A. Penyelesaian Masalah Dan Berfikir KritisPenyelesaian masalah merupakan bagian pengambilan keputusan. Proses sistematik yang berfokus pada upaya menganalisis situasi sulit ini selalu mencakup langkah pengambilan keputusan. Berpikir kritis, terkadang disebut juga berpikir reflektif. Komponen berpikir kritis meliputi penalaran logis (reasoni) dan analisis kreatif (Pesut & Herman, 1998). Para ahli mendefinisikan berpikir kritis secara berbeda, tetapi sebagian besar sepakat bahwa perpikir kritis lebih kompleks dibandingkan penyelesaian masalah atau pengambilan keputusan karena melibatkan penalaran tingkat tinggi dan evaluasi, dan memiliki komponen kognitif dan efektif ( Colucciello), 1997.

B. Pendekatan Teoritis Untuk Menyelesaikan Masalah Dan Mengambil KeputusanSebagai suatu langkah dalam proses penyelesaian masalah, pengambilan keputusan merupakan tugas penting yang sangat bergantung pada keterampilan berfikir kritis (Maquis & Huston, 1994)Beberapa pendidik berpendapat bahwa orang tidak mampu menguasai keterampilan tersebut karena dulu tidak diajarkan bagaimana berpikir logis yang penuh wawasan dari berbagai sudut pandang. Beeken & rekan (1997) menyatakan bahwa instruksi formal dalam berfikir kritis adalah hal penting. Carnavali & Thomas (1993) mengatakan bahwa proses dan struktur bermanfaat untuk proses pengambilan keputusan dan menguarkan orang menjadi spesifik dalam memilih dan memisahkan masalah dari nila-nilai.

C. Proses Pengambilan Keputusan ManajerialHarrison (1981) menetapkan langkah-langkah berikut dalam proses pengambilan keputusan manajerial, diantaranya:1. Tetapkan tujuan2. Cari alternatif3. Evaluasi alternatif4. Pilih5. Iplementasikan6. Lakukan tindak lanjut dan pengendalian

Berikut merupakan tabel perbandingan proses pengambilan keputusan manajerial

Perbandingan proses pengambilan keputusan dengan proses manajemen dan proses keperawatan

Proses pengambilan keputusanProses keperawatanProses manajemen

Identifikasi keputusanPengumpulan dataIdentifikasi kriteria keputusanIdentifikasi alternatifPembandingan alternatif dengan kriteriaPemilihan alernatifImplementasi alternatifEvaluasi langkah dalam keputusan

Pengkajian

Perencanaan

Implementasi

EvaluasiPerencanaan

Pengorganisasian kepersonilan

Pengarahan

Pengendalian

D. Langkah-langkah Kritis Dalam Penyelesaian Masalah Dan Pengambilan KeputusanLangkah-langkah berikut dianggap krusial dalam proses penyelesaian masalah dan sering kali mengakibatkan buruknya kualitas keputusan, diantaranya:1. Tetapkan tujuanPengambilan keputusan sering melangkah ke proses penyelesaian masalah tanpa menentukan tujuannya terlebih dahulu. Bahkan, saatn keputusan harus diambil dengan cepat, masih ada waktu untuk berpikir dan melihat lagi pada tujuan keputusan. Jika tujuan keputusan kurang jelas atau jika tujuan tidak konsisten dengan pernyataan filosofi individu atau organisasi, kemugkinan keputusan berkualitas buruk.2. Kumpulkan data secara cermatPengumpulan data dimulai dengan mengidentifikasi masalah atau kesempatan untuk mengambil keputusan dan berlanjut ke proses penyelesaian masalah. Pengumpulan data selalu melibatkan orang, dan tidak ada instrumen atau mekanisme yang luput dari kesalahan.3. Membuat banyak alternatifDefinisi pengambilan keputusan mengimplikasikan sedikitnya dua pilihan dalam setiap keputusan. Beberapa teknik dapat membantu membuat lebih banyak alternatif dari beberapa pemikiran orang lain. Curah pendapat (brainstorming) adalah teknik lain yang dapat digunakan. Tujuannya, memikirkan semua kemungkinan alternatif, meskipun alternatif tersebut diluar target.4. Berpikir logisSelama proses penyelesaian masalah, seseorang harus menarik inferensi (simpulan) informasi. Inferensi adalah bagian berpikir deduktif. Orang harus mempertimbangkan informasi dan alternative secara cermat. Kesalahan berlogika pada titik ini akan mengarahkan pada kualitas keputusan yang buruk. Orang berpikir secara tidak logis terutama dalam tiga cara, yaitu:a) Terlalu menganalisis, tipe berpikir illegal ini jika seseorang percaya bahwa karena A memiliki karakteristik khusus, setiap A lainya juga memiliki karakteristik yang sama. Contoh berpikir ini adalah jika pernyataan stereotip digunakan untuk menguatkan argument dan keputusan.b) Afirmasi konsekuensi, pada tipe berpikir tidak logis ini, seseorang memutuskan bahwa jika B adalah baik dan ia melakukan A, kemudian A mesti tidak baik. Sebagai contoh, jika metode baru dapat dijadikan cara terbaik utuk melaksanakan prosedur keperawatan dan perawat di unit anda tidak menggunakan teknik tersebut, adalah tidak logis menyatakan bahwa teknik yang saat ini digunakan di unit anda salah atau buruk.c) Beragumen dengan analogi, Pemikiran ini menggunakan komponen yang ada dalam dua konsep yang terpisah dan kemudian menyatakan bahwa karena A ada dalam B, kemudian A dan B serupa dalam segala hal. Sebagai contoh, karena intuisi berperan dalam keperawatan klinis dan manajerial, setiap karakteristik yang melekat pada perawat klinis yang baik juga akan dimiliki oleh perawat manajer yang baik. Namun, hal ini tidak selalu benar, perawat manajer yang baik tidak otomatis memiliki keterampilan klinis yang sama dengan perawat klinis yang baik.

5. Memilih dan bertindak secara cepat dan efektifMengumpulkan informasi yang adekuat, berpikir logis, memilih di antara banyak alternative, dan memahami pengaruh nilai-nilai individu tidaklah cukup. Dalam analisis akhir, seseorang harus bertindak.banyak orang menjadi rentan pada titik akhir dalam proses penyelesaian masalah dan memilih untuk menunda bertindak karena mereka kurang berani untuk menghadapi konsekuensi pilihan yang mereka ambil. Contohnya, jika menjamin semua permintaan karyawan untuk libur, para manajer harus menerima konsekuensi keputusannya dengan berkurangnya staf.Hal ini dapat membantu mengngatkan pengambilan keputusan yang lalai bahwa keputusan-nya tidak sekeras batu, meskipun sering menimbulkan konsekuensi jangka panjang dan dampak yang sulit diatasi.keputusan yang tidak efektif atau tidak tepat sering kali dapat diganti. Dengan mengevaluasi keputusan, manajer dpat belajar banyak tentang kemampuan mereka dan dimana letak kesalahan penyelesaian masalah yang lalu. Namun, keputusan harus terus dibuat, meskipun beberapa kurang berkualitas. Melalui pengambilan keputusan yang terus menerus, individu dapat meningkatkan keterampilan dalam mengambil keputusan.

E. Variasi Individual Dalam Pengambilan Keputusan Jika setiap orang menerima informasi yang sama dan menggunakan pendekatan ilmiah yang sama untuk menyelesaikan masalah, dianggap mereka dapat menghasilkan keputusan yang identik. Namun, dalam praktiknya, hal ini tidak benar karena pengambilan keputusan meliba-tkan persepsi (sensasi dan intuisi) serta evaluasi (pikiran dan prasaan) tidak dapat dihindari bahwa individualitas berperan dalam pengambilan keputusan. Karena setiap orang memiliki nilai pengalaman hidup, persepsi, dan pola piker yang berbeda, keputusan yang diambil dapat berbeda meskipun dalam kondisi yang sama. Pembahasan tentang pengambilan keputusan tidak akan pernah selesai tanpa penelusuran secara cermat peran individu dalam mengambil keputusan.1. Nilai Keputusan individu berdasarkan pada system nilai yang dianut. Subjektif apapun suatu kriteria, nilai akan selalu berperan dalam pengambilan keputusan oleh individu, baik disadari atau tidak. Segala alternatife dan keputusan akhir yang dibuat yang dibatasi oleh sistem nilai yang dimiliki individu. Bagi sebagian orang, keputusan tidak dapat diambil karena terhambat kepercayaan mereka. Karena memengaruhi persepsi, nilai senantiasa memengaruhi pengumpulan data, pemrosesan, dan hasil akhir (Marquis & Huston, 1994). Nilai juga menentukan masalah personal mana yang akan diselesaikan atau diabaikan.2. Pengalaman hidup Setiap orang membawa pengalaman masa lalunya dalam tugas pengambilan keputusan, termasuk latar belakang pendidikan dan pengalaman pengambilan keputusan. Semakin dewa-sa dan semakin tinggi jam terbang seseorang, semakin banyak alternatife yang dapat ia identi-fikasi. Setiap saat, perilaku atau keputusan baru diobservasi dan kemungkinannya dimasukk-an kedalam beberapa alternatife yang ada. Setiap orang menginginkan otonomi yang berbeda- beda dan beberapa perawat mungkin mengiginkan otonomi lebih dari yang lainnya. Manusia yang menuntuk otonomi mungkin memiliki lebih banyak pengalaman saat mengambil keputusan disbanding mereka yang baik atau buruk pada masa lalu akan memengaruhi seseorang dalam mengambil keputusan.3. Preferensi individual Dari semua alternatif yang dimiliki pengambilan keputusan, salah satunya alternatif mungkin lebih dipilih dari pada yang lainnya.contohnya, pengambilan keputusan menimbang beberapa alternatif yang memiliki resiko personal lebih besar dibandingkan yang lainya sehingga ia memilih alternatif yang lebih aman. Risiko fisik, ekonomi dan emosi serta waktu dan energi yang dikeluarkan merupakan jenis risiko personal dan biaya yang termasuk dalam pengambilan keputusan. Sebagai contoh, mereka yang memiliki keterbatasan financial atau penurunan tingkat energy dapat memutuskan untuk memilih solusi alternative terhadap masalah yang bukan merupakan pilihan pertama mereka sehingga mampu mengatasi sumber daya yang terbatas.

F. Cara Berpikir Individu Dan Pengambilan Keputusan Cara mengevaluasi informasi dan alternative yang nantinya mendasari keputusan akhir yang menuntut kemampuan berpikir. Cara berpikir setiap individu berbeda-beda. Ada orang yang berpikir secara sistematis (sering disebut dengan pemikir analitik) dan ada juga yang berpikir secara intuitif. Diyakini bahwa sebagian besar orang memiliki otak kanan atau kiri yang dominan (Murphy, 1985). Meskipun para ahli mendorong penggunaan kedua sisi otak untuk berpikir dan penelitian menunjukkan bahwa orang dapat memperkuat penggunaan sisi otak yang kurang dominan, sebagian besar orang terus menggunakan sisi otak yang dominan. Pemikir otak kiri yang analitik dan linier memproses informasi secara berbeda dengan pemikir otak kanan yang kreatif dan intuitif. Intuisi adalah kemampuan memahami kemungkinan yang ada dalam suatu situasi.Beberapa orang berpendapat bahwa ada suatu perbedaan gender dalam cara berpikir. Schultz (1999) melaporkan bahwa otak wanita kurang terlateralisasi sehingga dapat mengakses kedua sisi otak dengan lebih baik. Ia menguraikan bahwa wanita tidak memandang sesuatu sebagai rutinitas yang sesuai rencana seperti yang dilakukan pria.Cara berpikir individu harus banyak berhubungan dengan penyelesaian masalah individual dan pengambilan keputusan. Tidak ada bukti bahwa yang lebih dipilih berpikir dengan otak kanan atau otak kiri. Dahulu, organisasi secara terbuka mengakui manfaat pemikir logis-analitik, tetapi sekarang berpikir intuitif telah menjadi sumber manajerial yang berharga.

G. Pengambilan Keputusan Yang Rasional Dan AdministrativeSelama beberapa tahun, telah diyakini bahwa sebagian besar keputusan manajerial diambil melalui proses berpikir yang cermat, ilmiah dan objektif dan manajer mengambil keputusan dengan cara yang rasional. Pada akhir tahun 1940-an, Herbert A.Simon menyatakan bahwa sebagaian besar keputusan yang diambil oleh manajer tidak sesuai dengan tujuan teori rasionalitas. Simon (1965) menyatakan ada dua tipe pengambilan keputusan manajemen: manusia ekonomi dan manusia administrative.Manajer dapat menjadi seorang pengambil keputusan yang berhasil bila ia berusaha mengambil keputusan yang rasional. Karena menyadari bahwa keterbatasan pengetahuan dan alternative memengaruhi kualitas keputusan secara langsung manajer ini mengumpulkan informasi sebanyak mungkin dan membuat banyak alternative. Simon percaya bahwa model manusia ekonomi adalah suatu deskripsi yang tidak realistis dalam pengambilan keputusan organisasi. Kompleksitas dalam mendapatkan informasi menyebabkan otak manusia tidak mungkin menyimpan dan mempertahankan sejumlah informasi yang ada untuk setiap keputusan.

Perbandingan Manusia Ekonomi dan Manusia Administratif(Diambil dari Simon, 1965)

Manusia EkonomiManusia Administratif

1. Membuat keputusan dengan cara yang rasional.2. Mengetahui pasti atas masalah atau situasi keputusan.3. Memiliki daftar kemungkinan alternatif yang lengkap.4. Memiliki sistem rasional yang mendasari alternatif.5. Memilih keputusan yang dapat memaksimalkan fungsi kegunaan.1. Membuat keputusan cukup baik.2. Karena mustahil untuk mengetahui secara pasti pengetahuan yang ada.3. Karena konsekuensi alternatif terjadi pada masa yang akan datang, alternatif tidak mungkin diprediksi secara akurat.4. Selalu memilih beberapa lternatif, tidak semuanya.5. Keputusan akhir adalah memuaskan, bukan memaksimalkan.

H. Teknik Pengambilan Keputusan ManajemenBeberapa tekni pengambilan keputusan manajemen, diantaranya:1. Alat pengambil keputusan kuantitatifBeberapa penulis manajemen menyebutkan alat bantu pengambilan keputusan manajemen sebagai model, yang lainnya menyebut alat. Hanya perlu diingat bbahwa banyak alat bantu pengambilan keputusan selalu menuntut manajer mengambil keputusan akhir dan semua alat bantu adalah subjek human error (kesalahan manusia). Diantara alat yang dijadikan sebagai pengambil keputusan yaitu:a) Matriks keputusan Suatu matriks keputusan memungkinkan seseorang secara visual mengkaji altrnatif dan membandingkan setiap alternatif dengan criteria yang sama. Meskipun banyak kriteria yang sama digunakan untuk menganalisis setiap alternatif. Jika banyak alternative telah dibuat atau kelompok atau komite berkolaborasi untuk membuat keputusan, matriks ini secara khusus membantu proses tersebut. Manajer unit atau komite staf keperawatan dapat mengevaluasi semua alternatif yang tersedia dengan menggunakan matriks keputusan. Setiap alternatif dievaluasi dengan menggunakan kriteria yang sama. Dengan cara ini, kriteria yang lebih penting akan lebih dipertimbangkan dibandingkan yang lainnya. Untuk melakukan ini, biasanya diperlukan penentuan sejumlah nilai untuk setiap kriteria. Setiap alternatif yang dipertimbangkan hasilnya disajikan dalam bentuk nilai numerik. b) Table pembiayaan (Pay-off Tables)Alat bantu keputusan yang termasuk kategori ini memiliki hubungan biaya-keuntungan-beban (cost-benefit-volume) dan sangat membantu rel pengembalian keputusan saat tersedianya data kuantitatif, seperti biayabarang atau penggunaan data yang diramalkan. Untuk menggunakan table pembiayaan, individu harus menentukan probabilitas dan menggunakan data hostoris, seperti sensus rumah sakit atau laporan sejumlah pelaksanaan prosedur operasional. c) Pohon Keputusan (Decision Tree)Karena keputusan sering dikaitkan dengan hasil kejadian lain, analis manajemen telah mengembangkan pohon keputusan. Pernah digunakan sebagai alur keputusan lembur, pohon keputusan memungkinkan visualisasi berbagai hasil. d) Teknik Evaluasi Program dan Kajian Ulang Teknik evaluasi dan kajian program (program evaluation and techhniquel PERT) merupakan alat yang popular untuk menentukan waktu yang tepat dalam mengambil keputusan. Alat ini di kembangkan oleh organisasi Booz-Allen-Hamilton dan angkatan Bersenjata AS dalam hubungannya dengan program Polaris missile. PERT pada dasarnya adalah suatu alur diagram (flowchart) yang memprediksi waktu terjadinya situasi tertentu dan tindakan yang harus dilaksanakan jika situasi yang akhirnya terjadi. 2. Memilih Gaya Pengambilan KeputusanSelain teknik pengambilan keputusan kuantitatif, analis manajemen telah mengembangkan model yang membantu para manajer memilih gaya pengambilan keputusan yang benar. Manajer dapat menjadi autocrat dalam mengambil keputusan dengan sedikit atau tidak mendapat masukan dari orang lain atau dapat menjadi demokratik dengan pola dan menggunkan metode yang sama, bukan melihat pada situasi khusus, kemudian menyimpulkan tipe pengambilan keputusan yang dibutuhkan. Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan suatu pendekatan yang berguna dalam memilih gaya pengambilan keputusan yang sesuai. Mereka mengidentifikasi lima metode pengambilan keputusan yang telah disebutkan di awal.Vroom (1979) mengidentifikasi tujuh variabel situasi yang menentukan satu dari kelima gaya pengambilan keputusan yang sesuai dengan suatu situasi, diantaranya:a) Aturan informasi, jika kualitas keputusan adalah hal penting dan pemimpin tidak memiliki informasi atau keahlian yang cukup untuk menyelesaikan masalahnya.b) Aturan kesesuaian tujuan, jika kualitas keputusan adalah hal penting dan bawahan tidak mengacu pada tujuan organisasi dalam menyelesaikan masalah.c) Aturan masalah tidak terstruktur , jika kualitas keputusan adalah hal penting, pemimpin kekurangan informasi atau keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah sendiri, dan masalah tidak terstruktur (manajer tidak mengetahui pasti informasi yang dibutuhkan dan sumbernya), diperlukan metode yang tepat. Metode yang digunakan bukan hanya sebagai alat untuk mengumpulkan informasi, tetapi juga secara efisien dan efektif. Metode yang mencakup interaksi diantara semua bawahannya dengan pemahaman penuh terhadap permasalahan yang adacenderung efisien dan menghasilkan solusi kualitas tinggi.d) Aturan penerimaan, jika penerimaan keputusan oleh bawahan merupakan hal yang sangat penting untuk implementasi yang efektif dan suatu keputusan dari pimpinan autokratik belum tentu diterima.e) Aturan konflik, jika penerimaan keputusan merupakan hal yang sangat penting, keputusan autokratik belumtentu dapat diterima, dan bawahan mungkin mengalami konflik atau tidak setuju dengan solusi yang ada.f) Aturan keadilan, jika kualitas keputusan tidak dipentingkan dan penerimaan sangat penting tetapi belum tentu dihasilkan dari keputusan autokratik.g) Aturan prioritas penerimaan, jika penerimaan sangat penting meskipun belum tentu dihasilkan dari suatu keputusan autokratik, dan bawahan dapat dipercaya.Pada studi lain, Vroom dan rekan (1976) menggambarkan pohon keputusan yang dapat membantu para manajer memutuskan gaya pengambilan keputusan yang akan digunakan. Vroom dan Jago (1988) menyatakan bahwa model ini mampu secara lebih efektif mengatasi kompleksitas dalam situasi yang mendesak dibanding teori Y McGregor atau managerial drid Blake dan Mouton disertai perhitungan matematis saat merevisi model tersebut pada tahun 1980-an. Selain itu, model yang telah dimodifikasi keefektifan tersebut penggunaan efektif digunakan dalam menyelesaikan masalah pengambilan keputusan individu dibandingkan keputusan kelompok. Namun, model terdahulu tidak rumit untuk digunakan, terutama para manajer pemula sebagai pedoman untuk menentukan gaya pengambilan keputusan yang tepat dalam kelompok.

Model Kontinum Kepemimpinan Vroom &YettonVroom & Yetton mengembangkan tujuh gaya (dari A sampai G) pembuatan keputusan manajemen dengan memberikan 13 alternatif saran mana yang cocok diterapkan dalam situasi yang berbeda. Artinya, dengan melihat situasi disarankan keputusan gaya yang cocok.Berikut ini disajikan lima gaya pengambilan keputusan yang disarankan Vroom & Yetton lengka dengan tingkat partisipasi bawahannya.Gaya 1. Tetapkan keputusan sendiri dengan menggunakan informasi yang ada saat itu. Partisipasi bawahan tidak ada.Gaya 2. Dapatkan informasi dari bawahan dan selesaikan masalah oleh kita sendiri. Tidak perlu memberitahukan kepada bawahan apa yang menjadi masalah ketika meminta informasi kepada mereka, peran yang diharapkan dari bawahan hanya merupakan sumber informasi dan bukan mengemban alternative penyelesaian. Partisipasi bawahan rendah.Gaya 3. Ikut sertakan bawahan yang bersangkutan dengan masalah, minta ide dan sarannya secara sendiri-sendiri. Kemudian ambil keputusan, baik sendiri atau tidak disertai pengaruh dan saran-saran bawahan. Partisipasi bawahan sedang.Gaya 4. Ikut sertakan bawahan sebagai satu kelompok, dapatkan ide dan saran dari mereka. Kemudian ambil keputusan sendiri disertai pengaruh dan saran bawahan. Partisipasi bawahan tinggi.Gaya 5. Ikut sertakan bawahan sebagai suatu kelompok dalam memecahkan masalah. Bersama mereka kembangkan dan evaluasi alternatif. Usahakan mencapai consensus. Anda sebagai pemimpin berperan sebagai ketua. Tidak dibenarkan mempengaruhi kelompok dengan apa yang hendak anda putuskan dan anda bersedia untuk menerima dan melaksanakan setiap keputusan kelompok. Partisipasi bawahan sangat tinggi.Gambar berikut menyajikan alternatif saran mana yang cocok untuk mengambil keputusan diterapkan dalam situasi yang berbeda.

Model Pengambilan Keputusan dari Vroom & YettonSumber: Husaini Usman. Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan, 2010.