PANDUAN

UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN

RUMAH SAKIT ROYAL PROGRESS

2

BAB I

PENDAHULUAN

Tujuan Pembangunan Kesehatan adalah tercapainya kemampuan untuk hidup

sehat bagi setiap penduduk agar dapat mewujudkan derajat kesehatan masyarakat

yang optimal, sebagai salah satu unsur kesejahteraan umum dari Tujuan Nasional.

Untuk itu perlu ditingkatkan upaya guna memperluas dan mendekatkan pelayanan

kesehatan kepada masyarakat dengan mutu yang baik dan biaya yang terjangkau.

Selain itu dengan semakin meningkatnya pendidikan dan keadaan sosial

ekonomi masyarakat, maka sistem nilai dan orientasi dalam masyarakatpun mulai

berubah. Masyarakat mulai cenderung menuntut pelayanan umum yang lebih baik,

lebih ramah dan lebih bermutu termasuk pelayanan kesehatan. Dengan semakin

meningkatnya tuntutan masyarakat akan mutu pelayanan Rumah Sakit maka fungsi

pelayanan Rumah Sakit Royal Progress secara bertahap perlu terus ditingkatkan agar

menjadi lebih efektif dan efisien serta memberi kepuasan kepada pasien, keluarga

maupun masyarakat.

Agar upaya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Royal Progress dapat

seperti yang diharapkan maka perlu disusun Panduan Upaya Peningkatan Mutu

Pelayanan Rumah Sakit Royal Progress. Buku panduan tersebut merupakan konsep

dan program peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Royal Progress, yang disusun

sebagai acuan bagi pengelola Rumah Sakit Royal Progress dalam melaksanakan

upaya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit. Dalam buku panduan ini diuraikan

tentang prinsip upaya peningkatan mutu, langkah-langkah pelaksanaannya dan

dilengkapi dengan indikator mutu.

3

BAB II

SEJARAH PERKEMBANGAN UPAYA PENINGKATAN

MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT

Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan sebenarnya bukanlah hal yang

baru. Pada tahun (1820 –1910) Florence Nightingale seorang perawat dari Inggris

menekankan pada aspek-aspek keperawatan pada peningkatan mutu pelayanan. Salah

satu ajarannya yang terkenal sampai sekarang adalah “ hospital should do the patient

no harm”, Rumah Sakit jangan sampai merugikan atau mencelakakan pasien.

Di Amerika Serikat, upaya peningkatan mutu pelayanan medik dimulai oleh

ahli bedah Dr. E.A.Codman dari Boston dalam tahun 1917. Dr.E.A Codman dan

beberapa ahli bedah lain kecewa dengan hasil operasi yang seringkali buruk, karena

seringnya terjadi penyulit. Mereka berkesimpulan bahwa penyulit itu terjadi karena

kondisi yang tidak memenuhi syarat di Rumah Sakit. Untuk itu perlu ada penilaian

dan penyempurnaan tentang segala sesuatu yang terkait dengan pembedahan. Ini

adalah upaya pertama yang berusaha mengidentifikasikan masalah klinis, dan

kemudian mencari jalan keluarnya.

Kelanjutan dari upaya ini pada tahun 1918 The American College of Surgeons

(ACS) menyusun suatu Hospital Standardization Programme. Program standarisasi

adalah upaya pertama yang terorganisasi dengan tujuan meningkatkan mutu

pelayanan. Program ini ternyata sangat berhasil meningkatkan mutu pelayanan

sehingga banyak Rumah Sakit tertarik untuk ikut serta. Dengan berkembangnya ilmu

dan teknologi maka spesialisasi ilmu kedokteran diluar bedah cepat berkembang.

Oleh karena itu program standarisasi perlu diperluas agar dapat mencakup disiplin

lain secara umum.

Pada tahun 1951 American College of Surgeon, American College of

Physicians, American Hospital Association bekerjasama membentuk suatu Joint

Commision on Accreditation of Hospital (JCAH) suatu badan gabungan untuk

menilai dan mengakreditasi Rumah Sakit .

Pada akhir tahun 1960 JCAH tidak lagi hanya menentukan syarat minimal dan

essensial untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang ada di Rumah Sakit, namun

telah memacu Rumah Sakit agar memberikan mutu pelayanan yang setinggi-tingginya

sesuai dengan sumber daya yang ada. Untuk memenuhi tuntutan yang baru ini antara

4

tahun 1953-1965 standar akreditasi direvisi enam kali, selanjutnya beberapa tahun

sekali diadakan revisi.

Atas keberhasilan JCAH dalam meningkatkan mutu pelayanan, Pemerintah

Federal memberi pengakuan tertinggi dalam mengundangkan “Medicare Act”.

Undang-undang ini mengabsahkan akreditasi Rumah Sakit menurut standar yang

ditentukan oleh JCAH. Sejak saat itu Rumah Sakit yang tidak diakreditasi oleh JCAH

tidak dapat ikut program asuransi kesehatan pemerintah federal (medicare), padahal

asuransi di Amerika sangat menentukan utilisasi Rumah Sakit karena hanya 9,3%

biaya Rumah Sakit berasal dari pembayaran langsung oleh pasien.

Sejak tahun 1979 JCAH membuat standar tambahan, yaitu agar dapat lulus

akreditasi suatu Rumah Sakit harus juga mempunyai program pengendalian mutu

yang dilaksanakan dengan baik.

Di Australia, Australian Council on Hospital Standards (ACHS) didirikan

dengan susah payah pada tahun 1971, namun sampai tahun 1981 badan ini baru

berhasil beroperasi dalam 3 Negara bagian. Tetapi lambat laun ACHS dapat diterima

kehadirannya dan diakui manfaatnya dalam upaya peningkatan mutu pelayanan

sehingga sekarang kegiatan ACHS telah mencakup semua negara bagian.

Pelaksanaan peningkatan mutu di Australia pada dasarnya hampir sama dengan di

Amerika.

Di Eropa Barat perhatian terhadap peningkatan mutu pelayanan sangat tinggi,

namun masalah itu tetap merupakan hal baru dengan konsepsi yang masih agak kabur

bagi kebanyakan tenaga profesi kesehatan. Sedangkan pendekatan secara Amerika

sukar diterapkan karena perbedaan sistem kesehatan di masing-masing negara di

Eropa. Karena itu kantor Regional WHO untuk Eropa pada awal tahun 1980-an

mengambil inisiatif untuk membantu negara-negara Eropa mengembangkan

pendekatan peningkatan mutu pelayanan disesuaikan dengan sistem pelayanan

kesehatan masing-masing.

Pada tahun 1982 kantor regional tersebut telah menerbitkan buku tentang

upaya meningkatkan mutu dan penyelenggaraan simposium di Utrecht, negeri

Belanda tentang metodologi peningkatan mutu pelayanan. Dalam bulan Mei 1983 di

Barcelona, Spanyol suatu kelompok kerja yang dibentuk oleh WHO telah

mengadakan pertemuan untuk mempelajari peningkatan mutu khusus untuk Eropa.

5

Walaupun secara regional WHO telah melakukan berbagai upaya, namun pada

simposium peningkatan mutu pada bulan Mei 1989 terdapat kesan bahwa secara

nasional upaya peningkatan mutu di berbagai negara Eropa Barat masih pada

perkembangan awal.

Di Asia, negara pertama yang sudah mempunyai program peningkatan mutu

dan akreditasi Rumah Sakit secara nasional adalah Taiwan. Negara ini banyak

menerapkan metodologi dari Amerika. Sedangkan Malaysia mengembangkan

peningkatan mutu pelayanan dengan bantuan konsultan ahli dari Negeri Belanda,

Di Indonesia langkah awal yang sangat mendasar dan terarah yang telah

dilakukan Departemen Kesehatan dalam rangka upaya peningkatan mutu yaitu

penetapan kelas Rumah Sakit pemerintah melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan

No.033/Birhup/1972. Secara umum telah ditetapkan beberapa kriteria untuk tiap kelas

Rumah Sakit A,B,C,D. Kriteria ini kemudian berkembang menjadi standar-standar.

Kemudian dari tahun ke tahun disusun berbagai standar baik menyangkut pelayanan,

ketenagaan, sarana dan prasarana untuk masing-masing kelas Rumah Sakit.

Disamping standar, Departemen Kesehatan juga mengeluarkan berbagai panduan

dalam rangka meningkatkan penampilan pelayanan Rumah Sakit.

Sejak tahun 1984 Departemen Kesehatan telah mengembangkan berbagai

indikator untuk mengukur dan mengevaluasi penampilan (performance) Rumah Sakit

pemerintah kelas C dan Rumah Sakit swasta setara yaitu dalam rangka Hari

Kesehatan Nasional. Indikator ini setiap dua tahun ditinjau kembali dan

disempurnakan. Evaluasi penampilan untuk tahun 1991 telah dilengkapi dengan

indikator kebersihan dan ketertiban Rumah Sakit dan yang dievaluasi selain kelas C

juga kelas D dan kelas B serta Rumah Sakit swasta setara. Sedangkan evaluasi

penampilan tahun 1992 telah dilengkapi pula dengan instrumen mengukur

kemampuan pelayanan. Evaluasi penampilan Rumah Sakit ini merupakan langkah

awal dari Konsep Continuous Quality Improvement (CQI). Berbeda dengan konsep

QA tradisional dimana dalam monitor dan evaluasi dititik beratkan kepada pencapaian

standar, maka pada CQI fokus lebih diarahkan kepada penampilan organisasi melalui

penilaian pemilik, manajemen, klinik dan pelayanan penunjang. Perbedaan yang

sangat mendasar yaitu keterlibatan seluruh karyawan.

Selain itu secara sendiri-sendiri beberapa Rumah Sakit telah mengadakan

monitoring dan evaluasi mutu pelayanan Rumah Sakitnya. Pada tahun 1981 RS Gatot

6

Subroto telah melakukan kegiatan penilaian mutu yang berdasarkan atas derajat

kepuasan pasien. Kemudian Rumah Sakit Husada pada tahun 1984 melakukan

kegiatan yang sama. Rumah Sakit Adi Husada di Surabaya membuat penilaian mutu

atas dasar penilaian perilaku dan penampilan kerja perawat. Rumah Sakit Dr.

Soetomo Surabaya menilai mutu melalui penilaian infeksi nosokomial sebagai salah

satu indikator mutu pelayanan. Rumah Sakit Cipto Mangunkusumo menggunakan

upaya penggunaan obat secara rasional. Rumah Sakit Islam Jakarta pernah

menggunakan pengendalian mutu terpadu (TQC) dan Gugus Kendali Mutu (Quality

Control Circle = QCC). Beberapa Rumah Sakit lainnya juga telah mencoba

menerapkan Gugus Kendali Mutu, walaupun hasilnya belum ada yang dilaporkan.

Sejalan dengan hal di atas maka Departemen Kesehatan telah mengadakan

Pelatihan Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah Sakit pada beberapa Rumah Sakit.

Berdasarkan data di atas dapat disimpulkan bahwa kesadaran untuk meningkatkan

mutu sudah cukup meluas walaupun dalam penerapannya sering ada perbedaan.

7

BAB III

KONSEP DASAR UPAYA PENINGKATAN MUTU

PELAYANAN RUMAH SAKIT ROYAL PROGRESS

Agar upaya peningkatan mutu di Rumah Sakit Royal Progress dapat

dilaksanakan secara efektif dan efisien maka diperlukan adanya kesatuan bahasa

tentang konsep dasar upaya penigkatan mutu pelayanan.

A. MUTU PELAYANAN RS ROYAL PROGRESS

1. Pengertian mutu

Pengertian mutu beraneka ragam dan di bawah ini ada beberapa pengertian

yang secara sederhana melukiskan apa hakekat mutu.

a. Mutu adalah tingkat kesempurnaan suatu produk atau jasa.

b. Mutu adalah expertise, atau keahlian dan keterikatan (commitment) yang

selalu dicurahkan pada pekerjaan

c. Mutu adalah kegiatan tanpa salah dalam melakukan pekerjaan.

2. Definisi Mutu Pelayanan Rumah Sakit Royal Progress

Adalah derajat kesempurnaan pelayanan Rumah Sakit Royal Progress untuk

memenuhi kebutuhan masyarakat konsumen akan pelayanan kesehatan yang

sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan dengan menggunakan

potensi sumber daya yang tersedia di Rumah Sakit Royal Progress secara

wajar, efisien dan efektif serta diberikan secara aman dan memuaskan sesuai

dengan norma, etika, hukum dan sosio budaya dengan memperhatikan

keterbatasan dan kemampuan Rumah Sakit Royal Progress dan masyarakat

konsumen.

3. Pihak yang Berkepentingan dengan Mutu

Banyak pihak yang berkepentingan dengan mutu, yaitu :

a. Konsumen

b. Pembayar/perusahaan/asuransi

c. Manajemen RS Royal Progress

d. Karyawan RS Royal Progress

e. Masyarakat

f. Pemerintah

8

g. Ikatan profesi

Setiap kepentingan yang disebut di atas berbeda sudut pandang dan

kepentingannya terhadap mutu. Karena itu mutu adalah multi dimensional.

4. Dimensi Mutu

Dimensi atau aspeknya adalah :

a. Keprofesian

b. Efisiensi

c. Keamanan Pasien

d. Kepuasan Pasien

e. Aspek Sosial Budaya

5. Mutu Terkait dengan Input, Proses, Output

Pengukuran mutu pelayanan kesehatan dapat diukur dengan menggunakan 3

variabel, yaitu :

1). Input, ialah segala sumber daya yang diperlukan untuk melakukan

pelayanan kesehatan, seperti tenaga, dana, obat, fasilitas, peralatan, bahan,

teknologi, organisasi, informasi, dan lain-lain. Pelayanan kesehatan yang

bermutu memerlukan dukungan input yang bermutu pula. Hubungan

struktur dengan mutu pelayanan kesehatan adalah dalam perencanaan dan

penggerakan pelaksanaan pelayanan kesehatan.

2). Proses, merupakan aktivitas dalam bekerja, adalah merupakan interaksi

profesional antara pemberi pelayanan dengan konsumen

(pasien/masyarakat). Proses ini merupakan variabel penilaian mutu yang

penting.

3). Output, ialah hasil pelayanan kesehatan, merupakan perubahan yang

terjadi pada konsumen (pasien/masyarakat), termasuk kepuasan dari

konsumen tersebut.

Rumah Sakit Royal Progress adalah suatu institusi pelayanan kesehatan

yang kompleks, padat pakar dan padat modal. Kompleksitas ini muncul karena

pelayanan di Rumah Sakit Royal Progress menyangkut berbagai fungsi

pelayanan, serta mencakup berbagai tingkatan maupun jenis disiplin. Agar Rumah

Sakit Royal Progress mampu melaksanakan fungsi yang demikian kompleks,

harus memiliki sumber daya manusia yang profesional baik di bidang teknis medis

9

maupun administrasi kesehatan. Untuk menjaga dan meningkatkan mutu, Rumah

Sakit Royal Progress harus mempunyai suatu ukuran yang menjamin

peningkatan mutu di semua tingkatan.

Pengukuran mutu pelayanan kesehatan Rumah Sakit Royal Progress

diawali dengan penilaian akreditasi Rumah Sakit Royal Progress yang

mengukur dan memecahkan masalah pada tingkat input dan proses. Pada kegiatan

ini Rumah Sakit Royal Progress harus menetapkan standar input, proses dan

output, serta membakukan seluruh standar prosedur yang telah ditetapkan. Rumah

Sakit Royal Progress dipacu untuk dapat menilai diri (self assesment) dan

memberikan pelayanan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. Sebagai

kelanjutan untuk mengukur hasil kerjanya perlu ada latar ukur yang lain, yaitu

instrumen mutu pelayanan Rumah Sakit Royal Progress yang menilai dan

memecahkan masalah pada hasil (output). Tanpa mengukur hasil kinerja Rumah

Sakit Royal Progress tidak dapat diketahui apakah input dan proses yang baik

telah menghasilkan output yang baik pula. Indikator Rumah Sakit Royal Progress

yang disusun dengan tujuan untuk dapat mengukur kinerja mutu Rumah Sakit

Royal Progress secara nyata.

B. UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN RS ROYAL PROGRESS

Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan dapat diartikan keseluruhan

upaya dan kegiatan secara komprehensif dan integratif memantau dan menilai

mutu pelayanan RS Royal Progress, memecahkan masalah-masalah yang ada dan

mencari jalan keluarnya, sehingga mutu pelayanan Rumah Sakit Royal Progress

akan menjadi lebih baik.

Di Rumah Sakit Royal Progress upaya peningkatan mutu pelayanan

adalah kegiatan yang bertujuan memberikan asuhan atau pelayanan sebaik-

baiknya kepada pasien. Upaya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Royal

Progress akan sangat berarti dan efektif bilamana upaya peningkatan mutu

menjadi tujuan sehari-hari dari setiap unsur di Rumah Sakit Royal Progress

termasuk pimpinan, pelaksana pelayanan langsung dan staf penunjang.

Upaya peningkatan mutu termasuk kegiatan yang melibatkan mutu asuhan

atau pelayanan dengan penggunaan sumber daya secara tepat dan efisien.

10

Walaupun disadari bahwa mutu memerlukan biaya, tetapi tidak berarti mutu yang

lebih baik selalu memerlukan biaya lebih banyak atau mutu rendah biayanya lebih

sedikit.

Berdasarkan hal di atas maka disusunlah definisi dan tujuan dari upaya

peningkatan mutu pelayanan RS Royal Progress

1. Definisi Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan RS Royal Progress

Adalah keseluruhan upaya dan kegiatan yang komprehensif dan integratif yang

menyangkut input, proses dan output secara objektif, sistematik dan berlanjut

memantau dan menilai mutu dan kewajaran pelayanan terhadap pasien, dan

memecahkan masalah-masalah yang terungkapkan sehingga pelayanan yang

diberikan di Rumah Sakit Royal Progress berdaya guna dan berhasil guna.

2. Tujuan Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan RS Royal Progress

Umum : Meningkatkan pelayanan kesehatan melalui upaya peningkatan mutu

pelayanan Rumah Sakit Royal Progress secara efektif dan efisien agar

tercapai derajat kesehatan yang optimal.

Khusus: Tercapainya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Royal Progress

melalui :

a. Optimasi tenaga, sarana, dan prasarana.

b. Pemberian pelayanan sesuai dengan standar profesi dan standar

pelayanan yang dilaksanakan secara menyeluruh dan terpadu sesuai

dengan kebutuhan pasien.

c. Pemanfaatan teknologi tepat guna, hasil penelitian dan

pengembangan pelayanan kesehatan.

3. Indikator mutu

Indikator mutu Rumah Sakit Royal Progress meliputi indikator klinik, indikator

yang berorientasi pada waktu dan indikator ratio yang berdasarkan pada efektifitas

(effectivenes), efisiensi (efficiency), keselamatan (safety) dan kelayakan

(appropriateness).

4. Strategi

Untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan Rumah Sakit Royal Progress

maka disusunlah strategi sebagai berikut :

11

1) Setiap petugas harus memahami dan menghayati konsep dasar dan prinsip

mutu pelayanan Rumah Sakit Royal Progress sehingga dapat menerapkan

langkah-langkah upaya peningkatan mutu di masing-masing unit kerjanya.

2) Memberi prioritas kepada peningkatan kompetensi sumber daya manusia

di RS Royal Progress , serta upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan.

3) Menciptakan budaya mutu di. Rumah Sakit Royal Progress Termasuk di

dalamnya menyusun program mutu Rumah Sakit Royal Progress dengan

pendekatan PDCA cycle.

5. Pendekatan Pemecahan Masalah

Pendekatan pemecahan masalah merupakan suatu proses siklus (daur) yang

berkesinambungan. Langkah pertama dalam proses siklus ini adalah identifikasi

masalah. Identifikasi masalah merupakan bagian sangat penting dari seluruh proses

siklus (daur), karena akan menentukan kegiatan-kegiatan selanjutnya dari

pendekatan pemecahan masalah ini. Masalah akan timbul apabila :

• Hasil yang dicapai dibandingkan dengan standar yang ada terdapat

penyimpangan

• Merasa tidak puas akan penyimpangan tersebut.

• Merasa bertanggung jawab atas penyimpangan tersebut.

Dengan telah jelasnya cara memecahkan masalah maka bisa dilakukan

tindakan perbaikan. Namun agar pemecahan masalah bisa tuntas, setelah diadakan

tindakan perbaikan perlu dinilai kembali apakah masih ada yang tertinggal. Dari

penilaian kembali maka akan didapatkan masalah yang telah terpecahkan dan

masalah yang masih tetap merupakan masalah sehingga proses siklus akan berulang

mulai tahap pertama.

12

BAB IV

PRINSIP DASAR UPAYA PENINGKATAN

MUTU PELAYANAN

Prinsip dasar upaya peningkatan mutu pelayanan adalah pemilihan aspek yang

akan ditingkatkan dengan menetapkan indikator, kriteria serta standar yang digunakan

untuk mengukur mutu pelayanan Rumah Sakit Royal Progress

Indikator :

Adalah ukuran atau cara mengukur sehingga menunjukkan suatu indikasi. Indikator

merupakan suatu variabel yang digunakan untuk bisa melihat perubahan. Indikator

yang baik adalah yang sensitif tapi juga spesifik.

Kriteria :

Adalah spesifikasi dari indikator.

Standar :

• Tingkat kinerja atau keadaan yang dapat diterima oleh seseorang yang

berwenang dalam situasi tersebut, atau oleh mereka yang bertanggung jawab

untuk mempertahankan tingkat kinerja atau kondisi tersebut.

• Suatu norma atau persetujuan mengenai keadaan atau prestasi yang sangat

baik.

• Sesuatu ukuran atau patokan untuk mengukur kuantitas, berat, nilai atau mutu.

Dalam melaksanakan upaya peningkatan mutu pelayanan maka harus memperhatikan

prinsip dasar sebagai berikut:

1. Aspek yang dipilih untuk ditingkatkan

• Keprofesian

• Efisiensi

• Keamanan pasien

• Kepuasan pasien

• Sarana dan lingkungan fisik

13

2. Indikator yang dipilih

a. Indikator lebih diutamakan untuk menilai output daripada input dan proses

b. Bersifat umum, yaitu lebih baik indikator untuk situasi dan kelompok daripada

untuk perorangan.

c. Dapat digunakan untuk membandingkan dengan Rumah Sakit lain, baik di

dalam maupun luar negeri.

d. Dapat mendorong intervensi sejak tahap awal pada aspek yang dipilih untuk

dimonitor

e. Didasarkan pada data yang ada.

3. Kriteria yang digunakan

Kriteria yang digunakan harus dapat diukur dan dihitung untuk dapat menilai

indikator, sehingga dapat sebagai batas yang memisahkan antara mutu baik dan

mutu tidak baik.

4. Standar yang digunakan

Standar yang digunakan ditetapkan berdasarkan :

a. Acuan dari berbagai sumber

b. Benchmarking dengan Rumah Sakit yang setara

c. Berdasarkan trend yang menuju kebaikan

14

BAB V

PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN

Pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus dilakukan

untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas produk dan jasa

pelayanan yang diproduksi. Pengendalian kualitas pelayanan pada dasarnya adalah

pengendalian kualitas kerja dan proses kegiatan untuk menciptakan kepuasan

pelanggan (quality os customer’s satisfaction) yang dilakukan oleh setiap orang dari

setiap bagian di RS Royal Progress.

Pengertian pengendalian kualitas pelayanan di atas mengacu pada siklus

pengendalian (control cycle) dengan memutar siklus “Plan-Do-Check-Action” (P-D-

C-A) = Relaksasi (rencanakan – laksanakan – periksa –aksi). Pola P-D-C-A ini

dikenal sebagai “siklus Shewart”, karena pertama kali dikemukakan oleh Walter

Shewhart beberapa puluh tahun yang lalu. Namun dalam perkembangannya,

metodologi analisis P-D-C-A lebih sering disebuit “siklus Deming”. Hal ini karena

Deming adalah orang yang mempopulerkan penggunaannya dan memperluas

penerapannya. Dengan nama apapun itu disebut, P-D-C-A adalah alat yang

bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara terus menerus (continous

improvement) tanpa berhenti.

Konsep P-D-C-A tersebut merupakan panduan bagi setiap manajer untuk

proses perbaikan kualitas (quality improvement) secara rerus menerus tanpa berhenti

tetapi meningkat ke keadaaan yang lebih baik dan dijalankan di seluruh bagian

organisasi, seperti tampak pada gambar 1.

Dalam gambar 1 tersebut, pengidentifikasian masalah yang akan dipecahkan

dan pencarian sebab-sebabnya serta penetuan tindakan koreksinya, harus selalu

didasarkan pada fakta. Hal ini dimaksudkan untuk menghindarkan adanya unsur

subyektivitas dan pengambilan keputusan yang terlalu cepat serta keputusan yang

bersifat emosional. Selain itu, untuk memudahkan identifikasi masalah yang akan

dipecahkan dan sebagai patokan perbaikan selanjutnya perusahaan harus menetapkan

standar pelayanan.

Hubungan pengendalian kualitas pelayanan dengan peningkatan perbaikan

berdasarkan siklus P-D-C-A (Relationship between Control and Improvement under

P-D-C-A Cycle) diperlihatkan dalam gambar 2. Pengendalian kualitas berdasarkan

15

siklus P-D-C-A hanya dapat berfungsi jika sistem informasi berjalan dengan baik dan

siklus tersebut dapat dijabarkan dalam enam langkah seperti diperlihatkan dalam

gambar 3.

Check Actio

n

Follow-

up

Improvement

Corrective

Action

D

o

Plan

Gambar 2. Relationship Between Control and Improvement Under P-D-C-A Cycle

Peningkatan

Pemecahan masalah

dan peningkatan

A P

C D

Standar

Pemecahan masalah

dan peningkatan

A P

C D

Standar

Gambar 1. Siklus dan Proses Peningkatan PDCA

16

Keenam langkah P-D-C-A yang terdapat dalam gambar 3 di atas dapat dijelaskan

sebagai berikut :

a. Langkah 1. Menentukan tujuan dan sasaran → Plan

Tujuan dan sasaran yang akan dicapai didasarkan pada kebijakan yang ditetapkan.

Penetapan sasaran tersebut ditentukan oleh Kepala RS atau Kepala Divisi.

Penetapan sasaran didasarkan pada data pendukung dan analisis informasi.

Sasaran ditetapkan secara konkret dalam bentuk angka, harus pula diungkapkan

dengan maksud tertentu dan disebarkan kepada semua karyawan. Semakin rendah

tingkat karyawan yang hendak dicapai oleh penyebaran kebijakan dan tujuan,

semakin rinci informasi.

b. Langkah 2. Menentukan metode untuk mencapai tujuan → Plan

Penetapan tujuan dan sasaran dengan tepat belum tentu akan berhasil dicapai

tanpa disertai metode yang tepat untuk mencapainya. Metode yang ditetapkan

(1)

Menentukan

Tujuan dan

(2)

Menetapkan

Metode untuk

Mencapai tujuan

Menyelenggarakan

Pendidikan dan

latihan

(3) (4)

Melaksanakan

pekerjaan

(5)

Memeriksa akibat

pelaksanaan

(6)

Mengambil

tindakan

yang tepat

Action

Check

Plan

Do

Gambar 3. Siklus PDCA

17

harus rasional, berlaku untuk semua karyawan dan tidak menyulitkan karyawan

untuk menggunakannya. Oleh karena itu dalam menetapkan metode yang akan

digunakan perlu pula diikuti dengan penetapan standar kerja yang dapat diterima

dan dimengerti oleh semua karyawan.

c. Langkah 3. Menyelenggarakan pendidikan dan latihan → Do

Metode untuk mencapai tujuan yang dibuat dalam bentuk standar kerja. Agar

dapat dipahami oleh petugas terkait, dilakukan program pelatihan para karyawan

untuk memahami standar kerja dan program yang ditetapkan.

d. Langkah 4. Melaksanakan pekerjaan →Do

Dalam pelaksanaan pekerjaan, selalu terkait dengan kondisi yang dihadapi dan

standar kerja mungkin tidak dapat mengikuti kondisi yang selalu dapat berubah.

Oleh karena itu, ketrampilan dan pengalaman para karyawan dapat dijadikan

modal dasar untuk mengatasi masalah yang timbul dalam pelaksanaan pekerjaan

karena ketidaksempurnaan standar kerja yang telah ditetapkan.

e. Langkah 5: Memeriksa akibat pelaksanaan →Check

Manajer atau atasan perlu memeriksa apakah pekerjaan dilaksanakan dengan baik

atau tidak. Jika segala sesuatu telah sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan

dan mengikuti standar kerja, tidak berarti pemeriksaan dapat diabaikan. Hal yang

harus disampaikan kepada karyawan adalah atas dasar apa pemeriksaan itu

dilakukan. Agar dapat dibedakan manakah penyimpangan dan manakah yang

bukan penyimpangan, maka kebijakan dasar, tujuan, metode (standar kerja) dan

pendidikan harus dipahami dengan jelas baik oleh karyawan maupun oleh

manajer. Untuk mengetahui penyimpangan, dapat dilihat dari akibat yang timbul

dari pelaksanaan pekerjaan dan setelah itu dapat dilihat dari penyebabnya.

f. Langkah 6 : Mengambil tindakan yang tepat →Action

Pemeriksaan melalui akibat yang ditimbulkan bertujuan untuk menemukan

penyimpangan. Jika penyimpangan telah ditemukan, maka penyebab timbulnya

penyimpangan harus ditemukan untuk mengambil tindakan yang tepat agar tidak

terulang lagi penyimpangan. Menyingkirkan faktor-faktor penyebab yang telah

18

mengakibatkan penyimpangan merupakan konsepsi yang penting dalam

pengendalian kualitas pelayanan.

Konsep PDCA dengan keenam langkah tersebut merupakan sistem yang

efektif untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Untuk mencapai kualitas pelayanan

yang akan dicapai diperlukan partisipasi semua karyawan, semua bagian dan semua

proses. Partisipasi semua karyawan dalam pengendalian kualitas pelayanan diperlukan

kesungguhan (sincerety), yaitu sikap yang menolak adanya tujuan yang semata-mata

hanya berguna bagi diri sendiri atau menolak cara berfikir dan berbuat yang semata-

mata bersifat pragmatis. Dalam sikap kesungguhan tersebut yang dipentingkan bukan

hanya sasaran yang akan dicapai, melainkan juga cara bertindak seseorang untuk

mencapai sasaran tersebut.

Partisipasi semua pihak dalam pengendalian kualitas pelayanan mencakup

semua jenis kelompok karyawan yang secara bersama-sama merasa bertanggung

jawab atas kualitas pelayanan dalam kelompoknya. Partisipasi semua proses dalam

pengendalian kualitas pelayanan dimaksudkan adalah pengendalian tidak hanya

terhadap output, tetapi terhadap hasil setiap proses. Proses pelayanan akan

menghasilkan suatu pelayanan berkualitas tinggi, hanya mungkin dapat dicapai jika

terdapat pengendalian kualitas dalam setiap tahapan dari proses. Dimana dalam setiap

tahapan proses dapat dijamin adanya keterpaduan, kerjasama yang baik antara

kelompok karyawan dengan manajemen, sebagai tanggung jawab bersama untuk

menghasilkan kualitas hasil kerja dari kelompok, sebagai mata rantai dari suatu

proses.