MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIArepository.radenintan.ac.id/8827/1/MANAJEMEN SDM LENGKAP.pdf ·...

MANAJEMENSUMBER DAYA MANUSIA

Tontowi Jauhari

Fakultas DakwahIAIN Raden Intan Lampung

pengembangan

Krativitas

1

KATA SAMBUTANDEKAN FAKULTAS DAKWAH

IAIN RADEN INTAN BANDAR LAMPUNG

Ikhtiar untuk menghasilkan sebuah karya tulisilmiah menjadi suatu tuntutan dan keharusan tersendiribagi seorang pendidik, apapun bentuknya sebuah karyatentunya akan memberi pencerahan bagi penulis,pembaca, dan sebagai wujud profesionalitas pendidik.

Sebuah karya yang ditulis oleh saudara TontowiJauhari dengan judul “MANAJEMEN SUMBER DAYAMANUSIA” layak disambut dengan baik, sebagaitambahan literature dan juga informasi ilmiah yang patutmendapat perhatian. Terlebih karya ini sangat menarikuntuk diperbincangkan dan terus akan berubah sesuaidinamika zaman.

Mudah-mudahan karya saudara Tontowi Jauhariini, dapat memotivasi penulis untuk terus meningkatkanprofesionalismenya dan menambah wacana baru bagipengembangan sumber daya manusia dimasa akan datang.

Dekan,

Prof.Dr.H.MA.Achlami, MA

2

KATA PENGANTAR

Rasa syukur penulis penjatkan kehadirat AllahSWT, atas kekuatan yang telah dilimpahkan kepadapenulis hingga terselesaikannya tulisan yang berjudul“Manajemen Sumber Daya Manusia” dengan tujuanmemperkenalkan konsep dan praktik manajemen SDM.

Tulisan ini menguraikan tentang aktivitasmanajemen sumber daya manusia yang mencakup:Perencaanaan SDM, Strategi SDM, Analisis Jabatan,Rekrutmen dan Seleksi, Manajemen Kinerja, Pelatihandan Pengembangan, Manajemen Kompensasi, HubunganAntar Pegawai dan Audit Pegawai. Karya ini layak untukdibaca khususnya oleh Mahasiswa dan pembaca yangberminat sebagai referensi tambahan

Tulisan ini disandarkan pada buku-buku danbacaan berstandar, dan penulis sangat menyadari bahwakarya ini jauh dari kesempurnaan, untuk itu kritikkondusif sangat diperlukan untuk penyempurnaan-penyempurnaan. Akhirnya, semoga tulisan ini menambahkhasanah ilmu pengetahuan dan bermanfaat. Amin.

Penulis,

Tontowi Jauhari

3

Manajemen Sumber Daya Manusia

Perpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT)ISBN: 978-979-1335-74-4

Oleh:Tontowi Jauhari

Cetakan pertama, desember 2011Hak cipta dilindungi undang-undangDilarang memperbanyak isi buku ini, baik sebagian maupun seluruhnyadalam bentuk apapun tanpa izin tertulis dari penerbit

Diterbitkan oleh:Penerbit Fakultas Dakwah IAIN Raden Intan Lampung

M a n a j e m e n S D M | 1

I. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajer atau pemimpin organisasi selaludihadapkan pada masalah yang tak kunjung usai, masalahpenting dan tak pernah kunjung terselesaikan, masalah ituadalah “Mengelola orang/pegawai”, belum lagi masalahkeragaman dunia kerja dan tidak menentunya lingkunganinternal maupun ekternal, pengaruh perkembanganteknologi, dan pengaruh globalisasi, kesemuanya harusdilihat dan dilaksanakan. Masalah-masalah tersebutmenjadi tantangan tersendiri bagi para ahli bidangmanajemen SDM untuk mendiskusikan dan mencarisolusinya bagi dunia kerja. Masalah-masalah ketenagakerjaan tersebut oleh Barry Cushway1 dikatakan menjadiisu-isu pokok Manajemen Sumber Daya Manusia(MSDM), yaitu:

1. Aktivitas personalia ditangani manajer lini2. Manajer lini menangani kegiatan personalia dalam

pelatihan3. Bagaimana fungsi sumbe daya manusia dapat lebih

diintegrasikan dengan strategi dan tujuan organisasi4. Sejauhmana aktivitas personalia dapat ditangani oleh

kontraktor atau konsultan5. Bagaimana efektivitas fungsi personalia dapat dicapai

dan dilaksanakan6. Bagaimana mengukur, mengembangkan dan memberi

penghargaan atas kemampuan sumber daya manusia7. Mengurangi biaya pengeluaran dan struktur

organisasinya sederhana

1 Barry Cushway, Human Resource Manajement, Terj.PaloepiTyas Rahadjeng, (Jakarta: Elex Media Komputindo, 2002),Cet.ke-3, h. 9 - 10.


8. Bagaimana cara mengurangi jumlah tenaga kerja dansalah penempatan

9. Kompleknya cara mengelola manusia dan trendteknologi

10. Pengaruh Serikat Pekerja11. Regulasi pemerintah tentang UU Buruh, UMR,

keselama-tan kerja, SARA, Teknologi, Hubungan-hubungan kerja.

Masalah para manajer dan isu-isu yang selalumenjadi perdebatan tersebut akan selalu ada pada setiaporganisasi, juga dengan isu-isu global juga turutmempengaruhi, baik tentang globalisasi bisnis, populasiglobal, ekonomi global, komunikasi global, budaya global,EEO dan lain sebagainya, semua isu-isu ini harus dicaripemecahannya.

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Banyak organisasi yang sudah menyadari betapapentingnya orang atau karyawan dalam mencapaikeberhasilan oraganiasasi dan mulai menganggappentingnya departemen sumber daya manusia.“Pegawaikami merupakan aset kami yang paling penting” demikianselogan yang kini sering disampaikan manajer.

Manajemen ilmiah (scientific management), sebagaiembrio ilmu manajemen lahir mendahului manajemensumber daya manusia atau sering disebut manajemenpersonalia. Manajemen sumber daya manusia lahir sejakada hubungan antara atasan dan bawahan atau hubungansuperior-subordinates.2Juga ada yang mengatakan konsepmanajemen sumber daya manusia dimulai saat pertamakalinya sekelompok orang diorganisir untuk mencapai

2 Susilo Martoyo, Manajemen Sumber Daya Manusia,(Yogyakarta: BPFE, 2000), Cet.ke-4, h. 9.


tujuan3.Dan sejak awal abad 20 manusia tidak lagidianggap sebagai benda mati atau barang dagangan, tetapimanusia diletakkan pada posisi sebagai aset produksitenaga kerja (sumber daya) sehingga memerlukanperhatian agar prestasi mereka sebagai sumber dayamanusia dapat dilipat gandakan.

Fungsi profesional dalam manajemen sumberdaya manusia modern di Inggris, pertama kali berawaldari pasukan bala bantuan sebelum Perang Dunia ke II,tahun 1950-an dan 1960-an, manajer personalia mulaiditunjuk dan ditempatkan disektor umum, dengan fungsiutama sebagai penjaga gerbang. Manajer personaliamemastikan bahwa semua prosedur telah diikuti dankontrak ketenaga kerajaan serta dokumen-dokumen legallain telah dikeluarkan, mencatat data pegawai,bernegosiasi dengan serikat pekerja, dan memberi nasihatmengenai masalah disiplin.Peran utama mereka berkaitandengan sistem pemeliharaan sumber daya manusia.

Di Indonesia perhatian terhadap permasalahansumber daya manusia mendapat perhatian denganseksama baru sekitar tahun 1970-an, perhatianpemerintah terhadap sumber daya manusia ditandaidengan keluarnya undang-undang ketenaga kerjaan,peraturan upah minimum, keselamatan kerja,kesejahteraan pegawai dan lain sebagainya.

Istilah manajemen sumber daya manusia danmanajemen personalia sering digunakan secara bersamadan juga digunakan secara berbeda, seperti dikatakanBarry Cushway4 bahwa ada yang mempersepsikanberbeda tentang arti keduanya, manajemen sumber daya

3 Barry Cushway, Human Resource, h. 3.4Ibid, h. 1.


manusia lebih berhubungan dengan strategi pengelolaanorang-orang dalam sebuah organisasi dalam mencapaitujuan, sedangkan manajemen personalia lebihmenekankan kepada manajemen sistem dan prosedurpersonalia, kedua istilah tersebut memiliki makna yangsama. Agar sumber daya manusia dapat terpeliharadengan baik, dalam proses ini diperlukan manajer liniyang bertanggungjawab langsung terhadap kinerja yangefektif (perencanaan, kontrol dan pengorganisasian kerja,memotivasi pegawai dll). Manajer lini sebagai yangbersentuhan langsung dengan bawahan, dibantu olehmanajer staf (manajer SDM/HRD), yang berfungsisebagai penasehat manajer lini dalam menyelesaikantujuan-tujuan dasar.5

Manajer sumber daya manusia yang berfungsisebagai penasehat manajer lini itu bermakna bahwamanajemen sumber daya manusia sebagai suatu kebijakandan praktek yang dibutuhkan seseorang untukmenjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dariposisi seorang manajemen, yang mencakup: perekrutan,penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.6Menurut Flippo manajemen personalia (SDM) adalahproses perencanaan, pengorganisasian, pengembangan,pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaandan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuanindividu, organisasi dan masyarakat.7

SDM mengacu padakebijakan, praktik, dansistemmemepengaruhiperilaku, sikap, dan

5 Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia,Terj. Benyamin Molan, (Jakarta: Prenhallindo, 1997), Jld. 1,Cet.ke-1, h. 4.

6Ibid, h. 2.7 T. Hani Handoko,Manajemen Personalia dan

Sumberdaya Manusia, (Yogyakarta: BPFE, 2000), Cet.ke-14, h. 3.


kinerjakaryawan.8SDM juga di artikan sebagaiprosesmemperoleh, melatih, menilai, kompensasikaryawan, danmembangunhubungan kerjamereka,kesehatan danmasalah keamanandan keadilan.9Ataumanajemen sumber daya manusiasebagai programyangbersangkutandengan orang ataukaryawan.manajemensumber daya manusiaadalahfungsi yang dilakukandalamorganisasiyang memfasilitasipenggunaanorang(karyawan)secaraefektif untuk mencapaitujuan organisasidanindividu.10

Sedangkan Torrington dan Hall11, mengatakanmanajemen sumber daya manusia adalah sejumlahaktivitas pertama yang dapat memungkinkan pekerja danperusahaan melakukan kesepakatan tentang tujuan dancara-cara kerja, kedua dapat memastikan persetujuantersebut terlaksana.Dengan demikian manajemen sumberdaya manusia terfokus pada bagaimana mendesain sistemyang dapat secara efisien dan efektif mengatur kebutuhan,harapan dan kebiasaan khusus, hak-hak hukum danpotensi tinggi yang dimiliki karyawan.Hal senadadikatakan A.F. Stoner, manajemen sumber daya manusiayaitu suatu prosedur yang berkelanjutan dengan tujuanuntuk memasok organisasi atau perusahaan denganorang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisidan jabatan yang tepat di dalam organisasi.

8 Raymond A. Noe, dkk, Human ResourceManagement, Gaining a Competitive Advantage, McGraw-Hill,New York, 2012, h.5.

9Gary Dessler, Human Resource Management, PearsonPrentice Hall, New Jersey, 2008, h. 2.

10 John M. Ivancevich, Human Resource Management,McGraw Hill, New York, 2010, h. 4.

11 Barry Cushway, Human Resource, h. 5.


Manajemen sumber daya manusia adalah suatuproses menangani berbagai masalah pada ruang lingkupkaryawan, pegawai, buruh, manajer dan atau semuatenaga kerja yang menopang seluruh aktivitas dariorganisasi, lembaga atau perusahaan untuk mencapaitujuan yang telah ditetapkan, bagian yang mengurusisumber daya manusia pada organisasi biasanya disebutdepartemen SDM atau HRD.

Definisi-definisi terbut di atas mengisaratkanbahwa ada pengakuan terhadap pentingnya manajemenpersonalia /manajemen sumber daya manusia, terutamaaspek “manusia”.Aspek ini memiliki peran strategis dalammenunjang keberhasilan sebuah organisasi.Denganmanajemen sumber daya manusia diharapkan dapatmemberikan tenaga kerja kepada organisasi satuan kerjayang efisien, efektif dan bijak agar bermanfaat bagiindividu, organisasi dan masyarakat. Jadi manajemensumber daya manusia berupaya bagaimana prosesmengelola orang untuk mencapai tujuan, melaluikesepahaman desain strategi, proses dan aktivitas antaraorganisasi dan individu (orang atau pegawai) sejak darimerencanakan, mengintegrasikan, mengkoordinasikansegala aktivitas individu dalam organisasi danmengevaluasi.

B. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian manajemen sumber daya manusiatersebut memberi gambaran tentang fungsi-fungsimanajemen sumber daya manusia berawal dari penarikan,seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaansumber daya manusia. Fungsi tersebut juga sebagaiaktivitas manajemen sumber daya manusia yang salingberhubungan dalam konteks organisasi. Aktivitas


manajemen sumber daya manusia pada dasarnya sebagaitindakan untuk menyediakan, memper-tahankan kuantitasmaupun kualitas sumber daya manusia (tenaga kerja) yangtepat bagi organisasi agar tujuan tercapai secara efektifdan efisien atau dapat juga dikatakan aktivitas manajemensumber daya manusia dimulai dari sebelum (perencanaan,penarikan, proses seleksi), selama (orientasi kerja,penempatan, pendidikan dan pelatihan, pengembangan,penilaian kinerja, kompensasi, insentif, dan hubungankerja) dan setelah (pasca kerja; PHK, pensiun) jadi tenagakerja pada organisasi, aktivitas manajemen sumber dayamanusia mencakup:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human ResourcePlanning)

Perencanaan sumber daya manusia dilakukanguna mengantisipasi dan minimalisir kekuatan yang akanmempengaruhi pasokan dan permintaan akan tenagakerja.2. Penarikan (Recruitment)

Rekrutmen adalah upaya untuk menyediakanpasokan tenaga kerja yang cukup dalam memenuhikebutuhan organisasi, dengan memahami analisisperkerjaan (job analysis), uraian pekerjaan (job description),dan spesifikasi pekerjaan (job spesification).3. Proses Seleksi (Selection)

Seleksi bertujuan pada pemilihan tenaga kerjayang memenuhi kriteria persyaratan (qualified) untukmengisi lowongan pekerjaan.4. Orientasi Kerja ( JobOrientation)

Orientasi sebagai rangkaian kegiatan yangbertujuan memperkenalkan tenaga kerja baru ke dalamlingkungan kerja (tempat kerja).


5. Penempatan (Placement)Penempatan berarti memberikan tempat bagi

tenaga kerja yang diterima disesuaikan antara kualifikasipegawai dengan tuntutan/jabatan yang akan dipegang.6. Pendidikan dan Pelatihan (Education and Training)

Pelatihan ditujukan untuk pegawai pelaksanadalam rangka peningkatan pengetahuan dan keterampilanteknis.7. Pengembangan (Development)

Pengembangan ditujukan bagi pegawai tingkatmanajerial dalam rangka meningkatkan kemampuankonseptual, pengambilan keputusan, dan membangunjejaring.8. Penilaian Kinerja (Appraisal of Performance)

Proses mengevaluasi atau menilai prestasi kerjapegawai.9. Proses Kompensasi (Compensation)

Kompensasi berkaitan dengan imbalan atau jasayang diterima pegawai dari organisasi atas tenaga danfikiran yang diberikan kepada organisasi.

10. Hubungan Kerja (Employee Relation)Hubungan kerja merupakan hubungan serikat

pekerja yang terdiri dari tiga unsur; para pekerja danwakil-wakil pekerja, para manajer, dan unsur pemerintah.11. Penentuan Akhir (Assessment)12

Penentuan akhir berhubungan denganbagaimana proses pemberhentian tenaga kerja.

12 Susilo Martoyo, Manajemen Sumber Daya Manusia,(Yogyakarta: BPFE, 2000), Edisi 4, Cet.ke-1, h. 15. (demikianjuga dalam: T. Hani Handoko: 7-10; Anwar Prabu Mangkunegara:2-3)


12. Kesehatan dan keselamatan kerjaKesehatan dan keselamatan kerja merupakan

bentuk jaminan pemeliharaan organisasi terhadap tenagakerja.13. Audit Pegawai

Audit pegawai digunakan untuk mengevaluasikegiatan-kegiatan pegawai yang dilakukan dalamorganisasi.

Mathis dan Jackson13 mengatakan manajerdalam melaksanakan aktivitas sumber daya manusia harusmemeperhatikan pengaruh lingkungan eksternal –hukum, politik, ekonomi, sosial, kebudayaan danteknologi. Aktivitas itu menurutnya mencakup :perencanaan dan analisis sumber daya manusia, peluangpekerjaan yang sama (equal employment opportunity-EEO),pengangkatan pegawai, pengembangan pegawai,kompensasi dan tunjangan, kesehatan, keselamatan, dankeamanan, hubungan karyawan dan buruh/manajemen.

Aktivitas sumber daya manusia dan pengaruhlingkungan organisasi digambarkan oleh Mathis danJackson sebagai berikut:

13Robert L. Mathis dan John H. Jackson, HumanResource Management, terj. Diana Angelica, (Jakarta: SalembaEmpat, 2006), Edisi 10, h. 43-44.


Organisasi yang berkembang akan merancangdan kembali merancang pekerjaan-pekerjaanya guna

Sumber, Robert L.Maltis&John H.Jackson

Lingkungan eksternal Lingkungan Internal


Organisasi yang berkembang akan merancangdan kembali merancang pekerjaan-pekerjaanya guna

Sumber, Robert L.Maltis&John H.Jackson

Lingkungan eksternal Lingkungan Internal


mengestimasi kebutuhan sumber daya manusia masadepan, melalui kegiatan perencanaan sumber dayamanusia (human resource planning). Analisis pekerjaan (jobanalisys) dan kebutuhan-kebutuhan pegawai masa depandilakukan kegiatan penarikan (recruitment), untukmemperoleh pelamar yang kualifaid dalam pemenuhankebutuhan tersebut. Apa yang dihasilkan pelamar disaringmelalui proses seleksi untuk memilih orang-orang yangmemenuhi spesifikasi kebutuhan.

Mereka yang terpilih dalam proses seleksi jarangyang secara tepat dapat langsung memenuhi kebutuhansumber daya manusia, mereka harus dilatih agar dapatmelaksanakan pekerjaan secara efisien dan efektif.Aktivitas manajemen sumber daya manusia selanjutnyamemenuhi permintaan baru organisasi dalampengembangan pegawai (tenaga kerja) yang telah dimilikiorganisasi, program pengemabangan ditujukan padapengembangan keterampilan dan konseptual barupegawai agar tidak tertinggal dalam memenuhi kebutuhankarier pegawai, dalam kegiatan-kegiatan melakukantransfer pegawai, promosi, demosi, pemberhentiansementara, atau bahkan pemecatan pegawai.

Evaluasi kegiatan-kegiatan manajemen sumberdaya manusia di atas dilakukan dengan penilaian kinerja,penilaian ini tidak hanya sekedar menilai prestasi kerjapegawai tetapi juga kegiatan manajemen sumber dayamanusianya, bila prestasinya buruk maka dalam prosesseleksi, pelatihan dan pengembangan tidak benar, ataudapat juga disebabkan oleh masalah motivasi dankepuasan kerja pegawai. Sebaliknya bila pegawai bekerjadengan baik maka dia memperoleh kompensasi yang adildan layak, bentuk kompensasi (penghargaan) mencakupkompensasi bersifat langsung seperti: upah/gaji, insentif,


bonus dan kompensasi tak langsung keuntungan (benefit)seperti: asuransi, keselamatan kerja, tunjangan kesehatandll).Dapat juga diberikan kompensasi (balas jasa) denganmembuat tempat kerja layak, nyaman, dan sehat.Prestasiyang baik perlu dipelihara dengan motivasi, komunikasikerja, pengendalian stress, konseling dan disiplin.

Selanjutnya Hubungan Kerja (Employee Relation)dalam rangka memenuhi kebutuhan-kebutuhan pegawaisecara sukses, karena dapat saja terjadi tuntutan-tuntutankolektif akibat dari tidak terpenuhinya kebutuhansehingga diperlukan perundingan dan pengadministrasiansuatu perjanjian kerja.Agar tercipta hubungan kerja yangbaik juga diperlukan pemeliharaan terhadap tenaga kerjadalam bentuk kesehatan dan keselamatan kerja.Akhir dariaktivitas manajemen sumber daya manusia adalah audittenaga kerja dengan efek akhir pemutusan tenaga kerja,artinya pegawai harus melapaskan diri dari organisasi.Pemutusan pegawai dapat berbentuk pensiun,pengunduran diri, kontrak selesai, pemecatan dan lainnya.

Aktivitas manajemen sumber daya manusiatidak terlepas dari tantangan lingkungan yang dinamis,tantangan tersebut berupa:

1. Tantangan teknologi

2. Tantangan pemerintah

3. Tantangan ekonomi

4. Tentangan demografi

5. Tantangan geografi

6. Kondisi sosial budaya

7. Pasar tenaga kerja


8. Kegiatan para pesaing

9. Serikat pekerja

10.Karakter organisasi

Pengaruh berkembangnya teknologi berdampakpada perubahan organisasi secara keseluruhan danmanajemen SDM, seperti perubahan pada operasiorganisasi yang tergantikan oleh inovasi teknologi dantuntutan tanaga kerja yang memiliki kemampuanteknologi.

Politik dan pemerintah memberi dampak dalampengambilan keputusan dalam manajemen sumber dayamanusia, artinya keputusan-keputusan yang akan diambildepartemen sumber daya manusia harus selaras dengankebijakan-kebijakan pemerintah, termasuk di dalamnyapengaruh pemerintah dalam hukum perundang-undangandan peraturan-peraturan pemerintah, dampak pemerintahini seperti dalam keputusan pemutusan hubungan kerja(PHK) atau tentang undang-undang keselatan kerja.

Tantangan ekonomi pada departemen sumberdaya manusia dipengaruhi perubahan ekonomi danglobalisasi ekonomi yang berdampak pada pola kerja yangmemberi tekanan pada peningkatan upah danpemeliharaan tenaga kerja yang cakap. Dampak ini sepertiperubahan kebutuhan hidup, tenaga kerja akan menuntutperubahan upah (UMR/UMP) atau tenaga kerja yangcakap akan mencari organisasi lain yang memberikanupah lebih tinggi.

Tantagan demografi mencerminkan kondisiangkatan kerja seperti: umur, tingkat pendidikan, jumlahangkatan kerja, gender, dan karakteristik penduduklainnya. Meskipun kondisi demografi ini dapat lebih


dahulu diketahui tetapi harus selalu diamati dampakperubahan demografi tersebut.Sebagai contoh banyaknyaangkatan kerja wanita menuntut departemen sumber dayamanusia menyesuaikan jenis pekerjaan pada organisasi.

Kondisi geografi dengan lingkungan yangnyaman, pusat keramaian, iklim yang sejuk, aman, saranadan prasarana yang menunjang akan berbeda denganlingkungan yang terpencil dan jauh dari berbagai akses,lingkungan geografis berdampak pada daya tarik tenagakerja terhadap organisasi. Sebagai contoh dua organisasibergerak dalam bidang yang sama, maka bagi organisasiyang letak geografis tidak aman biaya hidup dan upahyang diberikan juga akan tinggi, meskipun dari sisikecakapan dipertanyakan mengingat rendahnya minattenaga kerja dilingkungan geografis semacam ini.

Sosial budaya berhubungan dengan karakter,nilai-nilai, pandangan hidup, falsafah, religi, pendidikan,adat, gaya hidup, sikap dan lainnya, menjadi pertimbanganpenting dalam pengambilan keputusan oleh departemensumber daya manusia. Sebagai contoh ada pandanganhidup yang beranggapan bahwa wanita hanya bekerjadalam rumah tangga, ini berarti bursa tenaga kerja wanitaakan sangat rendah atau ketika banyaknya pendidikantenaga kerja berlatar belakang sarjana, maka organisasiharus menyesuaikan terhadap kealitas hidup tenaga kerja.

Pasar tenaga kerja, perebutan atau persaingantenaga kerja untuk memperoleh yang berkualitasdipengaruhi oleh tiga faktor yaitu reputasi organisasi dimata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja,dan ketersediaan angkatan kerja sesuai denganpengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan. Ketigafaktor ini sangat berpengaruh dalam proses penarikan,seleksi dan administrasi sumber daya manusia.


Kegiatan para pesaing, bila organisasi tidak maukehilangan orang-orang terbaiknya maka harus dengankonsisten mengikuti kebijakan-kebijakan pengupahan,jaminan sosial (fringe-benefits) dan administrasi personaliapara pesaing. Contoh konsistensi kebijakan sepertisamanya jam kerja, aturan-aturan kerja, upah kerja relativesama pada organisasi sejenis.

Serikat pekerja, merupakan tantangan nyata bagiorganisasi-organisasi yang mempunyai serikat pekerja/buruh dan tantangan potensial bagi yang tidak memiliki,organisasi yang memiliki serikat pekerja harusmenandatangani perjanjian kerja yang mengatur berbagaipersyaratan kerja, seperti kompensasi, jam kerja dan lain-lain. Bagi organisasi yang tidak memiliki juga dipengaruhioleh kebijakan serikat kerja artinya kebijakan harusfleksibel terhadap kebijakan serikat kerja sepertimenyangkut upah, jam kerja, kondisi kerja dan lainnya.

Karakter organisasi, untuk menjadikan suatuorganisasi lebih kompetitif perlu dilakukan penyusunanulang organisasi, seperti merger, akuisisi, perubahanstrategi dan lainnya, perubahan ini biasanya berdampakpada perubahan lapisan manajer, penutupan fasilitas,merger dengan orgaisasi lain, pemutusan hubungan kerja,karena itu perubahan organisasi juga memerlukan desainulang organisasi dalam berbagai hal.

P e r e n c a n a a n S D M | 15

II. STRATEGI PERENCANAANSUMBER DAYA MANUSIA

Lingkungan organisasi secara dinamis selaluberubah, lingkungan internal dan eksternal cenderungmendorong terjadinya perubahan organisasi dengankonsekuensi perusahaan harus mengubah ataumengadopsi strategi baru agar tetap survive dan mampubersaing. Perubahan starategi organisasi akan merubaharah setiap fungsi organisasi, termasuk di dalamnyamerubah strategi manajemen sumber daya manusia.Perubahan strategi menjadi dasar dari tindakan yang akandikejar oleh masing-masing departemen untuk mencapaitujuan oraganisasi.

Starategi sebagai suatu cara untuk mencapaitujuan tertentu, berasal dari konsep strategi militer di Cinayang dipelopori ahli strategi bernama Sun Tzu. Kemudianpada pertengahan tahun 1950-an mulai diperkenal konsepstrategi Management By Obyectives (MBO) yang pertama kalidigunakan oleh Peter Dracker dalam bukunya The Practiceof Management yang berisi tiga langkah strategi, yaitumenentukan misi dan maksud, tujuan dan sasaran, danmenentukan rencana kegiatan untuk mencapai sasarandan tujuan bisnis. Tahun 1996 Michael Porter jugamengenalkan konsep strategi yang berjudul CompetitiveStrategy dan Competitive Adventage dua konsep ini dipakaiuntuk mendapatkan keunggulan bersaing.

Manajemen sumber daya manusia strategik yangdimaksudkan disini adalah sebagai tautan dari sumberdaya manusia dengan tujuan dan sasaran strategik untukmeningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kulturorganisasi yang mendorong inovasi dan kelenturan ataudapat juga dikatakan sebagai pola penyebaran sumber


daya manusia terencana dan kegiatan-kegiatandimaksudkan untuk memampukan sebuah organisasimencapai tujuan.1

Kemampuan dalam menyusun tujuan danstarategi dalam meningkatkan kinerja dan mendorongtumbuhnya inovasi dan kelenturan bagi organisasi akanmempu mencapai tujuan, tetapi pencapaian tujuanorganisasi juga dipengaruhi oleh kemampuan memahamilingkungannya. Dalam memahami lingkungan sedikitnyaada enam unsur2 yang harus diperhatikan, yaitu:

1. Pemahaman tentang Pengaruh Lingkungan Luar

Faktor lingkungan ekternal organisasi dapatberupa kesempatan sekaligus ancaman, faktor lingkunganluar yang menjadi kesempatan dan ancaman berbentukketetapan hukum, kondisi ekonomi, perubahan sosial dandemografi, tekanan politik dalam negeri dan internasional,teknologi dan sebagainya. Strategi manajemen sumberdaya manusia diantaranya digunakan untuk memahamikesempatan dan ancaman yang mungkin timbul.

2. Pemahaman Pengaruh Dinamika dan PersainganPasar Kerja

Persaingan untuk memperoleh pegawai, samahalnya dengan mencari pelanggan, tekanan persainganpasar kerja berupa daya tarik, imbalan, pemanfaatankaryawan, fasilitas dan lain-lain. Persaingan sebagaitekanan dapat datang dari pasar kerja lokal, nasional,

1 Gary Dessler, Manajemen Sumber, Jld.1, h. 24.2 Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya

Manusia Strategik, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 2002), Cet.ke-1, h.19-20.


regional. Tekanan ini dapat berpengaruh pada strategimanajemen sumber daya manusia.

3. Fokus Jangka Panjang

Strategi cenderung dibuat sedemikian rupauntuk dapat dipergunakan organisasi dengan pendekatandasarnya. Strategi dapat saja berubah disesuaikan dengansasaran untuk mencapai tujuan yang sesuai denganorganisasi dan filosofi manajemen.

4. Fokus terhadap Pilihan dan Pengambilan Keputusan.

Strategi memiliki makna bagaimana menentukanpilihan dari sekian banyak pilihan yang ada, pengambilankeputusan harus sesuai dengan sumber daya organisasimenuju arah tujuan yang utama organisasi. Strategimemiliki fokus pemecahan masalah dan pencegahanmasalah dalam bentuk aksi untuk membuat keputusanyang dilaksanakan.

5. Pertumbuhan Seluruh Personil.

Strategi sumber daya manusia menekankan padakepedulian dengan kepentingan seluruh pegawai dalamorganisasi, bukan sekedar pada berepa lama pegawaibekerja. Fokus pada karyawan dimulai dari topmanajemen hingga pegawai rendahan.

6. Integrasi dengan Strategi Organisasi.

Strategi sumber daya manusia yang diterapkanharus terintegrasi dengan strategi organisasi atau dapatdikatan strategi organisasi menentukan strategi sumberdaya manusia.

Unsur-unsur di atas mengisyaratkan bahwastrategi manajemen sumber daya manusia memiliki peran


sangat strategis dalam merespon perubahan lingkungan,terutama dalam mengidentifikasi dan menganalisispeluang dan ancaman eksternal yang menunjangkeberhasilan organisasi. Strategi manajemen sumber dayamanusia juga memasok intelegansi memenangkanpersaingan dan hal mensuplay informasi sehubungandengan kekuatan dan kelemahan internal, sehinggakekuatan dan kelemahan dari sumber daya manusia dapatberefek pada kelangsungan hidup dari pilihan strategiorganisasi.

Peran manajemen sumber daya manusiastrategik merupakan mitra sejajar dalam prosesperencanaan strategik. Kebutuhan untuk mendorongangkatan kerja organisasi dalam sebuah keungulanbersaing, menunjukkan bahwa manajemen sumber dayamanusia menjadi mitra sejajar, baik formulasi danimplementasi dari srategi bersaing dan mencakup seluruhaspek organisasi.

A. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Organisasi akan selalu dihadapkan pada ketidakpastian pada masa yang akan datang, minimalisasituntutan ketidak pastian menjadi satu keharusan bagiorganisasi untuk membuat perencanaan sumber dayamanusia. Pentingnya perencanaan diibaratkan sebagai intimanajemen, perencanaan memungkinkan para pengambilkeputusan mengambil keputusan untuk memanfaatkansumber daya manusia yang ada secara efisien dan efektif,maka perencanaan sumber daya manusia pada dasarnyamerupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan masa depan.3 Mengingat masa

3 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber DayaManusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2001), Cet.ke-9, h. 41.


depan senantiasa berobah dan penuh dengan ketidakpastian maka perencanaan harus benar-benar matang.

Perencanaan senantia berpijak dari kondisi riilyang ada, disertai asumsi-asumsi tentang masa depan,sehingga sasaran dan tujuan yang ingin dicapai dapatterwujud. Perencanaan sumber daya manusia terfokuspada langkah-langkah tertentu yang di ambil manajemenuntuk menjamin pegawai yang tepat dalam jabatantertentu, pekerjaan yang sesuai, dalam rangka pencapaiantujuan dan sasaran yang ditetapkan.

Robbins dan Coulter mengatakan, perencanaansumber daya manusia adalah suatu proses dimana manajermenjamin bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orangyang tepat pada tempat yang sesuai, dan pada saat yangtepat, mampu menyelesaikan tugas-tugas organisasi dalammencapai sasaran-sasaran keseluruhan secara efisien danefektif.4 Atau proses yang sistematis dan terus menerusdalam menganalisis kebutuhan-kebutuhan organisasi akansumber daya manusia dalam kondisi yang selalu berubah,dan mengembangkan kebijakan personalia yang sesuaidengan rencana jangka panjang organisasi5. Perencanaansumber daya manusia sebagai bagian yang integral dariperencanaan dan anggaran organisasi atau perusahaan,karena pembiyaan dan perkiraan sumber daya manusiaakan berpengaruh dan dipengaruhi oleh rencana jangkapanjang organisasi atau perusahaan.

Karena perencanaan sumber daya manusiasebagai serangkaian kegiatan untuk mengantisipasi

4 Stephen P. Robbins and Mary Coulter, Manajemen,Terj. T. Hermaya, (Jakarta: Prenhallindo, 1999), Jild. 1, Cet.ke-6,h. 323.



kebutuhan-kebutuhan organisasi dan lingkungan padamasa akan datang, serta untuk memenuhi kebutuhanpegawai dalam kondisi masa depan, maka idealnyaperencanaan sumber daya manusia harus mampumengestimasi secara sistematik permintaan dan suplaipegawai pada masa depan, sehingga memungkinkanmanejemen sumber daya manusia menyediakan pegawaidengan lebih tepat sesuai kebutuhan organisasi baik untukjangka pendek maupun jangka panjang. Perencanaansumber daya manusia memungkinkan organisasi untuk:

1. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia

2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dengantujuan organisasi pada waktu yang akan datang secaraefisien

3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan barusecara ekonomis

4. Mengembangkan informasi dasar HRD untukmembantu kegiatan-kegiatan HRD dan unit-unitorganisasi lainnya

5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerjasecara sukses

6. Mengkoordinasikan program-program manajemenpersonalia yang berbeda-beda, seperti rencanapenarikan dan seleksi6

Sebuah perencana mengandung berbagai aspekpokok perencanaan, yaitu:

1. Sistematis, disadari dan terencana

6 Hani Handoko, Manajemen Personalia dan SumberDaya Manusia, (Yogyakarta: BPE, 2000), Cet.ke-14, h. 54.


2. Proses yang kontinyu karena ketidak pastian3. Bertujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan

penekanan pada jangka panjang4. Terintegrasi dengan perencanaan organisasi5. Persyaratan sumber daya manusia dilihat dari sisi

kualitas dan kuantitas6. Tingkat sumber daya manusia tergantung pada

kemampuan7. Sumber daya harus memenuhi persyaratan demi

keefektifan organisasi.

Dengan perencanaan sumber daya manusiayang baik memungkinkan organisasi untuk:

1. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan-

tujuan organisasi di masa depan secara efektif danefisien

3. Melakukan pengadaan pegawai baru secara ekonomis4. Mengembangkan informasi dasar untuk membantu

kegiatan personalia dan unit-unit lain5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja

secara sukses6. Mengkoordinasikan program-program manajemen

sumber daya manusia

B. Proses dan Perkiraan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan tidak terlepas dariperhitungan kebutuhan organisasi pada masa akan datang,termasuk yang berhubungan dengan tenaga kerja dan carapemenuhannya. Menyusun sebuah perencanaan sumberdaya manusia perlu mempertimbangkan; perkiraankebutuhan dan perkiraan suplai sumber daya manusia 7.

7 Ibid, h. 26.


Perkiraan kebutuhan sumber daya manusia merupakanestimasi tenaga kerja masa depan baik dalam jumlahmaupun keahlian dengan tetap berpedoman pada tujuanorganisasi, sedangkan perkiraan suplai sumber dayamanusia masa depan dengan mempertimbangkan jumlahpenyusutan pegawai, keahlian saat ini, kinerja dansebagainya.

1. Perkiraan kebutuhan SDM

Perkiraan kebutuhan sumber daya manusia(pegawai) dalam organisasi untuk masa depan merupakansentral perencanaan manajemen sumber daya manusia.Secermat apapun perencanaan tidak terlapas dari ketidakpastian, hanya dengan premis dan asumsi tertentukemudian dianalisis secara mendalam, risiko ketidakpastian dalam rencana dapat ditekan seminimal mungkin.

Menyusun estimasi perkiraan kebutuhansumber daya manusia akan dihadapkan pada pengaruhfaktor lingkungan luar organisasi dan organisasi itusendiri. Lingkungan eksternal berupa faktor ekonomi,sosial, politik, hukum, teknologi, kompetiter. Faktororganisasi berupa rencana-rencana strategik, anggaran(budget), forecast penjualan dan produksi, desain organisasidan pekerjaan, ekspansi usaha.8

Perubahan lingkungan eksternal sulit diprediksidalam jangka pendek bahkan terkadang juga dalammemperkirakan untuk jangka panjang. Lingkunganeksternal semisal bidang ekonomi dengan tingkat inflasi,pengangguran, suku bungan turut mempengaruhiperkiraan kebutuhan sumber daya manusia. Sosial-politik-hukum berimplikasi pada perencanaan sumber daya

8 T. Hani Handoko,Manajemen Personalia dan, h. 55.


manusia sumber daya manusia, perubahan teknologi yangcepat sulit diramalkan, para kompetiter akanmempengaruhi perkiraan kebutuhan sumber dayamanusia. Keputusan organisasi, seperti rencana strategikperusahaan merupakan keputusan yang palingberpengaruh sehingga mengikat organisasi.

Minimalisasi ketidak pastian dapat diusahakandengan enam teknik peramalan (forcasting) instrumenkebutuhan sumber daya manusia, yaitu:

a. Ekstrapolasi (Analisis Trand)b. Indeksasic. Analisis statistikald. Analisis Anggarane. Analisis kegiatan baruf. Penciptaan modal dengan bantuan komputer9

Teknik ekstrapolasi (Analisis Trand) digunakandalam peramalan dengan memproyeksikankecenderungan masa lalu untuk masa akan datang, artinyaperubahan yang terjadi pada masa lalu digunakan sebagaibahan peramalan perubahan masa depan. Misalnya bilarata-rata 1 pegawai bagian personalia setiap bulannya,maka pada tahun depan akan diterima 12 pegawai bagianpersonalia.

Teknik indeksasi adalah metode peramalankebutuhan pegawai di masa depan dengan menyesuaikandengan suatu indek tertentu. Misalnya bagiankemahasiswaan dengan bagian personalia, setiap adapenambahan seribu mahasiswa bagian personaliamenerima dua pegawai. Perlu diingat teknik ekstrapolasi

9 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber, h. 63.


dan indeksasi lebih kepada keperluan jangka pendekkarena peramalan ini bersifat konstan (citerus pirabus).

Analisis statistikal diutamakan untuk peramalanjangka panjang, analisis statistikal digunakan denganmempertimbangkan perubahan yang mungkin terjadisebagai penyebab bergesernya tuntutan terhadapkebutuhan sumber daya manusia, atau menyimpulkanberbagai pendapat dengan melakukan survey ulang(biasanya empat atau lima kali survey).

Analisis anggaran, dalam praktek seluruhmanajer selalu menyusun anggaran kegiatan yangdipimpinya dan anggaran disusun dalam kurun waktu satutahun, diantara penyusunan anggaran adalah untukbelanja pegawai. Artinya dengan rencana anggaran satuankerja akan memberikan gambaran kebutuhan anggaranbagi para pekerja baru yang diperkirakan diperlukan padamasa depan.

Kegiatan baru atau analisis usaha baru adalahdengan memperhitungkan kebutuhan sumber dayamanusia bagi organisasi dengan mempertimbangkansituasi yang dihadapi oleh organisasi lain yang sudahberpengalaman dalam penyelenggaraan kegiatan sejenis.Dan terakhir penyediaan model dengan bantuankomputer, dimaksudkan menciptakan rumus-rumusmatematika yang secara simultan menggunakan teknikperamalan untuk menghitung kebutuhan sumber dayamanusia masa depan.

2. Perkiraan Suplai SDM

Hasil estimasi manajemen sumber daya manusiatentang proyeksi kebutuhan sumber daya manusia untukmasa depan, ditindak lanjuti dengan mengisi lowongan-


lowongan yang diproyeksikan akan terjadi. Untuk mengisilowongan tersebut ada dua sumber suplai sumber dayamanusia; yaitu sumber internal dan eksternal. Suplaiinternal diambil dari yang ada dalam organisasi sekarang,yang dapat dipertimbangkan untuk dipromosikan,dipindahkan atau didemosikan dalam rangka pengisianlowongan. Suplai eksternal diambil dari mereka yangmasuk bursa kerja atau sudah bekerja pada organisasi lain.Kedua sumber suplai sumber daya manusia ini biasanyadilakukan secara simultan oleh organisasi.

a. Estimasi Suplai Internal

Membuat estimasi suplai tenaga kerja dariinternal organisasi, tidak hanya dengan menghitungjumlah karyawan yang ada akan tetapi juga dilakukanaudit sumber daya manusia sebagai sarana evaluasiterhadap kemampuan-kemampuan yang dimiliki internalorganisasi. Informasi yang diperoleh dari audit sumberdaya manusia tersebut digunakan para perencana untukmengisi kekosongan-kekosongan pekerjaan pada masadepan. Dalam melakukan peramalan (forecasting) dapatdilakukan dengan tiga teknik, yaitu inventarisasi sumber dayamanusia, bagan penempatan dan analisis Markov.10

Inventarisasi sumber daya manusia.Inventarisasi merupakan ringkasan tentang berbagaiketerampilan dan kecakapan setiap pegawai, inventarisasiyang berhubungan dengan kerja pegawai (bukan manajer)akan menghasilkan skills inventories, sedangkaninventarisasi manajer akan menghasilkan managementinventories. Inventarisasi memberikan gambaran statuspegawai dalam organisasi dan dapat terus memantauperforma pegawai dan akhirnya dapat dijadikan pijakan

10 T. Hani Handoko,Manajemen Personalia dan, h. 60.


untuk penentuan transfer, promosi atau pengembangankaryawan lainnya. Agar inventarisasi dapat terusdigunakan, pembaruan (updated) inventarisasi sumberdayamanusia terus dilakukan secara periodik.

Bagan penempatan tenaga kerja. Informasi yangdikumpulkan dari inventarisasi sumber daya manusia,memungkinkan bagi para perencana menciptakan baganpergantian pegawai, sebagai visualisasi tentang siapa yangakan menggantikan siapa dalam hal terjadinya lowongandi masa depan. Bagan ini penting sebagai alat bantuperencanaan manajemen sumber daya manusia secarasukses. Bagan penempatan secara khusus disimpan olehpara manajer lini puncak, dalam bagan tersebutmenggambarkan pegawai mana yang siap dipromosikandan sebagai jalur karier alternatif.

Analisis Markov. Pola-pola perpindahanmenjadi perhatian perencana sumber daya manusia, biladicermati ada lima shifts yang mungkin terjadi dalamsistem personalia; pegawai pindah, naik pangkat, turunpangkat, keluar atau mengubah perilaku dan potensiindividu. Pola ini dapat didekati dengan model analisisMarkov.

Analisis Markov diawali dengan mengumpulkandata selama beberapa waktu (tahunan) kemudian di rata-rata untuk menentukan probabilitas yang mungkinditerapkan dalam memforecast aliran-aliran personaliapada beberapa waktu di masa depan. Analsis kritis modelini adalah probabilitas transisi selalu stabil sepanjangwaktu.


b. Estimasi Suplai Eksternal

Tidak semua lowongan kebutuhan pegawaidapat terisi oleh suplai internal, artinya ada lowongan-lowongan tertentu yang harus diisi dari suplai eksternal.Lowongan tertentu yang diisi dari suplai eksternal dapatdiperoleh dengan melakukan analsis pasar kerja (labormarkets), selain analisis pasar kerja juga dilakukan estimasidari sumber-sumber eksternal dengan melihat trendkondisi kependudukan (demografis) dan sikap masyarakatterhadap perusahaan. Analisis sumber eksternaldidasarkan pada informasi dari berbagai publikasimaupun kerjasama dengan pihak-pihak penyedia, denganharapan akan memperoleh pegawai dengan kuantitas dankualitas sesuai kebutuhan.

Paparan tersebut oleh Hani Handoko11

dikatakan dengan empat kegiatan sistem perencanaansumber daya manusia yang saling berhubungan, yaitu:

1. Inventarisasi persediaan sumber daya manusia

Untuk menilai sumber daya yang ada sekarang(keterampilan, kemampuan/kecakapan, dan potensipengembangannya) dan menganalisis penggunaanpersonalia sekarang.

2. Forecast sumber daya manusia

Untuk memprediksi permintaan dan penawaranpegawai di waktu yang akan dating (baik kuantitasmaupun kualitas).

3. Penyusunan rencana-rencana sumber daya manusia

11Hani Handoko, Manajemen Personalia, h. 64.


Untuk memadukan permintaan dan penawaranpersonalia dalam perolehan tenaga kerja yang kualifaidmelalui penarikan, seleksi, latihan, penempatan,transfer, promosi dan pengembangan.

4. Pengawasan dan evaluasi

Untuk memberikan umpan balik kepada sistem danmemonitor derajat pencapaian tujuan-tujuan dansasaran-sasaran perencanaan sumber daya manusia.

Empat sistem perencanaan tersebut selarasdengan pendapat Schuler12 tentang tahapan perencanaansumber daya manusia, yaitu: (1) Gathering, Analyzing, andForecasting Supplay and Demand Data, (2) Establishing HumanResource Objectives and Policies, (3) Human Resource Programing,and (4) Human Resource-Planning-Control and Evaluation.

Tahap pertama, dilakukan sejumlah aktivitasmengumpulkan, menginvestigasi, menganalisis, danmemperkirakan kebutuhan akan sulplai dan demand, yangbersumber dari lingkungan internal dan eksternal.

Tahap kedua, penetapan tujuan dan kebijakansumber daya manusia dengan tujuan utama merancangkebutuhan jumlah dan kualifikasi pegawai yang handaldan memiliki kompetensi profesional untuk mendukungtercapainya tujuan organisasi.

Tahap ketiga, dirancang mekanisme danprosedur manajemen sumber daya manusia yang dapatdiimplementasikan dengan baik sehingga memiliki dayatawar bagi rekrutmen pegawai yang kualifaid. Tahapkeempat, lebih difokuskan untuk mengawasi dan

12 Tjutju Yuniarsih dan Suwatno, Manajemen SumberDaya Manusia, (Bandung: Alfabeta, 2009), Cet. Ke-2, h. 95.


mengevaluasi implementasi program-program manajemensumber daya manusia.

Gambar Perencanaan Sumber Daya Manusia:

Sumber: Tjutju Yuniarsih dan Suwatno

Keadaan pegawai saatini: Identitas personal Tingkat

penguasaankompetensi

Jumlah tenagakerja yang tersedia

Kondisi organisasi: Visi, Misi dan

tujuan Desain struktur Kepemimpinan Dukungan

sumber dayaorganisasi lainnya

Perencanaansumber dayamanusia

Kebutuhan masa yangakan dating, terkaitdengan: Kualifikasi Jumlah Perubahan global

Pengadaan,rekrutmen,seleksi,penempatan

Pemberdayaan,induksi danintegrasi

Pengembangan Penilaian Renumerasi Pemutusan

hubungan kerja Menciptakan

lingkungankerja yangharmonis


C. Mempertahankan dan Pembiayaan SDM

Proses perencanaan sumber daya manusia tidakterlepas dari pembentukan strategi kepemilikan, kegagalandalam menerapkan strategi kepemilikan akanmenyebabkan perputaran yang tinggi. Hal-hal umum yangmempengaruhi perputaran pegawai adalah: upah danfasilitas ~ ketika muncul persepsi ketidak adilan akanmuncul anggapan bahwa pegawai diperlakukan tidaksama, pengakuan dan prospek ~ setiap ada kesempatanmanajer harus memberi apresiasi atas pekerjaan yangterselesaikan dengan baik, kondisi kerja ~ kondisi kerjayang buruk mengakibatkan ketidak puasan, desain kerja ~pekerjaan hendaknya dirancang untuk memenuhikebutuhan individu dan disertai variasi untukmenumbuhkan minat belajar, hubungan kerja ~ hubugankerja yang buruk mengakibatkan kekecewaan danmengakibatkan ketidak hadiran, kinerja ~ pegawai harusdiberi petunjuk yang jelas tentang apa yang diharapkandari pegawai dan diberikan pelatihan yang diperlukan,perjanjian ~ manajer harus menjelaskan tujuan organisasidan berusaha mendapatkan rasa tanggung jawab daripegawainya, promosi dan seleksi yang buruk , harapan, supervisidan manajemen yang tidak efektif.

Alasan mengapa perlu perencanaan sumberdaya manusia secara efektif adalah tentang pembiayaan,beberapa biaya yang harus diperhatikan dalam prosesperencanaan sumber daya manusia berupa: upah danbonus, fasilitas kerja, tunjangan, iklan untuk rekrutmen,mempersiapkan deskripsi kerja dan spesifikasi kerja, biayamempekerjakan konsultan, pemeriksaan medis, biayapelatihan, biaya relokasi, biaya pengunduran diri, danbiaya administrasi personalia.

A n a l i s i s J a b a t a n | 31

III. ANALISIS JABATAN

Pekerjaan sebagai komponen dasar sebuahorganisasi merupakan alat dalam pencapaian tujuanorganisasi, ketika organisasi ingin berhasil untuk mencapaitujuan maka harus memberikan perhatian pada bagaimanapekerjaan didesain. Desain organisasi akan menunjukkanseluruh struktur organisasi, yang menggambarkankerangka kerja formal, dengan kerangka itu tugas-tugasjabatan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan.Sedang struktur organisasi merupakan wujud yangmenunjukkan hubungan antara fungsi, wewenang dantanggungjawab. Suatu pekerjaan yang didesain dan sesuaiuntuk seseorang, akan menimbulkan motivasi dan kinerjatinggi. Dan ini hanya dapat tercapai bila pekerjaan yangakan dikerjakan jelas.

Analisis jabatan/pekerjaan (job analysis)merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dantuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orangmacam apa yang akan dikerjakan untuk itu.1 MenurutWilliam B. Warther dan Keith Davis2 mengatakan analisisjabatan adalah suatu proses untuk meneliti ataumengamati suatu pola aktivitas guna menentukan tugas,kewajiban dan tanggungjawab yang diperlukan atas suatujabatan/pekerjaan. Dan menurut Barry Cushway analisisjabatan adalah suatu proses yang digunakan untukmenentukan dan menggambarkan isi pekerjaansedemikian rupa sehingga gambaran yang jelas mengenaipekerjaan itu dapat disampaikan kepada orang yangmemerlukan informasi untuk tujuan manajemen.

1 Gary Dessler, Manajemen Sumber, Jld.1, h. 90.2 Susilo Martoyo, Manajemen Sumber, h. 22.


Batasan tersebut memuat pegertian bahwaanalisis jabatan didalamnya memuat suatu proses untukmenetapkan pekerjaan/tugas dengan syarat keterampilandan tanggungjawab tertentu, untuk dikerjakan olehseseorang yang benar-benar dapat memahami pekerjaanyang harus dikerjakan. Atau pengetahuan yang mendalamtentang berbagai kegiatan yang diselenggarakan olehsetiap orang dalam organisasi. Analisis pekerjaandilakukan oleh para spesialis yang disebut analispekerjaan, para analis secara sistematik mengumpulkan,mengorganisir informasi tentang pekerjaan-pekerjaan danmengevaluasi pekerjaan.

Berbagai tantangan yang muncul dari desainanalisis pekerjaan bersumber dari permintaan-permintaanorganisasi (tujuan, sasaran, strategi, kebijaksanaan,organisasi, rencana, dan kegiatan), lingkungan (teknologi,kondisi ekonomi, pemerintah, sosial budaya, danpersaingan) dan keperilakuan (kebutuhan-kebutuhansumber daya, motivasi, dan kepuasan kerja). Permintaan-permintaan harus dipadukan dengan desain analisispekerjaan bila menghendaki kinerja pegawai yangmemuaskan, tetapi bila permintaan diabaikan maka akanmenimbulkan masalah. Elemen-elemen organisasionalberkaitan dengan efisiensi. Pekerjaan yang dirancangsecara efisien akan mampu memotivasi pegawai untukmenghasilkan output yang maksimal, upaya untukmencapai efisiensi adalah dengan cara spesialisasipekerjaan, artinya bila pegawai mengerjakan sesuatusecara berulang-ulang tentu output akan maksimal.Elemen-elemen organisasional dapat berbentukpendekatan mekanistik, yaitu pendekatan untukmengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu pekerjaanagar tugas-tugas dapat diatur dalam meminimalkan waktudan tenaga pegawai.


Elemen lingkungan akan berpengaruh padahampir semua kegiatan personalia. Elemen lingkunganeksternal sangat mempengaruhi perancangan pekerjaan,elemen-elemen lingkungan dalam perancangan pekerjaanadalah kemampuan dan tersedianya para pegawai, sertapengharapan sosial. Pertimbangan efisiensi harusdisesesuaikan dengan kemampuan dan tersedianya parapegawai yang akan melaksanakan pekerjaan. Desainpekerjaan juga dipengaruhi oleh pengharapan sosial ataumasyarakat, artinya sering ada tuntutan dari masyarakatsekitar tempat kerja meskipun tidak dibarengi dengankemampuan dan keterampilan, selain itu mereka yangmemiliki kemampuan dan keterampilan yang cukup akanmenuntut kesejahteraan lebih tinggi.

Elemen keperilakuan yang perlu mendapatkanpertimbangan dalam desain pekerjaan adalah otonomiberupa tanggungjawab atas apa yang dilakukan, variasipekerjaan dapat meningkatkan kinerja, identitas tugaspekerjaan yang tidak memiliki identitas akan mengurangirasa tanggungjawab dan tidak memeberikan rasa banggadengan hasil yang dicapai, umpan balik berkaitan denganseberapa baik pelaksanaan pekerjaan sebagai pedomanpegawai.

A. Kegunaan Analisis Jabatan

Analisis jabatan memberikan informasi tentangtuntutan jabatan yang selanjutnya dikembangkan dalamdeskripsi jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (jobspesification). Analisis jabatan yang biasanya dilakukan olehpara spesialis atau analis jabatan dengan caramengumpulkan informasi dalam analisis jabatan, jenisinformasi3 tersebut adalah:

3 Gary Dessler, Manajemen Sumber, Jld.1, h. 90.


1. Aktivitas kerja, informasi dikumpulkan dari kegiatankerja yang dilaksanakan sesungguhnya, sepertikegiatan penjualan, mengajar, perkuliahan dan lain-lain.

2. Perilaku manusia, informasi tentang perilaku pegawaiseperti, merasakan, komunikasi, membuat keputusan,menulis dan juga termasuk tentang tuntutan pekerjaan(jabatan).

3. Mesin, alat, perlengkapan, dan bantuan kerja yangdigunakan, informasi disini berhubungan dengan hasilaktivitas kerja, seperti produk yang dibuat, bahan yangdiproses, pengetahuan yang diperlukan dan lain-lain.

4. Standar kinerja, informasi juga dikumpulkan daristandar kinerja, seperti kualitas dan kuantitas kerja,kecepatan kerja.

5. Konteks jabatan, informasi seputar kondisi kerjaseperti, kondisi kerja secara fisik, jadual kerja, konteksorganisasi, konteks sosial.

6. Tuntutan manusiawi, informasi biasanya dihimpunberkaitan dengan konteks manusiawi dari jabatan,seperti pengetahuan, keterampilan, atribut diripersonal.

Informasi dapat terkumpul melalui beberapatahap Pertama melakukan identifikasi pekerjaan danpenyusunan alat pengumpul data (daftar pertanyaan),teknik pengumpulan data dapat dengan mewawancarai,mengobservasi, penyebaran kuesioner kepada pegawai.Kedua, informasi yang diperoleh dikonfrontir denganbagan organisasi, bagan proses (arus kerja), dan uraianjabatan. Ketiga, analisis informasi yang terkumpul secarasungguh-sungguh sesuai dengan kegiatan jabatan(pekerjaan), perilaku karyawan, kondisi kerja, cirimanusiawi, dan kemampuan yang dibutuhkan. Keempat,


verifikasi hasil analisis jabatan dengan pemangku jabatanatau pegawai yang melakukan pekerjaan dan penyeliadekatnya. Kelima, hasil analisis dikembangkan dalamuraian jabatan dan spesifikasi jabatan.

Kegunaan dari informasi yang diperoleh darianalisis jabatan adalah:

1. Untuk menetapkan basis rasional bagi strukturkompensasi.

2. Untuk mengevaluasi tantangan-tantangan lingkunganyang mempengaruhi

3. Untuk menghapus persyaratan kerja yang diskriminasi4. Untuk merencanakan SDM dimasa akan datang5. Untuk memadukan lamaran dan lowongan pekerjaan6. Untuk memforecast (meramal) dan menentukan

kebutuhan-kebutuhan latihan7. Untuk rencana pengembangan potensial8. Untuk menetapkan standar prestasi kerja9. Untuk menempatkan pegawai pada pekerjaan yang

sesuai10. Untuk membantu struktur organisasi11. Untuk memperkenalkan karyawan baru dengan

pekerjaan mereka12. Untuk memperbaiki aliran kerja13. Untuk memperbaiki data sebagai saluran komunikasi14. Untuk menetapkan garis promosi4

Secara garis besar kegunaan dari informasianalisis jabatan, sebagai basis SDM yang saling terkaitadalah:

4 T. Hani Handoko,Manajemen Personalia dan, h. 42-43.


1. Perekrutan dan seleksi, menyajikan informasi tentangsebuah jabatan dan karakteristik pegawai seperti apauntuk jabatan tertentu.

2. Kompensasi, informasi yang terkait dengan perkiraannilai dan kompensasi yang tepat untuk masing-masingjabatan.

3. Penilaian kinerja, informasi yang memuatperbandingan antara kinerja riil pegawai denganstandar kinerjanya

4. Pelatihan, informasi analisis jabatan juga digunakanuntuk merancang program pelatihan danpengambangan.

Secara skematis analisis jabatan dapatdigambarkan sebagai berikut:

Analisis Jabatan

Uraian Jabatandan

Spesifikasi Jabatan

Rekrutmendan Seleksi

PenilaianKinerja

PelatihanKompensasi


B. Deskripsi Jabatan

Deskripsi jabatan/pekerjaan (job description)adalah kalimat tertulis tentang isi pekerjaan tertentu yangdiambil dari analisis jabatan, job desc berisikan suatu tugas-tugas, tanggungjawab, hubungan laporan, kondisi kerja,tanggungjawab kepenyeliaan suatu jabatan. deskripsijabatan dibuat setelah tahap analisis jabatan, bentuk danisinya disesuaikan dengan pekerjaaan yang akandijabarkan atau diterapkan.

Penyusunan deskripsi jabatan memerlukankeakuratan informasi dari analisis jabatan, ketikainformasi tidak akurat deskripsi jabatan yang dibuat akanterjebak pada kelemahan-kelemahan sebagai berikut:

1. Kualitas isi deskripsi mencerminkan proses analisisjabatan.

2. Deskripsi pekerjaan yang kaku sehingga menghalangifleksibelitas organisasi.

3. Dalam organisasi modern yang mempunyai tim kerjayang kuat, pegawai dapat digunakan secara fleksibeldan lebih menekankan pada keahlian dari padapekerjaan khusus, kondisi semacam ini akan sulitdalam penulisan deskripsi.

4. Deskripsi Jabatan cepat menjadi usang sehingga perluterus di update.

Dalam penulisan deskripsi jabatan mencakup;identitas jabatan, ringkasan jabatan, tugas-tugas jabatan,wewenang jabatan, tanggungjawab jabatan, hubungan lini,dan kondisi jabatan/kerja.


a. Identitas jabatan mencakup nama jabatan, kodepekerjaan, tanggal penyusunan, lokasi jabatan,penyusun, dan bagian.

b. Ringkasan jabatan disebut juga fungsi berisi tentangapa pekerjaan yang dilakukan, bagaimana danmengapa pekerjaan dilakukan.

c. Tugas-tugas jabatan merupakan rincian dari ringkasanjabatan.

d. Wewenang menunjukkan hak untuk memerintahorang lain.

e. Tanggungjawab merupakan kewajiban pemegangjabatan.

f. Hubungan lini merupakan deskripsi yangmenerangkan atasan dan bawahan.

g. Kondisi kerja menggambarkan lingkungan fisikpekerjaan.


Contoh Deskripsi Jabatan

RISMA AL-FIKRIDeskripsi Jabatan

Nama Jabatan : Devisi Pelatihan dan PengembanganKode Jabatan : R – 007Tanggal : 1 Muharram 1429 Departemen : SDMPenyusun : Ahmad shodiq Lokasi : Pesawaran

Fungsi :Dibawah direktur SDM, mengembangkan model, metode dan

media training on the job dan off the job dan bertindak sebagaipenasehat dalam pelaksanaan training.

Tugas-tugas :1. Bersama pihak manajemen devisi pelatihan dan pengembangan

menginfentarisir kebutuhan training2. Mengembangkan model-model training3. Mengevaluasi metode latihan yang paling efektif4. mengevaluasi media yang paling efektif5. Menetapkan criteria trainer

Wewenang :1. Mengusulkan pelaksanaan dan peserta training2. Menunjuk instruktur yang kompeten3. Memfasilitasi keperluan training4. Atas persetujuan direktur menentukan schedule training

Tanggungjawab:1. Bertanggungjawab atas pelaksanaan training2. Bertanggungjawab atas segala yang ditimbulkan dari pelaksanaan

training

Hubungan lini :Atasan langsung : Direktur PersonaliaBawahan langsung : Trainer dan bagian administrasi

Kondisi kerja :Bekerja ditempat yang nyaman (komplek masjid), jam kerja dari

pukul 14.00 – 21.00 WIB, kecuali waktu pelaksanaan pelatihan


C. Spesifikasi Jabatan

Spesifikasi jabatan (job spesification) di dalamnyamenggambarkan isi suatu pekerjaan tertentu, yangmenerangkan persyaratan yang harus dimiliki olehseorang pegawai, seperti; pendidikan, keterampilan,kepribadian dan lain-lain. Atau menunjukkan siapa yangmelakukan pekerjaan dan kriteria sebagai syarat pegawai.Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan memilikipenekanan yang berbeda, bila deskripsi jabatan berbicaraprofil pekerjaan sedangkan spesifikasi jabatan mengenaikarakteristik pegawai yang diperlukan untuk pekerjaantertentu. Keduanya sering dijadikan satu dokumen dalamsebuah organisasi.

Titik berat spesifikasi jabatan adalah syarat-syarat yang dibutuhkan dari seseorang untuk dapatmenduduki, melaksanakan, dan tanggungjawab terhadapsuatu pekerjaan, spesifikasi jabatan memuat hal-halseperti: identifikasi jabatan yang mencakup nama jabatan,kode jabatan, tanggal penyusun, departemen dan lokasi.Serta persyaratan-persyaratan pekerjaan seperti:pendidikan, pengalaman, persyaratan fisik, persyaratanmental, supervisi, kondisi kerja.


Contoh Spesifikasi Jabatan

RISMA AL-FIKRISpesifikasi Jabatan

Nama Jabatan : Devisi Pelatihan dan PengembanganKode Jabatan : R – 007Tanggal : 1 Muharram 1429 Departemen : SDMPenyusun : Ahmad shodiq Lokasi : Pesawaran

Persyaratan – Persyaratan Jabatan

PendidikanSarjana MSDM atau Konseling, menguasai metode, model dan

media training; memahami psikologi kejiwaan, serta keterampilan lainyang menunjang training

PengalamanPernah bekerja pada biro-biro pelatihan minimal 2 tahun dan

pernah menjadi instruktur (trainer)

Persyaratan fisikSehat Jasmani dan rohani, tidak cacat fisik, berpenampilan menarik,

tidak temperamental

Persyaratan mentalEnergik, memiliki inovasi dan kreatifitas, pengambil keputusan,

cepat menyesuaikan diri

SupervisiAkan melakukan pengendalian terhadap 20 – 30 peserta training,

komunikasi lisan dan tertulis baik

Kondisi kerjaKondisi kerja baik, saat training duduk di atas lantai (serambi

masjid), ruangan nyaman, tenag dan memakai kipas angin

R e k r u t m e n & S e l e k s i | 42

IV. REKRUTMEN DAN SELEKSI

Persoalan sumber daya manusia akan selalumenjadi tantangan tersendiri, apakah pegawai yang adamemiliki keahlian atau tidak memiliki keahlian, ataumungkin ingin mengurangi pegawai yang tidak memilikikeahlian dan mencarai pegawai yang memiliki keahlian.Rekrutmen merupakan salah satu cara menjembatanipersoalan terjadinya kekurangan atau lowongan pekerjaandengan harapan diperoleh pegawai yang handal, meskidalam prosesnya rekrutmen acap kali dihadapkan dengansubyektifitas, tidak prosedural dan tidak obyektif,ditambah lagi dengan kompetitifnya pasar kerja.

Berdasarkan kepada hasil analisis jabatankebutuhan atau kondisi pegawai tergambarkan. Bilaterjadi lowongan pekerjaan perlu dilakukan perekrutan(recruitment) yang artinya proses mencari, mengidentifikasi,dan menarik calon-calon yang mampu.1 Rekrutmensebagai upaya pencarian sejumlah calon pegawai yangmemenuhi syarat dalam jumlah tertentu, dari calontersebut organisasi dapat menyeleksi orang-orang yangpaling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.2Dengan rekrutmen oragnisasi telah mencari sumberalternatif untuk mendapatkan sumber daya manusiapotensial, membangun sistem yang efektif untukmendapatkan calon pegawai, dan selaksi dilakukan secaraadil dan jujur sesuai prosedur yang ditetapkan.

1 Stephen P. Robbins and Mary Coulter, Manajemen, h.323.

2 Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson, ManajemenSumber Daya Manusia, Menghadapi Abad 21, (Jakarta: Erlangga,1997), Terj. Dwi Kartini Yahya, Cet.ke-2, h. 227.


Rekrutmen merupakan komponen penting dariorganisasi, karena kualitas sumber daya manusia sangattergantung dari proses rekrutmen yang dilakukan.Kekeliruan dari rekrutmen akan berefek banyaknyapergantian pegawai, kinerja buruk, motivasi rendah danmenyebabkan tidak dapat menarik minat calon pegawaiyang potensial. Kendala-kendala lain dari rekrutmen dapatbersumber dari kebijakan internal organisasi seperti;kebijakan promosi, kebijakan kompensasi, kebijakanstatus karyawan, dan kebijakan menarik tenaga lokaloraganisasi. Dan kendala eksternal organisasi seperti;pasar kerja, tingkat pengangguran, pertumbuhanekonomi, hukum perburuhan, keterampilan-keterampilantertentu dan lain-lain.

A. Proses Rekrutmen

Proses rekrutmen merupakan pintu gerbangmemasuki dunia kerja (organisasi), kalau langkah awaldimulai dengan langkah yang baik, maka kedepan sumberdaya manusia yang ada akan lebih mudah dikembangkan,artinya hal-hal yang tidak diinginkan dimasa depan telahdiminimalkan sejak awal.

Kegiatan utama dari rekrutmen adalahmenentukan kebutuhan jangka pendek dan jangkapanjang perusahaan dalam jenis pekerjaan dan levelpekerjaan dalam organisasi, mengupayakan mendapatkaninformasi seputar pasar kerja, menyusun bahan-bahanrekrutmen yang efektif, menyusun program rekrutmenyang sistematis dan terpadu, mendapatkan karyawan yangberbobot (memenuhi syarat), mencatat jumlah dankualitas pelamar, sumber dan metodenya, dan tindaklanjut dari pegawai yang diterima


Agar kegiatan rekrutmen mengarah kepadatujuan dan sasarannya, maka proses rekrutmen tidakboleh menyimpang dari dua hal pertama, sasaran dan arahperkembangan organisasi, kedua strategi dan sistemmanajemen yang digunakan untuk mencapai sasarantersebut. Kedua hal tersebut terkait dengan faktoreksternal organisasi berupa kebijakan pemerintah,lingkungan lokal, nasional dan global dan faktor internalberupa; pembentukan sikap, budaya kerja, hubunganantar pegawai, fungsi sumber daya manusia, proseduroperasional dan landasan kerja, serta aspek-aspekmanajerial.3

Tahapan dari proses rekrutmen, meliputi:

a. Mengidentifikasi kebutuhan untuk melakukanrekrutmen.

b. Mengidentifikasi persyaratan kerja.c. Menetapkan sumber rekrutmen potensial.d. Menetapkan metode seleksi.e. Meyortir pelamar.f. Menyeleksi kandidat yang berhasil.g. Mengumumkan hasilnya kepada pelamar.h. Menunjuk pelamar yang berhasil dalam seleksi.

Identifikasi kebutuhan dilakukan apabila terjadikekosongan pegawai dalam pekerjaan, untuk mengisikekosongan tersebut perlu mempertimbangkan alternatif-alternatif seperti; reorganisasi dengan mengurangi jumlahpegawai dan menaikan produktivitas, kerja yang fleksibeldengan jam lembur, menggunakan pekerja paruh waktuatau temporer, menggunakan kontraktor (jasa komersial),

3 A. Usmara (ed), Paradigma Baru Manajemen SumberDaya Manusia, (Jogjakarta, Amara Books, 2002), Cet.ke-1, h. 86.


transfer pegawai atau promosi, pembagian kerja, dankompeterisasi.

Mengidentifikasi persyaratan kerja, dengankembali kepada isi pekerjaan dan karakteristik yangdiperlukan dari seseorang untuk melaksanakan pekerjaan.Persyaratan kerja menentukan kualifikasi keahlian,pengetahuan, pengalaman, dan sifat-sifat pribadi yangdianggap ideal dalam pekerjaan. Dalam melihat isispesifikasi personal Alec Rodger memperkenalkan sevenpoin plan dan Munro Frazer dengan five fold grading system.4

Rencana 7-hal (seven poin plan) Alec Rodgeradalah:

1. Penampilan fisik (kesehatan, penampilan, sikap, carabicara).

2. Kebiasaan (pendidikan, kualifikasi, pengalaman).3. Kepandaian umum (kemampuan intelektual).4. Bakat khusus (mekanikal, fisik, nomerik dll).5. Minat (intelektual, praktis, konstruksi, sosial, artistik).6. Penyelesaian masalah (rasa penerimaan, pengaruh,

ketergantungan, percaya diri).7. Lingkungan (permintaan khusus dalam kerja: lembur,

dinas luar dll).

Sistem 5 tingkat (five fold grading system)Munro Frazer:

1. Pengaruh kepada orang lain (penampilan fisik, carabicara, sikap).

2. Kualifikasi yang dimiliki (pendidikan, pelatihan,pengalaman kerja).

3. Kemampuan bawaan (bakat).



4. Motivasi (tujuan individu, konsistensi pada tujuan,rata-rata keberhasilan).

5. Penyesuaian (kesetabilan emosi, penanggulanganstress, menyesuaikan diri).

B. Sumber-Sumber Rekrutmen

Tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkanpegawai yang paling memenuhi syarat dan karakter untukbergabung dalam organisasi. Untuk memperoleh pegawaiyang memenuhi syarat dan karakter organisasi, perludicari pada sumber-sumbernya dan menggunakan carayang paling baik. Sumber rekrutmen bias berasal dariinternal organisasi dan dari eksternal organisasi.

1. Sumber Internal

Keuntungan dari sumber internal adalah tidakmemerlukan biaya rekrutmen yang mahal, meningkatkansemangat kerja, dan calon sudah akrab dengan organisasi.Kelemahan dari sumber internal kekurangan ide-ide segar,pandangan terbatas, dan bisa jadi tidak menaikanperbandingan karyawan. Sumber internal organisasimencakup karyawan yang ada saat ini dapat dicalonlkanuntuk dipromosikan, dipindah tugaskan atau dirotasitugasnya, dan demosi (penurunan).

Promosi jabatan merupakan pemindahanpegawai dari satu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi.Transfer pegawai atau rotasi adalah pemindahan pegawaipada bidang pekerjaan tertentu kepada bidang pekerjaanlain, tanpa mengubah tingkat jabatannya. Sedangkandemosi jabatan adalah penurunan jabatan pegawai darisatu jabatan ke satu jabatan yang lebih rendah, didasarkanpada kondite dan prestasi kerjanya, atau akibat daripenyederhanaan/perampingan struktur organisasi.


2. Sumber Eksternal

Merekrut dari luar organisasi memiliki sejumlahkeuntungan antara lain memasukkan orang-orang barudengan gagasan segar, mendapatkan pegawai yang terlatihdan cakap, sumber eksternal dapat berupa pegawaitemporer dan pegawai kontrak. Sumber-sumber eksternalorganisasi berupa:

1. Wolk – Ins, pelamar atau pencari kerja datang sendirike organisasi/perusahaan dan kemudian mengisiblangko lamaran yang disediakan.

2. Rekomendasi dari karyawan, para pegawai bisamemberikan rekomendasi kepada departemenpersonalia.

3. Pengiklanan (advertising), organisasi memanfaatkanmedia masa sebagai sumber penawaran lowongankerja kepada masyarakat luas.

4. Agen tenaga kerja, agen ini dapat pemerintah dengandepartemen tenaga kerjanya dan swasta meskipun diIndonesi belum banyak berfungsi.

5. Lembaga pendidikan, melalui lembaga pendidikanorganisasi memanfaatkan referensi atau rekomendasidari lembaga pendidikan.

6. Organisasi-organisasi karyawan, organisasi ini sepertiserikat buruh (labor unions).

7. Leasing (sewa guna), sumber ini dalam rangka untukmenyesuaikan dengan fluktuasi kebutuhan pegawaidalam jangka pendek, dapat berupa pegawai honorer(tenaga harian/per jam).

8. Nepotisme, penarikan pegawai dari anggota keluarga.9. Asosiasi profesi, berbagai asosiasi professional seperti

KADIN, HIPMI, IAI dan lain-lain.


10. Open house, mengundang orang-orang disekitarperusahaan untuk melihat fasilitas organisasi, denganharapan mereka tertarik pada organisasi.

11. Konsultan seleksi, dengan menggunakan jasakonsultan seleksi, para ahli akan memberikan nasehatuntuk menarik minat pelamar.

12. Mulut ke mulut, melalui cara para pegawai memberitahu kawan-kawannya tentang lowongan tersebut.

C. Metode Seleksi

Seleksi adalah proses mendapatkan danmenggunakan informasi mengenai pelamar kerja untukmenentukan siapa yang seharusnya diterima mendudukiposisi jangka pendek dan jangka panjang.5 Atau seleksiadalah pemilihan, menyeleksi merupakan suatupengumpulan dari suatu pilihan, proses seleksi melibatkanberbagai obyek dengan mengutamakan beberapa obyeksaja yang dipilih. Jadi seleksi merupakan suatu prosespenyaringan pelamar pekerjaan untuk memilih calon yangpaling tepat.

Keputusan dalam seleksi dan penempatandimaksudkan untuk menempatkan orang yang tepat padajabatan yang tepat. Tepat tidanya seseorang padapenempatan tergantung pada kesesuaian antarapengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorangtentang tuntutan pekerjaan, juga kecocokan antarakepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan, danbudaya yang berkaitan dengan organisasi.

Langkah-langkah dalam prosedur seleksiminimal ada 7 langkah, seperti pada gambar berikut:

5 Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson, ManajemenSumber, h. 276.


Proses seleksi diawali dari pilihan oraganisasidan pegawai dengan datang sendiri ke organisasi(perusahaan) dengan membawa permohonan tertulisuntuk aplikasi (surat lamaran) sebagai penerimaanpendahuluan. Dalam penerimaan pendahuluan dapatdilakukan wawancara pendahuluan sebagai upayamenghindari kesalah pahaman pencarian informasi.

Tes-tes penerimaan yang digunakan diyakinimemiliki validitas berarti bahwa skor-skor mempunyaihubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerjaatau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya, semakin kuathubungannya semakin baik alat tes yang digunakan danreliabilitas berarti tes harus mengahasilkan skor-skor yangkonsisten setiap waktu, tetapi ketika hasil tidak konsistenberarti tidak reliable. Tes-tes penerimaan mempunyaikegunaan yang terbatas dengan tujuan yang berbeda. Tes

1. Penerimaanberkas pelamar

2. Tes-tesPenerimaan

3. WawancaraSeleksi

4. PemeriksaanReferensi

5. EvaluasiMedis

6. WawancaraPenyelia

7. KeputusanPenerimaan


penerima dapat berupa: pertama, tes-tes psikologi(psychological test) yang digunakan untuk mengukurkepribadian, bakat, minat, kecerdasan dan keinginanberprestasi. Kedua, tes-test kemampuan (knowledge test)yaitu tes yang menguji informasi dan pengetahuan yangdimiliki pelamar. Ketiga, performance test yaitu bentuk tesyang mengukur kemampuan para pelamar untukmelaksanakan beberapa bagian yang dipegangnya.

Wawancara adalah percakapan formal yangmendalam (face to face) dan juga kelompok untukmengevaluasi dapat diterima atau tidanya pelamar.Wawancara seleksi harus memperhatikan kondisi sebelumwawancara (persiapan kerangka pertanyaan), selamawawancara (diawali dengan menanyakan kondisikesehatan), dan setelah wawancara, pewawancaramengecek hasil wawancara.

Pemeriksaan referensi, pemeriksaan inimenggunakan referensi pribadi (personal references) – untukmengetahui karakter pelamar yang diberikan oleh keluargaatau teman dekat. Employment reference, referensi yangdiberikan oleh organisasi.

Evaluasi medis atau pemeriksaan kesehatanmencakup pemeriksaan pelamar sebelum keputusanpenerimaan pelamar dibuat. Kemudian dilakukanwawancara atasan langsung (penyelia) yangbertanggungjawab atas karyawan yang baru dterima. Danterakhir dari proses seleksi adalah keputusan penerimaan.

Keputusan penerimaan tidak selalu memperolehhasil yang diharapkan, terkadang keputusan yang diambilmemunculkan kekeliruan-kekeliruan dengan menolakcalon-calon yang nantinya akan membuat prestasi kerjaatau menerima calon-calon yang kemudian terbukti


berkinerja buruk (kesalahan-kesalahan penerimaan).Hasil-hasil keputusan penerimaan dapat digambarkan:

Kine

rja K

emud

ian

Har

i Keputusan Seleksi

Suks

esMenerima Ditolak

Keputusan yangbetul

Kesalahanmenolak

Gag

al Kesalahanpenerimaan

Keputusan yangbetul

Sumber: Robbins & Coulter, 1999:328

P e n i l a i a n K i n e r j a | 52

V. MANAJEMEN KINERJA

Keefektifan organisasi tidak semata-mataterletak pada manajemen kinerja individu, meskipunpenekannya terletak pada individu. Keefektifan kinerjaterletak pada kejelasan misi, strategi, dan tujuanorganisasi. Ketika arah gerak organisasi jelas, maka dapatditentukan output yang harus dicapai oleh organisasi,departemen, seksi-seksi, dan individu.

Kinerja atau Job Performance/Actual performancemerupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yangdicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnyasesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.1Sedangkan manajemen kinerja adalah suatu prosesmanajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuanoraganisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa,sehingga tujuan individu maupun tujuan organisasi dapatbertemu.2 Dan menurut Robert Bacal3 manajemen kinerjamerupakan sebuah proses komunikasi yangberkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antaraseorang pegawai dan penyelia langsungnya. Proses inimeliputi kegiatan membangun harapan yang jelas sertapemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukansebagai sebuah sistem.

Manajemen kinerja diharapkan dapatmembangun suatu proses sebagai sebuah sistem yang

1 Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen SumberDaya Manusia Perusahaan, (Bandung: Rosda Karya, 2001),Cet.ke-3, h. 67.

2 Barry Cushway, Human Resource, h. 87.3 Robert Bacal, Performance Manajemen, Terj. Surya

Dharma dan Yanuar Ilyas, (Jakarta: Gramedia, 2005), Cet.ke-3, h.4.


berkesinambungan, untuk menciptakan hubungan kerjayang jelas antara individu dan organisasi sehingga tujuandapat tercapai dengan baik secara kualitas maupunkuantitas.

Proses membangun sebuah sistem meliputiupaya membangun pemahaman tentang:

1. Fungsi kerja secara esensial yang diharapkan daripegawai.

2. Seberapa besar kontribusi pegawai dalam pencapaiantujuan organisasi.

3. Apa arti kongkrit melakukan pekerjaan dengan baik.4. Bagaimana karyawan dan penyelia bekerjasama untuk

mempertahankan, memperbaiki, mengembangkankinerja pegawai yang sudah ada saat ini.

5. Bagaimana prestasi kerja diukur.6. Mengenali hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

Membangun kesepemahaman akan memberimanfaat baik bagi manajer, pegawai, dan organisasi.Meskipun disadari bahwa manajemen kinerja tidak dapatmemecahkan semua masalah, tetapi ada manfaat yangdapat dirasakan oleh manajer, seperti: mengurangiketerlibatan manajer dalam semua hal (manajemenmakro), menghemat waktu dan membantu karyawanmengambil keputusan sendiri, mengurangi kesalahpahaman tentang siapa yang bertanggungjawab diantarastaf, mengurangi frekuensi situasi dimana manajermembutuhkan informasi, mengurangi berbagai kesalahan.

Manfaat bagi pegawai untuk memperolehkeuntungan dari pemahaman yang lebih baik mengenaipekerjaan dan tanggungjawab kerja mereka, ketikapegawai tahu batas-batas yang melingkupi kerja pegawaidan dapat bertindak lebih bebas. Bagi organisasi, akan


lebih efektif apabila tujuan-tujuan organisasi, unit-unitkerja yang lebih kecil dan tanggungjawab kerja pegawaisemuanya terhubung.

1. Proses Manajemen Kinerja

Perancangan manajemen kinerja hendaknyamemenuhi kriteria sebuah rancangan manajemen kinerja.menurut Brian Maskell (1981) dan Shlomo Globerson(1999)4 ada tujuh kriteria yang harus dipenuhi, keduapakar memberikan kriteria yang hampir sama, yaitu:

Tujuh Kriteria Brian Maskell

1. Sistem manajemen kinerja yang dirancang hendaknyaberkaitan langsung dengan strategi organisasi.

2. Variable-variabel sebaiknya diukur menggunakanukuran non finansial.

3. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harusfleksibel dan dapat bervareasi tergantung dari lokasiorganisasi.

4. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harusbersifat dinamis dan selalu diperbaharui.

5. Sistem manajemen kinerja harus dirancangsesederhana mungkin dan mudah dioperasionalkan.

6. Sistem manajemen kinerja harus memberikan umpanbalik yang cepat, untuk dapat diambil tindakansesegera mungkin.

7. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harusditujukan untuk proses perbaikan bukan sekedarpemantauan.

4 Darmawan Wibisono, Manajemen Kinerja, KonsepDesain dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan,(Jakarta: Erlangga, 2006), Cet.ke-1, h. 22.


Tujuh Kriteria Shlomo Globerson

1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap levelorganisasi harus berasal dari tujuan organisasi.

2. Sistem manajemen kinerja yang dirancangmemungkinkan digunakan sebagai alat perbandinganantar organisasi sejenis.

3. Tujuan perancangan sistem manajemen kinerja harusdidefinisikan dengan jelas sejak awal.

4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akandigunakan dalam sistem manajemen kinerja harusdidefinisikan secara jelas.

5. Dalam menentukan besaran variabel, penggunaanrasio variabel lebih disukai dibandingkan denganpenggunaan angka absolut.

6. Kriteria kinerja yang dirancang harus di bawah kendaliorganisasi yang berhak mengevaluasi.

7. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai dari padakualitatif.

Kriteria-kriteria tersebut menjadi acuan bagiorganisasi agar memperoleh hasil yang maksimal darimanajemen kinerja, supaya maksimal diperlukan langkah-langkah pokok dalam proses manajemen kinerja, langkahtersebut terdiri dari: Perencanaan kinerja, Mengelolakinerja, Meninjau kinerja, dan memberi imbalan untukkinerja.5 proses ini dapat di gambarkan sebagai berikut:



Pelatihan, pengembangan karier dan lain-lain

1. Perencanaan kinerja

Titik awal manajemen kinerja adalah pegawaidan manajer bekerjasama dalam identifikasi, memahami,dan menyepakati apa yang seharusnya dikerjakan olehpegawai, seberapa baiknya hal itu perlu dilaksanakan,mengapa, bilamana dan seterusnya.6

6 Robert Bacal, Performance, h. 34.

Tujuan-tujuanstrategis

Perencanaankinerja

Imbalan MengelolaKinerja

Tinjauan


Proses awal dalam perencanaan kinerja adalahmenjelaskan tentang alasan utama manajemen kinerja danpandangan yang jelas tentang apa yang diharapkan, sertadiperlukan komitmen yang kuat dari atasan dalam prosesini. Tahap selanjutnya dalam merancang manajemenkinerja adalah menetapkan tujuan. Tujuan ditetapkan dariarah dan strategi organisasi secara keseluruhan dan akandiperbaiki secara bertahap, kemudian tujuan mengalir dariatas kebawah sampai ketarget individu (top-down),alternatifnya adalah pendekatan dari bawah keatas (bottomup) alternatif ini berarti prioritas dan terget ditentukanoleh lapisan organisasi paling bawah.

Sebuah tujuan merupakan pernyataan yang jelassecara kuantitas dan kualitas tentang bagaimana suatuoutput tertentu dihasilkan, tujuan yang baik sejalandengan Kriteria “SMART”7, yaitu:

- Spesifik, setepat-tepatnya dan berhubungan dengansatu output saja yang dapat diidentifikasi.

- Measurable (dapat diukur), jika tidak terukur akan sulitmelihat kapan tujuan tercapai.

- Achievable (dapat dicapai), jika tidak dapat dicapaitujuan akan kehilangan kredibilitas, makna dan takada gunanya.

- Result Oriented (berorientasi hasil), berhubungandengan hasil akhir yang akan dicapai.

- Time related (terikat waktu), jika tujuan tidak dibatasiwaktu maka tidak dapat dijadikan pedoman prioritas.

2. Mengelola kinerja

Mengelola kinerja merupakan proses untukmemastikan bahwa rencana kinerja tersebut dilaksanakan



dan hasil yang ditentukan dapat dicapai. Dalam mengelolapihak manajemen tidak hanya sekedar memberikanpenilaian tahunan, tetapi lebih kepada pemberiandukungan kepada pegawai dan menciptakan kondisi yangmemadai, sehingga dapat menghasilakan sesuatu yangdiharapkan. Manajer dalam pengelolaan dapat melakukan:Pertama, pemberian bantuan praktis yang perlu sepertimenyediakan sumber yang memadai. Kedua, memastikanbahwa pegawai mengerti dengan jelas hasil apa yang harusdicapai dan memberikan saran dan penjelasan jikadiperlukan. Ketiga, memberikan pelatihan danpengembangan yang dibutuhkan pegawai, dan memastkanbahwa pegawai dapat melaksanakan apa yang menjaditanggungjawabnya. Keempat, menyesuaikan target,prioritas, dan pengukuran kinerja dengan perubahan-perubahan yang terjadi pada target organisasi, prioritas,pasar, kebijakan pemerintah, dan sebagainya.

3. Meninjau kinerja

Peninjauan kinerja merupakan bagian dariproses pengaturan kinerja. penilian kinerja sebagai satubentuk dari proses meninjau kinerja, dengan peniliankinerja manajer dapat menilai apakah pegawai bekerjadengan memuaskan atau tidak. Proses penilaian kinerjamerupakan suatu proses dimana manajer dan pegawaisama-sama menilai sejauh mana karyawan telah mencapaisasaran yang disepakati dan bekerjasama untuk mengatasiberbagai kesulitan yang dijumpai.

Dalam meninjau kinerja pertama-tamamempersiapkan hal-hal yang diperlukan dalam meninjaukinerja, seperti manajer dan pegawai melakukan evaluasimereka sendiri secara terpisah, mengkaji ulang tujuan danstandar, menyusun pertanyaan dan seterusnya sampai


pada kesepemahaman pandangan tentang kinerja pegawaipada tahun yang telah berlalu.

4. Imbalan kinerja

Imbalan kinerja merupakan umpan balik dariproses manajemen kinerja, yang mencoba memberikankepada pegawai semacam imbalan atas pencapaian targetmereka. Imbalan ini tidak hanya sekedar bersifat finansial,tetapi juga imbalan berupa pujian, kesempatan yang lebihbesar dalam pelatihan dan pengembangan, dan promosi.

B. PENILAIAN KINERJA

Seberapa baikkah pekerjaan yang telah kitalakukan? Seandainya ada metode penilaian kinerja/prestasi kerja yang sempurna tentu hidup ini lebihnyaman. Proses penilaian dan evaluasi kinerja digunakanuntuk menjawab seberapa baik kinerja seseorang padawaktu tertentu.8 Barry Cushway mengatakan penilaiankinerja (performance appraisal/performance evaluation) adalahmenilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkandengan target yang telah ditentukan.9 Sedangkan menurutAnwar Prabu Mangkunegara10 penilaian kinerja/prestasikerja adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawaiyang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematikberdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Suatu hasil dari pekerjaan yang dinilai/dievaluasiharuslah sesuai dengan pekerjaan dalam uraian pekerjaan(target, deskripsi pekerjaan) sebagai standar dan pekerjaanitu telah dilakukukan dalam kurun waktu tertentu (min. 1

8 Robert Bacal, Performance, h. 113.9 Barry Cushway, Human Resource, h. 98.10 Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber

Daya, h. 69.


tahun) di suatu tempat kerja. Penilaian kinerja mengacukepada sistem formal terstruktur yang mengukur, menilai,dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan denganpekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus dari penilaian kinerja untuk mengetahuiseberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisaberkinerja sama atau bahkan lebih efektif dimasamendatang, sehingga karyawan, organisasi, maupunmasyarakat semuanya memperoleh manfaat dari kinerjayang dihasilkan.

Penilaian kinerja perlu dilakukan diantaranyauntuk memberikan informasi tentang dapat dilakukanyapromosi dan penetapan gaji, serta untuk meninjauperilaku yang berhubungan dengan kerjapegawai/karyawan. Dari berbagai perspektif penilaiankinerja bermanfaat bagi pengembangan perusahaan(Manajemen Sember Daya Manusia), yaitu:

1. Perbaikan kinerja (umpan balik penilaian).2. Penyesuaian kompensasi (peningkatan pembayaran

upah dan bonus).3. Keputusan penempatan (promosi, transfer,

penurunan jabatan).4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan (kinerja

buruk).5. Perencanaan pengembangan karir.6. Defisiensi proses penempatan staf.7. Ketidak akuratan informasi.8. Kesalahan rancangan pekerjaan.9. Kesempatan kerja yang sama.10. Tantangan-tantangan eksternal (keluarga, finansial,

kesehatan dll).


11. Umpan balik bagi departemen SDM.11

a. Langkah-Langkah Penilaian

Penilaian kinerja sedapat mungkin dilakukansecara obyektif, terhindar dari bias-bias penilaian dan hal-hal lain yang dapat merusak sistem penilaian. Agardiperoleh penilaian yang akurat menurut Gary Dessler12

terdapat tiga langkah: pertama, mendifinisikan pekerjaanartinya bahwa anda dan bawahan anda sepakat tentangtugas-tugasnya dan standar jabatan. kedua, menilai kinerjadengan membandingkan kinerja aktual bawahan andadengan standar-standar yang telah ditetapkan. ketiga, sisiumpan balik, disini kinerja dan kemajuan bawahandibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembanganapa saja yang diperlukan.

Standar kinerja digunakan untuk menentukantingkat kinerja karyawan pada masing-masing pekerjaandan memastikan bahwa aspek-aspek pekerjaan telahdinilai. Dalam penilaian kinerja kebanyakan perusahaanmenggunakan formulir penilaian tertulis, isi formulir iniharus mencerminkan komponen pekerjaan secara kritis.Formulir penilaian ini dapat bersifat subyektif ketikapenilaian berkenaan dengan kepemimpinan, sikapterhadap orang lain, atau loyalitas, juga obyektif ketikamengevaluasi tingkat capaian sasaran tertentu, outputyang dihasilkan, atau jumlah absen.

11 Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya, h.224. baca juga T. Hani handoko, Manajemen Personalia danSumber Daya Manusia, h. 135.

12 Gary Dessler, Manajemen, Jld. 2, Cet.ke-1,h. 3.


T. Hani Handoko13 mengatakan sistempenilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan(job related), praktis, mempunyai standar-standar danmenggunakan berbagai ukuran yang diandalkan. JobRelated berarti bahwa menilai perilaku-perilaku kritiskeberhasilan perusahaan. Standar-standar hendaknyaberhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan padasetiap pekerjaan. Penilaian pekerjaan yang digunakanharus mudah digunakan dan valid serta reliable.

Difinisi pekerjaan, standar kinerja dan umpanbalik yang diberikan telah dilakukan dalam penilaianpekerjaan masih berpeluang penilaian yang dilakukangagal. Kegagalan bisa disebabkan oleh tidak tahunyabawahan tentang apa sesungguhnya yang diharapkan daripenilaian kinerja, formulir atau prosedur yang digunakan,atau akibat lunaknya penilai. Untuk menghindari masalahdalam penilian kinerja perlu dihindari hal-hal sebagaiberikut: kekurangan standar, standar tidak relevan,standar tidak realistis, ukuran yang jelek atas kinerja,kesalahan penilaian, umpan balik yang jelek, komunikasiyang negatif, kegagalan dalam menerapkan data evaluasi.14

Penilaian kinerja sering dihadapkan padapersoalan emosional penilai yang menyebabkan penilaianmenjadi bias. Bias merupakan distorsi penilaian yang tidakakurat, terutama bila ukuran-ukuran penilaian bersifatsubyektif. Ada lima masalah utama dalam penilaianpekerjaan yang paling umum dan harus dihindari:

1. Halo effect, yang dimaksudkan adalah apabilapendapat pribadi berpengaruh terhadap penilaiankinerja. Misalnya, bias saja seorang atasan tidak

13 T. Hani handoko, Manajemen Personalia, h. 138.14 Gary Dessler, Manajemen Sumber, h. 4.


menyukai bawahan, terlepas dari apa faktor penyebabketidak sukaan maka penilaian cenderung kearahnegataif atau sebaliknya atasan suka terhadap bawahanpenilaian cenderung positif.

2. Kecenderungan sentral, artinya penilai yang tidakmenyukaian penilaian efektif atau tidak efektif dansangat baik atau sangat buruk, sehingga penilaiankinerja cenderung dengan nilai rata-rata ini untukmenghindari nilai ekstrim, penilaian semacam inisangat tidak obyektif.

3. Bersikap terlalu lunak dan terlalu keras, kesalahanterlalu lunak biasanyanya disebabkan olehkecenderungan penilaian terlalu mudah atau penilaianterlalu ketet. Kedua kecenderungan penilaian inidisebabkan oleh standar-standar penilaian yang tidakjelas.

4. Prasangka pribadi, faktor yang membentuk prasangkapribadi terhadap seseorang atau kelompok. Faktor inidisebabkan oleh berbagai sebab diantaranya primordialatau kebijakan yang diskriminatif, contoh orang yangmemiliki kesamaan suku atau status sosial memperolehnilai yang baik.

5. Pengaruh kesan terakhir, penilaian yang dipengaruhihanya oleh kegiatan-kegiatan terakhir, kegiatan terakhirbaik atau buruk cenderung lebih diingat.

b. Metode Penilaian Kinerja

Metode penilaian kinerja tidak ada yang palingakurat untuk mengukur prestasi kerja, tetapi penilaiankinerja dilakukan dengan harapan kinerja kedepan akanlebih baik. Metode penilian kinerja secara garis besardapat dibedakan menjadi dua: pertama, metode yang


berorientasi masa lalu dan metode yang berorientasi masadepan.15

1. Metode Berorientasi Masa Lalu

Metode ini memiliki kelebihan dalam halperlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dansampai derajat tertentu dapat diukur (dimana kita berada,bukan akan kemana kita). Kelemahannya adalah bahwaprestasi kerja masa lalu tidak dapat dirubah, artinyadengan evaluasi kinerja masa lalu karyawan mendapatumpan balik mengenai upaya-upaya mereka, umpan balikini mengarahkan pada perbaikan-perbaikan prestasi.Metode-metode penilaian berorientasi masa laluberbentuk:

a. Metode Skala Peringkat (rating scale), metode inimerupakan metode tertua dan paling banyakdigunakan, metode skala peringkat adalah evaluasisubyektif yang dilakukan penilai terhadap prestasi kerjapegawai dengan skala tertentu, contoh:

PERUSAHAAN ISTIQOMAHRating scale

Nama karyawan …………… Deprtemen ……………...Nama penilai …………… Tanggal ……………...

Faktor yang dinilai Baik (3) Sedang (2) Jelek (1)1. Keandalan … … …2. Inisiatif … … …3. Kehadiran … … …4. Sikap … … …5. Kerjasama dll … … …

Total Skor total

15 Baca: T. Hani Handoko, h. 142 – 152. SjafriMangkuprawira, h . 229 – 232. Gary Dessler, h. 5 – 17.


b. Metode Cheklist, dimaksudkan untuk mengurangibeban penilai, dan penilai tinggal memilih kalimat ataukata-kata yang menggambarkan prestasi kerja. (daftarisian disediakan kemudian di cheklist; nama, bagian,jabatan, tanggal penilaian, dan factor yang dinilai).

PERUSAHAAN ISTIQOMAHCheklist

Nama karyawan …………… Deprtemen ……………...Nama penilai …………… Tanggal ……………...Bobot Item yang dinilai Cek disini

4.0 Karyawan siap kerja lembur …3.2 Karyawan menjaga kebersihan …2.0 Karyawan merencanakan

kegiatan…

… …0.8 Karyawan menerima saran …100 Skor total

c. Metode Peristiwa Kritis (insiden kritikal), metodepenilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan yangmenggambarkan perilaku karyawan sangat baik atausangat jelek. Keberhasilan metode ini terletak padaketekunan dan ketelitian para pejabat penilai untukmencatat semua insiden krits (baik dan buruk) secarakontinu agar obyektif.

d. Metode Peninjauan Lapangan (field review method),departemen personalia turun ke lapangan membantupenyelia memberikan penilaian agar terstandarisasi.Artinya penilai langsung turut kelapangan melakukanpenilaian atas prestasi kerja pegawai

e. Tes dan Observasi, untuk jenis pekerjaan tertentupenilaian dengan melakukan tes dan observasi,


karyawan dinilai uji kemampuannya secara tertulisoleh penyelia. Misalnya seorang sekertaris dimintamengikuti ujian tertulis yang menguji kemampuannyatentang tugas, wewenang dan tanggungjawabnyasebagai sekretaris.

f. Metode Evaluasi Kelompok, metode mengevaluasikelompok-kelompok karyawan. Seperti metode:rangking yaitu metode membandingkan karyawan satudengan yang lainnya untuk mengurutkan dari yangterbaik, grading yaitu metode memisah-misahkankaryawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda,misalnya karyawan terbaik bernama Ihsan, karyawanyang cukup baik Iman, Sidik, dan Setio, sedaangkankaryawan yang kelompok buruk Rio, Nurdin, Sadat,dan Budi. atau metode poin allocation method,metode ini merupakan bentuk lain dari metodegrading, penilaian diberikan sejumlah nilai total untukdialokasikan kepada pegawai dalam kelompok,misalnya nilai total 100, contoh:

Nilai Nama pegawai20 Ihsan17 Sidik16 Iman14 Rio11 Sujono… …… …

Total 100

6. Metode Berorientasi Masa Depan

Metode ini memusatkan perhatian pada prestasikerja di waktu akan datang melalui penilaian potensi


karyawan atau penetapan-penetapan prestasi kerja di masamendatang. Teknik yang biasa digunakan:

a. Penilaian Diri (self-Appreaisals), teknik bertujuan untukmelanjutkan pengembangan diri, bila karyawanmenilai dirinya sendiri perilaku defensip cenderungtidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri cenderungdilakukan.

b. Penilaian psikologis (psychological appraisals), penilaianberupa wawancara mendalam, tes-tes psikologi,diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya.

c. Penilaian Berjangkar Perilaku (BARS: behaviorallyanchored rating scale), metode yang mengkombinasikanmanfaat dari insiden-insiden kritis dan penilaianberdasarkan kuantitas dengan menjangkarkanberdasarkan kwalitas (kinerja yang baik dan kinerjayang jelek).

d. Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran(MBO/Management by Obyektives), meliputi penentuantujuan-tujuan atau sasaran-sasaran yang dapat dikukurbersama atau kesepakatan (karyawan dan penyelia)dan selanjutnya secara berkala meninjau (menilai)kemajuan yang dicapai secara bersama. Artinyapegawai dan atasannya sepakat untuk mencapai hasilkerja tertentu.

P e l a t i h a n & P e n g e m b a n g a n | 68

VI. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pegawai baru di dalam sebuah organisasimemiliki kecakapan pengetahuan dan ketermapilan yangberbeda, ada yang baru menyelesaikan studi, ada yangpekerja pemula, ada juga yang telah memiliki pengalamanpada organisasi lain. Pegawi baru perlu belajar danmenyesuaikan diri dengan organisasi, kebijakan-kebijakanya, dan prosedur-prosedur kerjanya. Agarpegawai dapat bekerja secara maksimal diperlukanpemberian program orientasi, pelatihan, danpengembangan meskipun banyak memakan waktu danbiaya.

Pelatihan dan pengembangan memiliki tujuan;pertama, untuk menutup ‘gap’ antara kecakapan dankemampuan pegawai dengan permintaan jabatan(pekerjaan), kedua, pelatihan dan pengembangandiharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitaskerja pegawai dalam pencapaian tujuan-tujuan yang telahdirencanakan. Sehingga perputaran (turnover) tidak begitutinggi dan membantu pegawai untuk mengatasi keusangandalam melaksanakan pekerjaan.

A. Pengertian

Pegawai yang memulai pekerjaan barumembutuhkan perkenalan mengenai pekerjaan atauorganisasi, perkenalan ini disebut orientasi. Atau sebuahprosedur untuk memberikan karyawan baru tentanginformasi latar belakang dasar tentang perusahaan.1Orientasi merupakan pengenalan terhadap organisasitentang sejarah, kebijakan, peraturan-peraturan, unsur

1 Gary Dessler, Manajemen Sumber, h. 262.


pimpinan, tunjangan karyawan, sistem penggajian, cutidan liburan, kebutuhan keamanan, jaminan sosial dankesehatan, dan lain-lain kepada pegawai baru, dalamrangka mengakrabkan pegawai dengan tujuan dan nilaiyang dihargai organisasi.

Sasaran-sasaran dari orientasi untuk mengurangikecemasan awal yang dirasakan oleh semua pegawai baruketika mereka memulai pekerjaan baru, orientasimemperkaya informasi seputar organisasi, rasatanggungjawab, tugas-tugas, dan kinerja akan di nilai.

Istilah pelatihan (training) dan pengembangan(development) dikemukan oleh Dale Yolder, istilah pelatihanuntuk pegawai dan pengawas, sedangkan pengembanganditujukan untuk pegawai tingkat manajemen.2 Ataumenurut T. Hani Handoko3 pelatihan dimaksudkan untukmemperbaiki penguasaan berbagai keterampilan danteknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin, sertadipersiapkan untuk pekerjaan-pekerjaan saat ini.

Pelatihan merupan sebuah proses mengajarkanpengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agarpegawai semakin terampil dan mampu melaksanakantanggung jawab secara baik, sesuai dengan standarkinerja.4 pelatihan juga dapat diartikan sebagai prosesmengajarkan pegawai baru atau yang ada sekarang,keterampilan dasar yang mereka butuhkan untukmenjalankan pekerjaan mereka.5 pelalatihan mengacu

2 Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber, h.43.

3 T. Hani handoko, Manajemen Personalia, h. 104.4 Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya, h.

135.5 Gary Dessler, Manajemen Sumber, h. 263.


pada peningkatan keterampilan yang dibutuhkan saat iniatau yang segera muncul.

Pengembangan merupakan suatu prosespendidikan jangka panjang yang menggunakan prosedursistematis dan terorganisir di mana pegawai managerialmempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis gunamencapai tujuan yang umum.6 pengembangan ditujukanuntuk menyiapkan pegawai dalam memegangtanggungjawab dimasa akan datang, dengan ruang lingkupuntuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.7Perkembangan mengacu pada peningkatan keterampilandalam jangka panjang.

Kegiatan pengembangan ditujukan bagi parapegawai dalam mempersiapkan kemajuan karirnyadikemudian hari, kegiatan pengembangan juga menjaminbahwa para pegawai memenuhi syarat untuk posisi yangmereka cita-citakan.

Pegawai yang baru bergabung denganorganisasi, pegawai yang baru dipindah tugaskan, ataupegawai yang dipromosikan, mungkin saja tidak cukupmemiliki keterampilan dan pengetahuan yang disebabkanoleh perubahan teknologi yang begitu cepat, rancangulang pekerjaan, dan perubahan strategi organisasi.Kesemuanya itu menuntut keterampilan dan pengetahuanyang dapat diperoleh melalui orientasi, pelatihan, danpengembangan.

6 Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber, h.44.

7 T. Hani handoko, Manajemen Personalia, h. 104.


A. Langkah-Langkah Pelatihan dan Pengembangan

Orientasi, latihan dan pengembangan sebagaiupaya mengurangi atau menghilangkan kebiasaan-kebiasaan kerja yang buruk, atau upaya menambahketerampilan-keterampilan dan pengetahuan baru yangmemungkinkan untuk meneingkatkan prestasi pegawai.

Program pelatihan dan pengembangan tidakhanya bermanfaat bagi individu pegawai, tetapi jugabermanfaat bagi organisasi dan hubungan antarkelompok. Pelatihan dan pengembangan merupakanupaya organisasi dalam berinvestasi dan menjaga assetsumber daya manusia.

Program pelatihan dan pengembangandilaksanakan melalui tahapan-tahapan: menilai danidentifikasi kebutuhan, menetapkan tujuan dan sasaranprogram, menetapkan isi program, dan memperhatikanprinsip-prinsip belajar.8 tahapan pelatihan danpengembangan menurut Dessler ada lima langkah, yaitu:analisis kebutuhan (mengidentifikasi dan menganalisiskebutuhan pelatihan dan pengembangan), rancanganintruksional (menyusun dan memprediksi programpelatihan dan pengembangan), serta keabsahan(memperkenalkan program di hadapan audien),implementasi, evaluasi dan tindak lanjut.9

Untuk menetapkan pendekatan yang digunakandalam pelatihan dan pengembangan, perlu dilakukandiagnosa masalah-masalah yang ada dan tantangan-tantangan lingkungan. Identifikasi masalah dan tantanganyang dihasilkan, kemudian diatasi dengan pelatihan dan

8 T. Hani handoko, Manajemen Personalia, h. 108.9 Gary Dessler, Manajemen Sumber, h. 266.


pengembangan. Selain itu terkadang perubahan strategiorganisasi juga menuntut kebutuhan pelatihan.

Identifikasi kebutuhan pelatihan dapat didekatidengan dua teknik utama yaitu analisis tugas dan analisiskinerja. Analisis tugas, merupakan suatu telaah yang rincitentang sebuah pekerjaan untuk mengidentifikasiketerampilan yang dituntut sehingga suatu programpelatihan yang tepat dapat dimulai. Analisis kinerjadigunakan untuk memverifikasi bahwa ada kemerosotankinerja dan menetapkan apakah kemerosotan itudiperbaiki melalui pelatihan atau melalui sarana lain.

Setelah kebutuhan pelatihan dianalisis, langkahselanjutnya menetapkan sasaran dari pelatihan danpengembangan yang kongkrit dan terukur, artinyamembuat sebuah deskripsi tentang suatu kinerja yangingin mampu ditunjukkan oleh peserta program sebelumpeserta dianggap mampu. Sasaran ini mencerminkanperilaku dan kondisi yang diinginkan, sekaligus berfungsisebagai standar pengukuran prestasi kerja pegawai danefektifitas program. Dan tujuan menspesifikasi apayanghendaknya mampu diselesaikan oleh peserta latihansetelah mengikuti program latihan dan pengembangan.

Isi program dibuat berdasarkan identifikasikebutuhan dan sasaran pelatihan dan pengembangan.Program pelatihan dan pengembangan mungkin berupayauntuk mengajarkan berbagai keterampilan tertentu,menyampaikan pengetahuan yang dibutuhkan ataumengubah sikap. Bagaimanapun isi program hendaknyadapat memenuhi kebutuhan organisasi dan pegawai(peserta), bila salah satunya saja tidak dapat dipenuhidalam isi program, maka pelatihan dan pengembanganakan sia-sia.


Isi program pelatihan dan pengembangan agardapat efektif, harus memperhatikan prinsip-prinsipbelajar. beberapa prinsip belajar (learning principle) yangdapat digunakan sebagai pedoman belajar yang efektifadalah partisipatif, relevan, pengulangan (repetisi), danpemindahan, serta memberikan umpan balik mengenaikemajuan peserta pelatihan. Prinsip ini tetapmemperhatikan tujuan pembelajaran bagi organisasi,yaitu: pengetahuan kognitif, hasil yang didasarakankeahlian, dan hasil yang berpengaruh. Disamping ituharus menyadari perbedaan individu peserta.

B. Teknik Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan didesain untukmeningkatkan prestasi kerja, kepuasan kerja, danmeminimalkan tingginya ketidakhadiran pegawai (absence),perpindahan pegawai (turnover). Pengelompokan Teknik/metode yang paling populer dalam program pelatihandan pengembangan, adalah: pelatihan di tempat kerja (on-the-job trainig) dan pelatihan di luar tempat kerja (off-the-jobtraining).10

Penggunaan teknik/metode pelatihan danpengembangan sangat tergantung pada kemampuanteknik memenuhi faktor-faktor: efektivitas biaya, isiprogram yang dikehendaki, kelayakan fasilitas, preferensidan kemampuan peserta, preferensi dan kemampuaninstruktur (pelatih), dan prinsip-prinsip belajar.

Pelatihan di tempat kerja (on-the-job trainig),metode yang paling banyak digunakan. Metode inimerupakan suatu bentuk latihan untuk mempelajari suatupekerjaan sambil bekerja atau membuat seseorang belajar

10 T. Hani handoko, Manajemen Personalia, h. 110.


dengan cara menjalankannya secara sungguh-sungguh.Teknik pelatihan ini mengajar para peserta untuk belajarmengamati pegawai-pegawai yang berpengalaman danbekerja dengan bahan, personalia, dan peralatan yangsesungguhnya. Beberapa jenis pelatihan di tempat kerjaadalah rotasi jabatan, coaching, instruksi pekerjaan,system penilaian prestasi, dan penugasan sementara.

Pelatihan di luar tempat kerja (off-the-job training),biasa dilakukan bila memiliki risiko sangat tinggi, danketerampilan yang memiliki tingkat kesulitan tinggi,misalnya pelatihan bagi pilot atau pembentukan tim kerjamanajemen yang handal. Pelatihan di luar tempat kerjamemakan biaya yang tinggi, dan peserta pelatihanbiasanya selalu membawa kondisi ditempat kerjanya.Teknik off-the-job training secara garis besar dibedakanmenjadi dua, yaitu teknik simulasi (studi kasus, roleplaying, business games, vestibule training, latihanlaboratorium, program pengembangan eksekutif) danteknik presentasi informasi (metode kuliah, programmedintruction, self study, analisis transaksional, presentasividio, metode konferensi).

On-the-Job Trainig

Rotasi jabatan, adalah pemindahan secaramenyamping atau literal yang memungkinkan pesertapelatihan bekerja pada berbagai macam pekerjaan.Latihan intruksi pekerjaan, adalah berupa petunjukpengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaanterutama tentang cara pelaksanaan pekerjaan. Magang(apprenticeship), adalah proses belajar terstruktur yangdiberikan oleh pegawai yang lebih berpengalaman(intruksi kelas) dikombinasi pelatihan ditempat kerja.Coaching, adalah metode bimbingan dan pengarahan


kepada pegawai dalam pelaksanaan kerja rutin merekaseperti hubungan antara dosen dan mahasiswa.Penugasan sementara, adalah penempatan pegawai padaposisi tertentu (seperti, panitia) pada jangka waktutertentu.

Off-the-Job Training

1. Metode Simulasi

Metode pelatihan ini menggunakan pendekatanrepresentasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi, danpeserta diminta untuk merespon seperti pada tempat kerjasesungguhnya. Metode simulasi yang banyak digunakanadalah: pertama, metode studi kasus merupakan metodeyang mendeskripsikan aspek-aspek organisasi terpilih dandibuat dalam lembar kasus dan peserta diminta untukmembuat keputusan. Kedua, role playing merupakanteknik bermain peran dalam pelatihan tetapi tidak dibatasioleh naskah permainan. Ketiga, business games merupakansimulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuatsesuai dengan situasi tempat kerja. Keempat, vestibuletraining merupakan program latihan yang menggunakanpelatih-pelatih husus dengan menggunakan peralatankerja yang sama tetapi tempat kerja yang berbeda. Kelima,latihan laboratorium merupakan untuk mengembangkanketerampilan antar pribadi diantaranta dengan bentuklatihan sensitivitas (kepekaan) terhadap orang lain.Keenam, program pengembangan eksekutif merupakanprogram yang diselenggarakan oleh lembaga pendidikanatau universitas dengan menawarkan paket-paket tertentu(khusus).


2. Metode Presentasi Informasi

Metode ini bertujuan mengajarkan berbagaisikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta.Metode presentasi informasi yang banyak digunakanadalah: pertama, metode kuliah merupakan bentuktradisional menyampaikan informasi kepada banyakpeserta dan biaya yang murah (ceramah). Kedua, metodepresentasi vidio merupakan alat pelengkap metode laindalam bentuk presentasi TV, Film, Slide dan lainnya(audiovisual). Ketiga, metode konferensi merupakanmetode siminar sebagai pengganti metode kuliah denganorientasi pada diskusi masalah yang ditetapkan. Keempat,programmed intruction merupakan metode denganmenggunakan komputer untuk secara bertahapmeningkatkan pengetahuan atau keterampilan (dengankomputer diperkenalkan topik dan langkah-langkah yangakan dipelajari). Kelima, Studi sendiri (self study) merupakanmetode yang biasa menggunakan modul-modul tertulisatau vidiotipe rekaman.

Pengembangan sumber daya manusia berbedadengan program-program pelatihan, pengembangan SDMditujukan pada kesiapan pegawai pada masa akan datingdan dalam waktu yang panjang, juga sebagai upaya untukmenghadapi persoalan yang sering terjadi dalamorganisasi, tuntutan kemampuan untuk menghadappersoalan/tantagan merupakan bagian daripengembangan SDM. Masalah-masalah yang seringmuncul adalah: pertama, masalah keusangan (obsolescence)terjadi akibat pegawai tidak memiliki kemampuan ataupengetahuan dalam melaksanakan pekerjaan secaraefektif. Kedua, perubahan-perubahan sosioteknis (socialteknologi), seperti persoalan gender dan perkembangan


teknologi. ketiga, perputaren (turnover) pegawai dari satutempat ketempat lain (keluar masuk pegawai).

C. Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan

Program pelatihan dan pengembanganmerupakan proses transformasi pengetahuan danketerampilan. Kriteria keberhasilan dari suatu programpelatihan dan pengembangan, berupa: kriteria pendapat(persepsi peserta), kriteria perubahan sikap, perilaku kerja,dan kriteria sukses kerja (kinerja tinggi). Tahap-tahapevaluasi dapat digambarkan sebagai berikut:

3. Pelatihan danPengembangan

2. Tes Pendahuluan(pretest)

1. Kriteria Evaluasi

6. Tindak Lanjut

4. Tes Purna (post-test)

5. Transfer/Promosi

M a n a j e m e n K o m p e n s a s i | 78

VII. MANAJEMEN KOMPENSASI

Motivasi dasar dari kebanyakan pegawai dalamsuatu organisasi adalah mencari nafkah.Jadi apabilaseseorang menggunakan pengetahuannya, keterampilan,tenaga dan waktunya untuk beraktivitas di organisasi,maka di balik itu berpengharapan menerima imbalan ataukompensasi tertentu.Kompensasi dapat meningkatkanprestasi kerja (kinerja), motivasi, dan kepuasan kerjapegawai.1

Menyusun sebuah sistem kompensasi yangberkeadilan merupakan tantangan bagi manajemen SDM,mengingat kompensasi yang efektif dan efisienmerupakan bagian penting dalam proses pengelolaansumber daya manusia. Merancang sebuah sistemkompensasi yang efektif dan sesuai adalah untuk menarikdan mempertahan pegawai yang kompeten dan berbakatyang dapat membantu organisasi mencapai misi maupunsasaran-sasaranya, juga sistem kompensasi terbuktimempunyai dampak terhadap kinerja strategis.2

Menjadi suatu tuntutan bagi pihak manajemenuntuk mampu mengembangkan sistem kompensasi yangdapat mencerminkan sifat pekerjaan dan tempat kerjayang dinamis, sehingga menjaga pegawai tetaptermotivasi. Kompensasi adalah imbalan jasa atau balasjasa yang diberikan oleh organisasi kepada para pegawai,karena pegawai telah memberikan sumbangan tenaga danfikiran demi kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan

1 T. Hani handoko, Manajemen Personalia, h. 155.2 Stephen P. Robbins and Mary Coulter, Manajemen, h.

342.


yang telah ditetapkan.3 Menurut Cascio F. Wayne,kompensasi meliputi bentuk pembayaran tunai langsung,pembayaran tidak langsung dalam bentuk manfaatkaryawan, dan insentif untuk memotivasi karyawan agarbekerja keras untuk mencapai produktivitas yang semakintinggi.4

Jadi kompensasi adalah setiap bentukpembayaran /upah yang diberikan akibat dari pekerjaanyang dihasilkan oleh pegawai, baik upah secara langsungdan tidak langsung yang dapat memotivasi pegawai untukmembantu pencapaian tujuan organisasi.Kompensasilangsung berupa gaji, insentif, komisi, bonus dankompensasi tidak langsung berupa asuransi, liburan danlain-lain.

Kompensasi yang terancang dengan tepat dandiberikan secara benar akan dapat memuaskan parapegawai dan memotivasi pegawai dalam mencapai sasaranorganisasi. Kompensasi penting bagi pegawai sebagaiindividu, karena besaran kompensasi merupakan ukurandari karya/tindakan yang telah dibuat diantara pegawai,keluarga, dan masyarakat. Kompensasi ada yangbertingkat absolut dalam arti pegawai menentukan skalakehidupannya, dan kompensasi relatif yang merujuk padastatus, martabat dan harga mereka bila kompensasi initidak terancang dan pegawai memandang kompensasinyatidak memadai, maka prestasi kerja, motivasi dankepuasan kerja akan menurun.

3 Siswanto Sastrohadiwiryo, Manajemen Tenaga KerjaIndonesia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2002), Cet.ke-1, h. 181.

4 Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya, h.196.


A. Faktor-Faktor Dasar Kompensasi

Dalam merumuskan rencana kompensasi, adaempat faktor yang mempengaruhi, yaitu: faktor hukum,serikat buruh, kebijakan, dan keadilan.5

1. Faktor Hukum

Undang-Undang menatapkan apa yang haruspara pimpinan/majikan bayar dari sisi upah minimum,tarif lembur dan tunjangan. Undang-Undang ini seperti:Undang-Undang Davis-Bacon (Davis-Bacon Act, 1931)tentang penetapan tarif upah untuk para pekerja yangdipekerjakan oleh kontraktor yang bekerja untukpemerintah federal. Undang-Undang Standar Kerja yangAdil (Fair Labor Standards Act, 1938) tentang penetapanupah minimum, jam maksimum, pembayaran waktulembur, dan perlindungan tenaga kerja anak.

Udang-Undang Hak Sipil (Civil Raght Act, 1964)undang-undang ini melarang diskriminasi dalam pekerjaankarena ras, warna kulit, jenis kelamin atau negeriasal.Undang-Undang Keamanan Pendapatan PensiunKaryawan (Employee Retirement Income Security Act /ERISA, 1974) tentang perlindungan pemerintah ataspensiun untuk semua karyawan dengan rencana pensiunperusahaan.Juga mengatur hak-hak tetap (karyawan keluarsebelum pensiun bisa mengklaim kompensasi darirencana pensiun).

2. Faktor Serikat Buruh

Perencanaan pembayaran kompensasi sangatdipengaruhi oleh serikat buruh dan undang-undangketenaga kerjaan.Setiap pekerja (pegawai) berhak

5 Gary Dessler, Manajemen Sumber,Jld. 2,h. 85.


membentuk dan menjadi anggota serikat pekerja yangdibentuk dari, oleh dan untuk pekerja.Serikat pekerjaharus terdaftar pada pemerintah sesuai dengan peraturanperundangan yang berlaku.

Undang-Undang Hubungan Tenaga KerjaNasional (Undang-Undang Wagner, 1935), Undang-Undang tersebut sebagai landasan hukum (perlindunganhukum) kepada pegawai untuk berorganisasi, tawar-menawar kolektif dan bergabung dalam kegiatan tawar-menawar kolektif, saling membantu dan salingmelindungi. Untuk mengawasi praktik majikan/pimpinandan memastikan pegawai mendapatkan perlakuan yanglayak, maka diciptakan Badan Hubungan Tenaga KerjaNasional (National Labor Relations Board: NRLB).

Undang-Undang yang mengatur ketenagakerjaan diatur atas asas keterpaduan dan kemitraan,sebagaimana ditetapkan dalam Undang-Undang RepublikIndonesia Nomor 25 Tahun 1997 tentangketenagakerjaan dan di perbaiki melalui PeraturanPemerintah Pengganti Undang-Undang Nomor 3 Tahun2000. dan hubungan ketenagakerjaan diatur dalamUndang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 tahun1997 Bab V dan VI.

Kehawatiran serikat pekerja/buruh terhadaprencana-rencana kompensasi merupakan suatu kelaziman.Untuk menghindari implikasi tersebut perlu dilakukankerjasama dari anggota serikat buruh dalam mengevaluasinilai kerja, dengan melibatkan serikat buruh dalam prosespenetapan tarif pembayaran yang adil terhadap pekerjaan-pekerjaan mereka.


3. Faktor Kebijakan

Kebijakan kompensasi akan mempengaruhitingkat upah/gaji dan tunjangan yang dibayarkan,kebijakan-kebijakan ini memberikan garis pedoman dalampemberian kompensasi.

Para ahli ekonomi telah mengusulkan apa yangdisebut teori pasar tenaga kerja tersegmen untukmenekankan pimpinan bergaji tinggi dan pimpinanbergaji rendah. Ada majikan yang menjadi pimpinan danpenggajian dan ada yang menjadi pengikut.Kebijakan-kebijakan kompensasi memiliki efek yang terukur padasikap dan perilaku ditempat kerja, sehingga pegawai yangmemiliki upah/gaji yang tinggi berkemungkinan keciluntuk keluar, pegawai lebih puas, dan pegawai bekerjalebih keras.

4. Faktor Keadilan

Faktor terpenting dalam menetapkan kopensasiadalah faktor kebutuhan akan keadilan, baik keadilaneksternal maupun keadilan internal. Keadilan eksternalberarti kompensasi yang diberikan harus sebandingdengan tarif kompensasi organisasi lain, dan keadilaninternal dimaksudkan pegawai memandang samakompensasi yang diterima dengan organisasi lain.

Program kompensasi juga dipengaruhi olehbeberapa tantangan, implikasi tersebut dapat memaksadepartemen personalia untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian lebih lanjut terhadap kebijaksanaankompensasi organisasi. Tantangan-tantangan kompensasitersebut berupa:


1. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja

Beberapa jenis pekerjaan memungkinkan harusdibayar lebih tinggi dari pada yang ditunjukkan oleh nilairelatif karena desakan kondisi pasar tenaga kerja. Contoh:kelangkaan tenaga komputer misalnya, menyebabkanorganisasi untuk membayar tunjangan disampingkompensasi dasar.

2. Serikat Pekerja

Lemah atau kuatnya serikat pekerja,mencerminkan kemampuan serikat pekerja tersebutdalam menggunakan kekuatan atau pengaruh merekadalam menentukan tingkat kompensasi.

3. Produktivitas

Untuk dapat bersaing dan menjagakelangsungan hidup, organisasi harus memperoleh laba.Ketika organisasi tidak memperoleh laba maka organisasitidak mampu membayar pegawai yang melebihikontribusi perusahaan melalui produktivitas pegawai.Bilaini terjadi organisasi harus merancang ulang pekerjaan,melatih pegawai atau melakukan otomatisasi.

4. Kesediaan Untuk Membayar

Secara umum sesungguhnya organisasi inginmemberikan kompensasi secara adil dan layak.Olehkarena itu seharusnya pegawai melakukan pekerjaansesuai dengan upah yang mereka terima, dan pihakmanajemen perlu terus mendorong pegawai untukmeningkatkan produktivitas agar kompensasi yang lebihtinggi dapat dibayarkan.


5. Kemampuan Untuk Membayar

Realisasi pemberian kompensasi tergantungpada kemampuan organisasi untuk memberikankompensasi, ini tentunya berhubungan dengan laba yangdiperoleh, dan dipengaruhi oleh produktivitas.

6. Kebijakan Kompensasi

Kebijakan yang umum adalah memberikankenaikan upah/gaji yang sama besar kepeda pegawai,kebijakan pemberian bonus (premium) di atas upah dasaruntuk meminimumkan perputaran karyawan danmendapatkan pegawai yang berkualitas, atau menaikanupah/gaji karena kenaikan indeks biaya hidup.

7. Kendala-Kendala Pemerintah

Tekanan-tekanan dari pemerintah dengan segalaperaturannya mempengaruhi penetapan kompensasiorganisasi, seperti peraturan upah minimum, upah kerjalembur, dan pembatasan umur tenaga kerja.

i. Tujuan Kompensasi

Keith Davis dan Warther W.B (1996),mengatakan bahwa tujuan kompensasi secara umumadalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuankeberhasilan strategis perusahaan dan menjaminterjadinya keadilan internal dan eksternal. Terkadangterjadi konflik antara sasaran penarikan (rekrutment) dansasaran konsistensi organisasi, pertentangan dan masalahkeduanya menimbulkan “trade offs”. Sebagai contoh:dalam merekrut pegawai agar mendapatkan pegawai yang“qualified” ditawarkan gaji yang tinggi, disisi lain untukmenjaga pegawai dan memenuhi tuntutan keadilan,


penetapan gaji harus sama dalam pekerjaan-pekerjaansejenis.

Secara detail, tujuan-tujuan yang akan dicapaidari kompensasi, adalah sebagai berikut:

1. Memperoleh Pegawai yang Berkualitas (qualified)

Kompensasi yang cukup tinggi perlu ditetapkanguna menarik pelamar.Karena oragnisasi/perusahaanbersaing dalam bursa kerja, maka tingkat pembayaranharus responsif terhadap kondisi suplai dan permintaanpegawai guna menarik pegawai yang berkualitas.

2. Mempertahankan Pegawai yang ada

Besaran kompensasi yang tidak kompetitif akanberakibat pada perputaran karyawan yang tinggi danberkencederungan karyawan yang baik akan keluar.

3. Menjamin Keadilan

Manajemen kompensasi harus berusahamenjaga dan memenuhi rasa keadilan.Konsistensi internaldan eksternal sangat penting diperhatikan dalammenentukan tingkat kompensasi.

4. Menghargai Perilaku yang Diinginkan

Kompensasi diharapkan mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan, seperti berperilaku prestasi kerjayang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggungjawab, danperilaku-perilaku lainnya.

5. Mengendalikan Biaya

Sistem kompensasi yang rasional membantuorganisasi untuk mendapatkan dan mempertahankansumber daya manusia pada tingkat yang layak. Tanpa


manajemen kompensasi yang baik organisasi akanmembayar kurang (undarpay) atau lebih (overpay) daristandar-standar pekerjaan yang ditetapkan.

6. Memenuhi Aturan Hukum

Penggajian dan pengupahan menghadapibatasan-batasan hukum secara legal.Program kompensasiyang baik mempertimbangkan faktor-faktor legal yangdikeluarkan pemerintah dalam pengaturan kompensasi.

Tujuan-tujuan tersebut sejalan dengan pendapatRandall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1996), yaitu:menarik karyawan yang potensial, mempertahankankaryawan yang baik, meraih keunggulan kompetitif,meningkatkan produktivitas, melakukan pembayaransesuai aturan hukum, memudahkan sasaran strategis(mungkin ingin menciptakan budaya yangmenguntungkan dan kompetitif atau lainnya),mengokohkan dan menentukan struktur (sistemkompensasi dapat menentukan struktur organisasi, hirarkistatusnya, dan tingkat keterpengaruhan).

Tujuan-tujuan tersebut saling terkait, bilapegawai termotivasi maka suatu organisasi lebihdimungkinkan mencapai sasaran strategisnya.Bilakompensasi diberikan secara benar, memungkinkan bagiorganisasi untuk menarik, memotivasi, danmempertahankan pegawai.

ii. Proses Kompensasi

Prinsip dari kompensasi adalah membayarseseorang sebagai penerima kerja untuk memproduksidan menghasilkan sesuatu, baik berupa barang atau jasa.Prinsip tersebut merupakan bagian dari proseskompensasi, yang merupakan suatu jaringan berbagai sub


proses yang kompleks untuk memberikan balas jasakepada pegawai atas hasil produksi/hasil dari pegawai(penerima kerja), dan untuk memotivasi pegawai agarmencapai tingkat prestasi kerja yang diinginkan.

Jaringan proses kompensasi ditentukan olehaliran kegiatan-kegiatan yang mencakup analisispekerjaan, penulisan deskripsi pekerjaan, evaluasipekerjaan, survay upah dan gaji, analisis masalah-masalahorganisasional yang relevan, penentuan upah dan gajiminimum, penetapan aturan-aturan administrasipengupahan, dan pembayaran upah dan gaji pegawai.6

6 T. Hani handoko, Manajemen Personalia, h. 162. danmenurut Syafri Mangkuprawira: aliran ini dibagi kedalam empattahap/fase, yaitu: fase identifikasi dan studi jabatan, fase keadilaninternal, fase keadilan eksternal, dan fase kesepadanan nilai.


Aliran atau fase kompensasi:

Fase 1. Identifikasi dan Studi Pekerjaan

Fase 2. Evaluasi Pekerjaan (keadilan Internal)

Fase 3. Survai Upah dan Gaji (keadilan eksternal)

Fase 4. Kesepadanan Nilai Internal-Eksternal

Sedangkan menurut Dessler7 ada lima langkahpenetapan tarif gaji, yaitu:

Langkah 1. Survei Gaji

Survai upah dan gaji, digunakan untukmenetapkan tarif upah yang berlaku. Survei gaji yang baikakan memberikan tarif upah tertentu untuk jabatabtertentu. Dalam melakukan survei gaji dapat dilakukandengan tiga pendekatan: pertama, penggunaan survei untuk

7 Gary Dessler, Manajemen Sumber,Jld. 2,h. 90-102.

Analisis Deskripsi & Spesifk StandarJabatan Pekerjaan Pekerjaan

Peringkat Pengkelasan Perbandingan SistemPekerjaan Pekerjaan Faktor Poin

Departemen Kantor Asosiasi Asosiasi SurveiTenaga kerja Penempatan TK Karyawan professional Diri

Peraturan Struktur Aturan Penilian PembayaranUpah Min. Upah Administrasi Prestasi kerja Upah


menetapkan harga jabatan tolak ukur (benchmark job) iniberfungsi untuk menjangkari skala upah yang diberikanmajikan (organisasi) dan disekeliling upah jabatanselanjutnya ditetapkan dalam aturan nilai relatif. Kedua,posisi-posisi yang disediakan dihargai langsung di pasar,berdasarkan berdasarkan survei formal dan informal padaperusahaan-perusahaan sebanding terhadap pekerjaan-pekerjaan sebanding.Ketiga, survei yang mengumpulkandata tentang tunjangan seperti asuransi, cuti sakit danlain-lain.

Langkah 2. Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan (jabatan), bertujuanmenetapkan nilai relatif suatu jabatan. Evaluasi pekerjaanmerupakan suatu perbandingan formal dan sistematisyang dibuat untuk menetapkan nilai dari suatu pekerjaan,dalam hubungannya dengan pekerjaan lain dan akhirnyasuatu hirarki upah atau gaji. Sasaran evaluasi untukmendapatkan konsistensi internal (konsep pengupahanrelatif perusahaan) dan konsistensi eksternal (tingkatrelatif struktur penggajian organisasi lain sebgaipembanding).

Unsur fundamental yang dapat dikompensasidari evaluasi jabatan seperti keterampilan, usaha,tanggungjawab, dan kondisi kerja. Sedang evaluasipekerjaan yang dipopulerkan oleh consulting Hay, adalah:kecakapan teknik, pemecahan masalah, dan tanggunggugat. Faktor-faktor yang dikompensasikan tergantungpada jabatan dan metode evaluasi pekerjaan yangdigunakan.Langkah-langkah dalam evaluasi pekerjaanadalah identifikasi kebutuhan untuk program,mendapatkan kerjasama (penyelia, spesialis personalia,dan pegawai), memilih satu komite evaluasi, danmelakukan evaluasi jabatan aktual.


Ada empat metode evaluasi pekerjaan, yaitu:metode pemeringkatan (ranking), metode evaluasiklasifikasi (grading), metode poin, dan metodeperbandingan faktor.

Metode pemeringkatan (ranking), merupakanmetode paling sederhana dari evaluasi pekerjaan yangmencakup pemeringkatan masing-masing pekerjaandalam hubungannya dengan semua pekerjaan lain,biasanya berdasarkan pada kesulitan keseluruhan.

Contoh table pemeringkatan:

Urutan Pangkat Skala Upah Tahunan (dalam $)1. Manajer Kantor2. Perawat Kepala3. Kepala Pembukuan4. Perawat5. Tukang Masak6. Pembantu Perawat7. Wanita Pelayan

28.00027.50019.00017.50016.00013.50010.500

Metode evaluasi klasifikasi (grading), suatumetode untuk mengkategorikan pekerjaan (jabatan) kedalam kelompok-kelompok. Kelompok-kelompoktersebut ada yang disebut kelompok kelas, yaitumembagikan pekerjaan dalam kelas-kelas berdasarkansatu perangkat aturan untuk masing-masing kelas, seperti:idependensi, keterampilan, usaha fisik, dan lain-lain. Kelasini berisi pekerjaan-pekerjaan yang serupa, misalnya stafahli.Kelompok tingkatan, suatu sistem klasifikasi jabatanyang sinonim dengan kelas, sama dalam kesulitanmeskipun tingkatan berisi pekerjaan tidak sama, sepertisekretaris, staf ahli, mekanik, dan pemadam kebakaran.Kedua metode tersebut bersifat non-kuantitatif.


Metode poin, metode evaluasi jabatan yangmengidentifikasi sejumlah faktor yang dapatdikompensasikan, masing-masing memiliki beberapatingkatan dan sampai di tingkat mana faktor-faktor inidalam pekerjaan, misalnya tanggungjawab.Metodeperbandingan faktor, metode memringkat pekerjaanmenurut aneka ragam keterampilan dan faktor-faktoryang sulit, selanjutnya menjumlahkan peringkat-peringkatuntuk mencapai penilaian nomerik dalam masing-masingpekerjaan yang diberikan.Kedua metode ini lebih bersifatkuantitatif.Contoh table pengalokasian upah untuk pekerjaan kunci:

Faktor-FaktorKritis

Pekerjaan-Pekerjaan KunciA B C D E

KeterampilanTanggungjawabUapaya MentalUpaya FisikKondisi Kerja

$ 4.0002.2002.0002.000

700

$1.5001.800

8001.100

600

$1.6001.2001.300

700600

$ 600400300

1.7001.500

$1.200

950900700600

T o t a l 10.900 5.800 5.400 4.500 4.350Tingkat Upah 10.900 5.800 5.400 4.500 4.350

Langkah 3. Pengelompokan Jabatan Serupa dalamTingkat Upah

Setelah satu metode evaluasi jabatan digunakanuntuk menetapkan nilai relatif dari masing-masingjabatan, maka komite evaluasi dapat berpindah tugasmenetapkan tarif upah masing-masing jabatan, diawalidengan pengelompokkan jabatan dalam tingkatan upah,yaitu suatu tingkatan pembayaran yang terdiri darijabatan-jabatan dengan kesulitan yang hampir sama.Contoh: Gaji Pegawai Negeri Sipil yang dikelompokkanatas pangkat/Golongan ruang (III/a/b/c/d). Tingkatan


upah ini bertujuan mempermudah dalam pengaturan tarifupah pegawai yang beragam jenis dan tingkatannya, tidakseperti metode pemeringkatan, poin, perbandingan faktoryang mungkin dapat dilakukan komite pada jumlahpegawai yang terjangkau.Langkah 4. Penetapan Upah Untuk Masing-Masing

Tingkatan (Kurva Upah)Langkah setelah penetapan tarif upah adalah

menatapkan tarif upah untuk masing-masing jabatan,poin pada tingkatan upah, yang biasanya dilengkapidengan sebuah kurva upah. Kurva upah memperlihatkanhubungan antara nilai jabatan dan upah rata-rata yang dibayar untuk suatu pekerjaan (jabatan). Langkah-langkahpembuatan kurva upah adalah: cari upah rata-rata untuktingkat upah masing-masing, buat satu garis upah, dantetapkan upah jabatan.

Langkah 5. Cocokkan dengan Baik Tarif Upah

Pada tahapan kurva upah biasanya terdapatkisaran yang berada di luar tarif (garis lurus), maka perludilakukan perbaikan terhadap kisaran tarif yang berada diluar garis. Kisaran tarif (upah) merupakan serangkaianlangkah atau level dalam tingkatan upah, yang biasanyaberdasarkan pada tahun-tahun jasa. Contoh:

TingkatanTarif dan Langkah dalam Tingkatan

(Tahun)1 2 3 4 5

Eselon I 24.011 24.811 25.611 26.411 27.211Eselon II 21.804 22.531 23.258 24.712 25.439Eselon III 19.740 20.398 21.056 22.372 23.030

Kisaran tarif upah selain didasarkan pada tahundalam pekerjaan, juga dapat dengan struktur upah (dalam


hal ini per jam) untuk dibayar dalam setiap tingkatanupah.Memperbaiki tarif luar garis kurva yang jatuh di luargaris, yang berarti upah terlalu tinggi atau terlalu rendah,memungkinkan untuk melakukan perbaikan garis upah.Pegawai yang di upah terlalu rendah (underpaid) hendaknyadinaikan sampai batas minimum, sedangkan pegawai yangmenerima upah terlalu tinggi (overpaid) sering disebutlingkaran merah, flegged, atau kelebihan tarif. Untuk mengatasipegawai yang overpaid dapat dilakukan pembekuan (tidakmengalami kenaikan) sampai jabatan-jabatan lain selinidegannya. Selain pembekuan bisa dilakukan promosi padajabatan yang sesuai dengan tarif upah berlebih, jika tidakbisa juga bisa dilakukan pemotongan sampai batasmaksimal upah.

iii. Upah Kinerja dan Insentif

Sebagai tambahan gaji pokok banyak organisasimemberikan bonus (dibayarkan untuk lasan apapun) daninsentif. Pembayaran insentif digunakan kepada pegawaiyang produktivitasnya melebihi target (standar) yang telahditetapkan. Pembayaran insentif bukan hal baru, karenasudah lama dipopulerkan oleh Frederick Taylor padatahun 1800-an. Pola-pola pembayaran hasil kerja yangbanyak digunakan selama ini kurang efektif, karena belumberpijak pada kinerja pegawai.

Kompensasi berdasarkan kinerja memberi arahpada memperlakukan pegawai sebagai mitra danmembuat pegawai berfikir tentang organisasi dan tujuanyaseperti miliki mereka sendiri. Maka pembayarankompensasi pegawai dengan menghubungkan upahpegawai dengan kinerja pegawai sebagai mitra akan lebihefektif. Peningkatan upah/gaji apa saja yang diberikanpada pegawai berdasarkan pada kinerja individualnya


secara terus menerus disebut sebagai upah prestasi (meritpay) atau kenaikan berdasarkan prestasi (merit raise).

Beberapa jenis rencana insentif (insentive plans),diantaranya: pertama, program insentif individual, yaknimemberi kompensasi lebih dan di atas gaji pokok untukpegawai individual yang memenuhi satu standar kinerjaindividual spesifik. Kedua, bonus ditempat, artinyakompensasi lebih diberikan kepada pegawai individualatas prestasi yang belum diukur oleh standar, misalnyapengakuan terhadap jam kerja yang lama, pegakuan jasateladan minggu ini dan lain-lain.Ketiga, program insentifkelompok, merupakan rencana memebri kompensasilebih di atas gaji pokok kepada semua anggota tim secarakolektif karena pencapaian standar khusus kinerja,produktivitas, atau perilaku yang berhubungan denganpekerjaan. Keempat, rencana pembagian laba, merupakanprogram insentif yang memberikan kepada pegawai satubagian (shere) dari keuntungan organisasi dalam satuperiode khusus.Kelima, program pembagian-perolehan(gainsharing) adalah rencana upah dalam mengimbalipegawai atas perbaikan dan produktivitasorganisasi.Keenam, upah variable, merujuk kepada rencanaapa saja yang mengikat upah pada produktivitas atau padabeberapa ukuran dari laba perusahaan.8

Rencana-rencana insentif lain yang dapat diikutioleh pagawai dalam organisasi dapat berbentuk:

Rencana Pembagian Laba (Profit Sharing Plan),bentuk ini dapat meningkatkan komitmen pegawai,partisipasi, serta kemitraan pegawai, dan bias mengurangitingkat keluar-masuk dan mendorong penghematan. ProfitSharing Plan ada beberapa jenis diantaranya satu presentase

8 Gary Dessler, Manajemen Sumber,Jld. 2,h. 141.


dari laba (biasanya 15% - 20%) didistribusikan sebagaipembagian laba berdasarkan interval yang teratur.Adajuga rencana pembagian laba tertunda, artinya labaditetapkan sebelumnya dalam laporan masing-masingpegawai, dan dibagikan pada akhir masa kerja (pensiun).

Rencana kepemilikan saham karyawan (employeestock ounership plan: ESOP), sebuah organisasimengkontribusi dari persediaanya sendiri-atau uang tunaiuntuk digunakan membeli saham tersebut kepada orangkepercayaan, orang yang ditentukan untuk membelisaham dari persediaan perusahaan untuk para karyawan.

Rencana Scanlon, suatu rencana insentif yangdikembangkan pada tahun 1937 oleh Joseph Scanlon dandirancang untuk mendorong kerjasama, keterlibatan, danberbagai tunjangan. Rencana Scanlon bercirikan: filosofikejasama sebagai dasarnya, identitas sebagai bentukketerlibatan pegawai, kopentensi yang tinggi pada semuatingkatan, sistem keterlibatan dalam saran perbaikan danproduktivitas, serta berbagai rumusan tunjangan.

H u b u n g a n K e r j a | 96

VIII. HUBUNGAN ANTAR PEGAWAI

Kondisi tempat kerja (organisasi) sangatmempengaruhi pegawai untuk merasa puas atau tidakpuas. Ketidak puasan berdampak pada berkumpulnyapegawai dan membantuk suatu serikat kerja (unionisasi)dan perundingan kolektif. Unionisasi adalah upaya parapekerja dan badan-badan di luar perusahaan (serikatburuh atau asosiasi) untuk bertindak sebagai satukesatuan ketika berhubungan dengan manajemenberkaitan dengan masalah-masalah pekerjaan pegawai.Serikat kerja bila diakui oleh Badan Hubungan TenagaKerja Nasional (Nasional Labor Relations Board/NRLB),mempunyai otoritas yang sah untuk bernegosiasi kepadapihak organisasi atas nama para pekerja, untukmeningkatkan upah, kondisi jam kerja, dan kondisipekerjaan lainnya serta untuk mengelola perjanjian yangterjadi.

Inti dari hubungan serikat buruh denganmanajemen adalah perlindungan kolektif. Perlindungankolektif meliputi dua jenis interaksi, pertama perundinganmengenai kondisi-kondisi kerja, yang bila tertulis sebagaipersetujuan kolektif (kontrak) tersebut menjadi dasardalam hubungan pekerja dengan perusahaan di tempatkerja. Kedua mencakup kegiatan-kegiatan menterjemahkandan memberlakukan persetujuan kolektif (administrasikontrak) dan memecahkan setiap konflik yangditimbulkannya.1



A. Hakikat Serikat Kerja

Sering dipersepsikan secara tidak benar, bahwahubungan dan kepentingan para pekerja (pegawai) danpihak manajemen berada pada posisi yang bertentangan.Persepsi demikian tidak tepat karena justru kepentinganpegawai dan manajemen saling berkaitan dan memilikitingkat saling ketergantungan (interdependensi) yang tinggi.Kekeliruan persepsi ini sering menimbulkan konflikantara pekerja dan pihak manajemen.

Konflik tersebut memerlukan negosiasi antarapekerja dan pihak manajemen, dan keduanya harusbertekat dan beriktikad baik untuk menumbuhkan danmemelihara hubungan kerja yang ideal. Bila dalamnegosiasi masing-masing pihak berusaha memperkuatposisinya itu merupakan hal yang wajar, tetapi bilaperbedaan dalam negosiasi itu tidak tercapai penyelesaianterbaik bagi kedua belah pihak, diupayakan kebuntuantersebut tidak semakin memburuk.

Harus diakui bahwa, keberadaan serikat kerjaatau kemungkinan akan adanya serikat kerja bagiorganisasi dapat mempengaruhi pengelolaan sumber dayamanusia organisasi, bagi pekerja sendiri, serikat kerjadapat membantu pekerja untuk memperoleh apa yangmereka inginkan, misalnya: upah yang tinggi dankeamanan kerja. Bagi pihak manajemen keberadaanserikat kerja dapat berakibat pada kurangnya fleksibelitasrekrutmen, penugasan-penugasan, hilangnya kendali,praktek kerja yang tidak efisien, struktur pekerjaan yangtidak fleksibel.

Serikat kerja memberikan kepada pekerja hak-hak yang secara hukum tidak dimiliki secara personal, halini mendorong organisasi untuk mempertimbangkan


reaksi para pekerja terhadap keputusan yang diambil.Serikat kerja membantu organisasi (perusahaan) melaluikonsensi upah atau kerjasama dalam usaha-usaha bersamadalam pekerjaan, seperti program kerja kelompok atauScanlon plan.2 Yang memungkinkan bagi organisasi untukmelakukan usaha penyelamatan, terutama di masa-masasulit, namun tetap menguntungkan dan kompetitif. Selainitu serikat pekerja juga dapat mengidentifikasi bahaya-bahaya dalam pekerjaan dan dapat meningkatkan kualitaspekerja dalam pekerjaanya.

B. Proses Perundingan Kolektif

Sistem hubungan ketenagakerjaan terdiri atastiga unsur, yaitu pekerja, manajemen, dan serikat kerja.Sedangkan unsur pemerintah sebagai katalisatorketiganya, setiap hubungan yang terjadi diantara ketigaunsur tersebut diatur dalam perundang-undangan yangberlaku. Unsur-unsur ketenagakerjaan seringkali tidakseiring sejalan, sehingga muncul hubungan bermusuhanuntuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar darimasing-masing pihak.

Perundingan kolektif (collective bargaining) adalahsuatu proses dimana para wakil (representatif) dari duakelompok bertemu dan bermaksud merundingkan(negosiasi) satu perjanjian yang mengatur hubungan-hubungan kedua belah pihak di waktu yang akan datang.3

Perundingan kolektif merupakan kerangka hubunganantara pegawai yang terwakili oleh serikat pekerja denganpihak manajemen, untuk melakukan negosiasi dalampenetapan syarat-syarat hubungan kerja.

2 Ibid.3 T. Hani handoko, Manajemen Personalia, h. 218.


Perundingan kolektif sebagai proses yang rumitdimana para negosiator dari serikat kerja dan pihakmanajemen, saling mengadakan manuver untukmemenangkan kontrak yang paling menguntungkan.Dalam perundingan kolektif ada dua tipe dasarperundingan, yaitu: (1) Tradisional dan (2) Integratif.Perundingan tradisional menyangkut masalah distribusi“Benefits”, yaitu pengupahan, kondisi kerja, promosi,pemutusan hubungan kerja, hak-hak manajemen dan lainsebagainya.

Kedua adalah perundingan integratif,perundingan ini jarang terjadi, karena perundingan iniberkaitan dengan berbagai masalah timbal balik keduabelah pihak yang lebh besar, terutama menyangkut upayapemecahan masalah atau pendamaian konflik-konflikyang terjadi. Perundingan integratif banyak dikatakancocok untuk pengalokasian sumber daya dan beban kerja,perancangan pekerjaan-pekerjaan yang menarik,pelaksanaan pengendalian karyawan atau “kualitaskehidupan kerja”. Tipe ini juga hendaknya digunakandalam penentuan jam kerja, penggajian, kompensasitambahan, prosedur promosi, dan keamanan kerja. Dalampelaksanaan tipe integratif, hendaknya pihak serikat kerjadan manajemen harus memandang pihak lain sebagaipihak yang dapat dipercaya dan kooperatif, keduanyaharus memegang komitmen.

Menurut Randall S. Schuler dan Susan E.Jakson,4 ada lima jenis perundingan yang dilaksanakandalam negosiasi, yaitu distributif, integratif, konsesioner,berkesinambungan, dan intraorganisasional. Perundingandistributif terjadi bila perselisihan antara masing-masing



pihak, dan hasilnya memberikan kemenangan bagi satupihak dan memberikan kekalahan bagi pihak lainnya,masing-masing pihak berusaha mendapatkan hasil yangpaling menguntungkan. Contoh mengenai permasalahanupah.

Perundingan integratif, terjadi bila terdapat lebihdari satu permasalahan yang harus dipecahkan danmendapatkan kesepakatan integratif. Perundinganintegratif berfokus pada solusi kreatif yang memadukankepentingan masing-masing pihak, dan memberikankeuntungan bersama. Perundingan konsesioner biasanyaterkait dengan kondisi ekonomi organisasi, untuk terushidup dan berkembang organisasi berusaha memperolehkonsensi dari serikat kerja, dan menjanjikan keamanankerja sebagai imbalannya. Perjanjian seperti ini merupakansolidaritas serikat kerja, kredibilitas kepemimpinan,pengendalian serta pengaruh dan efektifitas serikat kerja.

Perundingan berkesinambungan, sebagaitindakan kesepakatan, kewajiban memelihara keselamatankerja, serta peraturan pemerintah lainnya, kemudianmembuat situasi bertambah rumit baik bagi serikat kerjamaupun organisasi, dan seiring dengan perubahanlingkungan yang terus meningkat, maka negosiatorberpaling pada perundingan yang berkesinambungan.Perundingan intraorganisasi, perundingan dengan pihak-pihak terkait atas perubahan-perubahan dalam posisiperundingan.

Dalam pelaksanaan perundingan ada beberapahal yang perlu diperhatikan, karena akan mempengaruhisikap, proses dan hasil perundingan. Faktor yang dapatmempengaruhi perundingan, yaitu:


1. Cakupan perundingan, yaitu cakupan pekerja yangakan terkena hasil perundingan atau perjanjian kerja.

2. Tekanan-tekanan perundingan serikat kerja, beberapastrategi yang digunakan untuk memaksa kelonggaran-kelonggaran dari organisasi, (1) pemogolan (strikes),(2) picketing (mencegah atau menghalangi karyawan-karyawan yang ingin masuk kerja sewaktu diadakanpemogokan, dan (3) boycotts.

3. Peranan Pemerintah, dalam perundingan biasanyalebih menyukai intervensi dari pemerintah untukmenyelesaikan masalah-masalah mereka, dalambentuk perundang-undangan dan peraturanperburuhan.

4. Kesediaan organisasi, kesediaan organisasi untukberunding secara terbuka ditentukan olehkemampuan atau kekuatan organisasi, filsafatkepemimpinan, gaya manajerial dan penggunaan alat-alat pemaksa, seperti pemecatan, skorsing, demosidan sebagainya.

Proses perundingan kolektif mempunyai tigatahapan, tahap pertama tahap persiapan negosiasi sebagaitahap paling kritis. Tahap kedua, perundingan yang sangattergantung pada kesiapan kedua belah pihak. Tahapketiga, tahap administrasi perjanjian (kontrak) sebagaifollow-up kegiatan-kegiatan negosiasi.

Perundingan merupakan langkah untukmenyusun suatu perjanjian kerja (kontrak) atau disebutjuga labor agreement, mengenai uraian berbagai hak,kewajiban dan tanggungjawab manajemen dan serikatkerja (individu pegawai). Tahap persiapan negosiasimencakup kegiatan memonitor lingkungan, menyusun


rencana perundingan, memilih negosiator (timperunding), mendapat persetujuan top manajemen. Tahapperundingan, sebgai tahap tatap muka antara pihakmanajemen dengan serikat kerja, dalam negosiasi biasanyamencakup persoalan: pengupahan, jam kerja dan kondisikerja. Sedang tahap administrasi kontrak, setalahperjanjian diterima kedua belah pihak, isi perjanjiandisampaikan melalui program-program pelatihan, danjuga menyusun perjanjian kerja (kontrak) untuk menjaminbahwa baik manajemen dan pegawai (serikat kerja)mentaati segala ketentuan yang diatur dalam perjanjiankerja.

C. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

Ikatan kerja berlangsung selama kedua belahpihak masih saling membutuhkan, saling patuh dan taatakan perjanjian kerja yang disepakati bersama. Apabilatidak lagi saling membutuhkan maka terjadilah pemutusanhubungan kerja.

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) adalahsuatu proses pelepasan keterikatan kerjasama antaraperusahaan (organisasi) dengan tenaga kerja (pegawai),baik atas permintaan pegawai bersangkutan atau ataskebijakan organisasi, karena pegawai dipandang sudahtidak mampu memberikan produktivitas kerja atau karenakondisi perusahaan yang tidak memungkinkan.danberdasarkan Peraturan Menteri Tenaga Kerja RepublikIndonesia Nomor: PER-150/Men/2000, tentangPenyelesaian Pemutusan Hubungan Kerja dan PenetapanUang Pesangon, Uang Penghargaan Masa Kerja danGanti Rugi di Perusahaan Swasta, maka PHK adalahpengakhiran hubungan kerja antara antara pengusahadengan pekerja bergasarkan izin Panitia Daerah atauPanitia Pusat. PHK dapat dilakukan secara besar-besaran


(massal), yang berarti pemutusan hubungan kerjaterhadap 10 (sepuluh) orang pekerja atau lebih pada suatuperusahaan dalam satu bulan atau terjadi rentetan PHKyang dapat menggambarkan suatu iktikad pengusahauntuk melakukan pemutusan kerja secara besar-besaran.

Pemutusan hubungan kerja harus mendapat izindari panitia daerah (pemutusan perorangan), danmendapat izin dari pusat untuk pemutusan masal.Perusahaan dapat melakukan pemutusan hubugan kerjatanpa izin dari daerah dan pusat, bila kondisnya sebagaiberikut:

1. Pekerja dalam masa percobaan, masa percobaan iniselama 3 bulan dan dinyatakan secara tertulis.

2. Pekerja mengajukan pengunduran diri secara tertulisatas kemauan sendiri tanpa mengajukan syarat.

3. Pekerja telah mencapai usia pensiun yang ditetapkandalam perjanjian kerja atau peraturan perusahaan.

4. pekerja terikat oleh masa waktu (kerja kontrak).

PHK tidak dapat diberikan apabila berdasarkanpertimbangan sebagai berikut:

1. Hal-hal yang berhubungan dengan kepengurusan ataukeanggotaan serikat kerjayang terdaftar dalamDepartemen /Dinas Tenaga Kerja atau dalam prosespembentukan serikat kerja.

2. Pengaduan pekerja kepada yang berwajib kepadapengusaha yang melanggar aturan negara.

3. Paham, Agama, Aliran, Suku, Golongan, atau JenisKelamin.


Dan PHK juga tidak dapat dilakukan dalamkondisi sebagai berikut:

1. Pekerja berhalangan karena sakit menurut keterangandokter selama waktu tidak melebihi 12 bulan berturut-turut.

2. Pekerja berhalangan karena tugas negara yang diaturdalam undang-undang, atau menjalankan ibadah yangdisetujui pemerintah.

3. karena alasan menikah, hamil, atau melahirkan bagiwanita.

Menurut sifatnya pemutusan hubungan kerjadapat dibedakan menjadi tiga, pemutusan hubungan kerjasecara hormat (seperti: permintaan sendiri, habis masawaktu kontrak, akibat ekonomi perusahaan,perkembangan teknologi, kondisi fisik-psikologis,meninggal dunia), pemutusan hubungan kerja sementara(seperti: pekerja dikenakan tahanan sementara akibatmerugikan individu, kelompok, organisasi dan negara),dan pemutusan hubungan kerja dengan tidak hormat(seperti: pegawai melanggar kontrak kerja, bertindak danberperilaku merugikan organisasi, melakukan tindakpidana, dan kemangkiran terus menerus).

A u d i t P e g a w a i | 105

IX. AUDIT PEGAWAI

Audit pegawai merupakan salah satu fungsipengawasan, Karena departemen HRD/Personalia dalammelaksanakn tugas-tugasnya diasumsikan tidak selalubenar, dalam kenyataanya departemen HRD akanmenghadapi kesalahan-kesalahan, bahkan akan dijumpaikebijakan yang tidak memberikan jawaban atau bahkantidak mengikuti jaman, bahkan tidak jarang organisasiyang meninggalkan audit pegawai/sumber daya manusiapadahal keberadaannya sanagat penting.

Melalui audit pegawai baik itu cakupandepartemen atau organisasi secara keseluruhandiharapkan audit dapat menemukan masalah sedinimunkin dan dapat menekan agar tidak menjadi masalahyang serius. Audit pegawai sebagai kegiatan mengevaluasikegiatan-kegiatan kepegawaian yang dilakukan dalamorganisasi, dapat member sumbangan penting dalampemeliharaan hubungan kerja di dalam organisasi.

Audit sumber daya manusia merupakan prosespemeriksaan kualitas kegiatan sumber daya manusiasecara menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atauperusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatanSDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkanpada peningkatan atau perbaikan (Rivai, 2004).sedangkan (Gomez-Mejia, 2001), mengatakan auditsumber daya manusia merupakan tinjauan berkala yangdilakukan oleh departemen sumber daya manusia untukmengukur efektifitas penggunaan sumber daya manusiayang terdapat di dalam suatu perusahaan. Audit pegawaiadalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh darikegiatan-kegiatan personalia dalam suatu departemen,


devisi, atau perusahaan.1 Kegiatan audit pegawai dapatdirinci sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi sumbangan-sumbangan departemenpersonalia kepada organisasi

2. Meningkatkan kesan profesional terhadap departemenpersonalia

3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme lebihbesar di antara para karyawan departemen personalia

4. Menstimulasi keseragaman kebijaksanaan-kebijaksa-naan dan praktej-praktek personalia

5. Memperjelas tugas-tugas dan tanggungjawabdepartemen personalia

6. Merumuskan masalah-masalah personalia kritis

7. Mengurangi biaya-biaya sumber daya manusia melaluiprosedur-prosedur personalia yang lebih efektif

8. Menyelesaikan keluahan-keluahan lama dengan aturan-aturan legal

9. Meningkatkan kesediaan untuk menerima perubahan-perubahan yang diperlukan dalam departemenpersonalia

10.Memberikan tinjauan terhadap sistem informasidepartemen

Pentingnya audit pegawai untuk mengevaluasikegiatan-kegiatan personalia, mencakup ruang lingkup:menilai efektivitas, mengenali aspek-aspek yang masih

1 Hani Handoko, Manajemen Personalia dan SumberDaya Manusia, (Yogyakarta: BPFE, 2000), Cet-Ke. 14, hal. 225


bisa diperbaiki, mempelajari aspek-aspek tersebut secaramendalam, menunjukkan kemungkinan perbaikan danmembuat rekomendasi untuk pelaksanaan perbaikan-perbaikan tersebut. Agar audit pegawai dapat mengenaisasaran menurut Sondang P Siagian2, perlu dipahamibeberapa manfaat yang dapat dipetik, yaitu:

1. Identifikasi yang tepat tentang sumbangan yang dapatdan harus diberikan oleh bagian kepegawaian kepadaorganisasi dalam usaha mencapai tujuan dan berbagaisasarannya

2. Menumbuhkan citra professional dari bagiankepegaawaian bukan hanya mampu merumuskankebijaksanaan yang tepat, tetapi karena perannyamenjembatani kepentingan para pekerja dengankepentigan organisasi secara keseluruhan

3. Mendorong para pejabat dan petugaas pengelolasumber daya manusia meningkatkan pengetahuan danketerampilannya

4. Kejelasan tugas, wewenang, bagian kepegawaian agartidak terjadi tumpang tindih atau duplikasi dengantugas, wewenang dan tanggungjawab para manajerfungsional dan operasional yang dalam banyakorganisasi sering menjadi salah satu sumber ketidakserasian hubungan kerja

5. Mendorong keseragaman penerapan berbagaikebijaksanaan yang telah ditetapkan

6. Meningkatkan kemampuan bagian kepegawaianbersifat proaktif dalam arti mampu mengantisipasi

2 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber DayaManusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2001) Cet-Ke.9, hal. 355


kemungkinan timbulnya permasalahan dan mengambillangkah-langkah yang diperlukan sedemikian rupasebelum permasalahan itu berubaah menjadi kritis

7. Menjamin ketaatan organisasi beserta seluruhkomponennya kepada berbagai peraturan perundang-undangan yang diterbitkan oleh instansi pemerintahyang berwenang serta ketentuan-ketentuan yangberlaku khusus bagi organisasi yang bersangkutan.

8. Turut serta memikirkan dan berperan dalammeningkatkan efisiensi, efektivitas dan produktivitaskerja seluruh pekerja

9. Menciptakan iklim kerja sedemikian rupa sehinggapara anggota organisasi, termasuk yang berkaryadibagian kepegawaian, siap secara teknikal dan mentalmenerima perubahan yang akan terjadi

10.Menjamin bahwa system informasi kepegawaian selalumutahir, akurat, dapat dipercaya dan mudah digunakanuntuk berbagai kepentingan seperti untuk rekrutmen,perencanaan karier, pembinaan pegawa danpengembangan sumber daya manusia

Kegiatan evaluasi sebagai audit pegawai dievaluasi melalui riset, peralatan riset yang digunakandisesuaikan dengan ruang lingkup riset. Pendekatan risetyang biasa digunakan adalah:

1. Pendekatan komparatif, tim audit pada pendekatan inimembandingkan departemen/organisasi yang satudengan departemen/organisasi lainnya. Pendekatan inidigunakan untuk membandingkan hasil-hasil kegiatanyang dilakukan.


2. Pendekatan wewenang dari luar (outside authorityapproach), pendekatan audit ini mengantungkan padapenemuan-penemuan ahli atau konsultan dari luarperusahaan yang digunakan sebagai standarmengevaluasi kegiatan atau program.

3. Pendekatan statistic, pendekatan ini digunakan timaudit dengan menyusun standar-standar statistic darikegaiatan atau program yang akan di evaluasi.

4. Pendekatan kepatuhan (compliance approach), pendekatanini digunakan melalui pengambilan sampel elemen-elemen ssistem informasi personalia, tim auditmemeriksa pelanggaran-pelanggaran terhadap berbagaihukum atau peraturan dan kebijaksanaan organisasi.

5. Pendekatan MBO (Management By Obyektif),pendekatan ini digunakan dengan membandingkanhasil-hasil kegiatan pegawai dengan tujuan-tujuan yangtelah ditetapkan.

Untuk mengumpulkan data tentang kegiatan-kegiatan pegawai, beberapa tekhnik yang dapat digunakanuntuk memperoleh informasi adalah:

1. Wawancara (interview)

2. Kuesioner dan survai

3. Analisis catatan, mencakup; catatan keamanan,kesehatan, tingkat absensi, perputaran, file karyawandll

4. Informasi eksternal, artinya informasi dari luar sepertiinformasi dari departemen tenaga kerja, asosiasi-asosiasi, hasil riset perguruan tinggi dll


5. Percobaan personalia, alat ini digunakan untukmelakukan percobaan di lapangan, percobaanmemungkinkan untuk membandingkan kelompokpercobaan dengan kelompok pengendalian di bawahkondisi normal.

Contoh pertanyaan audit pegawai (SDM)

Pertanyaan dasar :

Berapa banyak staff karyawan yang mengurusi SDM di organisasi(termasuk pelatihan)?

Bagaimana struktur organisasi SDM ? Bagaimana anggaran SDM ?

Tentang Perekrutan :

Bagaimana mencari sumber daya untuk calon karyawan ? Bagaimana calon karyawan dipilih dan diseleksi ? Bagaimana pemenuhan secara aspek hukum tentang perekrutan? Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan

semua lokasi ? Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ?

Tentang kompensasi dan manfaat

Apakah ada kebijakan kompensasi untuk setiap tingkatan, misalmanajerial, staff dan pekerja?

Bagaimana menentukan kebijakan gaji pokok? Apakah sistem pembobotan jabatan digunakan? Apakah uraian jabatan selalu diupdate? Apakah gaji tidak tetap (variable) ada dalam pelaksanaannya? Bagaimana penentuan kenaikan gaji? Apakah gaji dikaitkan dengan sistem penilaian kinerja ? Apakah sistem penggajian sudah mengikuti aturan dan regulasi

yang berlaku ?


Apakah pemberian tunjangan sudah memenuhi persyaratan yangberlaku ?

Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dansemua lokasi ?

Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ?

Tentang ketenagakerjaan

Bagaimana mengidentifikasi ketrampilan tenagakerja ? Apakah ada isu-isu kritis mengenai suksesi tenaga kerja ? Apakah ada distribusi tenaga kerja yang tidak lazim berdasarkan

umur, jenis kelamin dll ? Bagaimana perencanaan tenaga kerja dilakukan ? Bagaimana rencana suksesi untuk pimpinan dilakukan ? Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabata dan


Tentang Pelatihan dan Pengembangan

Bagaimana pelatihan diberikan ? Bagaimana program pelatihan dikelola ? Apakah ada staff yang membidangi khusus masalah pelatihan ? Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan


Tentang Hubungan Industrial

Apakah serikat pekerja ada di organisasi ? Apakah persetujuan dan kesepakatan kolektif ada disini ? Kapan

kadaluarsanya? Berapa banyak demo yang ada setiap tahun ? Apakah ada demo yang luar biasa ?


Tentang aspek hukum tenaga kerja

Apakah ada proses untuk mengelola isu kesesuaian dengan hukumsesuai yuridiksi yang berlaku?

Apakah ada proses litigasi ? Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan


Tentang sistem informasi dan teknologi SDM

Bagaimana data sistem informasi SDM diinstalasikan ? Seberapa update teknologi sistem informasi ? Apakah data dan informasi sudah benar akurat, tepat dan valid ? Apakah ada proses review terhadap teknologi informasi SDM secara

periodik ?

Tentang Strategi SDM

Kepada siapa pimpinan SDM tertinggi melapor? Seberapa besar kepedulian top manajemen terhadap isu-isu SDM ?

DAFTAR PUSTAKA

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber DayaManusia Perusahaan, Bandung : Rosda Karya,2001.

A. Usmara (ed), Paradigma Baru, Manajemen Sumber DayaManusia, Jogjakarta : Amara Books, 2002.

Barry Cushway, Human Resource Manajemen, Terj. PaloepiTyas Rahajeng, Jakarta : Elek MediaKomputindo, 2002.

B. Siswanto Sastrohadiwiryo, Manajemen Tenaga KerjaIndonesia, Jakarta : Bumi Aksara, 2002.

Darmawan Wibisono, Manajemen Kinerja, Jakarta :Erlangga, 2006.

Gery Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, Terj.Benyamin Molan, Jld I dan II, Jakarta :Prenhallindo, 1997.

Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia, UntukBisnis Kompetitif, Yogyakarta : Gadjah MadaUniversity Press, 2001.

James C Craig dan Robert M Grant, Strategic Management,Jakarta: Gramedia, 2002

Milkovich.Newman, Compensation, Sixth Edition,McGraw-Hill International.

Robert Bacal, Performa Management, Terj. Surya Dharma,Jakarta : Gramedia, 2005.

Randall S. Schuler and Susan E. Jackson, ManajemenSumber Daya Manusia, Menghadapi Abad ke-21,Terj. Dwi Kartini Yahya, Jld I dan II, Jakarta :Erlangga, 1997.

Robert L. Maltis dan John H. Jackson, Human ResourceManagement, Jakarta: Salemba Empat, 2006.

Siswanto Satrohadiwiryo, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia,Jakarta: Bumiaksara, 2002.

Susilo Martoyo, Manajemen Sumber Daya Manusia,Yogyakarta : BPFE, 2000.

Stephen P. Robbins and Mary Coulter, Manajemen, Terj.Benyamin Molan, Jld I dan II, Jakarta :Prenhallindo, 1999.

Sondan P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia,Jakarta : Bumi Aksara, 2001.

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber DayaManusia, Yogyakarta : BPFE, 2000.

TB. Sjafri Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya ManusiaStarategik, Jakarta : Ghalia Indonesia, 2002.

Tjutju Yuniarsih dan Suwatno, Manajemen Sumber DayaManusia, Bandung: Alfabeta, 2009.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIArepository.radenintan.ac.id/8827/1/MANAJEMEN SDM LENGKAP.pdf ·...

Documents

Transcript of MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIArepository.radenintan.ac.id/8827/1/MANAJEMEN SDM LENGKAP.pdf ·...