Makalah Beyond Budgeting

BEYOND BUDGETINGPada saat ini anggaran tradisional masih banyak digunakan oleh sebagian

perusahaan swasta di seluruh dunia, tetapi kelemahan-kelemahan anggaran

tradisional yang banyak menghambat perkembangan inovasi perusahaan

mendorong dikembangkannya sistem anggaran yang lebih baik baik (better

budgeting). Dengan konsep baru yang dikembangkan saat ini yaitu beyond

budgeting (disebut juga better budgeting atau advanced budgeting) telah

memberikan bukti dan analisa yang cukup menjamin perusahaan untuk terus

beradaptasi dengan perubahan yang begitu cepat. Konsep beyond budgeting akan

membebaskan orang-orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top

down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya

secara efektif untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan secara konsisten.

Dengan jumlah intellectual asset yang mencapai 8% 90% tentunya sumber daya

manusia merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika

waktu mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat

tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan

dengan dibatasi oleh anggaran yang sangat mengekang mereka untuk berinovasi

dalam rangka memuaskan konsumen yang tentunya akan berdampak pada

peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten.

Penganggaran tradisional sebagai suatu instrumen manajemen dalam mengelola

perusahaan semakin terlihat sebagai suatu hambatan untuk mendorong manajer-

manajer perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan secara maksimal,

karena jumlah rupiah budget sifatnya terus naik (incremental), menghabiskan

banyak waktu sampai ratusan jam pegawai, terfokus pada nilai rupiah, dan

mengabaikan kinerja, dan mengarahkan pegawai untuk memfokuskan pada

sasaran-sasaran yang salah dengan mengorbankan layanan konsumen dan

keseluruhan tujuan perusahaan. Di samping itu juga penganggaran disebut bersifat

otokratik karena manajemen pusat menguasai dan membatasi fleksibilitas

manajer-manajer dibawahnya sehingga dapat membatasi kapasitas mereka untuk

berinovasi. Penganggaran juga dapat dilihat sebagai konsep yang usang dan kuno,

dan sebagai salah satu dari beberapa fungsi administrative yang teknologinya

tidak banyak mengalami kemajuan. Bahkan kegagalan perusahaan seperti Enron

dan WorldCom sebagian disalahkan karena insentif penganggaran yang

menaikkan suatu “permainan” dan “pesan” angka. Pada saat sekarang, untuk

meraih sukses perusahaan harus melepaskan produk baru ke pasar dengan interval

waktu yang pendek, membentuk hubungan sistematik yang menguntungkan

dalam jangka panjang dengan konsumen dan partner kerja, secara konstan

mengembangkan sumber daya manusia perusahaan, dan memelihara karyawan

yang baik, dan paling tidak memuaskan permintaan investor dengan kinerja

keuangan yang baik. Oleh karena itu, sekarang perusahaan-perusahaan harus

melakukan sesuatu yang sangat berbeda pada waktu yang sama.

Menurut Aaron Wildavsky yang dikutip oleh Christensen dalam Government

Finance Review (2003) bahwa terjadi sesuatu yang salah terhadap penerapan

budget, yaitu:

“Over the last century, the traditional budget has been condemned as mindless,

because its lineitems do not match programs; irrational, because they deal with

inputs instead of outputs; shortsighted, because they cover one year instead of

many; fragmented, because as a rule only changes are reviewed; conservative,

because these changes tend to be small and ineffective. Yet despite these faults the

traditional budget reigns supreme virtually everywhere, in practice if not in

theory. Why?”

Lebih lanjut Aaron mengemukakan lagi bahwa traditional budget ini juga telah

melahirkan sebuah proses percobaan yang panjang namun hanya merupakan

tantangan yang pada umumnya menjadi hal yang sia-sia (sesuatu yang merupakan

sisa yang tidak berguna). Sehingga budget menjadi sebuah yesterday’s news bagi

para manager yang selalu berhadapan dengan pelaksanaan program dan kinerja di

masa depan. Jelas hal ini sulit dipercaya untuk dijadikan sebagai pedoman dimana

informasi yang telah berlalu akan mampu mengikuti perubahan di masa yang akan

datang. Senada dengan Aaron, menurut Hope dan Fraser dalam Beyond

Budgeting Round Table (2001) bahwa budget atau disebut juga budget contract

tersebut telah salah dipersepsikan oleh manajemen, sehingga implementasinya

menjadi keliru, sebagaimana kutipan di bawah ini:

“The budget contract is a relic from an age when head office people made the

decision and front line works were told what to do. But such remote-control

management no longer works in an age when decisions have to be made quickly

at the front line to meet the exact (and exacting) needs of customers. To believe in

the effectiveness of performance contracts you must, by and large, believe that

setting or negotiating fixed financial targets is the best way to maximize profit

potential; that financial incentives build motivation and commitment; that annual

plans are the best way to direct actions that maximize market opportunities; that

leaders are best placed to make resource allocation decisions that optimize

efficiency; that leaders can effectively coordinate plans and actions to bring

coherence; and that financial reports provide relevant information for effective

decision-making. However, if we examine each of these beliefs underlying the

budget contract, we can see that every one turns out to be a fallacy”.

Dari apa yang telah dikemukan di atas yang terjadi pada anggaran karena orientasi

pemikiran dewasa ini terhadap pengalaman masa lalu tidaklah lagi relevan dengan

kondisi perubahan saat ini. Manager lebih dituntut untuk mampu membaca situasi

yang akan datang. Hal ini dapat dicapai melalui kesempurnaan manajemen baik

dari sistem yang digunakan sampai sumber daya yang terlibat dalam pengelolaan

manajemen tersebut. Menurut Hope dan Fraser (2001), meninggalkan proses

penganggaran tahunan membuka dua peluang. Pertama adalah memungkinkan

suatu keadaan proses manajemen yang lebih adaptif, dan yang kedua adalah

memungkinkan suatu organisasi yang terdesentralisasi secara radikal. Para penulis

buku tersebut menyajikan studi-studi kasus perusahaan yang berlokasi di

Denmark, Perancis, dan Swedia yang membuang penganggaran demi kepentingan

proses-proses baru yang dikenal dengan nama model beyond budgeting.

Konsep Beyond Budgeting

Pada saat ini anggaran tradisional yang telah dijelaskan diatas masih banyak

digunakan oleh sebagian perusahaan swasta di seluruh dunia, tetapi kelemahan-

kelemahan anggaran tradisional yang banyak menghambat perkembangan inovasi

perusahaan yang merupakan kunci sukses untuk bertahan di dunia bisnis

mendorong dikembangkannya system anggaran yang lebih baik baik (better

budgeting). Dengan konsep baru yang dikembangkan saat ini yaitu beyond

budgeting (disebut juga better budgeting atau advanced budgeting) telah

memberikan bukti dan analisa yang cukup menjamin perusahaan untuk terus

beradaptasi dengan perubahan yang begitu cepat. Christensen dalam Government

Finance Review (2003) memberikan pernyataan pada beyond budgeting yaitu:

“Beyond Budgeting is a provocative book that does a respectable job of

describing some of the frustrations people experience with budgeting”.

Jadi beyond budgeting ini merupakan konsep yang sangat memprovokatif

perusahaan - perusahaan yang merasa frustasi oleh sistem penganggaran untuk

mencoba mengoperasikan perusahaan dengan menggunakan konsep beyond

budgeting. Beyond budgeting dapat mendukung setiap fungsi manajemen yang

selalu berinteraksi baik dengan lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.

Dengan beyond budgeting, perusahaan mampu menjadi lebih adaptif dan dapat

merespon lebih cepat terhadap perubahan yang terjadi dari rencana yang telah

ditetapkan. Disamping itu juga sangat membantu manajemen dalam

memamfaatkan seluruh potensi penuh dari implementasi management tools

lainnya seperti EVA (Economic Value Added), Benchmarking, Balanced

Scorecard, Activity-Based Management maupun Rolling Forcasts. Semua tools

tersebut mampu dijadikan partner oleh beyond budgeting dalam merespon setiap

keinginan dan kebutuhan manajemen. Hope dan Fraser mengemukakan dalam

Beyond Budgeting Round Table, Question and Answer (2001) mengenai

pengertian beyond budgeting adalah:

“Beyond budgeting is about releasing capable people from the chains of the top-

down performance contract and enabling them to use the knowledge resources of

the organization to satisfy customers profitably and consistently beat the

competition. With intellectual assets accounting for 80-90% of shareholder value

today, people really are the organization’s most valuable asset. But the way the

annual budget contract works means that their energy and ingenuity is used more

for negotiating the budget than for creating value for customers and shareholders.

The budget contract is a relic from an earlier age. It is expensive, absorbs far too

much time, adds little value, and should be replaced by a more appropriate

performance management model”.

Dari pengertian diatas dapat dijelaskan bahwa konsep beyond budgeting akan

membebaskan orang-orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top

down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya

secara efektif untuk meningkatkan profotabilitas perusahaan secara konsisten.

Dengan jumlah intellectual asset yang mencapai 8%-90% tentunya sumber daya

manusia merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika

waktu mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat

tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan



peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten. Beyond budgeting yang

menganggap bahwa kekuatan sumber daya manusialah yang akan mampu

memberikan perubahan setiap saat, bukan hanya sebuah “kertas” dengan

segudang rencana tertulis. Beyond budgeting memberikan kebebasan manusia

dalam melakukan setiap aktivitas yang berhubungan baik dari dalam maupun dari

luar perusahaan. Demikian juga halnya bagi perusahaan yang menghasilkan

produk, konsumen yang juga dianggap manusia menjadi sangat berarti dalam

membandingkan hasil yang telah dilakukan dengan menggunakan beyond

budgeting ini. Disamping itu manusia juga dianggap sebagai organization’s most

valuable asset (asset organisasi yang paling berharga) karena manusia mampu

beradaptasi dan memberikan respon langsung terhadap perubahan yang terjadi

khususnya bagi konsumen. Dalam hal ini value chain yang dipakai oleh

perusahaan sangat mendukung terlaksananya implementasi beyond budgeting.

Sehingga konsumen tidak dibiarkan dengan hanya cukup membeli produk saja,

namun sampai kepada apa yang dipakai oleh konsumen di “rumah” mereka

menjadi sebuah masukan bagi perusahaan. Daum (2002) menyarankan kepada

manajemen agar dapat menggunakan sebuah konsep baru yang telah berkembang

saat ini yaitu beyond budgeting untuk merespon secara cepat perkembangan pasar

dalam lingkungan ekonomi yang serba cepat. Dan hal ini jelas sekali telah

mendorong perusahaan agar peka terhadap perubahan yang teradi dan sulit

dibendung tersebut. Sedangkan menurut Shane Johnson (2005) beyond budgeting

merupakan sebuah model yang membawa pengembangan bagi responsibilitas

managerial dimana kekuatan dan tanggung jawab merupakan dua hal yang saling

bergandengan. Apabila dikaji dari pengertian-pengertian yang telah diberikan di

atas dapatlah dikatakan bahwa beyond budgeting merupakan sebuah alat yang

cukup fleksibel. Implementasinya tidak pernah membatasi pihak-pihak tertentu,

bahkan konsumen sebagai pihak luarpun ikut dilibatkan dalam mengevaluasi

keberhasilan perusahaan. Beyond budgeting juga tidak hanya terbatas pada

pemahaman hubungan dengan konsumen saja namun perkembangan teknologi

dan ekonomi politik-pun ikut mempengaruhi dasar pemikiran dalam penerapan

konsep ini. Untuk lebih jelasnya berikut akan dibahas konsep yang mendasari

beyond budgeting dengan prinsip-prinsip yang telah dikembangkan dewasa ini.

Implementasi beyond budgeting didasari oleh konsep yang dapat memberikan

prinsip bagi penerapannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Konsep ini

diturunkan dari berbagai situasi manajemen yang mulai terjepit dengan perubahan

saat ini. Konsep yang akan diajukan lebih merupakan perbaikan-perbaikan pada

hal-hal yang tidak mampu dipecahkan oleh budget dimasa lalu. Tujuan dari

penerapan konsep ini lebih ditekankan pada keseluruhan bentuk efisiensi yang

diinginkan oleh perusahaan. Konsep ini diinginkan agar mampu membantu

perusahaan secara penuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan dalam

mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun

eksternal. Sehingga jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam

menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi

tertentu dalam melawan berbagai perubahan. Seperti yang di kemukakan oleh

Daum dalam Newslatter “Controlling & Finance (2002) bahwa:

“The objectives of Better Budgeting are more efficient controlling processes,

speeding up planning and (still existing) budgeting or operational planning

processes, and the transition to rolling processes in comparison to one-off annual

budgeting action”.

Dari apa yang telah dikutip di atas maka dapatlah dikatakan bahwa penerapan

konsep ini akan benar-benar memperlihatkan suatu bentuk kerangka efisien yang

menitikberatkan pada control yang nyata bagi keberhasilan perusahaan. Dapat

dipastikan bahwa dewasa ini begitu banyak pihak yang menginginkan perusahaan

menjadi lebih efisien, karena efisien merupakan ukuran yang paling tepat dalam

melihat kinerja perusahaan. Kutipan di atas juga masih menyinggung keberadaan

budget yang lama, artinya budget tersebut tetap masih dipakai namun posisinya

hanya menjadi bagian kecil dari implementasi beyond budgeting secara

keseluruhan. Dalam konsep ini budget yang lama menjadi pendukung saja, namun

peran yang cukup besar tetap diperoleh dari beyond budgeting itu sendiri. Seperti

yang telah dikemukan di atas dalam pengertiannya bahwa beyond budgeting telah

memberikan makna yang cukup luas dimana tidak hanya mencakup internal saja,

namun juga eksternal perusahaan.

Sebelum melihat apa saja yang ditawarkan oleh konsep ini, maka terlebih dahulu

harus dipahami beberapa hal yang menyangkut kondisi perusahaan. Kondisi-

kondisi ini akan mampu mendukung implementasi dari beyond budgeting itu

sendiri. Berbagai bentuk management tools seperti yang telah disebutkan di atas

akan sangat mendukung terlaksananya penerapan konsep ini. Berikut adalah

berbagai pengembangan yang mendukung pelaksanaan beyond budgeting menurut

Daum (2002), yaitu:

1. Reduction of the level of detail of planning / level of detail dependent on

the planning area and the situation

2. Continuous rolling forecasting instead of only annual planning

3. Rolling strategic planning that can lead also to mid-year strategic

4. Non-financial performance measures (output-oriented) flow into the

operational plan / budget, which are geared to relative (external) targets

5. Changes in the operational business or of strategic targets lead to mid-

year plan/budget adjustments

6. All operative areas are taken inti account, as a result trade-offs within a

company’s business system, such as between short term profit targets and

long term innovation objectives, become transparent early enough in

order to be managed actively

7. Clear top-down targets, but decentralized, operational planning

8. Use of software-based planning and performance management systems.

Dari kutipan di atas ternyata penerapan konsep beyond budgeting sebaiknya harus

didukung oleh paling kurang delapan hal yang telah diberikan di atas. Hal ini

dimaksudkan agar konsep yang akan diterapkan atas dasar prinsip-prinsip yang

ingin dikembangkan mampu teraplikasi dengan baik. Perombakan sistem

manajemen secara keseluruhan harus didukung oleh semua sektor. Dapat dilihat

bahwa mulai dari tingkatan level manajemen yang mempengaruhi penyusunan

perencanaan sampai kepada teknologi (software) yang dipakai harus menjadi

pertimbangan. Misalnya pada point 7 (tujuh) di atas apabila sebuah perusahaan

masih mengandalkan sistem pertanggungjawabannya atas sentralisasi, maka

sebaiknya harus diganti menjadi desentralisasi. Hal ini bertujuan untuk

memberikan kebebasan kepada setiap pihak dalam mengambil keputusan sesuai

dengan respon pada setiap perubahan yang ditemui dalam operasi, sehingga akan

mempercepat proses pengambilan keputusan. Akhirnya keputusan yang

diinginkan tidak lagi terhambat oleh prosedur yang ada dan hal ini akan

memberikan hasil secara langsung apa yang harus dilakukan dalam waktu cepat.

Dengan demikian penerapan konsep yang akan dilaksanakan akan memberikan

hasil yang maksimal sesuai dengan kebutuhan. Perlunya revisi sistem secara

keseluruhan akan sangat membantu nantinya untuk mengukur ataupun menilai

setiap perkembangan yang akan dicapai. Karena beyond budgeting secara

keseluruhan merupakan penjelmaan dari seluruh management tools maupun

management system yang dipakai saat ini. Kemudian menurut Daum lagi dari

hasil penelitiannya dalam Controlling & Finance, July 2002 diberikan beberapa

prinsip yang mendasari dari 13 perusahaan yang tidak memanfaatkan budget

secara baik dan benar. Hal ini dipandang dari sisi beyond budgeting merupakan

sebuah konsep yang tidak hanya memberikan koreksi pada budget tradisional

namun juga memberikan sebuah prinsip kepemimpinan yang baru (new

leadership).

Terdapat dua belas hal yang mendasari konsep ini (gambar 1) yaitu:

The Leadership principle:

Creation of a performance management climate that measures success against the

competition and not against an internally focused budget

Motivation through challenges and transferring responsibility within

clearly defined enterprise values

Delegation of responsibility to operational managers, who can make

decisions themselves

Empowerment of operational managers by giving them the means to act

independently (access to resources)

Organization based on customer-oriented teams, who are responsible for

satisfied and profitable customers

Creation of a single “truth” in the organization with open and transparent

information system

The Performance Management Principles:

The target setting process is based on the agreement of external

benchmarks

The motivation and reward process is based on the success of the team

compared to the competition

Strategy and action planning is delegated to operational managers and

takes place continuously

The resources utilization process is based on direct local access to

resources (within agreed parameters)

The coordination process coordinates the use of resources on the basis of

internal markets

The measurement and controlling process provides quick and open

performance information for multilevel control

Setelah dua belas prinsip yang dikemukakan dalam konsep di atas, Christensen

dalam Government Finance Review (2003) ikut memberikan enam proses prinsip

yang dinilai cukup adaptif untuk penerapan beyond budgeting ini yaitu;

1. Set stretch goals aimed at relative improvement

2. Base evaluation and rewards on relative improvement contracts with hindsight

3. Make action planning a continous and inclusive process

4. Make resources available as required

5. Coordinate cross-company actions according to prevailing customer demand

6. Base controls on effective governance and on a range of relative performance

indicators

Selanjutnya Schaffer dan Zyder dalam Research Paper no.5 (2003) juga ikut

memberikan konsep yang berisikan dua belas prinsip pengimplementasian beyond

budgeting. Konsep ini membagi atas dua bagian yang masing-masing terdiri dari

enam kategori prinsip. Enam prinsip yang pertama menjelaskan tentang

kemungkinan manajemen untuk menjadi sebuah organisasi yang lebih adaptif

dalam menghadapi perubahan dan enam prinsip yang kedua memungkinkan

perusahaan menjadi sebuah desentralisasi yang radikal, yaitu:

To enable the adaptive organization the following points were named:

Target that are relative to the internal and external competition to be

mutually adjusting and to stretch performance

Anticipatory performance management system including rolling forecasts

to enable continous adjustments of strategic decisions.

A rolling strategy process to promote a strategy-based coordination of

activities.

Internal markets to provide an efficient and market-oriented resource

allocation.

Decentralized reviews that are supplemented by “Management by

Exception”.

Rewards based on relative performance which compare results of business

units or the corporation to foster teamwork and cooperation. The

following six principles refer to corporate culture and organizational

issues and aim to enable a decentralized organization:

Governing through shared values and clear boundaries to allow quick

local decisions.

Profit centers to create a network organization that is focused on people

and customers.

Internal Markets instead of coordination by plans to improve

responsiveness. Delegation to give people the freedom and capability to

act. Responsibility for results of local managers to foster performance. A

“coach & support” leadership style to support managers.

Selanjutnya Hope dan Fraser juga ikut mengemukakan dua belas prinsip beyond

budgeting dalam Beyond Budgeting Round Table (2001) yang secara jelas juga

dipaparkan ke dalam dua bentuk prinsip yang masing-masing terdiri dari enam

prinsip yang pertama menyangkut kinerja manajemen dan enam prinsip

berikutnya menyangkut kepemimpinan. Prinsip-prinsip tersebut adalah sebagai

berikut:

Key performance management principles:

Beat the competition

Reward team-based competitive success

Make strategy a continuous and inclusive process

Draw resources when needed

Coordinate cross-company interactions through “market-like” forces

Provide fast, open information for multi-level control

Key leadership principles:

Create a performance climate based on sustained competitive success

Build the commitment of teams to a common purpose, clear values, and

shared rewards

Devolve strategy to front line teams and provide the freedom and

capability to act

Champion frugality and challenge the value-added contribution of all

resources

Organize around a network of teams that dynamically connect their

capabilities to serve the external customer

Support transparent and open information systems

Dari beberapa pendapat di atas dapatlah disimpulkan bahwa pada umumnya

konsep dari beyond budgeting berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan

kepemimpinan. Penggunaan konsep yang ditujukan kepada dua bagian terbesar

tersebut akan menciptakan kelonggaran yang tidak pernah diberikan oleh budget

di masa lalu. Keleluasaan yang ditawarkan oleh beyond budgeting lebih bersifat

adaptif, artinya tidaklah semena-mena penggunaan kekuasaan yang dijalankan

tanpa memperhatikan kepentingan yang ada. Justru sebaliknya, dalam beyond

budgeting cukup mempertimbangkan kemampuan (capability) terutama sumber

daya yang menjalankan perusahaan (seperti yang terdapat dalam performance

management principle). Sehingga dapat kita lihat bahwa beyond budgeting selalu

men-support setiap tim yang sukses melakukan kerjanya dalam hal apapun

dengan memberikan reward (penghargaan). Dan hal ini jelas sekali telah

merupakan prinsip atau sebuah komitmen yang harus dilaksanakan pada setiap

kondisi perusahaan, tidak seperti yang diterapkan budget di masa lalu yang hanya

merupakan sebuah catatan lepas dalam buku manajemen jika memungkinkan

untuk dilaksanakan. Selanjutnya yang dapat dikaji lagi sebagai nilai lebih konsep

ini bahwa konsumen adalah orientasi perusahaan yang cukup diprioritaskan dalam

kelangsungan hidup perusahaan (dalam learedship principle). Sebagaimana

diketahui bahwa syarat suatu perusahaan akan terus mampu berjalan apabila going

concern-nya terus berlanjut. Jaminan dari hal ini adalah bagaimana perusahaan

dapat survive dengan profit yang dihasilkan. Tentunya jawaban yang tepat adalah

bagaimana perusahaan harus mampu menciptakan produk yang dijadikan sebagai

sumber utama pendapatannya. Oleh karena itu kepekaan akan kebutuhan dan

perubahan selera konsumen terus diperhatikan. Tidak hanya cukup disitu,

bagaimana prilaku konsumen yang sedang in harus dapat dibuktikan dengan pasti

oleh pihak perusahaan. Sehingga dalam hal ini perusahaan tidak akan kalah atau

ketinggalan dalam persaingan. Dengan begitu perusahaan akan memperoleh

jaminan bahwa keberadaannya akan dibutuhkan dalam jangka waktu yang cukup

lama. Keandalan yang lain dari penerapan konsep ini dapat pula dilihat pada

berbagai strategi yang perlu dikembangkan baik dari sisi leadership maupun

performanace manajemen. Strategi yang diciptakan sangatlah fleksibel bagi para

manager untuk mengambil keputusan dengan cepat. Manager dituntut untuk terus

berkolaborasi dengan bawahan dalam memberikan input atau informasi atas setiap

tindakan yang hendak dijalankan. Dalam hal ini manager sangat sadar apabila

kemampuan maupun ruang gerak yang dimilikinya adalah terbatas. Sehingga

disamping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan maupun

atasan, dapat pula menciptakan suatu bentuk kepemimpinan yang timbal balik.

Dengan demikian garis organisasi tidak hanya top down tetapi sekaligus berupa

bottom up. Dan hal ini merupakan gebrakan baru dalam pemikiran manajemen

perusahaan dalam menjalankan fungsinya, disamping memberikan “kebebasan”

kepada setiap anggota organisasi dalam mengawasi dan menjalankan aktivitas.

Prinsip – Prinsip pada Beyond Budgeting ( Statoil )

Perbandingan Traditional Budget dan Beyond Budgeting

Berikut ini akan dijelaskan mengenai perbedaan antara traditional budget dengan

beyond budgeting. Perbedaan ini akan ditinjau dari enam tujuan yang dikehendaki

oleh manajemen setiap perusahaan di dunia. Berikut kutipan dari Hope dan Fraser

yang disajikan dalam bentuk tabel perbandingan antara kedua proses budget

adalah sebagai berikut :

Purpose ofperformancemanagement

Traditional“budgeting”

processes

Beyondbudgeting processes

Goals – to balance theneed to maximize shortand long-term profitpotential

Fixed annual targets(performance contracts)drive short-term action

Relative and self-imposedKPI “aspirational” goalsdrive sustainedcompetitive success

Rewards – to providean effective basis formotivating and rewardingperformanace

Individual incentivesbuild a “defend ownturf” attitude, and“meet the trget” driveirrational behaviour

Team based rewardsbuild a “one-team”attitude, and peerpressure drives continousimprovement

Plans – to direct actionsto maximize marketopportunities

Annual planssupport a “make andsell” or “companyfirst” approach tostrategic management

Event-driven strategiessupport a “sense-andrespond” or “customerfirst’approach to strategicmanagement

Resources – to ensurethat resources areavailable to support agreedactions

Centrally allocatedresources inhibit fastresponse andencourage wa

On-demand resourcesenable fast responsecapabilities and reducewaste

Coordination – toharmonize actions acrossthe business

Centrally linkedbudgets provide slow,disjointed solutionsthat often fail to meetcustomer needs

Dynamic linking ofcustomer demandsprovide, fast, seamlesssolutions that meetcustomer needs

Controls – to providerelevant information forstrategic decision-makingand controls

Financial variancesthat compare actualswith budget provide apoor basis for learning

Multifaceted and multilevelinformation systemsprovide patterns ofinformation that inform strategic decision-makers

Dari tabel perbandingan yang telah disajikan di atas sangat jelas terlihat bahwa

antara budget dan beyond budgeting terdapat hal-hal yang cukup signifikan

mempengaruhi tujuan manajemen secara keseluruhan. Berikut akan diuraikan

secara rinci dari ke enam tujuan tersebut:

1. Tujuan secara keseluruhan ( Goals )

Tujuan ini ditetapkan untuk memberikan keseimbangan antara tujuan yang

tertuang baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang sehingga masing-

masing mampu memberikan hasil (profit) yang maksimal. Dari sisi budget

manajemen hanya mampu memperoleh sebuah hasil dalam jangka pendek atau

secara tahunan (annual). Namun dalam beyond budgeting penetapan tujaun ini

akan dipandang sebagai suatu hal yang cukup relatif, artinya sangat tergantung

pada kondisi perusahaan yang selalu berhadapan dengan perubahan dan

persaingan.

2. Penghargaan ( Rewards )

Manajemen selalu memotivasi setiap anggota perusahaan dengan memberikan

penghargaan atau pujian. Hal ini dilakukan untuk terus mempertahankan serta

meningkatkan semangat kerja seluruh komponen perusahaan. Dalam sistem

budget di masa lalu reward yang diberikan manajemen hanya pada hal-hal tertentu

yang bersifat individual sehingga menciptakan prilaku yang irrasional, sehingga

terdapat kesenjangan antar anggota perusahaan. Namun dalam beyond budgeting

lebih bersifat menyeluruh tanpa memandang dari sisi individual. Beyond

budgeting lebih melihat anggota perusahaan dalam bentuk team kerja yang solid.

Jadi setiap orang berhak mendapat reward yang dijanjikan perusahaan dan hal ini

terus dilakukan perusahaan secara terus-menerus.

3. Rencana ( Plans )

Perusahaan mempunyai rencana yang ditetapkan untuk terus memaksimalkan

kesempatan mendapatkan pangas pasar yang ada secara langsung. Budget hanya

menyediakan rencana yang kaku untuk satu periode dan hanya memberikan hasil

kepada internal saja. Berbeda dengan beyond budgeting yang lebih menekankan

kesempatan itu untuk melihat sense dan respond konsumen sebagai strategi bagi

pengambilan keputusan manajemen.

4. Sumber daya ( Resources )

Sumber daya yang ada dalam perusahaan secara keseluruhan dipastikan untuk

mampu mendukung tindakan yang telah disepakati. Pengelolaan dalam budget

bersifat centralized, artinya hanya terpusat pada satu alokasi sumber daya saja.

Hal ini jelas akan sulit bagi pengembangan sumber daya itu sendiri yang

membutuhkan akses cepat dalam penanganannya. Dalam beyond budgeting justru

hal ini dihindari untuk mengurangi kesia-siaan sumber daya yang terpendam pada

satu bagian karena sulit dalam pengendaliannya. Beyond budgeting memberikan

keleluasaan atas permintaan sumber daya sehingga memungkinkan respon yang

cepat atas setiap kebutuhan serta mengurangi waste.

5. Koordinasi ( Coordination )

Hal ini ditujukan dalam rangka menciptakan keharmonisan di dalam organisasi.

Pada penerapan budget yang lalu, koordinasi yang terpusat pada satu tempat

tampak lambat dan sulit memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen. Namun

dalam beyond budgeting koordinasi yang cepat (karena tidak terpusat) telah

memberikan hubungan langsung secara baik dengan kebutuhan konsumen. Setiap

konsumen dapat berhubungan dengan pihak manapun dalam perusahaan sehingga

tindakan apapun yang akan diambil akan lebih cepat dan hal ini akan sangat

mempermudah konsumen.

Perbandingan antara Traditional Budgeting dan Beyond Budgeting versi

Statoil

Pengendalian (Controls)

Untuk menyediakan informasi yang relevan bagi pengambilan keputusan dan

pengendalian secara keseluruhan. Dalam penerapan budget masa lalu,

pengendalian yang diciptakan lebih sempit (hanya pengawasan) dan cukup hanya

membandingkan aktualisasi dengan budget yang telah ditetapkan. Tentunya hal

ini juga akan mempersempit ruang gerak operasional perusahaan. Dalam

implementasi beyond budgeting pengendalian ini diciptakan secara multifaceted

maupun multi-level bagi siklus sistem informasi. Hal ini diharapkan agar

perusahaan mampu dalam segala hal mengawasi atau mengendalikan setiap level

organisasi dengan beragam masalah yang dihadapi. Sehingga pada akhirnya akan

mempermudah bagi pembuat keputusan dalam menilai kekuatan maupun

kelemahan sistem yang ada.

Diagram Perbedaan Budgeting Model dengan Beyond Budgeting Model

KASUSPerusahaan apa saja yang telah menjalankan beyond budgeting ?

Jumlah perusahaan yang mengalami masalah dengan budgeting dan mencari alternative

pengganti budgeting terus bertambah. Pionernya adalah Bank di Swedia Handelsbanken,

dimana meninggalkan secara total system budgeting sejak 35 tahun yang lalu. Dan

kemudian menjadi bank terbaik di Skandinavia dan merupakan salah Bank terbaik didunia

dalam hal cost efisiensi. Contoh lainya adalah beberapa perusahaan besar seperti

Unilever, UBS, Aldi, Nordea, American Express, Southwest Airlines.

Perusahaan yang telah menjalankan atau tertarik untuk menjalankan beyond budgeting,

tergabung dalam suatu jaringan yaitu Beyond Budgeting Roundtable (www.bbrt.co.uk).

Organisasi ini mempunyai jaringan global meliputi Europe, North and South America,

Australia, dan Middle East.

Pendirinya adalah pengarang buku "Beyond Budgeting", Robin Fraser dan Jeremy Hope.

Problems apakah yang dihadapi dalam cost budget ?

Dalam system budgeting, kita menentukan didepan jumlah yang akan dikeluarkan dalam

tahun depan. Masalahnya, selalu akan muncul ketidakpastian, meskipun hanya satu tahun

kedepan. Kita mungkin telah merencanakan budget dengan sebaik-baiknya, dan tiba-tiba

angkanya menjadi tidak make sense karena kondisinya berubah. Apakah kemudian kita

harus stick terhadap budget, atau melakukan apa yang kita anggap terbaik dimana

berakibat over / under budget ? Traditional budget cenderung mengunci kita dalam hal

jumlah yang dikeluarkan berdasarkan asumsi lama dimana kondisinya mungkin sudah

banyak berubah.

Hal yang paling penting adalah kita harus selalu berpikir hati-hati untuk setiap rupiah atau

dollar yang dikeluarkan, sedangkan pada system budget kita berpikir hati-hati pada saat

membuat perencaan budget dan bukan pada waktu actual mengeluarkan uang tersebut.

Bagaiamana saya tahu berapa yang akan dikeluarkan ketika saya tidak mempunyai

budget ?

Hal yang paling penting adalah kita berusaha mengeluarkan uang dengan bijak dan cost-

effective, apapun system yang kita pakai.

System performance management seperti balance scorecard, dilengkapi dengan decision

authorities dan decision process, memberikan guidance tentang long term dan short term

program yang menjadi focus dalam hal uang yang harus dikeluarkan. Selain itu KPI juga

akan menunjukan biaya secara langsung atau tidak langsung. Berikut beberapa contoh :

Profit KPI

Jika seseorang mempunyai target operating profit,maka dia tidak boleh mengeluarkan

uang yang tidak akan menaikan pemasukan. Tetapi jika akan menaikan income, maka

akan OK untuk mengeluarkan jumlah yang lebih banyak, karena akan memberikan

pemasukan yang lebih besar.

Unit cost KPI

Target production cost (cost/btu) dan cost lainya seperti maintenance cost, warehouse

cost, cost IT per dept dll, menjadi salah satu guidance dalam mengeluarkan uang.

Relative KPIs

Kedua contoh diatas kemudian dibandingkan dengan lainnya, dan target berupa

perbandingan (misalkan masuk tiga terbaik dalam hal lowest production cost) KPI's diats

bersifat "self-regulating"; dimana mengontrol pengeluaran tanpa diputuskan satu tahun

didepan jumlah yang harus dikeluarkan. Hal ini dinamakan Dynamic Resource Allocation.

Kasus Statoil

Statoil memutuskan meninggalkan system conventional annual budgeting pada tahun

2005. Statoil menggunakan pendekatan budgeting upside down. Management sekarang

mengatakan bahwa budget, secara prinsip tersedia. Tidak ada allokasi untuk running cost

dan operasi. Setiap unit bisnis mempunyai KPI target dalam unit cost dan profitability. Kita

memonitor cost trend, dan dapat melakukan interferensi jika terjadi trend negative tanpa

alasan yang kuat. Dengan system yang baru, budget dapat dialokasikan setiap saat,

tetapi dikontrol dengan criteria yang jelas, sehingga diperoleh system resource allocations

yang lebih flexible dan dynamic. Direksi tidak lagi melakukan approval budget, tetapi

melakukan approval satu set strategic objective, KPI target dan actions.

Tindakan Statoil yang meninggalkan system budgetting merupakan langkah natural dari

upaya mencari cara yang lebih baik. Statoil telah mengembangkan metoda dan process,

seperti balance score cards, forecasting tools, decision making process, yang siap untuk

menggantikan budget sebagai alat utama dalam performance management.

Alasan paling penting meninggalkan system budget adalah ketidak cocokan antara kondisi

usaha yang dynamic dan unpredictable, dengan konsep budgeting yang statis. Tuntutan

usaha juga lebih menuntut pada performance dan hasil. Kondisi ini menuntut kita untuk

memberi otoritas lebih kepada para manager, dengan memberikan lebih banyak

kebebasan dan tanggung jawab. Hal ini dikombinasikan dengan system performance yang

lebih trasnparant dan jelas, dan juga system performance management yang lebih

dynamic.

Perubahan dari system budgeting bukanlah sekedar perubahan pada teknis proses

finance, karena kelemahan dari system budgeting, berakibat lebih jauh terhadap culture,

mindset dan behaviour.

KESIMPULAN

Penganggaran tradisional sebagai suatu instrumen manajemen dalam mengelola

perusahaan semakin terlihat sebagai suatu hambatan untuk mendorong manajer-

manajer perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan secara maksimal,

karena jumlah rupiah budget sifatnya terus naik (incremental), menghabiskan

banyak waktu sampai ratusan jam pegawai, terfokus pada nilai rupiah, dan

mengabaikan kinerja, dan mengarahkan pegawai untuk memfokuskan pada

sasaran-sasaran yang salah dengan mengorbankan layanan konsumen dan

keseluruhan tujuan perusahaan. Aaron mengemukakan bahwa traditional budget

ini juga telah melahirkan sebuah proses percobaan yang panjang namun hanya

merupakan tantangan yang pada umumnya menjadi hal yang sia-sia (sesuatu yang

merupakan sisa yang tidak berguna). Sehingga budget menjadi sebuah yesterday’s

news bagi para manager yang selalu berhadapan dengan pelaksanaan program dan

kinerja di masa depan. Jelas hal ini sulit dipercaya untuk dijadikan sebagai

pedoman dimana informasi yang telah berlalu akan mampu mengikuti perubahan

di masa yang akan datang. Konsep beyond budgeting akan membebaskan orang-

orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top down yang tentunya

akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya secara efektif untuk

meningkatkan profotabilitas perusahaan secara konsisten. Dengan jumlah

intellectual asset yang mencapai 8%-90% tentunya sumber daya manusia

merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika waktu

mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat tidak

efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan



peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten. Beyond budgeting yang

menganggap bahwa kekuatan sumber daya manusialah yang akan mampu

memberikan perubahan setiap saat, bukan hanya sebuah “kertas” dengan

segudang rencana tertulis. Beyond budgeting memberikan kebebasan manusia

dalam melakukan setiap aktivitas yang berhubungan baik dari dalam maupun dari

luar perusahaan. Demikian juga halnya bagi perusahaan yang menghasilkan

produk, konsumen yang juga dianggap manusia menjadi sangat berarti dalam

membandingkan hasil yang telah dilakukan dengan menggunakan beyond

budgeting ini. Disamping itu manusia juga dianggap sebagai organization’s most

valuable asset (asset organisasi yang paling berharga) karena manusia mampu

beradaptasi dan memberikan respon langsung terhadap perubahan yang terjadi

khususnya bagi konsumen. Dalam hal ini value chain yang dipakai oleh

perusahaan sangat mendukung terlaksananya implementasi beyond budgeting.

Sehingga konsumen tidak dibiarkan dengan hanya cukup membeli produk saja,

namun sampai kepada apa yang dipakai oleh konsumen di “rumah” mereka

menjadi sebuah masukan bagi perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Daum, Jurgen H. (2002). Beyond Budgeting: A Model for Performance

Management and Controlling in the 21st Century?. Newsletter “Controlling

and Finance, July Issue.

Hope, Jeremy and Fraser, Robin. (2001). Beyond Budgeting Questions and

Answers. Beyond Budgeting Round Table.

www.google.co.id beyond budgeting

http://www.google.co.id/

Makalah Beyond Budgeting

Documents

Transcript of Makalah Beyond Budgeting