PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

A. Pengambilan Keputusan Taktis

Pengambilan keputusan taktis (tactical decision making) terdiri dari

pemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau

terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang

lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas

menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi,

beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek seringkali

mengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita pertimbangkan contoh

kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan untuk

memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok.

Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan

segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari

keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi,

keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat

untuk tujuan jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic

decision making) adalah untuk memilih strategi alternatif sehingga

keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan

keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan

langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk

meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada

membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti

1

bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi

juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan

taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung

sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari

perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan

strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation. Pada awal tahun 1990-an,

biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen Hyatt.

Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. Namun, Hyaat

hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu

(misalnya, layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan

pada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang

menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin

faksimil dalam kamar).

B. Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita

dapat menguraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis.

Keenam langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang

direkomendasi adalah sebagai berikut:

1. Kenali dan tetapkan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah

tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.

2

3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif

yang layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau

tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan

dari pertimbangan.

4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.

5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.

6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan

sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur

yang, bila diikuti, akan membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah

menggambarkan urutan dari keenam langkah-langkah tersebut dari Model

Pengambilan Keputusan Taktis dengan mengambil kasus Masalah Ruangan.

Langkah 1 Tetapkan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan

produksi

Langkah 2 Identifikasi

alternatif

1. Membangun fasilitas baru

2. Melease fasilitas yang lebih

besar; mensublease fasilitas saat

ini

3. Melease fasilitas tambahan

4. Melease ruang untuk gudang

5. Membeli tangkai dan paking;

mengosongkan ruangan yang

3

diperlukan

Langkah 3 Identifikasi biaya

dan manfaat yang

berkaitan dengan

setiap alternatif

yang layak

Alternatif 4:

Biaya produksi variabel $345.000

Lease gudang $135.000

Alternatif 5:

Harga beli $460.000

Langkah 4 Hitung total biaya

dan manfaat yang

relavan untuk setiap

alternatif yang layak

Alternatif 4 $480.000

Alternatif 5 $460.000

Biaya diferensial $ 20.000

Langkah 5 Nilai faktor-faktor 1. Kualitas pemasok eksternal

2. Reliabilitas pemasok eksternal

3. Stabilitas harga

4. Hubungan ketenagakerjaan dan

citra masyarakat

Langkah 6 Buat keputusan Terus memproduksi tangkai dan

parking secara internal; melease

gudang.

4

Langkah 1: Menetapkan Masalah

Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang

spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui

kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan

plastic. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana

tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari

masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana

memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif 

Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi

yang layak.Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut:

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk

mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.

2. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat

ini.

3. Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

4. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang,

yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi

5. Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan

ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk

memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah

ruangan.

5

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus

mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternative pertama

dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternative

kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat

dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi

masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternative keempat dan

kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko

serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa

manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan)

terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak

alternative yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan

perusahaan saat ini.

Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan

setiap alternative yang layak

Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternative yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang

benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan

manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.

6

Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai

dan paking mencakup berikut ini:

Bahan langsung $130.000

Tenaga kerja langsung $150.000

Overhead variable $ 65.000

Total biaya produksi variable $345.000

Selain itu gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan

apabila perusahaan meneruskan produksi tangkai dan paking secara internal.

Gudang yang sesuai telah ditemukan lease sebesar $135.000 per tahun.

Alternative kedua adalah membeli tangkai dan paking secara eksternal serta

memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar

telah menawaran untuk memasok produk secukupnya kira-kira $460.000 per

tahun.

Perlu dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin

rumit pada alternative yang bersaing, maka semakin sulit menghasilkan

aliran arus kas yang sama bagi masing-masing alternative. Dalam keadaan

demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada saat

melakukan analisis.

7

Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap

alternative yang layak.

Kita sekarang tahu bahwa alternative 4, yaitu terus memproduksi

secara internal dan melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar

$480.000 sementara alternative 5, yaitu membeli dari luar dan

memanfaatkan ruangan sendiri, membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Perbandingannya adalah sebagai berikut:

Alternatif 4 Alternatif 5

Biaya produksi variabel $345.000

Lease gedung 135.000

Total $480.000

Harga beli $460.000

Biaya diferensial adalah $20.000 untuk keunggulan alternative 5.

Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif

Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternative

adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara

keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi

keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit

dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi

atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan

besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu

tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber

pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya,

8

hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya. Untuk

mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi

dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor

yang pertama tersebut, yaitu mutu dan kehandalan pasokan.

Apabila mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal lebih

rendah dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif

dari membeli mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu

lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak

penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi

komponen secara internal.

Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka

skedul produksi dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di

tempat. Factor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan

overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada

penerimaan trade off, Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa

memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik daripada

membelinya, bahkan ketika analisis biaya yang relevan menunjukkan

keunggulan pada  pembelian.

Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses

pengambilan keputusan? Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi.

Kedua, pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya.

Seringkali, factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi

sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga

9

kerja ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, factor-faktor

kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak  keterlambatan pesanan

terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir

model pengambilan keputusan-pemilihan alternative dengan manfaat

keseluruhan terbesar.

Langkah 6: Membuat Keputusan

Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap

alternative selesai dinilai, dan factor-faktor kualitatif dipertimbangkan,

keputusan dapat dibuat. Apa keputusan Leo bagi Tidwell Products?

Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternative yang relative kecil, dan

beban Tidwell Products dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka

diputuskan untuk membuat tangkai dan pangkai secara internal serta

melease gudang.

C. Definisi Biaya Relevan

Pendekatan pengambilan keputusan taktis yang baru saja dijelaskan

menekankan pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang

relevan. Namun bagaimana kita mengidentifikasi dan menentukan biaya-

biaya yang mempengaruhi keputusan? Biaya relevan merupakan biaya masa

depan yang berbeda pada masing-masing alternative. Semua keputusan

berhubungan dengan masa depan; karena itu, hanya biaya masa depan yang

dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun, untuk menjadi relevan,

10

suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga

harus berbeda dari satu alternative, maka biaya tersebut tidak memiliki

pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan

(irrelevant cost). Kemampuan untuk mengidentifikasikan biaya relevan dan

tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang

penting.

Ilustrasi biaya relevan untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan,

mari pertimbangkan alternative membuat atau membeli. Kita tahu bahwa

biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi tangkai

dan paking adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Apakah

biaya ini harus menjadi suatu factor dalam keputusan tersebut? Apakah

biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya masa depan yang berbeda

pada kedua alternative? Biaya tersebut tentu saja merupakan biaya masa

depan. Untuk memproduksi tangkai dan paking selama tahun berikutnya

membutuhkan jasa tenaga kerja langsung, yang harus dibayar. Namun,

apakah jumlahnya berbeda di antara kedua alternative? Apabila tangkai dan

paking dibeli pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal.

Jasa tenaga kerja langsung untuk tangkai dan paking sampai nol. Jadi biaya

tenaga kerja langsung berbeda di antara kedua alternative ($150.000 untuk

alternative memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Karena itu,

biaya ini termasuk biaya relevan.

11

Implisit dalam analisis ini adalah biaya masa lalu untuk

mengestiminasi biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru

untuk aktivitas normal adalah $150.000. Biaya masa lalu ini dimanfaatkan

sebagai estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak

pernah menjadi biaya relevan, namun biaya tersebut seringkali digunakan

untuk memprediksi jumlah biaya masa depan.

Ilustrasi biaya masa lalu yang tidak relevan  menggunakan mesin dan

telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Apakah angka $125.000

ini merupakan biaya relevan? Dengan kata lain, apakah penyusutan

merupakan biaya masa depan yang berbeda di antara kedua alternative?

Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan.

Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat

dipengaruhi oleh setiap tindakan di masa depan. Meskipun kita

mengalokasikan biaya tertanam ini ke periode yang akan datang dan

menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, namun tidak satupun biaya

perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu.

Biaya-biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternative dan, karena

itu, selalu tidak relevan.

Dalam memilih di antara kedua alternative, biaya perolehan mesin

yang digunakan untuk memproduksi tangkai dan paking serta penyusutan

terkait bukanlah merupakan factor. Namun, perlu diperhatikan bahwa nilai

sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan

menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari

12

pemasok luar. Untuk menyederhanakan contoh kita, kita asumsikan bahwa

nilai sisa mesin adalah nol.

Ilustrasi biaya masa depan yang tidak relevan. Anggaplah bahwa

biaya untuk melease seluruh pabrik, yaitu $340.000, dialokasikan ke

departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang

memproduksi tangkai dan paking, yang menerima $12.000 dari biaya

tersebut. Apakah biaya sebesar $12.000 ini relevan dengan keputusan

membuat atau membeli?

Pembayaran lease merupakan biaya masa depan karena lease harus

dibayar selama setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut

berbeda di antara alternative membuat atau membeli? Apapun opsi yang

dipilih, pembayaran lease pabrik harus dilakukan-jumlahnya sama untuk

kedua alternative. Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke departemen

lainnya mungkin berubah apabila produksi tangkai  dan paking dihentikan,

tetapi besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang

dibuat. Karena itu, pembayaran lease termasuk biaya tidak relevan.

Contoh di atas menggambarkan pentingnya pengidentifikasian alokasi

biaya tetap umum yang secara tepat dapat dapat diklaisifikasikan sebagai

tidak relevan karena setiap pilihan biasanya tidak mempengaruhi tingkat

biaya. Pengaruh satu-satunya adalah realokasi biaya tetap umum tersebut ke

objek atau segmen biaya yang lebih sedikit.

13

Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi tangkai

dan paking untuk melihat mana yang relevan dalam memutuskan, apakah

meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut,

hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena hanya biaya tersebut

yang muncul apabila produksi diteruskan tetapi tidak muncul apabila

produksi dihentikan.

Biaya

memproduksi

- Biaya tidak

memproduksi

= Biaya

diferensial

Tenaga kerja langsung 150.000 - 150.000

Penyusutan 125.000 125.000 -

Alokasi lease 12.000 12.000 -

Total 287.000 137.000 150.000

Konsep serupa juga berlaku untuk manfaat. Salah satu alternative

barangkali menghasilkan sejumlah manfaat masa depan yang berbeda dari

alternative lainnya (misalnya perbedaan pendapatan masa depan). Apabila

manfaat masa depan berbeda di antara alternative, maka manfaat tersebut

relevan dan harus disertakan dalam analisis

D. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu mengitari

cara di mana keputusan diimplementasikan, dan pengorbanan sasaran

jangka panjang yang mungkin untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan

berguna dalam pengambilan keputusan taktis keputusan yang memiliki

14

gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambil

keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etika. Pencapaian

sasaran adalah penting, tetapi bagaimana Anda mencapainya barangkali

lebih penting. Sayangnya, banyak manajer memiliki pandangan sebaliknya.

Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk menghasilkan kinerja yang

banyak dirasakan para manajer. Seringkali individu yang bukan merupakan

pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian,

sering timbul godaan untuk melakukan tindakan yang meragukan hari ini

tanpa mempertimbangkan dampaknya di masa depan.

Sebagai contoh, mem-PHK karyawan untuk menaikkan laba dalam

jangka pendek dapat dikualifikasi sebagai putusan taktis. Namun, apabila

manfaatnya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada

tanda-tanda bahwa keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka

panjang perusahaan, maka keputusan itu dapat dipertanyakan. Faktanya,

beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang yang

tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Tekanan selanjutnya

mungkin dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar bekerja

dengan jam lembur yang tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat?

Harus terdapat suatu pesan yang konsisten ke seluruh perusahaan

mengenai misi dan sasarannya. Misalnya, apabila departemen pemasaran

dengan antusias memuji mutu dan keandalan produk, sementara departemen

teknik dan produksi mengurangi mutu bahan serta keandalan desain,

15

masalah tentu saja akan muncul. Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini

sebagai suatu pelanggaran etika.

Memperdebatkan masalah benar atau salah membutuhkan waktu yang

panjang. Seperti dijelaskan dalam Bab I (jilid 1), standar etika telah

dikembangkan sebagai pedoman bagi para individu. Selain itu, banyak

perusahaan yang memperkerjakan staf-staf etika purnawaktu. Seringkali

staf-staf tersebut menyediakan saluran-saluran khusus (hotlines) sehingga

karyawan dapat menelpon dan menyampaikan keluhan atau bertanya

tentang tindakan tertentu. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari

hanya dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-

mata jangka pendek atas beban jangka panjang. Mari kita pertimbangkan

dua contoh mengenai pemotongan biaya pada Ford Motor Company. Akhir-

akhir ini, Ford memutuskan untuk menghilangkan karet pada sisi mobil

Sable, yang menghemat biaya $100 per mobil. Pada tahun-tahun

sebelumnya, Ford menghemat $7 per mobil melalui penggunaan tangki

bahan bakar tipis pada mobil Pinto. Keputusan manakah menurut Anda

yang memiliki etika?

16

DAFTAR PUSTAKA

Mowen, Hansen, Akuntansi Manajemen Jilid 2, Edisi 4

www.hendracourse.web.id

https://sites.google.com/site/pekembia/pengambilan-keputusan-taktis

https://sites.google.com/site/pekembia/pengambilan-keputusan-taktis/model-

pengambilan-keputusan-taktis

https://sites.google.com/site/pekembia/pengambilan-keputusan-taktis/definisi-

biaya-relevan

https://sites.google.com/site/pekembia/pengambilan-keputusan-taktis/etika-dalam-

pengambilan-keputusan-taktis

17