Organization, Teamwork, And Communication

7-1

ORGANISASI, KERJA-TIM DAN KOMUNIKASI

Budaya Organisasi

o Budaya organisasi merupakan aspek terpenting

dalam pengornisasian bisnis

o Nilai-nilai dan filosofi-filosofi yang telah disebarkan

oleh seluruh anggota organisasi akan terekspresi

dalam hubungannya dengan stakeholders. Budaya

yang kurang bernilai positif dapat menyebabkan

karyawan tidak produktif dan bersikap kurang baik, yang mungkin tercermin di hadapan para pelanggan.

Budaya Organisasi (Budaya Perusahaan)

7-2

• Nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, tradisi-tradisi, filosofi-

filosofi, aturan-aturan dan anutan-anutan untuk

berperilaku yang disebarkan oleh perusahaan.

Budaya Organisasi

Ekspresi Formal Ekspresi Informal

o Misi o Aturan pakaian

o Kode etik o Kebiasaan bekerja

o Memo o Kegiatan ekstrakurikuler

o Manual o Cerita-cerita

o Upacara-upacara

7-3

Dampak Budaya Organisasi

Budaya organisasi berdampak pada:

7-4

• Kinerja organisasi

• Kemampuan organisasi dalam mempertahankan

karyawan berbakat

• Meningkatkan penjualan dan menaikkan

penerimaan

• Menciptakan rasa memiliki (sense of belonging)

• Menurunkan perputaran tenaga kerja.

Struktur Organisasi

o Struktur organisasi dibangun ketika:

1. para manajer menugaskan tugas-tugas kerja

kepada para individu atau kelompok-kelompok

kerja, dan

2. mengkoordinir aktivitas-aktivitas yang bermacam-

macam yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan

perusahaan.

Struktur

• Pengaturan atau keterkaitan posisi-posisi dalam

suatu organisasi.

7-5

Bagan Organisasi

Bagan Organisasi

• Visual display mengenai struktur organisasi,

garis kewenangan (saluran komando),

hubungan pegawai, pengaturan komite

permanen, dan garis komunikasi.

7-6

Pemberian Tugas

7-7

•Dalam mengatur organisasi perlu pemberian tugas terhadap para individu dan departemen-departemen, dan memberikan tanggung-jawab untuk pencapaian tujuan organisasi.

•Ada 2 aspek penugasan, yaitu:

o Spesialisasi (specialization)

o Departementalisasi (departmentalization)

Pemberian Tugas

o Alasan spesialisasi:

Efisiensi

Memudahkan pelatihan

Aktivitas yang begitu banyak untuk seorang

pegawai

Spesialisasi

• Pembagian tenaga kerja menjadi tugas-tugas kecil-

khusus, dan penugasa para karyawan untuk

mengerjakan sebuah tugas.

7-8

Pemberian Tugas

Akibat Overspesialisasi

7-9

Akibat negatif overspesialisasi:

• Para pegawai menjadi bosan

• Job dissatisfaction

• Kualitas kerja rendah

• Unhappiness

• Kecelakaan meningkat

• Perputaran karyawan naik

Pemberian Tugas

Departementalisasi

• Pengelompokan jabatan menjadi unit-unit pekerjaan

yang biasanya disebut departemen, unit, kelompok,

atau divisi

• Departementalisasi fungsional

• Departementalisasi produk

• Departementalisasi geografis

• Departementalisasi pelanggan

7-10

Departementalisasi Fungsional

Departementalisasi fungsional

• Pengelompokan jabatan yang menunjukkan aktivitas

sama, misalnya produksi, distribusi, pemasaran,

keuangan, dan SDM.

7-11

Dep.

Produksi

Dep.

Pemasaran

Dep.

KeuanganDep.

Distribusi

Dep.

SDM

Presiden

Departementalisasi Produk

Departementalisasi produk

• Pengorganisasian jabatan dalam kaitannya dengan

produk perusahaan.

7-12

Divisi

Peralatan

Sterio

Divisi

Elektronika

Komputer

Divisi Peralatan

Telekomunikasi

Konsumen

Divisi Pelaratan

Telekomunikasi

Industri

Presiden

Departementalisasi Geografis

Departementalisasi geografis

• Pengelompokan jabatan menurut lokasi geografis,

seperti negara bagian, wilayah regional, negara, atau

benua.

7-13

Divisi

Asia

Pasifik

Divisi

Negara

Eropa

Divisi

Amerika

Latin

Divisi

Timur

Tengah

Presiden

Operasi

Internasional

Departementalisasi Pelanggan

Departementalisasi pelanggan

• Pengaturan jabatan menurut kebutuhan berbagai tipe

pelanggan.

7-14

Produk

Konsumen

Produk

Industri

Manajer

Produk

Pemberian Tanggung Jawab

o Karena suatu bisnis tumbuh, maka sejumlah dan kerumitan

keputusan yang semestinya dibuat juga bertambah, sehingga

manajer tidak bisa menangani semuanya.

o Pendelegasian wewenang membebaskan seorang manajer

untuk berkonsentrasi pada isu-isu yang lebih besar, misalnya

membuat perencanaan atau memecahkan permasalahan.

Pendelegasian Wewenang

• Pemberian bukan hanya tugas karyawan, tetapi juga

kekuasaan untuk membuat komitmen, menggunakan

sumber daya, dan mengambil tindakan apapun yang

diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas

tersebut.

7-15


Tanggung-jawab (Responsibility)

• Kewajiban (yang diletakkan pada karyawan melalui

pendelegasian), untuk mengerjakan tugas-tugas yang

diberikan secara memuaskan, dan bertanggung-jawab

atas penyelesaian pekerjaan dengan tepat.

Pertanggung-jawaban (Accountability)

• Suatu prinsip bahwa karyawan yang menerima suatu

tugas dan wewenang untuk menyelesaikannya,

dipertanggung-jawabkan hasilnya kepada seorang

atasan.

7-16


• Suatu struktur di mana wewenang terpusat pada

bagian puncak, dan wewenang pengambilan

keputusan yang didelegasikan pada bagian bawah

sangat kecil.

• Oversentralisasi dapat menyebabkan masalah

besar bagi perusahaan karena hal itu

membutuhkan waktu lebih lama bagi organisasi

keseluruhan untuk mengimplementasikan

keputusan-keputusan dan merespon perubahan-

perubahan dan permasalahan-permasalahan pada

skala regional.

Sentralisasi

7-17


• Suatu organisasi di mana wewenang pengambilan

keputusan didelegasikan turun sejauh saluran

komando memungkinkan.

• Pendelegasian wewenang kepada manajer tingkat

lebih rendah mungkin meningkatkan produktivitas

organisasi.

Desentralisasi

7-18


o Rentang manajemen yang lebar terjadi ketika seorang manajer

membawahi secara langsung karyawan yang sangat banyak.

o Rentang manajemen yang sempit terjadi ketika seorang manajer

membawahi secara langsung karyawan yang sedikit.

Rentang Manajemen

• Jumlah bawahan yang berhubungan dengan manajer

tertentu.

7-19

Rentang Lebar Rentang Sempit


o Berkomplemen dengan konsep rentang manajemen

o Perusahaan dengan banyak lapisan manajemen

merupakan oganisasi yang tinggi (tall), sehingga

rentang manajemennya sempit (narrow).

o Organisasi dengan sedikit lapisan manajemen

merupakan organisasi yang flat, dan memiliki rentang

manajemen yang lebar (wide).

Lapisan Organisasi

• Level-level manajemen dalam suatu organisasi

7-20

Bentuk-bentuk Struktur Organisasi

Bentuk-bentuk Struktur Organisasi:

7-21

• Struktur Lini (Line structure)

• Struktur lini-dan-staf (Line-and-staff structure)

• Struktur multidivisional (Multidivisional structure)

• Struktur matriks (Matrix structure)


Struktur Lini

• Struktur orgnisasi paling sederhana di mana garis

wewenang langsung diperluas dari manajer puncak ke

level organisasi terendah.

7-22

Pemilik manajer Asisten Manajer Karyawan


Struktur Lini-dan-Staf

• Struktur yang memiliki hubungan lini antara atasan dan

bawahan, dan juga dengan manajer khusus (disebut

manajer staf) yang tersedia untuk membantu manajer

lini.

7-23


7-24

Struktur Lini-dan-Staf

Hubungan Lini

Hubungan Staf


o Terjadi karena organisasi tumbuh semakin besar dan

lebih beragam

o Divisi-divisi dapat dibentuk dengan basis yang sama

sebagai departemen (pelanggan, produk dan/atau

geografi)

o Pendelegasian wewenang dan kerja terdivisional

Struktur Multidivisional

• Struktur yang mengatur departemen-departemen menjadi grup-grup yang lebih besar yang disebut divisi-divisi.

7-25


Struktur Matriks

• Struktur yang membentuk tim-tim berasal dari

departemen-departemen, sehingga menciptakan dua

atau lebih persilangan garis wewenang; yang juga

disebut struktur manajemen proyek.

7-26


7-27

Struktur Matriks

Grup dan Tim

Grup (Group)

• Dua individu atau lebih yang berkomunikasi satu sama

lain, berbagi identitas yang sama, dan memiliki suatu

tujuan yang sama.

Tim (Team)

• Grup kecil yang anggotanya memiliki keahlian yang

komplementer; memiliki arah, tujuan dan pendekatan

yang sama; dan memegang tanggung-jawab diri mereka

masing-masing secara mutual.

7-28

Perbedaan antara Grup dan TimGrup Kerja

• Memiliki pemimpin yang terfokus secara jelas dan kuat

• Memiliki tanggung-jawab individual

• Memiliki tujuan sama sebagai misi keorganisasian yang lebih luas

• Menciptakan hasil kerja individual

• Melakukan pertemuan-pertemuan efisien

• Mengukur keefektifannya secara tak langsung melalui efeknya bagi orang yang lainnya

• Berdiskusi, memutuskan dan mendelegasikan

Tim Kerja

• Memiliki peran kepemimpinan yang terbagi

• Memiliki tanggung-jawab individu dan grup

• Memiliki tujuan khusus yang ditentukan oleh tim itu sendiri

• Menciptakan hasil kerja kolektif

• Mendorong diskusi terbuka dan pertemuan-pertemuan pemecahan masalah dengan aktif

• Mengukur kinerja secara langsung melalui hasil kerja kolektif

• Berdiskusi, memutuskan, dan mengerjakan pekerjaan nyata bersama-sama

7-29

Panitia dan Gugus Tugas

o Berasal dari lintas seluruh departemen dan level organisasi

o Keanggotaan biasanya didasari oleh keahlian daripada posisi

keorganisasian

o Ada kemungkinan gugus tugas dibentuk dari para individu yang

berasal dari luar perusahaan

Komite

• Grup formal dan permanen yang mengerjakan suatu tugas khusus,

Gugus Tugas

• Grup sementara karyawan yang bertanggung-jawab untuk membawa perubahan tertentu

7-30

Beberapa Bentuk Tim

Tim Proyek

• Grup serupa gugus tugas yang secara normal

menjalankan operasi mereka dan memiliki pengendalian

total atas suatu proyek pekerjaan yang khusus

Tim Pengembangan Produk

• Jenis khusus tim proyek yang dibentuk untuk merancang,

mendesain dan mengimplementasikan produk baru

7-31

Beberapa Bentuk Tim

Tim Penjaminan Mutu

• Grup kecil terdiri dari para pegawai yang berasal dari

keseluruhan organisasi untuk bersama-sama

memecahkan permasalahan kualitas, produktivitas atau

layanan.

Self-Directed Work Teams (SDWT)

• Grup karyawan yang bertanggung-jawab pada proses

kerja keseluruhan atau segmen yang menyediakan

produk bagi pelanggan internal atau eksternal.

7-32

Komunikasi Dalam Organisasi

7-33

Aliran komunikasi dalam

Jenjang Keorganisasian

Teknologi dan Komunikasi

• Teknologi telah menghasilkan berbagai alternatif

komunikasi face-to-face:

• Banyak perusahaan menggunakan jaringan internal yang

disebut intranet untuk menyebarkan informasi kepada

para karyawan

o Voice-mail o E-mail

o Social media o Online newsletters

o Videoconferencing o Online meeting services

7-34

Komunikasi Formal

Komunikasi Ke-Bawah

• Alliran informasi dari level keorganisasian yang lebih tinggi

kepada yang lebih rendah

Komunikasi Ke-Atas

• Aliran komunikasi dari level keorganisasian yang lebih

rendah kepada yang lebih tinggi

7-35

Komunikasi Formal

Komunikasi Horisontal

• Pertukaran informasi antar kolega dan rekan kerja pada level

keorganisasian yang sama, misalnya lintas atau dalam

departemen

Komunikasi Diagonal

• Terjadi ketika para individu yang berasal dari unit dan level

keorganisasian yang berbeda berkomunikasi.

7-36

Komunikasi Informal

o Manajer dapat menggunakan komunikasi informal

sebagai sarana yang tepat

o Manajer dapat memperoleh informasi penting dari

selentingan yang dapat memperbaiki pengambilan

keputusan

o Beberapa organisasi menggunakan selentingan

untuk keuntungan mereka, melalui pelayangan ide-

ide, meminta umpan balik, dan bereaksi secara

sesuai

Selentingan (Grapevine)

• Saluran komunikasi informal yang terpisah dari saluran komunikasi manajemen yang formal

7-37

Pengawasan terhadap Komunikasi

• Dengan kecanggihan teknologi dan peningkatan

penggunaan komunikasi elektronik menjadikan

pentingnya pengawasan terhadap komunikasi

karyawan.

• Pengawasan yang dilakukan semestinya:

o Tanpa mengganggu privasi karyawan

o Membangun rasa hormat dan perhatian di antara

para karyawan.

7-38

Meningkatkan Keefektifan Komunikasi

o Mendorong karyawan untuk memberikan umpan

balik

o Untuk membantu mengenali kekuatan dan

kelemahan

o Menghindari interupsi

o Membangun saluran komunikasi yang efektif dan

kuat melalui pelatihan

o Penting bagi perusahaan untuk mengomunikasi-

kan kebijakan e-mail mereka kepada organisasi

keseluruhan

7-39

Organization, Teamwork, And Communication

Education

Transcript of Organization, Teamwork, And Communication