak

diperlukan. Anggaran yang baik dan sempurna tidak akan menjamin

bahwa pelaksanaan serta realisasinya nanti juga akan baik dan sempurna,

tanpa dikelola oleh tangan-tangan manajemen yang terampil dan

berbakat.

7. Syarat Pokok Anggaran Berhasil

Program anggaran akan berhasil apabila memenuhi syarat-syarat

pokok sebagai berikut (Supriyono, 2000: 19-20):

a. Organisasi Perusahaan yang Sehat

Organisasi yang sehat adalah organisasi yang disusun berdasarkan

sistem organisasi tertentu, dapat mengadakan pembagian tugas

fungsional dengan jelas, dan menentukan garis wewenang dan

tanggung jawab dengan tegas.

b. Sistem Akuntansi yang Memadai

Keberhasilan program anggaran harus didukung oleh sistem akuntansi

yang memadai, meliputi :

14

1) Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dengan

realisasi yang dicatat oleh akuntansi, sehingga antara anggaran

dengan realisasi dapat diperbandingkan.

2) Pencatatan akuntansi terhadap transaksi akan memberikan

informasi dari realisasi anggaran

3) Laporan yang disajikan dapat dibuat sesuai dengan penentuan

tingkat pertanggungjawaban dari bagian atau individu di dalam

perusahaan.

c. Penelitian dan Analisa

Penelitian dan analisa diperlukan untuk menetapkan alat pengukur

prestasi, yang dapat berupa standar atau taksiran, sehingga anggaran

dapat dipakai dasar analisa untuk mengukur prestasi yang baik.

d. Dukungan dari Para Pelaksana

Anggaran dapat berjalan baik apabila ada dukungan aktif dari para

pelaksana dari tingkat atas maupun bawah, hal ini menyangkut

hubungan antar manusia dalam melaksanakan kegiatan, oleh karena itu

patokan yang dipakai mengukur prestasi dengan adil harus dimiliki.

15

B. Penganggaran 1. Pengertian Penganggaran

Menurut Darsono (2007) penganggaran adalah proses penyusunan

anggaran, yang dimulai dari pembuatan panitia, pengumpulan dan

pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan

tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara menyeluruh,

merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak untuk disetujui

dan dilaksanakan.

Menurut Munandar ( 1986:16) penganggaran ialah proses pembuatan

yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja (out-put),

serta proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi

anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat pengkoordinasian

kerja dan alat pengawasan kerja. Secara lebih terperinci, proses

kegiatan yang tercakup dalam penganggaran tersebut antara lain:

a. Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk

menyusun anggaran.

b. Pengolahan dan penganalisan data dan informasi tersebut untuk

mengadakan taksiran-taksiran dalam rangka menyusun

anggaran.

c. Menyusun anggaran serta menyajikan secara teratur dan

sistematis.

d. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran.

16

e. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan

kerja, yaitu untuk mengadakan penilaian (evaluasi) terhadap

pelaksanaan anggaran.

f. Pengolahan dam penganalisaan data tersebut untuk

mengadakan interpretasi dan memperoleh kesimpulan-

kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian (evaluasi)

terhadap kerja yang telah dilaksanakan, serta menyusun

kebijaksanaan-kebijaksanaan sebagai tindak lanjut (follow-up)

dari kesimpulan-kesimpulan tersebut.

2. Persyaratan Menyusun Anggaran

Persyaratan menyusun anggaran meliputi (Kana, 1986: 5):

a. Anggaran perusahaan harus bersifat realistis, dalam arti bahwa

anggaran perusahaan itu tidak terlalu optimis dan tidak pula

terlalu pesimis.

b. Anggaran perusahaan harus bersifat luwes, yang berarti bahwa

anggaran perusahaan tidak terlalu kaku sehingga berpeluang

untuk disesuaikan dengan keadaan yang mungkin berubah.

c. Anggaran perusahaan harus bersifat kontinyu, dalam arti bahwa

anggaran perusahaan memerlukan perhatian secara terus

menerus dan bukan merupakan suatu usaha yang bersifat

insidental.

d. Perusahaan yang menyusun anggaran perusahaan, harus

mampu:

17

1) Melaksanakan sistem manajemen ilmiah

2) Berkomunikasi secara efektif

3) Memberikan motivasi kepada para anggota

4) Mendorong terciptanya partisipasi.

3. Faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran

Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran meliputi

(Munandar, 1986:11):

a. Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang

terdapat di dalam perusahaan sendiri. Faktor-faktor tersebut antara

lain berupa:

1) Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan, baik jumlahnya

maupun keterampilan dan keahliannya.

2) Modal kerja yang dimiliki perusahaan.

3) Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan.

b. Faktor-faktor ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang

terdapat di luar perusahaan, tetapi mempunyai pengaruh terhadap

kehidupan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa:

1) Keadaan persaingan

2) Tingkat pertumbuhan penduduk

3) Tingkat penghasilan masyarakat

4) Berbagai kebijakan pemerintah, baik di bidang politik,

ekonomi, social, budaya maupun keamanan.

18

5) Keadaan perekonomian nasional maupun internasional,

kemajuan teknologi dan sebagainya.

C. Beyond Budgeting 1. Pengertian Beyond Budgeting

Menurut Daum (2002) konsep beyond budgeting apabila perusahaan

mampu lebih adaptif dan dapat merespon lebih cepat terhadap

perubahan yang terjadi dari rencana yang diterapkan, untuk itu manajer

dituntut agar mampu membaca situasi yang akan datang.

Menurut Johnson (2005) beyond budgeting merupakan sebuah model

yang membawa pengembangan bagi responbilitas managerial, dimana

kekuatan dan tanggungjawab merupakan dua hal yang berkaitan.

2. Tujuan Beyond Budgeting

Konsep ini diinginkan agar mampu membantu perusahaan secara

penuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan dalam mempertahankan

seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun eksternal.

Sehingga jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam

menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-

strategi tertentu dalam melawan berbagai perubahan. Tujuan dari

penerapan konsep ini lebih ditekankan pada keseluruhan bentuk

efisiensi yang diinginkan oleh perusahaan.

Orang-orang keuangan bukan lagi dianggap sebagai penjaga

counter tetapi dilihat sebagai orang yang membantu manajer garis

19

depan dengan keputusan-keputusan operasional. Dengan demikian

dapat mencapai apa yang dilakukan oleh perencanaan dan proses

penganggaran dengan cara yang lebih sederhana dan langsung.

Faktanya akan lebih bergerak lebih jauh. Sistem baru ini tidak hanya

lebih sederhana lebih banyak informasi dan pengendalian daripada

yang dilakukan anggaran tradisional.

Para pemimpin yang melihat peluang beyond budgeting dalam

hubungannya dengan desentralisasi percaya bahwa hal ini akan

menyediakan keunggulan kompetitif yang signifikan. Ini dicapai

dengan menciptakan orang-orang garis depan yang memiliki

kemampuan, komitmen, dan berdaya guna. Dengan kekuatan penuh

sistem informasi untuk menyediakan mereka dengan kemampuan

untuk membuat keputusan yang cepat dan efektif, mereka dapat

mengurangi biaya, memproduksi strategi inovatif, menciptakan

pelanggan yang setia dan menguntungkan, dan menyediakan laporan

yang lebih etis. Akhirnya penggerak nilai kunci ini akan membawa

pada kekayaan pemegang saham berdasarkan kesuksesan kompetitif

yang terus menerus. Mengubah kinerja potensial organisasi dengan

membebaskan diri dari jebakan kinerja tahunan dan melepaskan

kemampuan penuh orang-orang garis depan adalah tujuan pokok dari

beyond budgeting. Mengimplementasikan proses manajemen yang

lebih adaptif tidak berarti bahwa manajer proyek harus menyimpang

jauh dari zona nyaman mereka. Pemindahan tanggungjawab kinerja

kepada orang-orang garis depan adalah lebih radikal dan memerlukan

20

kepemimpinan yang kuat dan tegas dari puncak organisasi. Tetapi

keuntungan potensialnya jauh lebih besar dan tahan lama.

Organisasi-organisasi yang telah menerapkan beyond budgeting

telah membuat sistem informasi mereka lebih berpandangan ke depan

(menggunakan forecast bergulir), lebih terbuka dan transparan. Inilah

bagian utama dalam meningkatkan pemerintahan dan pengendalian

internal. Apabila semua orang mendapat informasi yang sama, lebih

kecil kesempatan bagi pihak perantara untuk mengubah angka-angka.

Mereka juga tidak memiliki alasan untuk melakukan itu, karena tidak

ada target tetap yang harus dicapai. Hal ini juga menempatkan CEO

pada posisi yang lebih kuat. Ketika para manajer semakin mahir

mempersiapkan dan menginterpretasi forecast bergulir, CEO mampu

mengantisipasi perubahan kinerja secara lebih efektif dan dengan

demikian meningkatan kemampuannya untuk mengelola harapan

pasar.

3. Prinsip Beyond Budgeting

Prinsip-prinsip beyond budgeting menawarkan sebuah model

manajemen yang bertalian secara logis (coherent). Prinsip ini

mengasumsikan para manajer garis depan mampu mengatur kinerja

mereka sendiri. Para eksekutif senior menyediakan peran pendukung.

Mereka memberi tantangan dan melatih, tetapi keputusan-keputusan

diambil secara lokal dalam kerangka penentuan berdasarkan prinsip-

prinsip, nilai, dan batas-batas. Dalam hubungan yang baru, yakni

21

kontrak perkembangan relatif, model-model stratejik, peramalan

bergulir, dan persetujuan tingkat-jasa menjadi masuk akal. Mereka

semua mendukung kebutuhan para manajer garis depan dan

menyediakan pengendalian bagi para manajer eksekutif sebagai

pengawas.

Prinsip dalam beyond budgeting ( Hope at all, 2003: 32):

a. Membangun kerangka pemerintahan berdasarkan prinsip-

prinsip dan batas-batas yang jelas.

b. Menciptakan iklim kinerja tinggi (high performance-climate)

berdasarkan jarak penglihatan kesuksesan pada setiap

tingkatan.

c. Memberikan kebebasan bagi tim garis depan untuk membuat

keputusan yang konsisten dengan prinsip-prinsip pemerintahan

dan sasaran stratejik.

d. Menempatkan tanggungjawab kepada tim-tim untuk

mengambil keputusan yang menciptakan nilai.

e. Memfokuskan tim-tim pada hasil pelanggan.

f. Mendukung sistem informasi yang terbuka dan etis.

D. Konsep Perencanaan Anggaran 1. Perencanaan Anggaran Tradisional

Perencanaan sangat penting sebagai langkah awal setiap

pelaksanaan kegiatan di dalam perusahaan. Perencanaan adalah

22

pengambilan keputusan tentang sasaran dan tujuan yang ingin dicapai,

alat kerja dan metode kerja yang digunakan, dan sumber daya manusia

yang melakukannya.

Perencanaan pada anggaran tradisional biasanya proses

perencanaan dulu biasa menjadi siklus tahunan yang diarahkan oleh

manajemen puncak (top management). Prosesnya dapat berupa top

down, (dipersiapkan oleh pimpinan), atau bottom up (dipersiapkan

oleh tim-tim lokal dan dinegosiasikan dengan pimpinan). Banyak

perencanaan didasarkan pada peningkatan departemental yang tidak

harus sesuai dengan tujuan stratejik yang lebih luas. Setelah berbulan-

bulan berdiskusi, dihasilkan rencana yang menyediakan pedoman

yang memberitahukan karyawan apa yang harus mereka lakukan

tahun selanjutnya. Akan tetapi, rencana yang telah ditetapkan tersebut

dapat menjadi kewajiban ketika lingkungan bisnis sulit diprediksi

seperti sekarang. Bukti menyatakan model tradisional tersebut mulai

ditinggalkan. Hanya 20% perusahaan yang merevisi anggaran dalam

siklus tahun keuangan dan 85% dari tim manajemen hanya

menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk

mendiskusikan strategi.

Perencanaan menyeluruh konsep tradisional dalam perusahaan

dilaksanakan melalui empat tahap (Mulyadi, 1993: 495):

a. Penetapan filosofi dan misi

23

Filosofi memberikan landasan bagi manajemen untuk

menjalankan bisnis perusahaan. Dengan filosofi yang tertanam

dalam diri setiap manajer, perusahaan akan memiliki keunikan

yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan

pesaing dan perusahaan lainnya. Filosofi merupakan apa

sebaiknya dikerjakan dan apa yang sebaiknya tidak dikerjakan

oleh perusahaan.

Misi merupakan fokus utama bisnis perusahaan yang

memberikan jawaban atas pertanyaan “apa yang terbaik yang

mampu dilakukan perusahaan dalam bisnis, kebutuhan

konsumen apa yang dipenuhi dengan bisnis perusahaan,

kebutuhan konsumen apa yang dipenuhi perusahaan, dalam

bisnis apa perusahaan bergerak?”. Misi akan menjadikan

perusahaan mengarah kepada fokus yang benar-benar menjadi

bidang usahanya dan menjadikan perusahaan berhasil dalam

menjalankan bisnisnya. Filosofi dan misi harus tercermin

dalam rencana kegiatan yang disusun oleh manajemen

perusahaan. Filosofi dan misi memerlukan usaha pendidikan

agar dipahami oleh para manajer perusahaan sehingga setiap

manajer mampu mewujudkan filosofi dan misi perusahaan ke

dalam rencana kegiatan perusahaan yang mereka susun dan

mampu mewujudkan filosofi dan misi tersebut kedalam

tindakan nyata.

b. Penetapan tujuan dan strategi

24

Tujuan adalah akhir dari suatu kegiatan, hasil yang dicapai.

Bagi perusahaan secara keseluruhan, tujuan memberikan

jawaban atas pertanyaan, “kemana perusahaan akan berjalan di

masa depan dan bagaimana mencapai tujuan tersebut?”.

Sedangkan strategi adalah metode atau serangkaian kegiatan

untuk menghadapi pesaing.

c. Penyusunan program

Penyusunan program merupakan proses pengambilan

keputusan mengenai program-program yang akan dilaksanakan

oleh perusahaan dan taksiran jumlah sumber daya yang akan

dialokasikan kepada setiap program tersebut. Program

merupakan kegiatan pokok yang akan dilaksanakan oleh

perusahaan untuk melaksanakan strategi yang telah

direncanakan dalam perencanaan strategik.

d. Penyusunan anggaran

Anggaran adalah suatu rencana kegiatan dan dinyatakan

secara kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, yang berjangka

waktu tertentu. Dalam penyusunan anggaran, program-program

direncanakan sesuai dengan tanggung jawab setiap manajer

dalam melaksanakan program atau bagian dari program

tersebut.

25

2. Perencanaan Sesuai Konsep Beyond Budgeting

Perencanaan pada teori beyond budgeting manajer

bertanggungjawab untuk mereview strategi berpindah kepada unit-unit

bisnis dan dalam beberapa kasus kepada tim garis depan (front-line

teams). Manajer bukan bertanggungjawab untuk menepati anggaran,

tetapi bertanggungjawab mengambil tindakan yang memaksimalkan

nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Peran para eksekutif grup

adalah menetapkan objektif strategis tingkat tinggi dan sasaran jangka

menengah kemudian menantang rencana dan inisiatif untuk

meyakinkan bahwa rencana tersebut mewakili pilihan terbaik yang

tersedia dengan asumsi dan risiko yang layak. Tim unit bisnis

mereview pandangan jangka menengah (sasaran, strategi, penggerak

nilai, dan action plan) setiap tahun dan pandangan jangka menengah

(indikator kinerja aktual dan ramalannya serta keputusan-keputusan

operasi) setiap kuartal. Kedua siklus diarahkan untuk mencapai sasaran

yang sama. Pada kasus tertentu siklus-siklus ini digabungkan menjadi

satu proses review terus menerus pada tingkatan tim operasional

dengan didukung alat-alat seperti peramalan bergulir (rolling

forecasts), balanced scorecard dan akuntansi aktivitas. Dari sini

diturunkan rencana tindakan (action plans).

Satu hal yang sangat jelas dari penelitian adalah ketika tahun

kalender atau tahun fiskal mungkin merupakan periode waktu yang

tepat untuk melaporkan hasil pada investor, waktu tersebut tidak

mungkin menjadi waktu yang tepat untuk mengelola bisnis. Waktu

26

tersebut tidak cocok dengan inisiatif strategik, yang biasanya melebihi

periode satu tahun anggaran dan sering melibatkan banyak unit bisnis.

Serta tidak cocok dengan siklus bisnis atau kejadian-kejadian yang

tidak dapat diramalkan. Selain itu, hal ini dapat menyebabkan perilaku

menyimpang dan mengganggu saat manajer berjuang untuk mencapai

target pada setiap akhir periode.

Biasanya proses perencanaan dipindahkan kepada paling sedikit

unit bisnis tingkat utama. Kunci perubahan lainnya adalah manajer

lebih fokus kepada penciptaan nilai bagi pelanggan dan pemegang

saham, daripada mendiskusikan angka dan mengikuti rencana yang

telah ditetapkan sebelumnya. Tentu saja dengan hilangnya sebuah

rencana yang menentukan tindakan mereka untuk tahun yang akan

datang, manajer menjadi lebih tahu akan lingkungan bisnis mereka

yang selalu berubah dan lebih bersiap-siap untuk menghadapi skenario

yang berbeda.

Hasil yang dapat diperoleh dari perubahan ini yakni menjadikan

strategi sebagai sebuah proses yang terbuka, terus-menerus dan

terbuka memungkinkan tim-tim garis depan untuk fokus pada

penciptaan nilai, untuk mengantisipasi ancaman dan peluang, dan

untuk merespon terhadap kebutuhan pelanggan yang berubah-ubah.

Mereka juga mampu mensejajarkan sasaran-sasaran mereka,

penghargaan, tindakan, dan pengukuran dengan strategi seiring

perkembangannya. Pensejajaran ini berarti tindakan-tindakan

27

manajemen lebih konsisten dengan sasaran stratejik daripada

kepentingan departemen yang sempit.

Dalam menetapkan target berdasarkan indikator kinerja kunci (KPI

atau Key Performance Indicator) level atas seperti pengembalian

terhadap modal, arus kas bebas atau rasio biaya terhadap pendapatan.

Sasaran secara khas ditentukan pada level yang ditujukan untuk

memaksimalkan potensi laba jangka pendek dan menengah pada setiap

level bisnis. Para manajer bersedia menerima sasaran ini karena kinerja

mereka tidak akan dievaluasi dan diberi penghargaan yang berlawanan

dengan mereka. Kinerja para manajer akan diukur dan diberi

penghargaan menggunakan range indikator relatif seperti kinerja

dalam tim, benchmark internal dan eksternal, dan hasil tahun

sebelumnya. Pengukuran kinerja menggunakan benchmark internal

adalah penilaian dapat dilihat dari perbandingan pencapaian physical

avaibility dalam perusahaan tersebut sedangkan benchmark eksternal

penilaian dapat dilihat dari perbandingan pencapain produktifitas

dengan perusahaan lain yang sejenis.

Beberapa hal yang bisa dilakukan dalam perencanaan menurut

konsep beyond budgeting (Hope at all, 2003: 77-80):

a. Memindahkan Strategi pada Tim-Tim Unit Bisnis

Walaupun tanggungjawab kinerja dan strategi dipindahkan

dari pusat organisasi pada tim yang lebih dekat pada pelanggan,

kelompok eksekutif masih memiliki peran penting dalam

28

mengembangkan strategi. Contohnya mereka menetapkan nilai-

nilai, batas-batas, arah, dan pedoman untuk pengembangan

strategi dan pengambilan keputusan, kemudian memberikan

tantangan kepada rencana dan ambisi manajer bisnis unit.

Proses ini dilakukan dengan cepat secara garis besar. Hanya

ada sedikit tugas-tugas detail dan presentasi. Pengecualian

lainnya adalah jika diperlukan pengeluaran modal atau

keperluan sumber daya yang besar untuk mendukung pilihan

strategis.

Sampai sejauh mana tingkat pemindahan proses strategi

tergantung pada beberapa faktor, termasuk budaya bisnis dan

kemampuan tim tingkat bawah. Pemimpin yang berbeda

mengambil pendekatan berbeda untuk proses strategi. Satu

kelompok pemimpin melepaskan pengendalian pusat dengan

perlahan-lahan dan bergantung pada model-model dan

metodologi (contohnya Balanced Scorecard) untuk

mengimplementasikan proses-proses dan sistem baru mereka.

Eksekutif senior lebih ikut campur tangan dalam pendekatan

perencanaan karena mereka menyetujui sasaran terentang, dan

mengawasi penggerak nilai kunci dan inisiatif stratejik.

Perencanaan secara khusus terdiri dari dua siklus. Siklus

pertama adalah siklus stratejik jangka menengah dengan review

tahunan dan siklus kedua adalah siklus stratejik jangka pendek

dengan review per kuartal. Organisasi-organisasi yang bergerak

29

dalam bidang manufaktur dan industri cenderung mengikuti

pendekatan ini.

Kelompok pemimpin lainnya berfokus pada pemindahan

tanggungjawab kinerja kepada pusat laba-pusat laba dan

mengandalkan tabel liga kompetitif untuk mendorong

perkembangan kinerja terus menerus. Eksekutif senior tidak

campur tangan dalam perencanaan, meninggalkan inisiatif

perkembangan pada tim-tim lokal. Perencanaan bersifat tidak

formal dan terus menerus selama tim selalu memperhatikan

sinyal untuk perubahan arah. Para manajer cenderung

menggunakan lebih sedikit alat, lebih mengandalkan sistem

informasi yang cepat dan terbuka untuk mengawasi kinerja.

Proposal investasi yang bernilai besar langsung disetujui.

Perusahaan jasa dan distribusi cenderung mengikuti pendekatan

ini.

b. Fokus Pada Penciptaan Nilai Terus-Menerus

Satu keuntungan utama dari pengelolaan tanpa rencana atau

anggaran adalah bahwa manajer dapat memfokuskan seluruh

perhatian mereka untuk merespon kejadian-kejadian yang

selalu berubah dan menyediakan nilai bagi pelanggan dan

pemegang saham.

30

E. Konsep Pengendalian Manajemen 1. Konsep Pengendalian Anggaran Tradisional

Pandangan mengenai pengendalian menurut Merchant, (Nasehatun,

1999:126)):

“Control is seen as having one basic function: to help to ensure the proper behaviors of the people in the organizations. These behaviors should be consistent with the organization’s strategy,if one exists, which, in turn, should have been selected as the best to take toward achievement to the organization’s objectives”

Dari pandangan mengenai pengendalian bahwa salah satu fungsi

pengendalian adalah untuk membantu memastikan perilaku manusia

dalam sebuah organisasi. Tingkah laku tersebut harus konsisten

dengan strategi organisasi, sikap atau tingkah laku yang sesuai dengan

strategi organisasi dipilih sebagai yang terbaik untuk mendapatkan

kemajuan bagi tujuan perusahaan.

Pengendalian sebagaimana halnya perencanaan dan

pengorganisasian, merupakan salah satu fungsi yang vital dalam proses

manajemen. Namun, terkadang fungsi ini sering terabaikan atau

disalahartikan. Dengan munculnya perusahaan besar dan modern yang

memerlukan pelaksanaan operasi yang efisien, fungsi pengendalian

telah mendapatkan tempat yang semestinya, sebagaimana fungsi

manajemen yang lain.

Pengendalian anggaran pada anggaran tradisional dikatakan bahwa

seluruh organisasi tersebut biasanya mengendalikan kinerja pada

anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan kemudian melakukan

tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai jalur yang telah

31

ditetapkan. Oleh karena itu, manajer lokal harus menjelaskan seluruh

varians dan menyediakan anggaran atau ramalan (forecast) yang

terupdate sebagai dasar tindakan selanjutnya. Mereka akan jarang

melihat melebihi akhir tahun fiskal selanjutnya.

Tahap-tahap pengendalian manajemen dalam suatu organisasi

dalam hubungannya dengan anggaran dapat dijabarkan sebagai berikut

: (Anthony at all, 1992: 30 -32):

a. Pemrograman

Program menunjukkan kegiatan-kegiatan yang akan

dilakukan organisasi dalam rangka pelaksanaan strategi.

b. Penganggaran

Dalam proses penganggaran, anggaran umumnya disusun

dengan menggabungkan anggaran-anggaran divisi dan departemen

yang merupakan tanggungjawab divisi departemen.

c. Operasi dan pengukuran kerja prestasi

Operasi dan pengukuran kerja prestasi adalah mengukur

dan atau mengevaluasi prestasi kerja tehadap program (anggaran)

yang telah ditetapkan, baik dalam penggunaan sumber daya,

pendapatan,tujuan dan sasaran serta program yang lainnya yang

dinyatakan secara kuantitatif maupun kualitatif.

d. Pelaporan, analisis serta tindakan koreksi

Sistem pengendalian manajemen digunakan sebagai alat

komunikasi. Informasi yang dikomunikasikan terdiri dari data

akuntansi maupun non akuntansi, yang terjadi di dalam perusahaan

32

maupun di luar perusahaan. Informasi ini memberitahukan kepada

manajer secara terus-menerus tentang hal-hal yang terjadi dan

membantu manajemen untuk memberikan kepastian bahwa

pekerjaan yang dilakukan untuk berbagai pusat

pertanggungjawaban sudah dikoordinasikan dengan baik.

Informasi tersebut dipakai sebagai dasar pengendalian.

2. Konsep Pengendalian Sesuai Beyond Budgeting

Konsep pengendalian beyond budgeting menyebutkan bahwa para

eksekutif dan manajer operasional pada semua tingkatan melihat

informasi yang sama pada saat bersamaan. Fasilitas utama termasuk

indikator pemimpin (leading indicator), peramalan bergulir (rolling

forecast). Hal-hal tersebut dikombinasikan dengan hasil keuangan

aktual, perbandingan dengan tahun sebelumnya, dan analisis tren untuk

menyediakan gambaran kinerja yang kaya (dan terus bergerak dengan

konstan).

Pengendalian sesuai beyond budgeting terdapat sedikit

ketergantungan pada sistem pengendalian satu dimensional. Sistem

pengendalian yang lebih kaya, terbuka, dan transparan digunakan

untuk memberikan informasi pada manajer seluruh tingkatan mengenai

kinerja pada seluruh tingkatan. Tanpa target tetap yang harus dicapai,

manajer menengah tidak perlu memanipulasi angka atau menyajikan

dalam cara yang menyesatkan untuk menyimpangkan gambaran

sesungguhnya.

33

Dalam implementasi beyond budgeting pengendalian ini diciptakan

secara multifaceted maupun multi level bagi siklus sistem informasi.

Pengendalian multi level berarti mengetahui apa yang sedang terjadi

dan hanya ikut campur tangan apabila sangat diperlukan. Ini berarti

menyediakan sistem pengendalian dari berbagai segi yang termasuk

pemerintahan efektif dari pusat dan juga mendukung pengambilan

keputusan lokal. Informasi yang disediakan biasanya mencakup range

yang luas dari indikator kunci dan forecast. Pengendalian diperkuat

karena semua orang yang memiliki kepentingan dengan hasil dapat

melihat informasi yang sama pada waktu yang sama. Selain itu, tidak

ada manajer tingkat menengah yang mengubah informasi agar terlihat

lebih baik.

Beberapa hal yang dapat dilakukan dalam pengendalian sesuai konsep

beyond budgeting (Hope at all, 2003: 85-89):

a. Menggunakan Pemerintahan yang Efektif

Pusat organisasi memiliki serangkaian pengendalian

manajemen risiko untuk menghilangkannya. Pengendalian ini

termasuk kerangka pemerintahan yang memungkinkan para

pemimpin memasang batasan dan pedoman untuk pengembangan

strategi dan pengambilan keputusan. Mereka kemudian menantang

manajer untuk membenarkan asumsi-asumsi kunci dan risiko

sebelum membuat komitmen investasi yang besar. Hanya setelah

tantangan tersebut selesai maka pusat dan unit bisnis dapat berjalan

34

serasi. Para pemimpin juga mengeset tingkat referensi untuk

aspirasi jangka menengah dan dasar harapan kinerja (untuk

indikator kunci seperti margin kotor, dan return on capital).

b. Memproduksi Keuangan Aktual yang Cepat

Hasil keuangan aktual cenderung diringkas dan ditampilkan

sebagai trend dan rata-rata bergerak. Mereka juga dibandingkan

dengan periode sebelumnya. Analisis dan presentasi dari informasi

keuangan berjalan cepat dan relevan. Tujuannya adalah untuk

memiliki sistem akuntansi real-time yang selalu up-to-date.

Menjaga data akuntansi relevan bersama dengan hilangnya

anggaran dan analisis varians, mengurangi beban laporan.

c. Menggunakan Analisis Trend

Beberapa organisasi menggunakan rata-rata bergerak dan

pandangan dua belas tahun bergulir untuk menggantikan fokus

tahun kalender pada biaya. Dengan demikian tahap tahunan untuk

memperkirakan dan menyetujui kebutuhan biaya telah dihilangkan.

Sebagai penggantinya adalah sebuah proses pengawasan terus

menerus dan tahap pengimplementasian perubahan. Organisasi ini

percaya bahwa ini adalah cara yang lebih kuat untuk mengelola

tekanan pada biaya. Hasil aktual juga dapat dihubungkan dengan

forecast bergulir untuk menampilkan trend terus menerus.

35

d. Menggunakan Forecast Bergulir (Rolling Forecast)

Forecast bergulir dalam berbagai bentuk untuk

menyediakan pandangan cepat akan kinerja masa depan. Jadi

proses forecasting adalah “sentuhan ringan” dan cepat. Karena

semua perubahan telah disirkulasikan, jarang terdapat kejutan yang

mengkhawatirkan manajer senior. Tanpa kecuali, forecast bergulir

hanya meliputi hal yang penting saja. Pesanan, penjualan, biaya,

laba, dan arus kas adalah variabel khusus yang sering digunakan.

Forecast-forecast membantu eksekutif senior untuk mengelola

harapan pemegang saham, mereka memungkinkan orang-orang

keuangan untuk berkonsolidasi dan mengelola kebutuhan kas, dan

membantu manajer operasional mengambil keputusan.

e. Menggunakan Indikator-Indikator Kinerja Kunci

KPI (Key Performance Indikator) yaitu pengukuran kinerja

yang digunakan untuk mengeset sasaran-sasaran dan menilai

kinerja organisasi berdasarkan faktor-faktor sukses kritisnya. KPI

menyediakan dua pengungkit pengendalian. Yang pertama

berdasarkan pengawasan kinerja terhadap sasaran-sasaran jangka

menengah, dan yang kedua berdasarkan pengawasan kinerja dalam

batas-batas yang telah disetujui. Dengan memandang

perkembangan dilawankan terhadap sasaran-sasaran KPI

cenderung tingkat tinggi dan diarahkan untuk menyediakan sinyal

peringatan dini akan kesalahan. KPI dapat dilihat dalam istilah

histories (yang sudah terjadi, atau lagging indicators) atau dalam

36

istilah masa depan (yang akan terjadi, atau leading indicators). KPI

cenderung sedikit dalam angka dan sesuai dengan tingkatan

manajemen. Ketika dijadikan satu, KPI menyediakan gambaran

kinerja yang memberitahukan manajer apa yang sedang terjadi dan

apa yang mungkin akan terjadi dalam jangka pendek. Dengan

memandang fungsi pengendalian, KPI biasanya didasarkan pada

rasio-rasio seperti biaya pada modal, biaya dan laba pada modal.

f. Menggunakan Peringkat Kinerja

Perusahaan menggunakan tabel liga kinerja internal. Tabel

ini secara bulanan dan menyediakannya agar dapat dilihat oleh

para manajer. Tabel menginformasikan kinerja relatif para manajer

dan sejauh mana mereka harus meningkatkan kinerja.

g. Mengelola dengan Pengecualian

Para manajer melihat kinerja dengan pengecualian.

Manajer senior selalu mencari pengecualian atau pola-pola atau

trend yang tidak biasa yang mungkin mencerminkan perubahan

dalam perilaku konsumen atau perubahan kinerja cabang.

Perubahan inilah yang membawa pada review kinerja dan

perubahan rencana.

Hasil yang diperoleh dari perubahan ini terdapat lebih sedikit

ketergantungan pada sistem pengendalian satu dimensional. Sistem

pengendalian yang lebih kaya, terbuka, dan transparan digunakan

untuk memberikan informasi pada manajer seluruh tingkatan

37

mengenai kinerja pada seluruh tingkatan. Tanpa target tetap yang

harus dicapai, manajer menengah tidak perlu memanipulasi angka

atau menyajikan dalam cara yang menyesatkan untuk

menyimpangkan gambaran sesungguhnya.

38

38

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan studi kasus, yaitu penelitian yang

bertujuan membahas suatu masalah yang terjadi pada suatu perusahaan

dimana hasil analisis dan kesimpulan yang diambil dari penelitian ini

hanya berlaku untuk perusahaan yang bersangkutan.

B. Waktu dan Tempat Penelitian

1. Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada bulan September-November tahun

2010

2. Tempat Penelitian

Penelitian dilaksanakan di PT. Saptaindra Sejati, Jakarta

C. Subyek dan Obyek Penelitian

1. Subyek Penelitian

Yang dimaksud dengan subyek penelitian adalah orang-orang yang

akan menjadi responden yang akan ditanyai untuk memperoleh

informasi bagi penulis. Dalam penelitian ini yang akan menjadi

subyek penelitian adalah:

a. Pimpinan Perusahaan

b. Kepala Bagian Keuangan

39

2. Obyek Penelitian

Yang dimaksud dengan obyek penelitian adalah variabel-variabel

yang diteliti oleh penulis. Dalam penelitian ini yang menjadi obyek

penelitian adalah:

a. Gambaran umum perusahaan

b. Struktur organisasi

c. Kegiatan operasi dan ruang lingkup usaha perusahaaan

d. Proses perencanaan dan pengendalian anggaran perusahaan.

D. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dengan melakukan penelitian secara

langsung pada perusahaan untuk mendapatkan data-data dan

keterangan lainnya yang berhubungan dengan permasalahan fungsi

anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen,

adapun cara-caranya sebagai berikut :

1. Wawancara

Teknik pengumpulan data dengan menanyakan secara langsung

kepada pihak-pihak yang bersangkutan dengan obyek penelitian.

Teknik ini digunakan untuk mendapatkan data mengenai gambaran

umum perusahaan serta gambaran umum mengenai perencanaan

dan pengendalian anggaran pada perusahaan.

40

2. Dokumentasi

Teknik pengumpulan data dengan cara mengumpulkan data dan

mempelajari dokumen-dokumen perusahaan yang berkaitan

dengan masalah yang diteliti. Dokumentasi ini dilakukan untuk

mengetahui tentang gambaran umum perusahaan, lokasi

perusahaan, struktur organisasi perusahaan, dan perencanaan dan

pengendalian anggaran.

E. Jenis Data

Data yang diperlukan adalah data primer. Data primer adalah data

yang berhubungan dengan masalah yang diteliti dan diperoleh dari

hasil wawancara. Selain itu dokumen-dokumen perusahaan yang dapat

memberikan informasi mengenai perencanaan dan pengendalian

sehingga dapat memperoleh data dari perusahaan yang akan

dibandingkan antara anggaran tradisional dengan konsep beyond

budgeting.

F. Teknik Analisis Data

Dalam menyelesaikan rumusan masalah penulis menggunakan

teknik deskriptif, yakni teknik yang mengumpulkan, mengolah,

menyajikan, dan menganalisis data mengenai penganggaran yang

berlaku pada perusahaan sehingga dapat memberi gambaran yang

cukup jelas untuk menarik kesimpulan bahwa penganggaran

41

perusahaan tersebut mengarah pada konsep penganggaran tradisional

atau telah mengarah pada konsep beyond budgeting.

1. Untuk menjawab permasalahan pertama, penulis menggunakan dua

langkah:

a. Mendeskripsikan proses perencanaan yang ada dalam

perusahaan. Pada tahap ini dilakukan dengan wawancara yang

ditujukan kepada manajer keuangan dan departemen anggaran

yang ada di perusahaan, selain itu data diperoleh dengan dari

dokumentasi.

b. Mendeskripsikan proses pengendalian manajemen perusahaan

dalam kaitannya dengan anggaran. Pada tahap ini data

diperoleh dengan wawancara, dan dokumentasi. Tahap ini

bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengendalian

manajemen dilaksanakan.

2. Untuk menjawab permasalahan yang kedua, penulis menggunakan

beberapa langkah :

a. Mendeskripsikan proses perencanaan yang sesuai dengan

anggaran tradisional dan konsep beyond budgeting.

b. Mendeskripsikan proses pengendalian yang sesuai dengan

anggaran tradisional dan konsep beyond budgeting.

c. Melakukan analisis terhadap permasalahan pertama yakni

konsep anggaran yang berlaku pada perusahaan yang kemudian

dibandingkan dengan konsep anggaran tradisional dan konsep

beyond budgeting. Dengan analisis ini diharapkan dapat

42

mengetahui dan menarik kesimpulan mengenai proses

perencanaan dan pengendalian anggaran perusahaan mengarah

pada konsep anggaran tradisional atau konsep beyond

budgeting. Tabel di bawah ini dapat digunakan untuk langkah-

langkah menganalisis data.

43

Tabel III.1 Perbandingan untuk Teknik Analisis Data

Konsep Tradisional Konsep Beyond Budgeting

Penganggaran pada Perusahaan (SIS)

Kesimpulan

Perencanaan Perencanaan menjadi siklus tahunan yang diarahkan manajemen puncak, dipersiapkan tim garis depan dan dinegosiasikan dengan manajemen puncak

Perencanaan merupakan kegiatan tidak formal selama tim garis depan selalu memperhatikan sinyal untuk perubahan arah

Tim garis depan bertanggungjawab untuk menepati anggaran

Tim garis depan selain menepati anggaran juga memaksimalkan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.

Menetapkan target berdasarkan angka-angka keuangan yang (sering) dinegosiasikan antara atasan dan bawahan sebelum awal tahun. (mengenai keuntungan,biaya)

Menetapkan target keuangan berdasarkan indikator kinerja kunci (KPI atau Key Performance Indicator)

Membutuhkan waktu lebih dari 1-2 bulan untuk mendiskusikan strategi

Mendiskusikan strategi dalam waktu yang lebih pendek

Kelompok eksekutif bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi

Tim garis depan yang bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi sedangkan eksekutif bertanggungjawab dalam mengembangkan strategi serta menetapkan strategi yang tinggi dan sasaran jangka menengah

44

Tabel III.1 Perbandingan untuk Teknik Analisis Data (Lanjutan)



Kesimpulan

Kebijakan pemimpin dalam pendekatan untuk proses strategi bersifat pengendalian pusat

Kebijakan dalam proses strategi bergantung pada sistem atau metodologi misal balanced scorecard

Tidak ada review hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis maupun tim garis depan

Pimpinan divisi bertanggung jawab untuk mereview hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis ataupun pada tim garis depan

Setting target berdasar negosiasi atasan dan bawahan

Setting target berdasarkan KPI yang ditetapkan

Kinerja manajer dilihat dari pencapaian angka atau finansial

Kinerja manajer dalam menggunakan anggaran diukur dengan range indikator relatif , benchmark internal dan eksternal

Kemampuan meningkatkan laba diragukan, dalam hal ini manajer menetapkan laba tetapi bawahan tidak berani memaksimalkan laba sesuai target manajer.”bermain aman”

Pemegang anggaran optimis atas proses peningkatan laba, berani atas kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan laba

Mengalokasikan sumber daya berdasarkan kontrak anggaran yang telah dinegosiasikan bersama sebelumnya dengan sejumlah bagian ‘biaya pusat’(Central Costs) yang diperlukan untuk mendukungnya

Membuat sumber daya tersedia dan dapat diakses oleh tim garis depan ketika diperlukan melalui jalur persetujuan yang cepat dan akses yang lebih mudah terhadap sumber daya operasional

Pengendalian Pengendalian bersifat terpusat

Pengendalian multilevel

Mengevaluasi dengan melihat kondisi ke belakang (history tahun sebelumnya)

Lebih berfokus pada trend dan ramalan

45

Tabel III.1 Perbandingan untuk Teknik Analisis Data (Lanjutan)



Kesimpulan

Kinerja anggaran dimonitor tiap hari, bulan

Pemimpin memonitor kinerja anggaran dan hanya ikut campur apabila indikator atau trend melewati batas

Mengendalikan kinerja pada fixed budget yang telah ditetapkan sebelumnya

Mengendalikan kinerja tidak sesuai fixed budget sebelumnya.

Informasi bersifat tertutup

Informasi bersifat terbuka dan transparan

Deviasi apapun terhadap anggaran akan direview dan dibuatkan tindakan solusi lebih lanjut terhadap deviasi tersebut.

Deviasi direview apabila terjadi penyimpangan yang besar. Apabila hanya penyimpangan kecil di serahkan pada unit yang lebih kecil.

Revisi terhadap anggaran dilakukan setiap kuartal

Revisi dilakukan apabila perlu, dalam hal ini melebihi batas yang telah ditetapkan. Anggaran lebih siap sehingga revisi tidak terlalu diperlukan.

Sumber : Hope and Fraser 2003 yang dimodifikasi

46

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

Perusahaan tambang adalah perusahaan berbadan hukum yang ditunjuk

oleh pemerintah untuk melakukan kegiatan pengelolaan sumber daya mineral

mulai dari proses eksplorasi, eksploitasi, marketing, pengembangan wilayah

serta penutupan lahan tambang. Perusahaan tambang berbeda dengan

perusahaan kontraktor pertambangan. PT Saptaindra Sejati (SIS) adalah

perusahaan kontraktor untuk pertambangan di Indonesia. PT SIS merupakan

perusahaan jasa penunjang pertambangan umum yakni perusahaan berbadan

hukum yang ditunjuk oleh perusahaan tambang untuk melakukan sebagian

atau keseluruhan pekerjaaan yang menjadi tanggungjawab perusahaan

tambang. Penunjukkan tersebut dapat dilakukan melalui assignment

(penunjukan langsung), joint operation, joint venture company atau tender.

Secara umum PT SIS sebagai “tukang pacul” yang memberikan jasanya

kepada perusahaan tambang di Indonesia.

Perkembangan PT SIS pada awalnya perusahaan ini memiliki nama PT

Dianlia Setyamukti. Perusahaan ini masuk menjadi perusahaan kontraktor

untuk pertambangan pada tahun 1994. Pada tahun 1999 PT Dianlia

Setyamukti mendapat kontrak pertama kali dengan PT Berau Coal dan pada

tahun ini juga berdirilah PT Saptaindra Sejati. Pada tahun 2002 mayoritas

asset yang dimiliki PT Dianlia SetyaMukti dialihkan ke PT Saptaindra Sejati,

47

pada tahun ini juga PT SIS mendapat kontrak dari PT Adaro. Kemudian pada

tahun 2004 PT SIS menjadi perusahaan kontraktor pertambangan yang mulai

berkembang, saat itu PT SIS mendapat proyek dari proyek ISMO dan

proyek BIMO. Pada tahun 2005 PT Dianlia SetyaMukti berhenti menjadi

bagian dari PT SIS, pada tahun ini PT SIS mendapat proyek dari SAMO dan

proyek SUMO. Pada tahun 2008 PT SIS mendapat proyek baru, dimana

perusahaan dapat memperoleh produksi melebihi target awal yakni 11 milyar

dan sekarang perusahaan telah memiliki cabang yakni Adaro Energy Tbk.

Perkembangan PT SIS juga dapat dilihat melalui keadaan keuangannya.

Pada tahun 2006 aset yang dimiliki sebanyak IDR 2,1 triliun, sedang

pendapatan yang diperoleh 1 triliun dengan jumlah karyawan sebanyak 1.881

orang. Pada tahun 2007 aset yang dimiliki sebanyak IDR 2,9 triliun, jumlah

karyawan sebanyak 2.509 orang. Pada tahun 2008 aset yang dimiliki

sebanyak IDR 4,5 triliun, jumlah karyawan sebanyak 3.386 orang. Pada tahun

2009 PT SIS memiliki aset sebanyak USD 463 milyar dengan jumlah

karyawan sebanyak 4.594 orang. PT SIS pada tahun 2009 mempunyai kontrak

kerja dengan 7 proyek perusahaan tambang, yakni PT Adaro Indonesia, PT

Berau Coal, PT Sumber Kurnia Buana (Bara Multi Group), PT Tunas Muda

Jaya, PT Borneo Indobara, PT Indomining.

48

Tabel IV.1 Perkembangan PT SIS dari segi keuangan dan jumlah karyawan

Tahun Asset Jumlah karyawan 2006 IDR 2,1 triliun 1.881 2007 IDR 2,9 triliun 2.509 2008 IDR 4,5 triliun 3.386 2009 USD 463 milyar 4.594

Sumber: PT Saptaindra Sejati

Di Indonesia selain PT Saptaindra Sejati yang menjadi perusahaan

kontraktor pertambangan ada beberapa perusahaan lainnya yakni Petrosea,

Thiess Contractor Indonesia, Pamapersada Nusantara (PAMA), Cipta

Kridatama (CK), Bukit Makmur Mandiri (BUMA). Semua perusahaan

kontraktor pertambangan di atas mayoritas beroperasi di pulau Kalimantan.

B. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT SIS adalah “Aiming to be the best mining contractor to create

balance stakeholders values” yang artinya PT SIS bertujuan untuk menjadi

perusahaan kontraktor pertambangan yang terbaik dalam menciptakan

keseimbangan nilai pada semua pemegang kepentingan.

Misi PT SIS adalah “Providing operational excellence in region with high

reliability, concern on safety and environment driven by competent human

resources and technology” yang artinya PT SIS menyediakan keunggulan

operasional wilayah dengan ketahanan yang tinggi, kepedulian terhadap

keselamatan dan lingkungan yang digerakkan oleh sumber daya manusia dan

teknologi.

49

C. Lokasi Perusahaan

Perencanaan lokasi perusahaan sangat penting karena lokasi yang tepat

akan menunjang pertumbuhan dan pengembangan perusahaan di masa yang

akan datang. PT Saptaindra Sejati head office beralamat di Gedung Graha

Saptaindra, Jalan TB. Simatupang Kav. 18 Cilandak Barat, Jakarta Selatan.

Pemilihan lokasi PT Saptaindra Sejati ini karena terletak di daerah yang

sangat strategis sehingga dapat dijangkau dengan mudah dan dengan tingkat

kemacetan yang tidak terlalu tinggi.

D. Struktur Organisasi

PT Saptaindra Sejati mempunyai struktur organisasi divisional sebab

disusun berdasarkan divisi-divisi yang dibentuk dalam rangka mencapai

tujuan organisasi. Dalam organisasi divisional, manajer divisi dapat

mengembangkan strategi bisnisnya masing-masing. Setiap divisi

kemungkinan menghadapi persaingan yang berbeda dibandingkan divisi

lainnya, oleh karena itu setiap divisi memerlukan strategi yang berbeda pula

dibanding divisi lainnya.

Hubungan lini dan hubungan staf dalam organisasi ini, staf bukan sekedar

pelaksana tugas tetapi juga diberikan wewenang untuk memberikan masukan

demi tercapainya tujuan secara baik. Demikian juga pimpinan tidak sekedar

memberikan perintah atau nasehat tetapi juga bertanggungjawab atas perintah

atau nasehat tersebut. Keuntungan struktur organisasi ini antara lain ialah

keputusan yang diambil oleh pimpinan lebih baik karena telah dipikirkan oleh

50

sejumlah orang dan tanggungjawab pimpinan berkurang karena mendapat

dukungan dan bantuan dari staf.

Secara sistematis, struktur organisasi dapat dilihat pada gambar IV.1


Gambar IV.1 Struktur organisasi PT Saptaindra Sejati, Jakarta

President Director

Plant Director

Client Relation Dept

SHE& Management System

Operation Director HRGA Director Finance Director

Finance Division Accounting & Budget Division

Accounting Tax Dept Treasury Dept

Budget Dept

Tax Section Account Payable Section Accounting Section Cashflow Section

51

Berdasarkan struktur organisasi tersebut, job description yang diterapkan

PT Saptaindra Sejati, Jakarta adalah sebagai berikut:

1. President Director

Direktur utama bertanggunjawab terhadap kelangsungan PT

Saptaindra Sejati secara menyeluruh dan bertanggungjawab langsung

kepada Dewan Komisaris.

2. Safety, Health and Environment (SHE) & Management System

Safety, Health and Environment (SHE) mempunyai tugas dan

wewenang mengurus keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja.

Sedangkan Management Sytem bertugas untuk mengembangkan sistem

manajemen yang ada.

3. Finance Director

a. Mengendalikan kegiatan-kegiatan bidang keuangan.

b. Mengendalikan program dan penerimaan pengeluaran

keuangan.

c. Mengendalikan sumber-sumber pendapatan serta pembelanjaan

dan kekayaan perusahaan.

d. Dalam menjalankan tugasnya bertanggungjawab kepada

Direktur utama.

Direktur keuangan dibantu oleh:

1) Accounting and Budget Division

Divisi akuntansi dan anggaran mengelola tentang keuangan

yang dimiliki perusahaan dan bertanggungjawab langsung

kepada Direktur Keuangan. Selain itu memastikan

52

pengelolaan kegiatan akuntansi, anggaran dan perpajakan

perusahaan dijalankan sesuai dengan peraturan dan standar

yang berlaku guna mendukung pencapaian target

perusahaan yang ditetapkan pada tahun berjalan. Beberapa

tugas divisi ini adalah:

Accounting and budget division dibantu oleh:

a) Accounting Tax Dept

i. Memastikan tersusunnya laporan keuangan

dan kinerja bulanan, laporan keuangan dan

kinerja tahunan perusahaan beserta analisa

dan interpretasinya secara tepat waktu.

ii. Membantu serta memastikan terlaksananya

pengelolaan unit kerjanya dengan mengikuti

kaidah Good Corporate Governance

khususnya pada tingkat operasional.

iii. Memastikan implementasi Rencana Kerja

Budget, Accounting dan Tax berjalan pada

divisi kerjanya.

b) Tax Section

i. Membuat laporan dan melakukan pembayaran

pajak.

ii. Bertanggungjawab atas pengawasan jalannya

operasional pemenuhan kewajiban perpajakan

yang dimiliki perusahaan.

53

c) Accounting Section

i. Bertanggungjawab terhadap masalah keuangan

yang dimiliki perusahaan.

ii. Bertanggungjawab atas pencatatan setiap

transaksi yang berhubungan dengan kegiatan

perusahaan sesuai dengan sistem akuntansi yang

ada.

iii. Melaksanakan pencatatan atas setiap transaksi

yang terjadi untuk dituangkan ke dalam suatu

bentuk laporan keuangan yang dapat

dipertanggungjawabkan kebenaran dan

kelayakannya.

iv. Berkewajiban memberikan laporan secara rutin

menyangkut laporan keuangan baik untuk

manajemen maupun pihak ketiga atau pemeriksa

d) Budget dept

Budget dept salah satunya memiliki tugas dan

wewenang dalam menerbitkan prosedur dan

formulir untuk penyusunan anggaran.

2) Finance Division

Divisi keuangan memiliki tugas dan wewenang dalam

melaksanakan kegiatan bidang keuangan, merencanakan

dan mengendalikan sumber-sumber pendapatan serta

54

pembelanjaan dan kekayaan perusahaan, serta

melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan atasan.

a) Treasury Dept

Treasury dept bertanggungjawab terhadap

pengelolaan fungsi cashflow perusahaan, rencana

anggaran biaya (RAB) perusahaan serta realisasi

anggaran perusahaan sesuai dengan rencana dan

strategi perusahaan.

i. Account Payable Section

Account payable adalah jabatan yang

bertanggungjawab terhadap pelaksanaan seluruh

kegiatan yang terkait dengan fungsi account

payable di dalam perusahaan. Tugasnya antara

lain: mengontrol proses validasi invoice sesuai

dengan SOP treasury dan KPI departemen tempat

pemangku jabatan bernaung, selain itu membuat

laporan account payable yang telah jatuh tempo

setiap bulan.

ii. Cashflow Section

Cashflow section bertanggungjawab dalam

pembuatan cashflow projection serta melakukan

analisa cashflow baik ke depan dalam bentuk

cashflow projection maupun yang telah lalu yakni

55

actual cashflow dibandingkan dengan cashflow

projection maupun master budget.

b) Client Relation Dept

Client relation dept memiliki tugas dalam menjaga

hubungan atau relasi dengan perusahaan lain yang

menjadi rekan bisnisnya.

4. Plant Director

Direktur memiliki tugas dan wewenang untuk bertanggungjawab

atas target berdasar produksi dan biaya, selain itu memilih pengadaan

asset serta mendidik mekanik agar produktifitas yang dicapai tinggi.

5. Operation Director

Direktur operasi bertugas memastikan target produksi batubara

tercapai.

6. Human Resources and General Affairs Director

Human Resources and General Affairs (HRGA) mempunyai tugas

dan wewenang sebagai berikut:

a. Menangani hal-hal yang berkaitan dengan kepegawaian yang

diantaranya meliputi pembiayaan pegawai, mutasi, promosi

pegawai, cuti, jamsostek, kesehatan.

b. Penggajian karyawan setiap bulan

c. Menangani aset perusahaan

d. Perencanaan tenaga kerja

e. Berhubungan dengan pemerintah dalam hal ketenagakerjaan.

56

E. Personalia

PT Saptaindra Sejati pada tahun 2010 merekrut karyawan baru 432 orang

sehingga total karyawan kurang lebih menjadi 4.706 karyawan. Jumlah ini

akan selalu berubah setiap tahunnya, karena setiap tahun PT SIS merekrut

karyawan baru. Secara keseluruhan saat ini 80,4% karyawan di perusahaan

adalah orang lokal.

PT SIS memberikan kebijakan tersendiri berkenaan dengan jam kerja

karyawan. Berikut ini adalah pembagian jam kerja karyawan berdasarkan

lokasi:

1. Jam kerja yang diberlakukan di PT SIS head office adalah 5 hari kerja

dengan 40 jam per minggu dan untuk karyawan non staf (karyawan

golongan A) juga diberlakukan jam lembur.

Jam kerja PT SIS head office dimulai pukul 08.00 – 17.00 istirahat

pukul 12.00-13.00

2. Jam kerja yang diberlakukan di PT SIS job site adalah 7 hari kerja

dengan 24 x 7 jam per minggu dengan sistem cuti yang berbeda untuk

setiap posisi.

Jam kerja PT SIS job site dimulai pukul 07.00 – 17.00 istirahat pukul

12.00-13.00

57

F. Kegiatan Operasional

Proses kegiatan operasional pada PT Saptaindra Sejati dapat dilihat

dengan jelas pada lampiran Gambar IV.2. Proses kegiatan yang dioperasikan

oleh PT Saptaindra Sejati antara lain:

1. Land Clearing

Land clearing atau pembersihan lahan adalah suatu pekerjaan

tahap awal pada kegiatan penambangan. Pembersihan lahan ini dilakukan

untuk menyingkirkan pepohonan dan semak belukar yang tumbuh di

sekitar areal penambangan dan mempersiapkan akses masuk ke tambang

atau pembuatan jalan angkut. Pekerjaan land clearing ini biasanya

menggunakan bulldozer kecil sekelas D85.

2. Top Soil Removal

Pengupasan lapisan tanah atas atau subur adalah kegiatan

memindahkan lapisan tanah subur ke lokasi yang telah ditentukan yang

bertujuan untuk mempermudah pekerjaan penambangan selanjutnya di

samping itu juga untuk merelokalisasi tanah yang subur sehingga bisa

digunakan lagi pada saat kegiatan reklamasi.

Kegiatan pengupasan dilakukan secara bertahap dengan menggunakan

excavator kecil yang dibantu dengan bulldozer dan selanjutnya top soil

diangkut ke area penimbunan menggunakan articulate dump truck, dimana

tahap pengupasan awal dilakukan untuk menyiapkan jenjang pertama dan

pengupasan berikutnya dapat dilakukan bersamaan dengan tahap produksi,

58

sehingga pola yang diterapkan adalah seri dan paralel yang bertujuan

untuk:

a. Menghemat investasi dan biaya persiapan

b. Menghindari terjadinya longsoran dan bahaya angin.

3. Drill dan Blasting

Setelah lapisan top soil terkupas, selanjutnya dilakukan

pengupasan pada lapisan overburden lalu didorong dan ditempatkan pada

daerah tertentu dan sebagian lagi digunakan sebagai pengeras jalan. Bila

material tanah penutup merupakan material lunak (soft rock) maka tanah

penutup tersebut akan dilakukan penggalian bebas. Namun bila

materialnya merupakan material kuat, maka terlebih dahulu dilakukan

pembongkaran dengan peledakan (blasting) kemudian dilakukan

penggalian. Peledakan yang akan dilakukan perlu dirancang sedemikian

rupa hingga sesuai dengan produksi yang diinginkan. Proses peledakan

dimulai dengan pengeboran atau drill overburden untuk mempersiapkan

lubang-lubang yang akan diisi dengan bahan peledak. Alat yang digunakan

dalam proses ini disebut dengan drilling madme. Tujuan dari drill dan

blasting yakni mempersiapkan overburden dalam pengambilan agar lebih

efisien. Disebut efisien karena overburden sudah dalam bentuk material

lepas sehingga mudah diambil. Overburden adalah material yang berada

tepat diatas batubara.

59

4. Overburden Excovation

Dalam kegiatan ini overburden diambil dan digali untuk dibuang

pada area disposal nantinya. Proses ini biasanya menggunakan big

excavator yang dibantu dengan bulldozer.

5. Overburden Disposal

Overburden Disposal adalah pengangkutan overburden ke area

disposal, penimbunan area disposal berupa penimbunan langsung dimana

area disposal ini biasanya adalah daerah bekas tambang. Kegiatan ini

dimaksud agar daerah bekas tambang tidak meninggalkan lubang yang

besar dan digunakan untuk rehabilitasi lahan pasca tambang. Pada

tambang terbuka dilakukan backfilling atau penimbunan sementara. Proses

ini biasanya menggunakan dump truk yang dibantu oleh bulldozer dan

motor grader yang berfungsi untuk meratakan jalan dari area loading paint

ke disposal.

6. Recontauring Reclamation Topsoil Spreading

Recontauring Reclamation Topsoil Spreading terdiri dari pekerjaan

penimbunan, perataan, pembentukan, dan penebaran tanah subur di atas

disposal overburden yang telah backfilling, agar daerah bekas tambang

dapat ditanami kembali untuk pemulihan lingkungan hidup.

7. Revegetation

Revegetation merupakan kegiatan pemulihan kembali pada

lingkungan, yakni menanam tanaman hijau di atas bekas pertambangan

tersebut dengan tanaman yang tepat, dengan tujuan agar keseimbangan

lingkungan alam tetap terjaga.

60

8. Coal Excavating and Loading

Untuk melakukan penambangan batubara itu sendiri, terlebih

dahulu dilakukan kegiatan coal cleaning. Maksud dari coal cleaning ini

adalah untuk membersihkan pengotor yang berasal dari permukaan

batubara yang berupa material sisa tanah penutup yang masih tertinggal

sedikit, serta pengotor lainnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan coal

getting hingga pemuatan ke alat angkutnya. Untuk lapisan batubara yang

sangat keras, maka terlebih dahulu dilakukan penggaruan. Proses ini

biasanya menggunakan excavator yang dibantu oleh bulldozer.

9. In Pit Roam

Setelah batubara diangkut maka batubara ini disimpan atau

ditumpuk sementara di suatu tempat yang disediakan menunggu diangkut

menuju stockspiles atau langsung dilakukan pengolahan.

10. Crushing Plant

Batubara yang siap untuk diangkut ke pengapalan dipisah

berdasarkan kadar yang telah ditentukan dan dipisah menjadi ukuran yang

diinginkan. Hal ini dilakukan karena tidak semua batubara memiliki

kwalitas yang sama dan memiliki ukuran yang beragam.

11. Port Stock Yard

Merupakan tempat yang disediakan untuk menyimpan batubara

sebelum dilakukan proses pengapalan.

12. Load Out and Barging

Proses pengangkutan batubara atau pengapalan dimana produksi

batubara dan tanggungjawab diserahkan kembali pada perusahaan

61

pertambangan. Disini PT Saptaindra Sejati sebagai perusahaan kontraktor

pertambangan kembali menyerahkan tanggungjawab yang diterima dari

perusahaan pertambangan.

62

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Data

Perencanaan dan pengendalian anggaran pada PT Saptaindra Sejati

merupakan hal yang sangat penting untuk mencapai tujuan perusahaan.

Melalui wawancara, dokumentasi penulis memperoleh gambaran umum

terhadap proses perencanaan dan pengendalian anggaran yang diterapkan

di perusahaan. Gambaran umum mengenai proses perencanaan dan

pengendalian anggaran sekaligus menjawab rumusan masalah yang

pertama dapat dideskripsikan sebagai berikut:

1. Perencanaan anggaran di PT Saptaindra Sejati

PT SIS memiliki visi dan misi yang menjadi landasan dalam

menerapkan semua kegiatan perusahaan. Visi yang dimiliki PT SIS

adalah aiming to be the best of mining contractor to create

balance stake holder values yang artinya PT SIS bertujuan untuk

menjadi perusahaan kontraktor pertambangan yang terbaik dalam

menciptakan keseimbangan nilai pada semua pemegang

kepentingan. Misi PT SIS adalah providing operational excellence

in region with high reliability, concern on safety and environment

driven by competent human resources and technology yang artinya

PT SIS menyediakan keunggulan operasional wilayah dengan

ketahanan yang tinggi, kepedulian terhadap keselamatan dan

lingkungan yang digerakkan oleh sumber daya manusia dan

62

63

teknologi. Dengan visi dan misi tersebut diharapkan PT SIS dapat

menjadi perusahaan yang unggul di bidangnya. Semua kegiatan

perusahaan memerlukan perencanaan anggaran agar kegiatan

operasional perusahaan dapat berjalan dengan baik dan sesuai visi

dan misi perusahaan tersebut.

Pihak yang berperan dan berwenang dalam proses penyusunan

dan perencanaan anggaran adalah seluruh departemen di head

office maupun site. Peran masing-masing departemen adalah

menyusun anggaran sesuai pekerjaan yang ditugaskan. Proses

penyusunan anggaran dalam perusahaan dilakukan setiap tahun.

Sebelum menetapkan tujuan dan strategi terlebih dahulu

manajemen puncak menilai variabel relevan, kekuatan dan

kelemahan perusahaan. Variabel relevan terdiri dari variabel terikat

dan variabel bebas. Variabel terikat adalah variabel yang dapat

direncanakan dan diusahakan secara efektif oleh manajemen

misalnya jumlah karyawan, biaya, dan penentuan harga. Variabel

bebas adalah variabel yang tidak dapat dipengaruhi oleh

manajemen misalnya kegiatan saingan, dan kebijakan pemerintah.

Variabel bebas dan variabel terikat dimanfaatkan oleh manajemen

bila dinilai menguntungkan dan dihindari bila dinilai merugikan.

Hal yang dimaksud dengan kekuatan perusahaan misalnya kualitas

karyawan, kondisi keuangan perusahaan, keunggulan peralatan,

dan sikap partisipasi yang dipelihara dengan baik oleh manajemen.

Sedangkan yang dimaksud kelemahan perusahaan misalnya

64

strategi pemasaran yang kurang inovatif, kurang agresif.

Perusahaan mempersiapkan rencana strategi sebelum menyusun

anggarannya. Biasanya mempersiapkan strategi dilakukan pada

bulan Juli. Strategi adalah cara mencapai tujuan yang harus diikuti

oleh setiap bagian dalam perusahaan.

Waktu yang diperlukan untuk penyusunan anggaran sekitar 4

bulan dari September hingga Desember. Proses penyusunan

anggaran pada PT Saptaindra Sejati melalui beberapa tahap:

a. Penyusunan anggaran pada Head Office

Penyusunan anggaran yang dikoordinasi oleh head office

untuk masing-masing site atau departemen dilakukan selama

1 minggu yakni minggu pertama bulan Oktober, pada minggu

ini masing-masing departemen menyusun anggaran sesuai

dengan kebutuhannya, dapat dijelaskan sebagai berikut:

Operation directorate menyusun anggaran berdasarkan rencana

kegiatan produksi, Plant directorate menyusun anggaran

berdasarkan rencana kegiatan perawatan alat berat, Human

Resources and General Affairs (HRGA) directorate menyusun

anggaran berdasarkan rencana pemenuhan dan untuk

melakukan pengembangan karyawan misal: training program,

people readiness (kesiapan orang) serta pemenuhan

infrastruktur perusahaan.

Setelah masing-masing departemen di head office

melakukan penyusunan anggaran sesuai dengan kebutuhannya

65

maka selanjutnya pada minggu kedua bulan Oktober semua

departemen melakukan perhitungan total biaya yang akan

diajukan sebagai anggaran versi head office. Departemen

keuangan melakukan perhitungan atas semua biaya yang

dianggarkan. Manajemen profesional harus memiliki data biaya

yang akurat dan lengkap. Data ini akan digunakan sebagai alat

analisis, alat pemeriksaan, dan sebagai alat pengambilan

keputusan. Selain itu departemen keuangan juga

memperkirakan keuntungan yang akan diperoleh dan

memperkirakan EBITDA (Earning Before Interest Tax

Depresiation and Amortization) atau pendapatan sebelum

pajak, bunga, depresiasi dan amortisasi.

Selanjutnya mempersiapkan dan membuat budget draft

versi head office yang nantinya anggaran yang masih berbentuk

draft ini diajukan pada bagian BOD (Board Of Director) untuk

memperoleh persetujuan.

b. Pengiriman form budget ke Site

Pada bulan Oktober proses penyusunan anggaran mulai

dilakukan, pada minggu pertama bagian management

development team melakukan pengiriman form budget ke site

yang bertujuan untuk mengumpulkan seberapa besar kebutuhan

anggaran dari setiap site, dengan cara menanyakan kebutuhan

pada pihak consumer misalnya: PT Adaro Indonesia, PT Berau

Coal mengenai proyek yang akan dilakukan dan yang menjadi

66

tanggungjawab PT SIS pada tahun selanjutnya sehingga

perusahaan dapat memperkirakan anggaran dan

mempersiapkannya. Meskipun setiap site membuat draft

anggaran sesuai kebutuhannya akan tetapi tetap berpedoman

dari aturan head office. Selanjutnya pada minggu kedua semua

departemen pada perusahaan melakukan perhitungan atas

semua biaya-biaya dan pendapatan departemen keuangan juga

melakukan perhitungan keuntungan yang akan diperoleh.

c. Penyusunan anggaran pada Site

Selanjutnya pada minggu ketiga dan keempat bulan

Oktober penyusunan anggaran dilakukan pada setiap site antara

lain: PT Adaro Indonesia, PT Berau Coal, PT Sumber Kurnia

Buana (Bara Multi Group), PT Tunas Muda Jaya, PT Borneo

Indobara, PT Indomining. Hal ini dilakukan untuk mengetahui

kebutuhan anggaran untuk setiap site sehingga dapat dilihat

berdasarkan perhitungan anggaran versi site.

d. Konsolidasi anggaran antara Head Office dan Site

Pada bulan November minggu pertama departemen

keuangan melakukan konsolidasi anggaran, menyelesaikan

anggaran, dan membuat persetujuan. Awalnya departemen

keuangan melakukan konsolidasi anggaran hasil perhitungan

head office dan site tersebut. Apabila penyimpangan anggaran

antara head office dengan site tidak terlalu banyak maka

selanjutnya pada minggu kedua bagian BOD (Board Of

67

Director) membuat keputusan atas anggaran yang telah disusun

tersebut, disinilah bagian BOD (Board Of Director)

memutuskan setuju atau tidaknya anggaran perusahaan yang

diajukan. Perhitungan ini harus sudah selesai maksimal pada

minggu kedua bulan November, sehingga pada minggu itu juga

departemen keuangan dapat melakukan pengajuan kredit

kepada bank.

e. Pengajuan kredit kepada Bank

Setelah melakukan pengajuan pinjaman kepada bank

kemudian pihak bank memberikan keputusan atas kredit yang

diajukan perusahaan paling lambat minggu pertama bulan

Desember. Hubungan antara kredit bank dengan anggaran pada

PT SIS ini yakni pinjaman uang dari bank tersebut nantinya

akan digunakan sebagai anggaran. Pengajuan pinjaman kepada

bank bersifat tahunan. Pihak bank pasti akan setuju dengan

pengajuan kredit dari PT SIS, lagipula PT SIS juga mempunyai

banyak sindikasi bank yang akan dapat memberikan

kesempatan pinjaman untuk perusahaan. Tetapi apabila

memang pihak bank tidak menyetujui atas pengajuan kredit PT

SIS, maka proyek harus dikurangi. Akan tetapi selama ini

pengajuan kredit kepada bank biasanya dapat disetujui hampir

99.9%. Semua kegiatan mengenai perencanaan dan penyusunan

anggaran pada PT Saptaindra Sejati dapat dilihat dengan jelas

pada lampiran tabel V.1

68

Pengajuan kredit ini menjadi tanggungjawab sepenuhnya

PT Saptaindra Sejati. Anggaran yang diperoleh dari pengajuan

kredit seperti di atas dapat disebut sebagai master budget.

Master budget adalah rencana keuangan komprehensif untuk

seluruh kegiatan perusahaan yang terdiri dari anggaran operasi

dan anggaran keuangan. Master budget menggunakan uang

bank karena berasal dari pinjaman bank yang digunakan untuk

operasi ke depan dan investasi dalam jangka waktu 1 tahun.

Anggaran operasi disini terdiri dari anggaran biaya misalnya

gaji karyawan, biaya sewa dan lain-lain. Selain master budget

juga terdapat Q budget (kuartal). Q budget merupakan turunan

dari master budget tersebut. Q budget yakni anggaran setiap

tiga bulanan dimana uang yang digunakan merupakan bagian

dari master budget yang telah diatur sebelumnya .

Selanjutnya pada bulan Desember anggaran ditetapkan

dengan rapat kerja tahunan. Tujuan dari rapat kerja tahunan ini

untuk menetapkan perencanaan anggaran pada PT SIS disetujui

atau tidak. Sebelum anggaran ditetapkan, antara cost dengan

revenue dibandingkan agar Gross Profit yang didapatkan dalam

anggaran sesuai dengan target. Apabila target belum didapatkan

maka akan selalu dicari komponen pendapatan atau biaya yang

menyebabkan Gross Profit tidak tercapai. Apabila perkiraan Gross

Profit sudah sesuai dengan target maka anggaran disetujui.

69

Perusahaan dalam perencanaan perlu melakukan setting

target untuk mengetahui hasil akhir dari suatu kegiatan. KPI ( Key

Performance Indikator) untuk melakukan setting target dalam

perusahaan salah satunya konsep balanced scorecard, akan tetapi

dalam perusahaan konsep balanced scorecard belum diturunkan

secara corporate tetapi saat ini masih secara directorate. Hal ini

dapat dilihat dari kondisi bahwa setiap directorate telah

menerapkan setting target konsep balanced scorecard tetapi belum

terintegrasi secara keseluruhan dalam perusahaan. Dalam

melakukan setting target PT SIS sudah mulai menggunakan KPI di

masing-masing directorate. Directorate yang sudah menerapkan

KPI secara baik dalam setting target antara lain plant directorate,

operation directorate.

Perusahaan mengalokasikan anggaran yang dibuat

berdasarkan kontrak anggaran yang telah dinegosiasikan bersama

sebelumnya dengan sejumlah bagian cost center untuk tiap

departemennya. Cost center tersebut berfungsi agar biaya yang ada

lebih spesifik. Dengan adanya cost center ini setiap biaya terdapat

kode yang akan mempermudah untuk mengelompokkannya,

sehingga mempermudahkan dalam merencanakan anggaran dan

pada saat melakukan pengendalian. Akan tetapi ketika perusahaan

dalam kondisi yang mendesak membutuhkan sumber daya, maka

sumber daya tersebut dapat diakses oleh tim garis depan melalui

jalur persetujuan yang cepat dan mudah. Maka dapat dikatakan

70

bahwa meskipun sumberdaya dialokasikan berdasarkan negosiasi

bersama apabila diperlukan dalam keadaan mendesak pun tim garis

depan dapat mengaksesnya dengan mudah. Setiap departemen

bertanggungjawab untuk mereview anggaran setiap harinya,

sedangkan Direktur Devisi mereview setiap bulan. Semua kegiatan

ini dilaksanakan departemen anggaran sebagai moderator.

Selanjutnya Perusahaan Saptaindra Sejati dalam menilai

kinerja manajer anggaran sudah menggunakan Range Indikator

benchmark internal dan eksternal, hasil tahun sebelumnya dalam

penilaian kinerja, akan tetapi masih sangat fokus terhadap

pencapaian finansial. Range indikator eksternal misalnya:

membandingkan pencapaian produktifitas dengan perusahaan

sejenis seperti membandingkan dengan PAMA, sedangkan range

indikator internal dilihat dari pencapaian physical availability

misalnya dengan membandingkan antara site yang ada seperti PT

Adaro dengan PT SAMO. Apabila terjadi ketidaktercapaian target

financial misal revenue tidak tercapai maka sering dilakukan

pemotongan anggaran yakni biaya yang digunakan untuk

memenuhi target financial atau profit.

Dalam penyusunan dan perencanaan masih banyak hal

yang belum efektif seperti referensi untuk pembuatan. Referensi

untuk pembuatan ini penting agar anggaran lebih detail, sehingga

realisasi penggunaan anggaran tidak menyimpang jauh atau sama

dari anggaran yang direncanakan, sebab selama ini masih

71

menggunakan perkiraan dalam menentukan biaya, misalnya

referensi umur pemakaian under carriage D375-5 hanya

menggunakan perkiraan karena belum mempunyai daya yang

aktual. Maka referensi atau bahan pembuat hitungan masih perlu

ditingkatkan. Kendala yang dihadapi perusahaan dalam proses

penyusunan dan perencanaan adalah waktu yang terbatas untuk

menghadapi Rapat Kerja Akhir Tahun pada bulan Desember,

selain itu team budget dari site belum semuanya bisa menjalankan

tugasnya dengan baik. Artinya bahwa kompetensi dalam membuat

anggaran belum mencukupi. Kriteria tugas dikatakan dijalankan

dengan baik atau tidak yakni dilihat dari penyimpangan antara

anggaran yang direncanakan dengan realisasinya tidak terlalu

banyak.

2. Pengendalian anggaran di PT Saptaindra Sejati

a. Pemrograman

Pemrograman disini menunjukkan kegiatan-kegiatan PT

Saptaindra Sejati yang akan dilakukan dalam rangka

pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Biasanya program yang dimaksud disini mengenai kegiatan

operasinal. Program kegiatan PT SIS misalnya proyek yang

menjadi tanggungjawab perusahaan tersebut, misalnya proyek

dari PT Adaro, PT Berau Coal, PT BIMO dan lain-lain. Selain

itu dapat juga program lain mengenai perawatan dan pengadaan

alat berat, pemenuhan infrastruktur perusahaan, training

72

program, dan perekrutan karyawan. Program ini merupakan

kegiatan yang harus dilakukan dalam usahanya untuk mencapai

tujuan yang ditetapkan.

b. Penyusunan anggaran

Penyusunan anggaran dikoordinasi oleh head office,

diawali dengan penyusunan anggaran di head office pada setiap

departemen yakni pada departemen operasi atau produksi,

departemen plant dan HRGA. Setelah masing-masing

departemen menyusun anggaran sesuai dengan kebutuhannya.

Penyusunan anggaran versi head office pun selesai, selanjutnya

head office melakukan pengiriman formulir anggaran kepada

site.

Penyusunan anggaran pada setiap site pun dilakukan untuk

mengetahui kebutuhan anggarannya, selanjutnya departemen

melakukan konsolidasi atas anggaran yang disusun head office

dan site. Apabila tidak terjadi penyimpangan yang besar maka

anggaran tersebut disetujui. Setelah anggaran disetujui maka

perusahaan mengajukan kredit pada pihak bank atas anggaran

yang direncanakan perusahaan tersebut.

c. Operasi dan pengukuran kinerja prestasi

Pengendalian anggaran dalam PT SIS dapat dikatakan

multilevel. Perusahaan telah mampu dalam mengawasi atau

mengendalikan setiap level organisasi dengan beragam masalah

yang dihadapi, yakni dilakukan bersama-sama oleh setiap

73

departemen. Kondisi ini dapat dilihat dengan adanya Calender

Of Event (COE) yang bertanggungjawab untuk mengevaluasi

tiap bulannya. Selain itu ada Calender Of Event (COE) meeting

yaitu pertemuan yang dihadiri oleh semua departemen PT SIS

yang membahas salah satunya mengenai pemakaian anggaran

dan pendapatan penghasilan.

PT Saptaindra Sejati memberikan peluang kepada setiap

divisi untuk mengelola anggaran masing-masing, apabila ada

divisi yang kelebihan dana maka directorate tersebut dapat

mengalihkan dana tersebut pada directorate lain. Dengan

kebijakan tersebut perusahaan mempunyai koordinator yaitu

BOD (Board Of Director) dimana tugasnya mengkoordinasi

semua biaya yang dianggarkan agar dapat terkendali.

Pengendalian informasi mengenai anggaran perusahaan

bersifat terbuka dan transparan. Semua level dan pihak yang

berwenang dan memiliki kepentingan dengan hasil dapat

melihat informasi yang sama dan waktu yang sama mengenai

informasi anggaran pada PT SIS. Selain itu tidak ada menajer

tingkat menengah yang mengubah informasi agar terlihat lebih

baik. Salah satu KPI yang ditetapkan perusahaan adalah

pencapaian target produksi. Pengukuran pencapaian target

produksi yakni dengan membandingkan antara rencana

produksi dengan realisasi produksi. Dalam hal ini rencana

produksi dihitung berdasarkan target dari consumer. Anggaran

74

yang berhasil merupakan salah satu tolak ukur kinerja manajer.

Selain KPI pencapaian target produksi, KPI yang ditetapkan

perusahaan antara lain: pencapaian revenue, physical avaibility,

MTBF, EBITDA, employee productivity. Selain itu tolak ukur

tidak hanya menggunakan KPI yang berada di PT Saptaindra

Sejati tetapi juga dilihat dari KPI yang dimiliki perusahaan lain.

d. Pelaporan, analisis serta tindakan koreksi

Pihak yang terkait dalam pengendalian proses

implementasi anggaran adalah masing-masing departemen

yang terkait dengan pembuatan anggaran dengan melakukan

monitoring dan pengaturan secara harian. Pengendalian

anggaran ini sudah berjalan dengan baik. Dikatakan baik

karena dari segi proses telah dilakukan secara konsisten dan

dari segi hasil yakni pemakaian anggaran dengan

aktualisasinya terkendali dengan baik. Perusahaan

mengevaluasi secara harian yang biasanya berbentuk grafik

harian. Grafik harian ini menunjukkan anggaran yang

dikeluarkan setiap harinya. Directorate yang sudah memiliki

pengendalian berupa Grafik Harian yakni Plant Directorate

dan Production atau Operation Directorate. Apabila dalam

Grafik Harian menunjukkan pada tanggal 20 over budget

selanjutnya diputuskan untuk tidak mengeluarkan cost. Cost

yang dimaksud adalah semua biaya yang dianggarkan sehingga

pada tanggal 21 sampai tanggal 30 tidak diposting yang

75

biasanya dimasukkan pada bulan berikutnya. Alasan pada

tanggal 20 karena pada tanggal ini dilakukan tutup buku

bulanan. Kondisi over budget bagi perusahaan ini bukan hal

yang salah akan tetapi akan dikendalikan atau dikontrol bulan

berikutnya. Contoh kerjanya apabila biaya pada bulan Januari

terlalu tinggi tidak sesuai yang direncanakan, maka tindakan

yang diambil pada bulan selanjutnya yakni pada bulan Februari

harus dapat mengendalikan biaya-biaya yang akan dikeluarkan

agar tidak melampaui batas. Pengendalian dilakukan dengan

cara selalu melihat besarnya biaya terhadap pendapatan sesuai

dengan target yang ditetapkan. Pengendalian harian dapat

dilihat dari Grafik Harian pada lampiran 4 tabel V.2

Revisi anggaran ini dilakukan dengan cara menghitung

kembali seluruh anggaran yang dibuat oleh masing-masing

departemen atau jika dalam keadaan yang memaksa Dewan

Direksi yang menentukan. Keadaan yang memaksa disini yakni

apabila terjadi penyimpangan yang sangat tinggi atau jika ada

indikator finansial menunjukkan bahwa perusahaan rugi.

Alasan perlu adanya revisi anggaran antara lain karena:

pencapaian produksi tidak sesuai target, kondisi lingkungan

atau alam yang berubah secara signifikan yang biasanya

mempengaruhi departemen operasi di lapangan seperti cuaca

buruk sehingga tidak dapat beroperasi, sehingga perlu adanya

revisi. Selain itu alasan anggaran perlu direvisi karena kondisi

76

perusahaan secara internal berubah secara besar. Perubahan

internal secara besar ini misalnya terjadinya penambahan

proyek yang tidak diketahui sebelumnya atau dengan kata lain

proyek dadakan.

Perusahaan menerapkan revisi bersama yang

menghasilkan sebuah aktifitas perbaikan yang dilakukan setiap

bulannya secara tetap oleh setiap directorate dan antar

directorate yang ada dalam PT SIS. Selanjutnya pada tanggal

28 setiap bulannya diadakan meeting bersama untuk

mengevaluasi pemakaian anggaran Perusahaan. Aktifitas

perbaikan yang wajib dilakukan oleh semua directorate di PT

SIS dilakukan secara 3 bulanan. Jika sudah mencapai 3 bulan

maka dilakukan rapat koordinasi 3 bulan atau kuartal oleh

pimpinan site dan head office PT SIS secara umum. Rapat

koordinasi ini bertujuan untuk membahas anggaran kuartal

sebelumnya dan merencanakan strategi untuk anggaran kuartal

selanjutnya apabila terjadi ketidaktercapaian pada anggaran

kuartal sebelumnya dengan alasan tidak semua rencana

berjalan dengan baik sehingga perlu direvisi.

77

B. Analisis dan Pembahasan

Analisis data yang peneliti lakukan ini untuk mengetahui

penganggaran Perusahaan Saptaindra Sejati ini masih mengarah pada

penganggaran tradisional atau telah mengarah pada konsep beyond

budgeting. Di bawah ini merupakan tabel perbandingan untuk menjawab

rumusan masalah yang kedua yakni PT SIS telah mengarah pada konsep

Penganggaran Tradisional atau mengarah pada konsep Beyond Budget

78

Tabel V.3 Perbandingan perencanaan dan pengendalian penganggaran tradisional dan konsep beyond budgeting dengan penganggaran PT Saptaindra Sejati

Konsep Tradisional

Konsep Beyond Budgeting PT Saptaindra Sejati Kesimpulan

Perencanaan Perencanaan menjadi siklus tahunan yang diarahkan manajemen puncak, dipersiapkan tim garis depan dan dinegosiasikan dengan manajemen puncak

Perencanaan merupakan kegiatan tidak formal selama tim garis depan selalu memperhatikan sinyal untuk perubahan arah

Proses pembuatan budget di SIS diarahkan oleh manajemen puncak, dimana dipersiapkan oleh bawahan (masing-masing job site) yang nantinya akan dinegosiasikan dengan manajemen puncak

Konsep Tradisional

Tim garis depan bertanggungjawab menepati anggaran yang telah direncanakan sebelumnya.

Tim garis depan selain menepati anggaran yang telah direncanakan sebelumnya juga memaksimalkan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham

Tim garis depan bertanggung jawab untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan,pemegang saham dan juga bertanggungjawab untuk menepati anggaran yang direncanakan sebelumnya

Kolaborasi dua konsep

Menetapkan target berdasarkan angka-angka keuangan yang sering dinegosiasikan antara atasan dan bawahan sebelum awal tahun. (mengenai keuntungan,biaya)

Menetapkan target keuangan dan non keuangan berdasarkan indikator kinerja kunci (KPI atau Key Performance Indicator)

Dalam menetapkan target keuangan dan non keuangan KPI sudah dibuat dan mulai dipergunakan di masing-masing Directorate.

Konsep beyond budgeting

Membutuhkan waktu lebih dari 1 bulan untuk mendiskusikan strategi

Mendiskusikan strategi dalam waktu yang lebih pendek

Membutuhkan waktu 1-2 bulan untuk membuat strategi.

Konsep Tradisional

79

Tabel V.3 Perbandingan perencanaan dan pengendalian penganggaran tradisional dan konsep beyond budgeting dengan penganggaran PT Saptaindra Sejati (Lanjutan)

Konsep Tradisional


Kelompok eksekutif bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi

Tim garis depan yang bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi sedangkan eksekutif bertanggungjawab dalam mengembangkan strategi serta menetapkan strategi yang tinggi dan sasaran jangka menengah

Strategi yang tinggi dan sasaran menengah telah ditetapkan eksekutif grup di SIS head office Jakarta


Kebijakan pemimpin dalam pendekatan untuk proses strategi bersifat pengendalian pusat

Kebijakan dalam proses strategi bergantung pada sistem atau metodologi misal balanced scorecard

Kebijakan proses strategi telah menggunakan metodologi baru salah satunya menggunakan balanced scorecard, meskipun konsep balanced scorecard masih secara directorate belum secara corporate.


Tidak ada review hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis maupun tim garis depan

Pimpinan divisi bertanggungjawab untuk mereview hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis ataupun pada tim garis depan

Direktur divisi bertanggung jawab untuk mereview hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis ataupun pada tim garis depan atau job site


Setting target berdasar negosiasi atasan dan bawahan

Setting target berdasarkan KPI yang ditetapkan

Setting target dalam perusahaan telah menggunakan KPI yang ditetapkan


Kinerja manajer dilihat dari pencapaian angka atau finansial

Kinerja manajer dalam menggunakan anggaran diukur dengan range indikator relatif, benchmark internal dan eksternal

SIS sudah menggunakan Range Indikator, Internal dan eksternal benchmark hasil tahun sebelumnya dalam penilaian kinerja akan tetapi masih sangat fokus terhadap pencapaian finansial.


80


Konsep Tradisional


Kemampuan meningkatkan laba diragukan, dalam hal ini manajer menetapkan laba tetapi bawahan atau pemegang anggaran tidak berani memaksimalkan laba sesuai target manajer.”bermain aman”

Pemegang anggaran optimis atas proses peningkatan laba, berani atas kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan laba yang maksimal

Divisi di perusahaan masih menganut bermain aman.

Konsep Tradisional

Mengalokasikan sumber daya berdasarkan kontrak anggaran yang telah dinegosiasikan bersama sebelumnya dengan sejumlah bagian ‘biaya pusat’(Central Costs) yang diperlukan untuk mendukungnya

Membuat sumber daya tersedia dan dapat diakses oleh tim garis depan ketika diperlukan melalui jalur persetujuan yang cepat dan akses yang lebih mudah terhadap sumber daya operasional

Mengalokasikan sumber daya berdasarkan kontrak anggaran yang telah dinegosiasikan bersama sebelumnya dengan sejumlah bagian “biaya pusat”(cost center) yang diperlukan untuk mendukungnya. Akan tetapi dapat diakses oleh tim garis depan ketika diperlukan melalui jalur persetujuan yang cepat dan mudah.


81


Konsep Tradisional


Pengendalian Pengendalian terpusat

Pengendalian multilevel Evaluasi terhadap pemakaian anggaran dilakukan oleh departemen budget dan cost control section head

Konsep Beyond Budgeting

Mengevaluasi dengan melihat kondisi ke belakang (history tahun sebelumnya)

Lebih berfokus pada trend dan ramalan

Kondisi SIS mengevaluasi dengan melihat kondisi tahun lalu dan melihat pada ramalan dan trend untuk ke depannya


Kinerja anggaran dimonitor tiap hari, bulan

Pemimpin memonitor kinerja anggaran dan hanya ikut campur apabila indikator atau trend melewati batas

Anggaran perusahaan dimonitor setiap hari

Konsep Tradisional

Mengendalikan kinerja pada anggaran tetap yang telah ditetapkan sebelumnya

Mengendalikan kinerja tidak sesuai anggaran tetap sebelumnya.

Mengendalikan kinerja pada anggaran tetap yang telah ditetapkan sebelumnya

Konsep Tradisional

Informasi bersifat tertutup Informasi bersifat terbuka dan transparan

Informasi mengenai anggaran pada PT SIS sudah terbuka dan transparan

Konsep Beyond Budgeting

82


Konsep Tradisional


Deviasi apapun terhadap anggaran akan direview dan dibuatkan tindakan solusi lebih lanjut terhadap deviasi tersebut

Deviasi direview apabila terjadi penyimpangan yang besar. Apabila hanya penyimpangan kecil di serahkan pada unit yang lebih kecil.

Penyimpangan anggaran dalam perusahaan akan direview dan dibuatkan tindakan solusi terhadap deviasi tersebut.

Konsep Tradisional

Revisi terhadap anggaran dilakukan setiap kuartal

Revisi dilakukan apabila perlu, dalam hal ini melebihi batas yang telah ditetapkan Anggaran lebih siap sehingga revisi tidak terlalu diperlukan.

Revisi anggaran pada perusahaan dilakukan setiap kuartal

Konsep Tradisional

83

Berdasar tabel di atas dapat diketahui bahwa PT Saptaindra Sejati masih

banyak menganut proses perencanaan dan pengendalian anggaran yang mengarah

pada konsep penganggaran tradisional meskipun ada beberapa proses yang sudah

mengarah pada konsep beyond budgeting. Untuk itu diperlukan pembahasan lebih

lanjut mengenai proses perencanaan dan pengendalian anggaran pada PT

Saptaindra Sejati.

1. Perencanaan anggaran di PT Saptaindra Sejati

Dalam proses pembuatan anggaran pada PT Saptaindra Sejati ini masih

diarahkan oleh manajemen puncak atau bottom up, dimana dipersiapkan oleh

bawahan atau dalam hal ini dilakukan oleh masing-masing site dalam perusahaan

yang nantinya akan dinegosiasikan dengan manajemen puncak atau head office.

Alasan perusahaan masih menganut konsep tradisional karena site belum mampu

untuk mempersiapkan sendiri tanpa masukan dari head office yang berada di

Jakarta. Untuk itu head office tanggung jawab yang besar atas pembuatan

anggaran. Saat ini pembuatan atau perencanaan anggaran di perusahaan telah

berjalan 50% menjadi tanggungjawab job site dan 50% lagi masih menjadi

tanggungjawab head office, intinya disini head office masih berperan dalam

perencanaan anggaran. Selanjutnya rencana PT Saptaindra Sejati ke depan

mengenai pembuatan anggaran akan mengarah pada konsep beyond budgeting,

target yang akan dicapai pada tahun 2011 perusahaan harus mampu memberikan

tanggungjawab perencanaan anggaran kepada tiap departemen sebesar 75%

sehingga peran head office hanya sebesar 25%. Target pada tahun 2012 PT

Saptaindra Sejati harus mampu menjalankan 100% memberikan tanggungjawab

sepenuhnya kepada departemen untuk membuat dan merencanakan anggaran yang

84

dibutuhkan sehingga pada tahun 2012 head office hanya sekedar mengendalikan

saja apabila perlu. Jadi dalam hal ini perusahaan menargetkan dapat menjalankan

konsep beyond budgeting.

Tim garis depan di PT Saptaindra Sejati selain bertanggungjawab untuk

menepati anggaran, mereka harus bertanggungjawab untuk memaksimalkan nilai

bagi pelanggan, pemegang saham. Memaksimalkan nilai dengan cara memberikan

jasa dan pelayanan yang terbaik sesuai dengan visi dan misi yang ada meskipun

demikian perusahaan masih harus tetap memperhatikan anggaran yang sudah

direncanakan. Dengan keadaan seperti ini perusahaan memakai kolaborasi dua

konsep yakni konsep tradisional maupun konsep beyond budgeting. Konsep

tradisional dapat dilihat dari tanggungjawab tim garis depan untuk menepati

anggaran saja, sedangkan tim garis depan bertanggungjawab untuk

memaksimalkan nilai bagi pelanggan, pemegang saham merupakan bagian dari


Selanjutnya mengenai penetapan target perusahaan, PT Saptaindra Sejati

sudah menetapkan target berdasarkan KPI (Key Performance Indicator), dimana

KPI sudah diterapkan di masing-masing directorate. KPI yang telah ditetapkan

salah satunya penetapan target sesuai dengan balanced scorecard. PT Saptaindra

Sejati KPI (Key Performance Indicator) belum diturunkan dari balanced

scorecard secara corporate namun saat ini masih secara directorate, hal ini

dikarenakan apabila pengukuran menggunakan balanced scorecard perusahaan

belum mampu karena sangat rumit untuk diterapkan, sehingga KPI baru

diterapkan secara directorate, tetapi perusahaan akan belajar untuk menerapkan

KPI secara corporate yakni balanced scorecard. Meskipun KPI belum diterapkan

85

secara corporate tetapi sudah diterapkan pada setiap directorate maka dapat

dikatakan dalam menetapkan target telah mengarah pada konsep beyond

budgeting.

Membuat strategi untuk mempersiapkan anggaran di PT Saptaindra Sejati

dibutuhkan waktu 1 sampai 2 bulan. Dalam activity plan perusahaan tidak dapat

meninggalkan hal lama tetap masih berpegang pada strategi tahun lalu, sehingga

masih membutuhkan waktu 1 sampai 2 bulan untuk membuat strategi. Akan tetapi

untuk ke depannya perusahaan diharapkan akan mampu menjalankan 1 bulan

untuk membuat anggaran dan 1 bulan untuk membuat strateginya. Apabila

perusahaan dapat menggabungkan strategi lama dengan parameter IBSIS

(Integrated Budget and Simulation System) maka diharapkan dapat lebih cepat

dalam membuat strategi yaitu sekitar 1 minggu. PT SIS menganut konsep

tradisional sebab masih membutuhkan waktu yang cukup lama sekitar 2 bulan

hanya untuk mendiskusikan strategi.

Selanjutnya mengenai tanggungjawab terhadap kinerja dan strategi. PT

SIS memberikan memberikan tanggunjawab kepada tim garis depan untuk

bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi sedangkan kelompok eksekutif

yang berada di head office Jakarta hanya bertanggungjawab dalam

mengembangkan strategi dan menetapkan strategi yang tinggi. Maka dapat

dikatakan bahwa tanggungjawab atas kinerja dan strategi telah mengarah pada


Kebijakan yang digunakan dalam proses strategi pada PT SIS telah

menggunakan sistem baru dan metodologi salah satunya balanced scorecard.

Kebijakan konsep balanced scorecard telah diterapkan akan tetapi masih pada

86

tingkat directorate belum secara corporate, sebab konsep ini masih terlalu rumit

diterapkan secara menyeluruh pada perusahaan. Rumit untuk diterapkan karena

kemampuan untuk menjalankan masih kurang, akan tetapi untuk ke depannya

akan menerapkan kebijakan balanced scorecard secara corporate meskipun

dengan proses yang tidak singkat waktunya. Meskipun demikian sudah dapat

dikatakan bahwa telah mengarah pada konsep beyond budgeting meskipun

kebijakan balanced scorecard masih pada tingkat directorate. Selanjutnya hasil

pelaksanaan strategi direview pada tiap unit bisnis maupun pada tim garis depan

atau job site. Masing-masing memiliki tanggungjawab untuk mereview atas hasil

pelaksanaan strategi tersebut, dengan demikian perlaksanaan review atas hasil

strategi mengarah pada konsep beyond budgeting.

Kemudian untuk setting target PT SIS menggunakan KPI. Pada head

office belum dapat menerapkan secara pasti mengenai setting target KPI. Hal ini

dapat dilihat bahwa perusahaan bermain aman agar tujuan tercapai. Selain itu

masih ada departemen dalam perusahaan yang bermain aman terhadap target KPI

yang ditetapkan, alasannya departemen tersebut takut overbudget. Kemudian

untuk ke depannya, head office akan memberikan tantangan kepada setiap

bawahannya untuk melihat KPI yakni secara history bukan negosiasi lagi.

Menerapkan KPI secara history ini dimaksudkan agar bawahan dapat mengerti

dan memahami kemampuannya dalam menetapkan target anggaran sehingga

target yang diperoleh dapat maksimal. Di PT Saptaindra Sejati ini yang sudah

menerapkan setting target sesuai target KPI adalah plant departemen, tetapi

memang hanya bagian atasan belum sampai ke bawahan, sebab dalam tingkatan

bawahan memang belum cukup mengerti mengenai pentingnya menerapkan target

87

sesuai KPI. Dapat dikatakan bahwa setting target telah menerapkan berdasarkan

KPI maka telah mengarah pada konsep beyond budgeting.

Mengenai penilaian kinerja manajer PT SIS sudah menggunakan Range

Indikator, Internal dan eksternal benchmark hasil tahun sebelumnya akan tetapi

masih sangat fokus terhadap pencapaian finansial, dalam hal ini apabila

perusahaan mengalami ketidak tercapaian target finansial misal revenue tidak

tercapai maka sering dilakukan pemotongan anggaran untuk memenuhi target

finansial. Finansial yang dimaksud disini adalah EBITDA (Earning Before

Interest Taxs Depresiation and Amortization) yakni pendapatan sebelum pajak,

bunga, depresiasi dan amortisasi. Selain pencapaian finansial penilaian dapat

dilihat dari Range Indikator, Internal dan eksternal benchmark. Range indikator

eksternal yakni penilaian dapat dilihat dari perbandingan pencapaian produktifitas

dengan perusahaan lain yang sejenis misalnya perbandingan dengan PAMA,

BUMA. Sedangkan range indikator internal benchmark penilaian dapat dilihat

dari perbandingan pencapaian physical availability pada site misal ADMO

dibandingkan SAMO, selain itu dapat juga membandingkan antara RMcost antar

tahun misalnya RMcost tahun 2009 vs tahun 2010. Maka dapat dikatakan dalam

penilaian kerja manajer mengenai anggaran perusahaan menggunakan kolaborasi

kedua konsep yakni konsep tradisional dan konsep beyond budgeting.

Selanjutnya mengenai proses meningkatkan laba, PT Saptaindra Sejati

masih menganut pada konsep tradisional yakni bermain aman. Bermain aman

disini manajer menetapkan laba akan tetapi bawahan tidak berani memaksimalkan

laba sesuai target yang telah ditetapkan manajer. Misalnya manajer menetapkan

laba 8.000.00 tetapi bawahan tidak berani memaksimalkan sesuai target manajer,

88

misalnya bawahan hanya menetapkan target laba sebesar 5.000.000. Padahal

sebenarnya untuk mendapatkan laba 3.000.000 lagi bawahan tersebut mampu.

Alasan bawahan tidak memaksimalkan laba karena tidak berani menghadapi

tantangan yang diberikan manajer, tidak percaya akan kemampuannya sendiri,

takut mengambil resiko apabila tidak berhasil sesuai target atau rugi. Maka

konsep yang digunakan konsep tradisional.

Perusahaan mengalokasikan sumber daya berdasarkan kontrak anggaran

yang telah dinegosiasikan bersama sebelumnya dengan sejumlah bagian “biaya

pusat” (cost center) yang diperlukan untuk mendukungnya. Meskipun demikian

sumber daya perusahaan dapat diakses oleh tim garis depan ketika diperlukan

dalam kondisi yang sangat terdesak maka dapat diperoleh melalui jalur

persetujuan yang cepat dan mudah sesuai kebutuhan. Cost center diperlukan agar

biaya yang ada lebih spesifik. Dengan adanya cost center ini maka setiap biaya

terdapat kode yang akan mempermudah untuk mengelompokkannya, sehingga

mempermudah dalam merencanakan anggaran dan padaa saat melakukan

pengendalian. Kondisi semacam ini maka perusahaan menggunakan dua konsep

dalam mengalokasikan sumber daya yakni konsep tradisional dan beyond

budgeting.

2. Pengendalian anggaran pada PT Saptaindra Sejati

Pengendalian PT SIS bersifat pengendalian multilevel, karena masing-

masing directorate memiliki tanggungjawab yang sama untuk mengendalikan

anggaran. Misal pada plant directorate evaluasi terhadap pemakaian anggaran

dilakukan oleh departemen budget dan cost control section head. Dengan

89

kondisi semacam ini pengendalian perusahaan bersifat multilevel mengarah

pada konsep beyond budgeting.

Pengendalian di perusahaan ini masih mengendalikan kinerja pada

anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan kemudian melakukan

tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai jalur yang telah ditetapkan

hal ini karena belum bisa sinkron antara anggaran yang ditetapkan dengan

target yang diperoleh. Selain itu dalam memberikan informasi belum

maksimal karena masih mengikuti apa yang dibuat tahun sebelumnya untuk

tahun depannya, hal ini sebagai rutinitas perusahaan. Biasanya yang

memerlukan tindakan korektif lebih pada departemen operation karena ada

beberapa hambatan antara lain karena pengaruh cuaca, rusaknya mesin. Tetapi

PT SIS juga menerapkan evaluasi anggaran dengan melihat ramalan atau pun

trend untuk ke depannya. Maka dengan ini sebagai dasar evaluasi PT SIS

melihat berdasarkan tahun sebelumnya ataupun melihat ramalan, dapat

dikatakan menganut konsep tradisional maupun konsep beyond budgeting.

Kinerja perusahaan dalam mengelola anggaran akan dimonitor setiap hari,

karena bertujuan untuk mendidik bawahan dalam keikutsertaan mengontrol

anggaran, sehingga anggaran berfungsi sebagai pendidikan. Pada PT SIS

memonitor anggaran menggunakan grafik harian atau daily cost control.

Kondisi semacam ini menganut konsep tradisional karena anggaran dimonitor

setiap harinya dan dibuatkan grafik harian setiap bulannya. Tetapi untuk

kedepannya perusahaan akan memonitor kinerja dan manajer hanya ikut

campur apabila indikator atau trend melewati batas, sehingga pada akhirnya

dalam mengendalikan anggaran perusahaan menganut konsep beyond

90

budgeting. Indikator atau trend yang melewati batas misalnya pada program

perbaikan untuk mengurangi biaya R&M misalnya mengendalikan dengan

memperpanjang umur overhaul.

PT Saptaindra Sejati masih mengendalikan kinerja pada fixed budget yang

telah ditetapkan sebelumnya. Anggaran tetap menunjang kegiatan operasi

pada suatu kapasitas tertentu bagi kegiatan perusahan. Biaya tetap

mencerminkan kemampuan untuk menunjang tingkat volume kegiatan yang

telah direncanakan oleh manajemen. Anggaran tetap yang telah ditetapkan

sebagai tolak ukur atau penilaian bagi keberhasilan kinerja. Maka perusahaan

masih menggunakan konsep tradisional.

Informasi mengenai kondisi anggaran pada perusahaan bersifat terbuka

dan transparan. Hal ini dapat dilihat bahwa semua level yang berwenang pada

PT SIS dapat mengetahui informasi anggaran. Meskipun PT Saptaindra Sejati

telah menggunakan sistem online dalam menyampaikan informasi mengenai

anggaran, akan tetapi hanya terbatas pada pihak-pihak yang berwewenang

dalam lingkungan perusahaan agar akses informasi mengenai anggaran dapat

diakses secara cepat dan mudah. Artinya semua orang yang memiliki

kepentingan dengan hasil dapat melihat informasi yang sama pada waktu yang

sama. Dengan kondisi semacam ini informasi pada PT SIS yang bersifat

terbuka dan transparan telah menganut konsep beyond budgeting.

Selanjutnya deviasi atau penyimpangan apapun terhadap anggaran akan

direview dan dibuatkan tindakan solusi lebih lanjut terhadap deviasi tersebut.

Misalnya dalam kondisi perusahaan mengalami over atau pun under budget

maka dibuatkan activity plan yang sesuai target dan kemampuan perusahaan.

91

Selain itu menilai apakah skedul budget yang telah ditetapkan bisa diperbaiki.

Kondisi semacam ini PT SIS masih menganut konsep tradisional.

PT SIS merevisi anggaran tiap kuartal, revisi secara kuartal masih

diterapkan perusahaan sebagai rutinitas perusahaan. Sehingga perusahaan

masih menganut konsep tradisional. Tetapi untuk kedepannya perusahaan

akan melakukan revisi anggaran apabila anggaran tersebut mengalami

penurunan atau apabila terjadi kejadian yang tak terduga sebelumnya. Revisi

anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi

semacam ini harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk

membuat revisi sulit untuk didapat.

92

BAB VI

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan analisis mengenai perencanaan dan

pengendalian penganggaran konsep tradisional dan konsep beyond budgeting dengan

penganggaran pada PT Saptaindra Sejati, penulis menarik kesimpulan sebagai berikut:

Berdasarkan hasil wawancara dan dokumentasi terhadap perencanaan dan

pengendalian PT Saptaindra Sejati masih tetap menggunakan penganggaran konsep

tradisional tetapi pada beberapa proses sudah mengarah atau mengadopsi pada konsep

beyond budgeting. Dari 18 kriteria yang penulis bandingkan masih ada 7 kriteria yang

mengarah pada konsep tradisional dan 7 kriteria yang telah mengarah pada konsep

beyond budgeting dan 4 kriteria yang merupakan gabungan dari kedua konsep

tersebut. Alasan PT Saptaindra Sejati masih mempertahankan konsep tradisional

meskipun telah mampu mengarah pada konsep beyond budgeting karena memang

sudah ada aktifitas yang pasti dilakukan dan beberapa hal tersebut memang harus

tetap mempertahankan konsep tradisional karena sudah berjalan dengan baik. Akan

tetapi seiring berjalannya waktu sebenarnya PT Saptaindra Sejati telah mengadopsi

beberapa kriteria pada konsep beyond budgeting dalam perencanaan dan

pengendalian yaitu dalam menetapkan target keuangan dan non keuangan, pihak yang

bertanggungjawab terhadap strategi dan kinerja, kebijakan dalam proses strategi,

pihak yang bertanggungjawab terhadap review hasil pelaksanaan strategi, setting

target dalam perusahaan dan sifat pengendalian perusahaan. Dengan demikian maka

perusahaan telah mampu untuk lebih adaptif merespon lebih cepat terhadap perubahan

92

93

yang terjadi maka dapat meningkatkan fleksibilitas, respon pelanggan dan pemegang

saham, serta lingkungan bisnis.

B. Keterbatasan Penelitian

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dari hasil penelitian ini

karena terbatasnya waktu. Keterbatasan yang penulis alami yakni: Standar

Operasional Prosedur (SOP) perencanaan dan pengendalian yang peneliti peroleh

belum dalam bentuk baku atau tertulis secara rinci, sehingga penulis mengalami

kesulitan untuk mengetahui Standar Operasional Prosedur mengenai perencanaan dan

pengendalian perusahaan, penulis mendapat data Standar Operasional Prosedur dari

hasil wawancara.

C. Saran

1. Bagi Perusahaan

a. Perusahaan hendaknya menetapkan KPI keuangan dan non keuangan secara

corporate tidak hanya secara directorate agar perusahaan dapat mengetahui

keberhasilan pencapaian KPI pada perusahaan secara keseluruhan.

b. Perusahaan hendaknya meningkatkan perhatian yang seimbang antara KPI non

keuangan dan KPI keuangan, sebab KPI non keuangan dapat mempengaruhi

kinerja keuangan jangka panjang menjadi lebih baik.

2. Bagi Peneliti Selanjutnya

a. Untuk peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian sejenis, pada

perusahaan lain yang sejenis agar dapat membandingkan perencanaan dan

pengendalian konsep tradisional maupun konsep beyond budgeting sehingga

bisa dimanfaatkan lebih luas oleh perusahaan-perusahaan.

94

b. Untuk peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian sejenis, pada

perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang berbeda agar dapat

mengetahui sejauh mana perkembangan konsep beyond budgeting pada

perusahaan di Indonesia, serta mengetahui konsep beyond budgeting akan

lebih tepat diterapkan pada perusahaan yang bergerak dibidang tertentu.

95

DAFTAR PUSTAKA

Adisaputro, Gunawan dan Yunita Anggarini. 2007. Anggaran Bisnis: Analisis, Perencanaan, dan Pengendalian Laba. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.

Anthony, Robert.N. dearden. J. Bedford. Norton. M. 1992. Sistem Pengendalian Manajemen

Jilid 1. (Agus Maulana Penerjemah). Edisi 6. Jakarta: Bina Rupa Aksara. Anthony, Robert.N. Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen Buku 1.

(Kurniawan Tjakrawala Penerjemah). Jakarta: Salemba Empat. Anthony, Robert.N. Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen Buku 2.

(Kurniawan Tjakrawala Penerjemah). Jakarta: Salemba Empat. Bulan, Narumondung. 2003. Penyusunan Anggaran Perusahaan Sebagai Alat Manajemen

Dalam Pencapaian Tujuan. Sumatera Utara Hope, Jeremy dan Robin Fraser. 2003. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free From

the Annual Performance Trap. Boston: Harvard business school press. Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis Edisi 1.

Yogyakarta: BPFE. Kana, Any Agus.1986. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta group

Kristiani, Dhewi. 2002. Evaluasi Fungsi Anggaran Sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Skripsi. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Kuncoro, Mudrajad. 2009. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Edisi 3. Jakarta: Erlangga

Mulyadi. 1993. A. Akuntansi Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: STIE YKPN.

Nafarin, M. 2007. Penganggaran Perusahaan. Edisi 3. Jakarta : Salemba Empat

Nasehatun, Apandi. 1999. Budget and Control : Sistem Perencanaan dan Pengendalian Terpadu. Jakarta : Grasindo

Prawironegoro, Darsono dan Ari Purwanti. 2007. Akuntansi Manajemen. Edisi 3. Jakarta : Mitra

Wacana Media Prawironegoro, Darsono. 2008. Penganggaran Perusahaan. Jakarta: Mitra Wacana Media

Supriyono , RA.1987. Akuntansi Manajemen 1, Konsep Dasar Akuntansi Manajemen dan Proses Perencanaan. Yogyakarta: BPFE.

96

Supriyono, RA. 2000. Akuntansi Biaya, Perencanaan dan Pengendalian Biaya Serta Pembuatan Keputusan. Yogyakarta: BPFE

Supriyono, RA. 2007. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 1. Yogyakarta: BPFE

Yudianto, Ivan. 2009. Beyond Budgeting. Working Paper In Accounting and Finance. Bandung.

97

LAMPIRAN

98

Lampiran 1

DAFTAR PERTANYAAN

A. Sejarah Perusahaan 1. Kapan perusahaan didirikan dan oleh siapa? 2. Apa nama bentuk badan usaha perusahaan? 3. Bergerak dibidang apa perusahaan ini? 4. Apa saja keberhasilan atau perkembangan yang dicapai oleh perusahaan ini?

B. Lokasi perusahaan

1. Di mana letak lokasi perusahaan ini? 2. Apa alasan memilih lokasi tersebut? 3. Berapa luas tanah yang dipakai untuk tempat operasi perusahaan ini?

C. Struktur Perusahaan

1. Bagaimana bentuk struktur organisasi perusahaan? 2. Bagian apa saja yang ada dalam perusahaan? 3. Bagaimana tugas, wewenang, dan tanggungjawab masing-masing bagian dalam

perusahaan ini?

D. Data Personalia 1. Berapa jumlah karyawan yang bekerja dalam perusahaan? 2. Bagaimana jam kerja karyawan?

E. Data Kegiatan Perusahaan 1. Bagaimana kegiatan operasional pada perusahaan, sebutkan dan jelaskan?

F. Data Khusus

1. Bagaimana proses perencanaan penganggaran pada perusahaan saat ini? a. Bagaimana proses penyusunan anggaran perusahaan? b. Berapa lama proses penyusunan anggaran? Kapan dimulai dan berakhir? c. Kendala apa yang sering dihadapi dalam setiap proses penyusunan anggaran? d. Bagaimana proses perencanaan anggaran? e. Kapan dan berapa lama membuat perencanaan anggaran? f. Siapa yang mempersiapkannya perencanaan tersebut? g. Siapa yang bertanggungjawab atas perencanaan anggaran tersebut? h. Siapa yang mereview atas strategi dah hasil strategi tersebut? i. Dalam perusahaan tim garis depan/job site ini bertanggung jawab terhadap hal

apa saja, dalam hubungannya dengan perencanaan anggaran? j. Apa saja yang dimasukkan dalam proses perencanaan anggaran? k. Dimana proses perencanaan anggaran SIS tersebut? l. Bagaimana mekanismenya? m. Adakah hambatan dalam menyusun perencanaan? Bagaimana cara

mengatasinya?

99

2. Bagaimana proses pengendalian penganggaran pada perusahaan saat ini?

a. Bagaimana proses pengendalian anggaran dalam perusahaan? b. Alat ukur apa yang digunakan untuk mengendalikan anggaran? c. Siapa yang bertanggungjawab terhadap pengendalian anggaran ini agar resiko

penyelewengan kecil, dan mekanismenya bagaimana (apakah melalui meeting, reward and punishment/cara yang lain)?

d. Bagaimana kalau terjadi kebutuhan diluar anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya? Bagaimana cara mengatasinya?

e. Siapa yang mengevaluasi terhadap pemakaian anggaran? Dilakukan secara corporate atau directorate

f. Dalam jangka waktu berapa lama pemeriksaan anggaran dilakukan? 1) Sekedar data pencapaian anggaran yang bersifat mengingatkan? 2) Evaluasi bersama yang menghasilkan sebuah Activity Perbaikan?

g. Apakah perusahaan menetapkan key performance Indikator (KPI) untuk pengukuran kinerja manajer?

h. Apakah dalam organisasi di SIS masih ada departemen yang mementingkan KPI-nya sendiri? Jika ada, bagaimana cara mengatasinya?

i. Bagaimana kalau korektif /perbaikan atas penyimpangan penggunaan anggaran tidak tercapai, bagaimana mengatasinya?

j. Bagaimana sifat informasi mengenai anggaran, apakah bersifat terkendali atau informasi lebih terbuka dan transparan? Mengapa?

100

Lampiran 2 Gambar IV.2

Kegiatan operasi PT Saptaindra Sejati


Lampiran 3

Tabel V.1

JADWAL PENYUSUNAN DAN PERENCANAAN ANGGARAN

PT SAPTAINDRA SEJATI

ACTIVITY PIC SEPT OKT NOV DES 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

PENYUSUNAN BUDGET HO

Production/Eng Operation Team Unit Baru Plant Team Man Power&Infrastructure

HRGA Team

Perhitungan Cost All Team Gross Profit,EBITDA Finance Team Draft BOD

PENGIRIMAN FORM BUDGET KE SITE MD Team PENYUSUNAN BUDGET SITE

SITE ADMO ADMO Team SITE BIMO BIMO Team SITE SAMO SAMO Team SITE INDO INDO Team SITE SUMO SUMO Team SITE BORO BORO Team SITE TMJO TMJO Team

KONSOLIDASI BUDGET HO-SITE Finance Team FINAL BUDGET Finance Team

APPROVED BUDGET Finance Team SUBMIT TO BANK Finance Team

APPROVED BY BANK Finance Team Sumber: PT Saptaindra Sejati

101

102

Lampiran 4

Tabel V.2

Daily cost control PT SAPTAINDRA SEJATI

Periode December 2010

1. Transaksi Consumable cost


Untuk Transaksi Consumable Cost masih aman dan posisi masih dibawah Cost Guidance dimana untuk costnya 40% dari Cost Guidancenya 74%.

Untuk transaksi R/M Cost masih dibilang relative aman karena masih 46% saja dimana Cost Guidancenya 74%.

103


Untuk transaksi R/M Cost masih dibilang relative aman karena masih 46% saja dimana Cost Guidancenya 74%

104

2. Transaksi Sparepart


Transaksinya sudah mencapai 86% dan OVER dari Cost Guidancenya 74%, tetap dikontrol Costnya.

Posisi cukup aman untuk transaksi Sparepart masih dalam koridor mengikuti gari cost Guidancenya.

PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN … · penganggaran tradisional meskipun sudah ada sebagian...

Documents

Transcript of PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN … · penganggaran tradisional meskipun sudah ada sebagian...