TOTAL QUALITYMANAGEMENT

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Manajemen InternasionalDosen : Prof. Syamsir Abduh, PhD

Disusun oleh :Januarman B.T. Larosa (1221010179)Riska Wahyu Febriani (122101120 )

yunitanando

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAGEMENTUNIVERSITAS TRISAKTI

20121

1. PENDAHULUAN

TQM bermula di AS selama PD II, ketika ahli statistik AS W.Edward Deming

menolong para insinyur dan teknisi untuk menggunakan teori statistik untuk memperbaiki

kualitas produksi. Setelah perang, teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan Amerika.

Kemudian Deming pergi ke Jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada

Statistical Quality Control, mengajarkan mereka dapat membangun negaranya jika mengikuti

nasehatnya.

TQM muncul sebagai respon pada kesulitan membaurkan pendekatan kualitas teknis

dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih saat dan setelah

PD2. Meskipun banyak dari ide tersebut berawal di AS namun sebagian besar perusahaan

Jepanglah yang mengimplementasikannya dan memperbaikinya dari 1950an. Seperti halnya

pendekatan kualitas teknis, TQM juga menekankan pada pentingnya input namun

mengembangkannya dari kompetensi teknis ke juga termasuk pentingnya motivasi orang dan

kemampuannya untuk bekerja dalam tim dalam rangka memecahkan persoalan. Sebagai

tambahan TQM berfokus pada pentingnya proses bisnis yang baik terutama satu pola yang

mengurangi hambatan dari batasan internal dan mengerti kebutuhan detail pelanggan

sehingga kebutuhan mereka dapat sepenuhnya tercapai. Keperluan-keperluan ini sejauh ini

mencapai tahap dimana TQM menjadi pemikiran terbaik sebagai filosofi manajemen umum

dari pada pendekatan tertentu untuk kualitas.

Dalil TQM telah digunakan oleh European Foundation for Quality Management

(EFQM) yang dimodelkan pada penghargaan Malcolm Baldrige Quality Award (MBQA) dari

AS dan pendahulunya Deming Prize di Jepang.

Terdapat beberapa definisi TQM:

• Tobin (1990) mendefinisikan TQM sebagai usaha terintegrasi total untuk mendapatkan

manfaat kompetitif dengan cara secara terus-menerus memperbaiki setiap faset budaya

organisasional.

• Witcher (1990) menekankan pada pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan penjelasan

berikut:

Total: Menandakan bahwa setiap orang dalam perusahaan harus dilibatkan (bahkan

mungkin pelanggan dan para pemasok).

Quality: Mengindikasikan bahwa keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya

dipenuhi

Management: Menjelaskan bahwa eksekutif senior pun harus komit secara penuh

2

• Feigenbaum (1983) mendefinisikan TQM sebagai dampak kontrol kualitas total diseluruh

organisasi. Feigenbaum (1991) memberikan definisi yang lebih lengkap dari TQM: "sistem

kualitas total dijelaskan sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan

pelanggan dari interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan

produk atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia telah

menggunakannya sepanjang periode waktu".

Manajemen Kualitas Total (TQM) adalah konsep dan metoda yang memerlukan

komitmen dan keterlibatan pihak manajemen dan seluruh organisasi dalam pengolahan

perusahaan untuk memenuhi keinginan atau kepuasan pelanggan secara konsisten. Dalam

TQM tidak hanya pihak manajemen yang bertanggungjawab dalam memenuhi keinginan

pelanggan, tetapi juga peran secara aktif seluruh anggota dalam organisasi untuk memperbaiki

kualitas produk atau jasa yang dihasilkannya (Bennett and Kerr,1996).

TQM mencakup semua aktifitas-aktifitas keseluruhan fungsi manajemen yang

menentukan kebijakan kualitas, sasaran, dan tanggungjawabnya dan

mengimplementasikannya dengan menggunakan perangkat seperti perencanaan kualitas,

kontrol kualitas, pemastian kualitas dan perbaikan kualitas dalam sistem kualitas (Wheaton

dan Schrott, 1999, p.188). TQM adalah filosofi manajemen dan suatu pola pelibatan teknik-

teknik perbaikan kualitas yang telah banyak diadopsi oleh perusahaan Amerika Serikat.

Dengan menerapkan filosofi dan teknik TQM ini, pebisnis menjalankan perbaikan terus-

menerus disemua operasi dengan mencari dan menemukan alasan bagi kinerja kualitas yang

jelek dan pelayanan pelanggan dan mengimplementasikan metoda untuk mengurangi dan atau

menghilangkan penyebab kualitas yang jelek tersebut.

Dasar filosofi TQM adalah ide pencegahan kecacatan (defect) versus pendeteksian

kecacatan. Secara tradisional, usaha-usaha kontrol kualitas telah berkonsentrasi pada

pendeteksian kecacatan melalui inspeksi setelah produk dibuat / dirakit. Proses ini berakibat

rework dan limbah. Dalam filosofi TQM, kontrol kualitas adalah aktifitas terus-menerus (on-

going) diseluruh siklus proses: berfokus pada pemahaman penyebab masalah dan berusaha

mengurangi atau menghilangkan dampaknya dalam bentuk yang paling efektif-biaya. Dengan

menggunakan pemahaman karyawan terhadap masalah-masalah pekerjaannya, TQM

membuka jalan kedalam kemampuan kreatifitas karyawan untuk menemukan solusi masalah

tersebut.

TQM berfokus pada orang (people): mendorong formasi tim dan pemberdayaan

karyawan. Pemberdayaan karyawan / employee empowerment artinya: memberikan karyawan

otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan dan mengambil tindakan. Empowerment

ditujukan memungkinkan karyawan memuaskan pelanggan di kontak pertama, untuk

3

memperbaiki proses dan meningkatkan produktifitas, dan hasil bisnis organisasi yang lebih

baik. Karyawan yang terberdayakan memerlukan informasi untuk membuat keputusan yang

tepat, sehingga organisasi perlu menyediakan informasi tersebut dalam waktu yang tepat dan

cara yang berguna (Baldrige Criteria, 2001).

TQM tidak hanya memenuhi keperluan-keperluan pelanggan namun juga

menyediakan kepuasan mereka. Beberapa perusahaan, seperti kartu-kartu Rover, memiliki

kepuasan pelanggan yang luar biasa sebagai misi perusahaan mereka. Diantara fitur-fitur lain,

keperluan-keperluan pelanggan dapat meliputi pengiriman, ketersediaan, kepercayaan, dapat

dipelihara, dan efektif biaya. Sementara berhubungan dengan hubungan pelanggan-pemasok,

pemasok harus mendirikan aktifitas pemasaran yang dibayar dengan tugas ini. (Halog, 2002).

Pemasar harus tentu saja, tidak hanya mengerti keperluan-keperluan pelanggan secara utuh,

namun juga kemampuan mereka untuk memenuhi keinginan-keinginan pelanggan. Dalam

organisasi, dan antara pelanggan dan pemasok, transfer informasi berkaitan dengan kebutuhan

ini seringkali sangat rendah atau tidak ada sama sekali. Karena itu pengkajian yang berlanjut

dari keperluan tersebut dan kemampuan untuk memenuhinya adalah harga memelihara

kualitas. Sebenarnya filosofi TQM terletak pada menggunakan dasar pengetahuan sebagai

aset organisasi. Setiap orang termasuk top manajemen perlu dididik dan dilatih untuk

mengerjakan tugasnya dengan lebih baik. (Halog, 2002).

Saat ini beberapa perusahaan sedang mengembangkan sistem-sistem kualitas mereka

dengan tujuan:

- Mengurangi kegagalan di waktu pertama / sedini mungkin

- Mengurangi biaya-biaya klaim pelanggan

- Getting things right the first time, dan

- Memperbaiki jasa pada pelanggan dan untuk meningkatkan daya kompetisi mereka

Sebenarnya TQM mendatangkan aplikasi teknik-teknik manajemen, metoda-metoda

kuantitatif, dan sumberdaya manusia untuk memperbaiki jasa-jasa material yang dipasok pada

organisasi, semua proses prosesdalam organisasi, dan tingkatan dimana keperluan-keperluan

pelanggannya dipenuhi, sekarang dan masa depan. Sebenarnya manajemen kualitas

menyediakan keseluruhan filosofi yang menekankan pada perspektif sistematis, terintegrasi,

konsisten, diseluruh organisasi melibatkan segala sesuatunya dan setiap orang dan berfokus

terutama pada kepuasan pelanggan internal dan eksternal, mengusahakan perbaikan terus-

menerus di semua sistem dan proses dalam waktu yang sama. Manajemen kualitas

menekankan pada biaya siklus hidup yang optimal dan penerapan metodologi manajemen

menuju perbaikan-perbaikan target. Elemen-elemen penting dari filosofi ini adalah

pencegahan kecacatan dan penekanan pada kualitas rancangan. Karena itu tujuan utama TQM

4

meliputi penghilangan kerugian dan pengurangan variabilitas. Ini juga menekankan pada

pengembangan hubungan antara pelanggan, pemasok, dan karyawan. Banyak orang percaya

bahwa TQM adalah mungkin jalan satu-satunya untuk memastikan pada pelanggan bahwa

mereka akan mendapatkan apa yang mereka inginkan di saat pertama, dan kapan saja.

TQM juga penting karena telah terdapat cukup bukti-bukti untuk menunjukkan bahwa

konsep ini memang bekerja. Jika tidak demikian, perusahaan-perusahaan besar seperti IBM,

Xerox, 3M, Toyota, Ricoh, Cannon, Hewlett-Packard, Nissan, dan banyak lagi lainnya tidak

akan menjadi begitu sukses. Bahkan saat ini banyak perusahaan manufaktur dunia (seperti

P&G, Xerox Volvo, AT&T, dst) telah mengadopsi TQM sebagai elemen kunci sasaran bisnis

mereka dan memulai penggunaan metoda-metoda TQM spesifik seperti Quality Function

Deployment (QFD), Design for Quality (DFQ), dan Design for Manufacturability (DFM).

Setiap perusahaan harus menyadari bahwa segenap karyawan harus memiliki

kesadaran untuk meningkatkan mutu. Tentunya hal ini tidak dapat terjadi dalam waktu

singkat, tetapi merupakan suatu proses yang berkelanjutan. Seiring dengan makin kritisnya

konsumen atau pelanggan terhadap produk atau jasa yang dinikmatinya dan adanya dorongan

untuk membuat usaha menjadi efektif, dan efisien, maka seharusnya filosofis TQM ini

diterapkan.

2. MANFAAT TQM

Salah satu cara terbaik dalam persaingan global adalah dengan menghasilkan suatu

produk barang atau jasa dengan kualitas terbaik. Kualitas terbaik akan diperoleh dengan

melakukan upaya perbaikan secara terus-menerus terhadap kemampuan manusia, proses, dan

lingkungan. Penerapan TQM adalah hal yang sangat tepat agar dapat memperbaiki unsur-

unsur tersebut secara berkesinambungan. Penerapan TQM dapat memberikan beberapa

manfaat utama, sebagai berikut.

Dengan perbaikan kualitas berkesinambungan, perusahaan akan dapat memperbaiki posisi

persaingan. Dengan posisi yang lebih baik akan meningkatkan pangsa pasar dan menjamin

harga yang lebih tinggi. Hal ini akan memberikan penghasilan lebih tinggi dan secara

otomatis laba yang diperoleh akan lebih meningkat. Upaya perbaikan kualitas akan

menghasilkan peningkatan output yang bebas dari kerusakan atau mengurangi produk yang

cacat. Berkurangnya produk yang cacat berarti berkurang pula biaya operasi yang dikeluarkan

perusahaan sehingga akan diperoleh laba yang semakin besar.

Manfaat TQM dalam jangka panjang, manfaat utama penerapan TQM pada sektor

publik adalah perbaikan pelayanan, pengurangan biaya dan kepuasan pelanggan. Perbaikan

5

progresif dalam sistem manajemen dan kualitas pelayanan menghasilkan peningkatan

kepuasan pelanggan.

TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi.

Manfaat TQM bagi pelanggan adalah:

1) Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau pelayanan.

2) Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih diperhatikan.

3)    Kepuasan pelanggan terjamin.

Manfaat TQM bagi institusi adalah:

1)   Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan

2)     Staf lebih termotivasi

3)      Produktifitas meningkat

4)      Biaya turun

5)      Produk cacat berkurang

6)      Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat.

Manfaat TQM bagi staf Organisasi adalah:

1)      Pemberdayaan

2)      Lebih terlatih dan berkemampuan

3)      Lebih dihargai dan diakui

Hambatan dan Kendala dalam Mengadopsi TQM

Ø Organisasi Pemerintah yang Kaku

Pengalaman global menunjukkan budaya organisasi, baik di sektor swasta maupun

sektor publik, sangat sulit untuk dirubah. Faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi

adalah struktur kekuasaan, sistem administrasi, proses kerja, kepemimpinan, predisposisi

pegawai serta praktek-praktek manajemen. Seperti telah dibahas sebelumnya, birokasi

pemerintah Indonesia sangat lambat dalam mentransformasi diri dari struktur top-down

menuju sistem bottom-up yang desentralistik. Undang undang desentralisasi dan otonomi

daerah memberi kerangka baru mengenai cara penyediaan dan pembiayaan pelayanan

pemerintah. Dan meskipun TQM berpotensi untuk menanggulangi hal-hal yang bisa

menghambat pengadaan pelayanan yang lebih berorientasi pelanggan dan partisipatif, namun

perlu disadari bahwa perubahan subtansial yang ingin dicapai akan memakan waktu lama

untuk mewujudkannya.

Ø Disfungsi Sistem Organisasi

6

Kerapkali organisasi pemerintah memiliki misi ganda bahkan kadang tumpang tindih.

Dan hanya sedikit lembaga pemerintah yang memiliki akuntabilitas di mata masyarakat,

jarang sekali ada sanksi bagi lembaga yang memiliki kinerja buruk dan nyaris tidak ada

persaingan langsung. Keadaan ini sangat berbeda dengan yang terjadi pada sektor swasta

dimana mereka berjalan dengan sistem yang lebih “fungsional”, seperti ekonomi pasar,

memiliki misi yang lebih jelas, dan akuntabel di mata pelanggan mereka. Proyek DELIVERI

menemukan bahwa sistem manajemen yang berlaku dalam pelayanan Dinas Peternakan

menjadi kendala utama untuk melembagakan perubahan. Seperti yang telah dijelaskan di atas,

ada beberapa mekanisme untuk menghargai kinerja. Sebagai contoh, struktur sekarang tidak

memberi ruang untuk kenaikan gaji berdasarkan kinerja, sehingga semua pegawai

mendapatkan gaji yang sama, tanpa mempertimbangkan mutu kerja mereka. Jadi meski ada

pegawai yang suka terlambat bahkan tidak masuk kantor sekalipun, tetap menerima gaji sama

besarnya dengan mereka yang bekerja untuk perbaikan pelayanan. Wewenang untuk merubah

sistem ini dipegang oleh departemen pemerintah yang lain, walhasil, para pegawai di

kabupaten kerap frustasi karena insentif untuk berinovasi terhambat.

Ø Pengambilan Keputusan yang Tradisional dan Sentralistik

Meskipun perlahan-lahan pemerintah mulai menerapkan desentralisasi, namun

pemerintah tingkat kabupaten masih tetap ada kecenderungan untuk bertindak dengan gaya

top-down. Di Balai Penyuluhan Pertanian, Kabupaten Boolang Mongondow, misalnya,

petugas lapangan telah bekerja keras untuk menyediakan pelayanan yang lebih berorientasi

pelanggan, melalui kerja sama dengan petani untuk mengidentifikasi prioritas mereka. Usaha

ini memicu lahirnya program kredit baru yang sangat berhasil. Program ini telah diadopsi oleh

pemerintah daerah, yang kini akan membangun ribuan kelompok tani dalam periode enam

bulan dengan menggunakan teknik partisipatif. Pendekatan semacam ini merupakan

penerapan dari prinsip dasar konsultasi dengan pihak terkait dan kepuasan pelanggan, yang

sangat esensial dalam TQM. Penolakan sistemik untuk perubahan ini disebabkan oleh praktek

perencanaan program yang top-down dan sangat sentralistik. Umumnya, pemerintah tingkat

kabupaten bertanggung jawab untuk merespon pelaksanaan program dari tingkat

pemerintahan lebih tinggi. Untuk merubah pendekatan mekanistik dalam perencanaan dan

pelaksanaan program ini, memakan waktu bertahun-tahun.

Ø Struktur Wewenang yang Sangat Hierarkis

Di Indonesia, karakterisasi sektor publik dilakukan secara tradisonal berdasarkan

stratifikasi status, dimana manajer senior memegang wewenang yang amat besar. Struktur ini

harus dirombak secara radikal, jika ingin mengadopsi pendekatan TQM. Di masa lalu, setiap

7

staf telah diberi tugas dan tanggung jawab dan diharapkan menjalankannya dengan

dependensi tertentu kepada orang lain. Untuk beralih dari keadaan yang sangat struktural

menuju ke lingkungan yang lebih fleksibel dan tidak terlalu hierarkis bisa menjadi bumerang.

Tantangan bagi para manajer adalah menciptakan lingkungan dimana tingkat wewenang,

minimal bisa “dilperlebar”.

Ø Lemahnya Komitmen para Manajer Senior

Biasanya, tangapan awal terhadap TQM cukup positif, namun kerap hanya dalam

bentuk dukungan verbal semata. Masalah mulai muncul ketika diperlukan dukungan aktif dari

para manajer senior untuk menciptakan atmosfer yang kondusif, dimana staf bisa

bereksperimen dan mempelajari pendekatan baru tanpa takut disalahkan, atau ketika terjadi

tekanan untuk melaksanakan “proyek pesanan ” (top-down). Keadaan ini bisa menyempitkan

ruang lingkup TQM dan membuatnya tidak bisa berjalan dalam jangka panjang. Dalam studi

banding program TQM pada kantor-kantor Dinas diketahui bahwa tipe kepemimpinan sangat

instrumental dalam menanggulangi masalah tersebut. Jika manajemen senior hanya

memberikan dukungan verbal, maka staf akan merespon prinsip-prinsip TQM hanya di mulut

saja. Sebaliknya, jika manajemen senior berpartispasi aktif dalam proses, maka akan terjadi

perubahan kualitatif mengenai kinerja para staf.

3. IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY MANAGEMENT

A. PERUBAHAN LINGKUNGAN

Dalam era globalisasi dan liberalisasi perdagangan, terjadi berbagai perubahan dalam

hampir semua aspek, misalnya dalam aspek ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi,

hukum, hankam, dan aspek lainnya. Berbagai tren baru dalam lingkungan manufaktur

membawa dampak terhadap kualitas.

Lingkungan Manufaktur Baru

TREN IMPLIKASI TERHADAP MUTU

1. Fokus pada strategi manufaktur Mutu menjadi dasar strategi kekuatan

bersaing

2. Produksi barang bermutu tinggi Mutu secara langsung berhubungan dengan

pangsa pasar, pertumbuhan bisnis dan laba

3. Pengurangan tingkat persediaan dengan

konsep just in time

Pengurangan biaya persediaan

4. Skedul produksi yang ketat Peningkatan ketersediaan oleh pelanggan

8

dipersepsikan sebagai aspek mutu

5. Bauran dan variasi produk Memungkinkan focus pada strategi dan

segmentasi pasar

6. Otomatisasi mesin & peralatan Memberikan justifikasi bagi peningkatan

mutu dan produktivitas

7. Daur hidup lebih singkat Memberikan peluang bagi usaha

mempercepat perubahan pasar dan

memasukkan teknologi baru ke dalam

produk melalui program manajemen mutu

8. Perubahan organisasi Tanggung jawab mutu didelegasikan kepada

unit bisnis strategik dan manajer produk

9. Teknologi informasi Memungkinkan pengendalian lebih ketat

terhadap biaya mutu, manajemen mutu dan

integrasi fungsional silang.

Kelangsungan hidup perusahaan sangat tergantung pada kemampuan untuk memberi

respons terhadap perubahan-perubahan tersebut secara efektif. Umumnya perubahan yang

terjadi disebabkan oleh berbagai kekuatan yang ada, baik internal maupun eksternal.

Ada empat kekuatan eksternal utama, yaitu karakteristik demografi, kemajuan

teknologi, perubahan pasar, dan tekanan sosial serta politik.

Kekuatan internal bisa dipengaruhi oleh masalah sumber daya manusia dan perilaku

atau keputusan manajerial.

1.    Permasalahan sumber daya manusia

Munculnya masalah ini berkaitan dengan persepsi karyawan atas perlakuan terhadap

mereka dalam pekerjaan dan kesesuaian antara kebutuhan dan keinginan individual dan

organisasional.

2.    Perilaku/keputusan manajerial

Konflik interpersonal, perilaku pemimpin yang tidak sesuai, sistem penghargaan yang

tidak memadai serta adanya reorganisasi structural merupakan factor-faktor pendorong

perlunya perubahan yang berkaitan dengan perilaku/keputusan manajerial.

Total quality management merupakan suatu konsep manajemen modern yang berusaha

untuk merespons secara tepat terhadap setiap perubahan yang ada, baik yang didorong oleh

kekuatan eksternal maupun internal. TQM lebih berfokus pada tujuan perusahaan untuk

9

melayani kebutuhan pelanggan dengan memasok barang dan jasa yang memiliki kualitas

setinggi mungkin.

Kehadiran TQM sebagai paradigma baru menurut komitmen jangka panjang dan

perubahan total atas paradigma manajemen tradisional. Perlunya perubahan total dikarenakan

cara menjalankan bisnis dengan TQM berbeda sekali dengan cara tradisional. Perbedaan

pokok adalah berupa karakteristik yang tercakup dalam unsur-unsur TQM, yang meliputi:

· Fokus pada pelanggan eksternal dan internal

· Memiliki obsesi tinggi terhadap kualitas

· Pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah

· Adanya komitmen jangka panjang

· Kerja sama tim

· Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan

· Perbaikan proses secara berkesinambungan

· Adanya pendidikan dan pelatihan karyawan yang bersifat bottom-up

· Adanya kebebasan yang terkendali

· Adanya kesatuan tujuan

Munculnya TQM juga dikarenakan adanya kekurangan atau kesalahan dalam

menjalankan bisnis dengan mengunakan pendekatan tradisional. Beberapa kekurangan atau

kesalahan tersebut (Fandy, 1995:329), antara lain sebagai berikut:

1. Berfokus pada jangka pendek

2. Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan

3. Memandang rendah kontribusi potensial karyawan

4. Menganggap bahwa mutu yang lebih baik hanya dapat dicapai dengan biaya yang

tinggi

5. Mengutamakan bossmanship bukan leadership

B. PERSYARATAN IMPLEMENTASI TQM

Untuk melakukan suatu perubahan sering kali tidak mudah, apalagi bila menyangkut

perubahan yang bersifat fundamental dan menyeluruh. Berkaitan dengan perubahan tersebut,

ada beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu berikut ini:

1.    Perubahan sulit berhasil bila manajemen puncak tidak menginformasikan proses

perubahan secara terus-menerus kepada para karyawannya.

2.    Persepsi karyawan terhadap perubahan sangat mempengaruhi penolakan perubahan.

Karyawan akan mendukung perubahan bila mereka merasa bahwa manfaat perubahan

akan lebih besar daripada biaya yang ditimbulkan terutama biaya karyawan.Ada beberapa

10

persyaratan untuk melaksanakan TQM (Goetsch, 1997:264) (Fandy, 1995:332) agar

implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan diperlukan persyaratan

sebagai berikut:

1) Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari menejemen puncak.

2) Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM

3) Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas

4) Memilih koordinator (fasilitator) program TQM

5) Melakukan banchmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM

6) Merumuskan nilai (value), visi (vision) dan misi (mission)

7) Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan

8) Merencanakan mutasi program TQM.

Keseluruhan persyaratan diatas merupakan tugas awal yang harus dilakukan dalam

memulai implementasi TQM. Selain tugas-tugas tersebut, masih ada beberapa tugas lainnya

yang harus dilakukan, yaitu sbb:

1. Melatih steering committee, yang meliputi hal-hal seperti empat belas poin deming,

deming’s seven deadly diseases, tujuh alat/piranti utama perbaikan, dan pembentukan tim

kerja.

2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, yaitu mengenai kemampuan statistic,

pengumpulan data, dan kemampuan analisis.

3. Identifikasi pendukung potensial TQM, yaitu dengan bagian apa yang paling mungkin

menjadi pendukung TQM dan siapa yang menolak TQM.

4. Identifikasi pelanggan eksternal dan internal

5. Menyusun cara untuk menentukan kepuasan pelanggan (eksternal dan internal), antara lain

dengan melakukan patok duga pada perusahaan pesaing terkuat untuk mengukur

perbaikan/kemajuan yang dicapai.

C. PENDEKATAN IMPLEMENTASI YANG HARUS DIHINDARI

Agar implementasi TQM dapat berjalan dengan sukses, perusahaan harus mempelajari

semua informasi yang ada, baik mengenai implementasi yang sukses maupun yang gagal di

perusahaan lain. Ada beberapa pendekatan implementasi TQM yang harus dihindari (Fandy,

1995:341), yaitu sbb:

1.Jangan melatih semua karyawan sekaligus

2.Jangan tergesa-gesa menerapkan TQM dengan melibatkan terlalu banyak orang dalam satu

tim

3.Implementasi TQM tidak boleh didelegasikan

11

4.Jangan memulai implementasi bila manajemen belum benar-benar siap

D. FASE-FASE IMPLEMENTASI

Menurut Cortado (1993:179-182), ada lima tahap transformasi yang dilalui suatu

perusahaan, yaitu tahap kesadaran awal, implementasi sebagian, aktivitas estensif, hasil-hasil

nyata dan terbaik dalam industri dengan karakteristik setiap tahap.

Karakteristik Lima Tahap Transformasi dalam Implementasi TQM

Penerapan Awal

Implementasi Sebagian

Aktivitas Intensif

Hasil NyataTerbail dalam Industri

Baru ada sebagian pengetahuan TQM

Pengetahuan makin berkembang

Setiap orang telah memahami konsep TQM

Integrasi sangat baik

Integrasi total

Sedikit pendukung TQM

Usaha sistimatis dimulai

Pendekatan telah terpadu

Proses teruji dan efektif

Praktik yang terbaik

Tidak ada rencana

Ada rencana implementasi

Mulai memperoleh hasil-hasil nyata

TQM menjadi budaya perusahaan

Melaksanakan budaya mutu

Tidak ada budaya kualitas

Mulai ada kesuksesan

Budaya perusahaan telah berubah

Hasil-hasil telah tercapai dan kontinu

Hasil-hasil unggul dan kontinu

Belum ada hasil nyata

Budaya perusahaan mengalami perubahan

Empowerment and development bersifat ekstensif

Terorganisasi untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi

Meraih kelas dunia

Manajemen komando & kendali

Manajemen senior mulai memberi dukungan

Berfokus pada perbaikan kontinu

Berhasil menjadi pemimpin pasar

Penyempurnaan secara kontinu

Inward focused

Delegasi dimulai Fokus pada pelanggan makin baik

Waktu 1 – 2 tahun 1 – 2 tahun 1 – 2 tahun KontinuSumber: Cortado, J.W. (1993:180)

Menurut George dan Weimerskirch (1994:259-269), ada enam fase utama dalam

implementasi TQM, yaitu sbb:

1.Komitmen manajemen puncak terhadap perubahan

2.Penilaian system perusahaan secara internal dan eksternal

3.Pelembagaan focus pada pelanggan

4.Pelembagaan TQM dalam perencanaan strategic, keterlibatan karyawan, manajemen proses,

dan system pengukuran

12

5.Penyesuaian dan perluasan tujuan manajemen guna memenuhi dan melampaui harapan

pelanggan

6.Perbaikan atau penyempurnaan system

Sementara itu, Goetsch dan Davis (1997:584-589) memberikan klasifikasi fase

implementasi yang lebih rinci dan sistematis. Fase implementasi TQM dikelompokkan

menjadi tiga fase yaitu :

1. Fase Persiapan

Langkah A: Membentuk Total Quality Steering Committee

Langkah B: Membentuk Tim

Langkah C: Pelatihan TQM

Langkah D: Menyusun Pernyataan Visi dan Prinsip sebagai Pedoman

Langkah E: Menyusun tujuan umum

Langkah F: Komunikasi dan Publikasi

Langkah G: Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Langkah H: Identifikasi Pendukung dan Penolak

Langkah I: Memperkirakan Sikap Karyawan

Langkah J: Mengukur Kepuasan Pelanggan

2.   Fase Perencanaan

Langkah K: Merencanakan pendekatan Impelementasi, kemudian menggunakan siklus PDCA

(Plan, Do, Check and Adjust)

Langkah L: Identifikasi Proyek

Langkah M: komposisi Tim

Langkah N: Pelatihan Tim

3.    Fase Pelaksanaan

Langkah P: Penggiatan Tim

Langkah Q: Umpan Balik kepada Steering Committee

Langkah R: Umpan Balik dari Pelanggan

Langkah S: Umpan Balik dari karyawan

Langkah T: Memodifikasi Infrastruktur

Keberhasilan implementasi TQM sangat dipengaruhi oleh fasilitas pendukungnya yaitu

infrastruktur organisasi. Infrastruktur organisasi tersebut meliputi berikut ini:

1. Hubungan jangka panjang dengan pelanggan

2. Dukungan manajemen puncak

3. Manajemen tenaga kerja

13

4. Hubungan jangka panjang dengan pemasok.

5. Sikap kerja pekerja

E. PENGARUH IMPLEMENTASI TQM PADA KINERJA ORGANISASI.

Pengaruh penerapan TQM pada kinerja organisasi (Hessel, 2003:84) meliputi atas

berikut ini :

1.    Proses desain produk.

2.    Manajemen arus proses.

3.    Statistical quality control.

4.    Hubungan jangka panjang dengan pelanggan.

5.    Sikap kerja pekerja

6.    Kinerja organisai pada keunggulan kompetitif.

F. HAMBATAN IMPLEMENTASI TQM DI INDONESIA.

Hasil analisis implementasi TQM di Indonesia menunjukkan ketidaksempurnaan

implementasi TQM dan kurangnya infrastruktur yang mendukung implementasi TQM. Secara

umum, terdapat beberapa factor penyebab yang memungkinkan keadaan tersebut (Hessel,

2003:98) yaitu sbb:

1.    Kurangnya komitmen manajemen puncak.

2.    Kurangnya dukungan infrastruktur untuk implementtasi TQM.

3.    Partial quality management

4.    Kurangnya pengetahuan tentang kkosep TQM yang akan mempersulit karyawan untuk

menerima dan menerapkan kosep TQM.

5.    Budaya organisasi kurang mendukung implementasi TQM, dimana belum sepenuhnya

berfokus pada kepuasan pelanggan.

G. PERANAN MANAJEMEN DALAM IMPLEMENTASI TQM

TQM merupakan transformasi budaya yang didorong oleh definisi ulang

(reengineering) terhadap peranan manajemen. Pihak manajemen harus mebubah dirinya

terlebih dahulu, baik aspek nilai, keyakinan, asumsi, maupun cara mereka menjalankan bisnis.

Peranan merupakan tanggung jawab, perilaku, atau prestasi kinerja yang diharapkan dari

seseorang yang memiliki posisi khusus (Bounds, et al, 1994:1334). Selain melaksanakan

14

kepemimpinan yang diharapkan dapat memotivasi dan mengarahkan para karyawan untuk

mencapai tujuan organisasi, manajemen puncak juga bertanggung jawab dalam mengatasi

setiap penolakan terhadap perubahan ke arah manajemen baru. Dalam mengatasi penolakan

terhadap perubahan tersebut, manajer puncak dapat menggunakan salah satu strategi berikut

(Kreitner dan Kinicki, 1994:737).

1.    Pendidikan dan Komunikasi

2.    Partisipasi dan Keterlibatan

3.    Fasilitas dan Dukungan

4.    Negosiasi dan Kesepakatan

5.    Manipulasi dan Cooptation

6.    Paksana Secara Eksplisit dan Implisit

Hasil analisis yang dilakukan Benson (et al., 1991) (dalam Hessel, 2003:81) persepsi

manajer mengenai manajemen kualitas ideal dan actual dengan instrument tentang delapan

area kritikal manajemen kualitas, yaitu peran kepemimpinan, kebijakan kualitas, training

product service design, manajemen kualitas pemasok, data kualitas dam pelaporan serta

hubungan karyawan. Alat analisis digunakan adalah regresi berganda. Hasil analisis

menunjukkan bahwa organizational quality context ternyata mempengaruhi persepsi

manajemen kualitas actual maupun ideal.

Penerapan pemimpin dalam implementasi program TQM sangat strategis mulai dari

menetapkan tujuan hingga alokasi waktu yang cukup.

Kepemimpinan organisasi yang umumnya digunakan dapat dibedakan dalam empat model

gaya kepemimpinan yaitu :

1. Model Autocracy

Pada model ini seorang pemimpin merupakan pusat bisnis, tidak ada yang terjadi

tanpa persetujuannya. Ini adalah gaya managemen stalin dan perusahaan kecil. Pada model ini

prakarsa hanya datang dari pusat dan sangat tidak cocok dengan budaya TQM

2. Model Feudal

Pada model ini seorang pemimpin yang berada dipuncak jauh dari bawahannya dan

keduanya tidak pernah saling bicara, struktur sangat kaku, sehinggga karyawan menginginkan

kebebasan. Model feudal menyebabkan kelesuan dan kesebalan sehingga tidak cocok dengan

budaya TQM

3. Model Egalitarian

Pada model ini seorang pemimpin memberikan kebebasan kepada karyawan untuk

bekerja. Karyawan berkomunikasi keatas dan kebawah didalam departemennya bahkan dapat

melewati departemen yang lain. Tim antar departemen dapat dibentuk untuk menyelesaikan

15

masalah tertentu. Karena gaya kepemimpinan ini luwes, ia dapat tumbuh dan tanggap

terhadap pelanggan dan sangat cocok dengan budaya TQM

4. Model Anarchic

Pada model ini seorang pemimpin memberikan kebebasan kepada departemen unutk

membuat aturannya sendiri-sendiri. Setiap individu terisolasi dari yang lain, dan perusahaan

akan kehilangan manfaat dari pendekatan korporasi sehingga tidak cocok dengan budaya

TQM

Model gaya kepemimpinan diatas sangat ditentukan oleh sikap mereka terhadap

karyawan. Sikap pemimpin terhadap karyawan dapat dibedakan dalam empat bentuk sikap

yaitu:

1.Dogmatic ( Fanatik )

Sikap ini mencerminkan bahwa seorang pemimpin suka memberikan order dantidak

mengharapkan karyawan bertanya-tanya tentang perintah itu. Dia tidak mendengar saran dari

bawahan, mudah sekali tersinggung dan tidak setia kepada bawahan

2. Dormant ( Mendeg )

Sikap pemimpin yang tidak suka melibatkan karyawan

3. Democrat (democrat)

Sikap pemimpin yang mendorong karyawan menemukan pemecahan masalah

4. Developer ( Pembangun)

Sikap pemimpin yang sadar akan tujuan organisasi dan kebutuhan karyawannyaPelatihan

TQM bagi pemimpin yang meliputi pengembangan tim (team building ), mengelola

(managing ) dan membangun karyawan (developing subordinates) sangat diperlukan.

H.PERANAN KARYAWAN DALAM IMPLEMENTASI TQM

Pemberdayaan karyawan berarti bahwa mereka dapat berbuat kesalahan. Tapi resiko

kesalahan itu lebih ringan daripada kenaikan kreativitas, produktivitas dan pelayanan

pelanggan sebagai hasil dari proses pemberdayaan. Karyawan dapat belajar dari kesalahan

dan jika mereka tidak dapat berbuat kesalahan maka mereka tidak akan pernah belajar

sesuatu. Untuk mendukung pemberdayaan karyawan, pihak managemen perlu memperbaiki

tempat kerja yang akan membawa karyawan terbebas dari kekecewaan atau ketidakpuasan

dalam bekerja. Perbaikan tempat kerja akan sangat membantu karyawan untuk meningkatkan

prestasi kerja, dukungan lain yang diperlukan untuk pemberdayaan karyawan adalah

meningkatkan keahlian dan keterampilan mereka sehingga karyawan lebih peka terhadap

kebutuhan orang lain, mampu memperoleh gagasan baru dari karyawan, menyukai

komunikasi dan mampu mengembangkan tim yang kuat.Untuk meningkatkanprofesionalisme

16

karyawan dalam kaitannya dengan implementasi program TQM diperlukan pelatihan

karyawan yang akan bermanfaat dalam mengurangi keluhan pelanggan dan perputaran tenaga

kerja dan unuk penyelesaian masalah yang lebih cepat.

Pelatihan karyawan tentang TQM pada tahap awal dapat diserahlkan kepada lembaga

konsultan manajemen dengan topic sesuai kebutuhan misalnya topic yang berkaitan dengan

1. Startegi perusahaan

a. Tujuan bisnis

b. B. analisis pasar

c. C. jenis pelanggan dan apa yang diinginkan pelangga

2. Kualitas

a. peran dan arti kualitas

b. bagaimana akibat kegagalan kualitas

c. penyebab umumnya kegagalan kualitas

3. pemecahan masalah

a. teknik pemecahan masalah

b. bagaiman berpikir kritis dan logis

4. Keahlian teknikal

5. keahlian manajemen interpersonal dan personala.

a. Kepemimpinan

b. managemen waktu

c. Kerja kelompok

4. QUALITY AWARD DAN SERTIFIKASI ISO-9000

Kebanyakan perusahaan mengalami kegagalan dalam program perbaikan kualitas

karena satu dari dua alasan berikut ini, yaitu :

1. Program tersebut memiliki sistem manajemen kualitas, tapi tidak ada keinginan besar dari

manajemen puncak untuk menerapkannya.

2. Manajemen puncak memiliki keinginan besar untuk menerapkannya tetapi organisasi

tidak memiliki sistem manajemen kualitas. Jika dua persyaratan itu dimiliki oleh

perusahaan maka menjadi potensi yang sangat berguna untuk mengimplementasikan

program TQM.

Bagaimana cara paling efektif untuk mengimplementasikan program TQM ? Apakah

dengan mengadopsi TQM perusahaan masih perlu mengadopsi sistem manajemen kualitas

ISO-9000 yang merupakan sistem manajemen kualitas secara formal memiliki pengakuan

17

internasional ? Bagaimana menyesuaikan sistem manajemen kualitas ISO-9000 dalam TQM ?

atau sebaliknya, bagaimana menyesuaikan TQM ke dalam sistem manajemen kualitas ISO-

9000 ? Sistem manajemen kualitas manakah yang tepat untuk di adopsi ?

Sistem manajemen kualitas ISO-9000 beroperasi atas dasar prinsip-prinsip sebagai berikut :

1. Tulislah bagaimana tugas-tugas harus dikerjakan

Sistem manajemen kualitas ISO-9000 mengharuskan kita untuk menuliskan bagaimana

proses-proses utama diselenggarakan. Implikasinya adalah karyawan baru akan

mendapatkan informasi pasti mengenai bagaimana pekerjaan dilakukan dan ada jaminan

bahwa pekerjaan dikerjakan dengan cara terbaik.

2. Buatlah catatan-catatan

Jika terdapat setumpuk kesalahan, perusahaan dapat melihat bagaimana kesalahan itu bisa

terjadi. Hal ini berarti dapat mencegah kesalahan yang sama terulang kembali.

3. Lakukan audit

Secara regular perusahaan harus melakukan audit sistem untuk memeriksa prosedur

tertulis yang biasa diikuti. Auditor internal akan membandingkan antara prosedur tertulis

dengan realisasi kerja. Kemudian menuliskan mengapa terjadi ketidak sesuaian.

4. Kelolalah pengendalian kualitas

Perusahaan harus menyatakan secara tegas dimana dan kapan kualitas diperiksa. Hal ini

untuk mengurangi perdebatan karena pengambilan keputusan berdasarkan fakta.

5. Alokasikan tanggung jawab

Perusahaan harus menyatakan secara khusus siapa yang bertanggung jawab untuk setiap

bidang pekerjaan, dengan kata lain setiap permasalahan potensial pasti mempunyai

seorang pemilik.

6. Kendalikan kertas kerja

Jika terjadi revisi, perbaikan, atau pergantian catatan tertulis, maka harus dibuat berita

acara atau catatan yang jelas mengenai hal itu sehingga memudahkan untuk menelusuri

dan tidak menimbulkan permasalahan bahkan tidak saling melempar tanggung jawab.

18

Meskipun sistem manajemen kualitas ISO-9000 bekerja atas dasar prinsip-prinsip

yang dapat meyakinkan orang mengetahui apa yang harus dikerjakan dan merupakan sistem

manajemen kualitas yang siap digunakan. Namun, banyak juga perusahaan yang tidak

menyukai dan tidak ingin mengadopsi sistem manajemen kualitas ISO-9000. Beberapa alasan

perusahaan tidak menyukai sistem manajemen kUalitas ISO-9000 adalah sebagai berikut:

1. ISO-9000 bersifat birokratis. -

2. ISO-9000 memfokuskan perhatian secara internal.

3. ISO-9000 membebani karyawan hanya karena tuntutan pelanggan utama.

4. Perusahaan tidak menyukai diaudit oleh orang luar.

5. Perusahaan tidak ingin mengeluarkan tambahan biaya.

Dari beberapa alasan tersebut, banyak perusahaan yang secara progresif mencari pola

manajemen yang dianggap paling efektif untuk menyiasati kualitas di segala bidang. Salah

satu alternatif yang dapat dikembangkan diantara pilihan yang ada adalah TQM yang

mengembangkan konsep kualitas dari sudut pandang konsumen.

Sebagai contoh, Motorola telah berhasil mencapai prestasi yang sangat spektakuler,

yaitu kualitas 6 sigma (3,4 kesalahan/kerusakan per satu juta produk) berkat implementasi

TQM. Atas prestasi tersebut, Motorola dinyatakan sebagai pemenang pertama penghargaan

Malcolm Baldrige National Quality Award. Oleh karena itu, tidaklah berlebihan jika majalah

Fortuna menyebut Motorola sebagai "raksasa" TQM dan pimpinan puncak perusahaan dari

kelompok elit Business Roundtable menempatkan Motorola sebagai praktisi top TQM.

Untuk menjadikan kualitas sebagai program kerja bersama, perusahaan harus

membangun landasan yang kuat agar kualitas perusahaan dapat terlindungi secara baik.

Beberapa perusahaan memulai dengan mengintrodusir (memperkenalkan) program ISO-9000

sebagai landasannya. Setelah itu TQM dapat digunakan untuk mengubah sikap karyawan.

Statistical Process Control (SPC) dan benchmarking dapat dijadikan sebagai alat untuk

menyelesaikan berbagai persoalan di bidang kualitas. Tapi, harus diingat bahwa hal ini

bukanlah satu¬satunya cara untuk mencapai keberhasilan dibidang kualitas.

Gambar 7-4 berikut ini memperlihatkan bagaimana hubungan sistem manajemen kualitas

ISO-9000 yang menjadi landasan untuk mencapai penghargaan dibidang kualitas (quality

award).

19

ISO 9000-2008

ISO 9000-2008 merupakan keluarga dari standar membentuk seperangkat standar

sistem manajemen mutu memfasilitasi saling pengertian dalam perdagangan nasional dan

internasional.

Sebuah pendekatan sistem manajemen mutu

Organisasi Internasional untuk Standarisasi (ISO) memiliki misi untuk

mempromosikan pengembangan standardisasi dan kegiatan dunia terkait untuk memfasilitasi

pertukaran internasional barang dan jasa. ISO adalah terdiri dari 91 negara anggota. American

National Standards Institute (ANSI) adalah badan anggota yang mewakili Amerika Serikat.

Ada sekitar 180 Komite Teknis dalam ISO pada berbagai mata pelajaran. Panitia Teknis 176

dibentuk pada tahun 1979 untuk mengharmoniskan aktivitas internasional dalam manajemen

mutu dan standar jaminan kualitas. ISO 9000-2008 serangkaian standar adalah hasil terbaru

dari panitia. "2008" mengidentifikasi set standar resmi diadopsi pada tahun 2008. Untuk

informasi lebih lanjut tentang latar belakang dari standar ISO 9000-2008 dan untuk membeli

salinan Anda silakan kunjungi American Society untuk website Kualitas itu.

Standar ISO menyediakan kerangka kerja untuk manajemen kualitas dasar. Standar

tersebut dikembangkan untuk secara efektif dokumen unsur sistem mutu untuk diterapkan

dalam rangka untuk mempertahankan sistem mutu yang efisien dalam organisasi. Sebagian

besar organisasi telah memperoleh registrasi dari badan pihak ketiga yang independen

terakreditasi mendaftar yang mengesahkan organisasi sesuai dengan standar. Kebanyakan

organisasi memperoleh pendaftaran ISO 9001. Semua organisasi harus mampu menjadi

terdaftar terlepas dari keputusan mereka untuk benar-benar akan terdaftar. Standar ISO

menjelaskan dalam banyak kasus set minimal proses yang diperlukan untuk memberikan

kualitas produk dan layanan kepada pelanggan. Anda tidak akan memenangkan penghargaan

Baldrige dengan hanya menjadi terdaftar, tetapi jika Anda tidak terdaftar atau mampu menjadi

terdaftar di sana mungkin ada harapan bahwa organisasi Anda bahkan akan mendapatkan

dekat untuk memenangkan penghargaan Baldrige.

ISO 9001-2008 memiliki delapan bagian yang digunakan auditor untuk menilai

sistem manajemen mutu organisasi. Bagian 4 sampai 8 menyusun "Persyaratan" bagian dari

standar.

1. Introduction 2. Scope

20

3. Terms dan definisi

4. Quality manajemen sistem

5. Management tanggung jawab

6. Resource manajemen

7. Product realisasi

8. Measurement, analisis dan perbaikan

21