2.1 Rencana Manajemen Proyek

Dalam penyelenggaraan suatu proyek, kegiatan yang akan dihadapi sangat

kompleks. Hal ini tentu memerlukan suatu manajemen yang baik sehingga pada akhirnya

proyek dapat berjalan sesuai dengan rencana. Pelaksanan proyek harus diselenggarakan

secara menyeluruh mulai dari perencanaan,pembangunan fisik ,sampai dengan

pemeliharaan yang melibatkan bermacam-macam unsur dan komponen pendukung.

Definisi Manajemen Proyek menurut H. Kerzner (1982) adalah merencanakan,

mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai

sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek

menggunakan pendekatan sistem dan hierarki vertikal dan horisontal. Konsep manajemen

proyek adalah :

Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya

Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah

digariskan secara spesifik.

Memakai pendekatan sistem (system approach to management)

Mempunyai hierarki horisontal disamping hierarki vertikal

Salah satu bagian dari manajemen proyek yang memegang peranan cukup penting

adalah organisasi proyek.Sebuah proyek akan berhasil jika di dalamnya terdapat

pengorganisasian yang baik. Pengorganisasian tersebut merupakan pengelolaan proyek

dengan tujuan mengatur tahap–tahap pelaksanaan pekerjaan dalam mencapai sasaran.

Sedangkan organisasi proyek merupakan suatu sistem yang melibatkan banyak pihak

yang bekerja sama dalam melaksanakan serangkaian kegiatan.Oleh karena itu unsur-

unsur yang terlibat dalam pengelolaan harus saling bekerja sama dan mempunyai rasa

tanggung jawab terhadap tugas, kewajiban serta wewenang yang telah diberikan sesuai

bidang dan keahlian masing-masing.Keuntungan dari adanya Organisasi dalam suatu

proyek adalah :

♦ Pekerjaan dapat dilaksanakan secara matang.

♦ Pekerjaan yang tumpang tindih dapat dihindari dengan dilaksanakannya

pembagian tugas serta tanggung jawab sesuai keahlian.

♦ Meningkatkan pendayagunaan dana,fasilitas,serta kemampuan yang

tersedia secara maksimal.

Dalam manajemen proyek,perlunya pengelolaan yang baik dan terarah karena

suatu proyek memiliki keterbatasan sehingga tujuan akhir dari suatu proyek bisa

tercapai.Yang perlu dikelola dalam area manajemen proyek yaitu

biaya,mutu,waktu,kesehatan dan keselamatan kerja, sumberdaya, lingkungan, resiko

dan sistem informasi.

Ada tiga garis besar untuk menciptakan berlangsungnya sebuah proyek, yaitu :

1.Perencanaan

Untuk mencapai tujuan,sebuah proyek perlu suatu perencanaan yang matang.

Yaitu dengan meletakkan dasar tujuan dan sasaran dari suatu proyek sekaligus

menyiapkan segala program teknis dan administrasi agar dapat diimplementasikan.

Tujuannya agar memenuhi persyaratan spesifikasi yang ditentukan dalam batasan

waktu, mutu, biaya dan keselamatan kerja. Perencanaan proyek dilakukan dengan

cara studi kelayakan,rekayasa nilai,perencanaan area manajemen proyek (biaya, mutu,

waktu, kesehatan dan keselamatan kerja, sumberdaya, lingkungan, resiko dan sistem

informasi).

2.Penjadwalan

Merupakan implementasi dari perencanaan yang dapat memberikan informasi

tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek yang meliputi sumber daya

(biaya,tenaga kerja,peralatan,material),durasi dan progres waktu untuk menyelesaikan

proyek.Penjadwalan proyek mengikuti perkembangan proyek dengan berbagai

permasalahannya.Proses monitoring dan updating selalu dilakukan untuk

mendapatkan penjadwalan yang realistis agar sesuai dengan tujuan proyek.Ada

beberapa metode untuk mengelola penjadwalan proyek,yaitu Kurva S (hanumm

Curve),Barchart,Penjadwalan Linear (diagram Vektor),Network Planning dan waktu

dan durasi kegiatan.Bila terjadi penyimpangan terhadap rencana semula,maka

dilakukan evaluasi dan tindakan koreksi agar proyek tetap berada dijalur yang

diinginkan.

3.Pengendalian Proyek

Pengendalian mempengaruhi hasil akhir suatu proyek.Tujuan utama dari

utamanya yaitu meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama

berlangsungnya proyek.Tujuan dari pengendalian proyek yaitu optimasi kinerja

biaya,waktu,mutu dan keselamatan kerja harus memiliki kriteria sebagai tolak

ukur.Kegiatan yang dilakukan dalam proses pengendalian yaitu berupa pengawasan,

pemeriksaan, koreksi yang dilakukan selama proses implementasi.

2.1.1 Tujuan Kegiatan (objective)Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan banyak tujuan

perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk

manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat

mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama,

dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana,

departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan,

sehingga kerja organisasi kurang efesien.

Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang

manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan

perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana

untuk menghadapinya.

Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang

terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi

pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi

dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.

Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang

digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian.

Proses pengevaluasian atauevaluating adalah proses membandingkan rencana dengan

kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja

perusahaan.

Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi menunjukan adanya

hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.

2.1.2 Sasaran Kegiatan ( Succes Criteria)Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh

organisasi. Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen

membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.

Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan

(stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi

kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan,

laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh

manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan

dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran

riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya

dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.

Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai

sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini,

manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh

bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu

kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai

tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah

orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan.

Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan.

Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti

"tingkatkan kinerja," "naikkan profit" atau "kembangkan perusahaan," sehingga

bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi

maksud sasaran itu (lihat gambar).

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada

pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak

saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat

sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa

dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa

kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan

dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila

diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya

kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa memedulikan

rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO

hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah

manajemen puncak sendiri.

2.1.3 Manfaat Manajemen Proyek Manajemen Proyek adalah suatu cara mengelola, mengarahkan, dan

mengkoordinasikan sumber daya (manusia/material)disaat mulainya sebuah proyek

hingga akhir untuk mencapai suatu tujuan, yang dibatasi oleh biaya, waktu, dan

kualitas untuk mencapai kepuasan.

Manfaat manajemen proyek:

a)      Mengidentifikasi fungsi tanggung jawab

b)      Meminimalkan tuntutan pelaporan rutin

c)      Mengidentifikasi batas waktu untuk penjadwalan

d)      Mengidentifikasi metode analisa peramalan

e)      Mengukur prestasi terhadap rencana

f)       Mengidentifikasi masalah dini & tindakan perbaikan

g)      Meningkatkan kemampuan estimasi untuk rencana

h)      Mengetahui jika sasaran tidak dapat dicapai/terlampaui

2.1.4 Organisasi Manajemen ProyekOrganisasi matriks adalah suatu usaha untuk menggabungkan keuntungan dari

struktur fungsional murni dan struktur produk organisasi. Formulir ini identik dan

cocok untuk perusahaan, seperti perusahaan konsultan konstruksi, yang Pengendali

proyek (proyek-driven). Gambar di bawah menunjukkan sebuah organisasi

Matrix khas.

Gambar 1 Model Matriks organisasi

Dalam organisasi matriks, setiap manajer proyek melaporkan secara langsung

kepada wakil presiden dan manajer umum. Karena setiap proyek merupakan profit

center yang potensial, kekuasaan dan otoritas yang digunakan oleh manajer

proyek datang langsung dari manajer umum.

Berbagi informasi adalah wajib dalam organisasi seperti itu, dan beberapa

orang mungkin diperlukan untuk bagian pekerjaan yang sama. Namun, secara

umum, manajer proyek memiliki tanggung jawab total dan akuntabilitas untuk

keberhasilan proyek. Departemen fungsional, di sisi lain, memiliki tanggung jawab

fungsional untuk mempertahankan keunggulan teknis pada proyek. Setiap unit

fungsional dipimpin oleh seorang manajer departemen yang bertanggung jawab utama

adalah untuk memastikan bahwa dasar teknis kesatuan dipertahankan dan bahwa

semua informasi yang tersedia dapat ditukar dengan proyek masing-masing.

Dasar bagi organisasi matriks adalah upaya untuk menciptakan sinergi melalui

tanggung jawab bersama antara proyek dan manajemen fungsional. Keuntungan lain

dari bentuk organisasi matriks murni, untuk manajemen proyek, meliputi:

Pemegang kunci dapat dibagi, biaya proyek diminimalkan

Konflik menjadi minimal, dan mereka yang membutuhkan rujukan

hirarkis lebih mudah diselesaikan

Ada keseimbangan yang lebih baik antara waktu, biaya dan kinerja

Wewenang dan tanggung jawab bersama

Stres didistribusikan antara tim

a) Struktur Organisasi proyek

Organisasi secara umum dapat diartikan dua orang atau lebih yang

melaksanakan suatu ruang lingkup pekerjaan secara bersama-sama dengan

kemampuan dan keahlianya masing-masing untuk mencapai suatu tujuan sesuai yang

direncanakan. Dengan adanya organisasi kerja yang baik diharapkan akan

memberikan hasil efisien,  tepat waktu serta dengan kualitas tinggi.

Suatu proyek konstruksi yaitu proyek fisik yang dicapai dengan kegiatan konstruksi

merupakan suatu sistem. Sedangkan sistem itu sendiri secara konseptual

berpengertian adanya perangkat atau kelompok yang menyangkut beberapa usur yang

saling berinteraksi untuk mencapai tujuan bersama.

Proyek konstruksi yang mempunyai tujuan menghasilkan suatu bangunan fisik

yang memenuhi dan persyaratan melalui suatu ruang lingkup pekerjaan tertentu yang

dilakukan beberapa orang atau beberapa kelompok orang. Untuk proyek proyek besar

yang harus di laksanakan oleh beberapa kontraktor, maka pemilik proyek dapat

memberikan kepercayaan yang penuh pada suatu badan yang disebut manajemen

konstruksi ( MK ) yang bertindak dan atas nama pemilik sebagai manajer.

Dalam sebuah proyek konstruksi, bagian - bagian manajemen dari struktur

organisai yang ada didalamnya antara lain:

1. Pemilik proyek atau owner

2. konsultan perencana

3. konsultan pengawas

4. kontraktor

5. Project manajer

6. Site Enginer

7. Pengedali operasional proyek

8. logistik proyek

9. arsitek atau drafter gambar kerja

10. Quantity surveyor

11. Quality Qontrol.

12. Safety atau K3

13. Pelaksana proyek

14. Surveyor

15. administrasi proyek

16. Perpajakan

17. Akutansi

18. Teknik informatika proyek

19. mekanikal elektrikal

20. mandor

21. tukang bangunan

22. kepala tukang

23. pekerja bangunan

24. satpam dan lain-lain

masing – masing dari bagian struktur organisasi harus berfungsi dengan baik agar

pekerjaan konstruksi dapat selesai dengan tepat waktu, efisien serta dengan kualitas

yang memuaskan.

b) Tugas Pelaksana Proyek

Dalam sebuah pelaksanan pembangunan konstruksi  dibutuhkan pelaksana proyek

agar dapat selesai dengan baik, tugas peleksana proyek adalah:

1. Memahami gambar desain dan spesifikasi teknis sebagai pedoman dalam

melaksanakan pekerjaan dilapangan.

2. Bersama dengan bagian enginering menyusun kembali metode pelaksanaan

konstruksi dan jadwal pelaksanaan pekerjaan.

3. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan pekerjaan dilapangan sesuai

dengan persyaratan waktu, mutu dan biaya yang telah ditetapkan.

4. Membuat program kerja mingguan dan mengadakan pengarahan kegiatan

harian kepada pelaksana pekerjaan.

5. Mengadakan evaluasi dan membuat laporan hasil pelaksanaan pekerjaan

dilapangan.

6. Membuat program penyesuaian dan tindakan turun tangan, apabila terjadi

keterlambatan dan penyimpangan pekerjaan di lapangan.

7. Bersama dengan bagian teknik melakukan pemeriksaan dan memproses berita

acara kemajuan pekerjaan dilapangan.

8. Melaksanakan pekerjaan sesuai dengan program kerja mingguan, metode

kerja, gambar kerja dan spesifikasi teknik.

9. Menyiapkan tenaga kerja sesuai dengan jadwal tenaga kerja dan mengatur

pelaksanaan tenaga dan peralatan proyek.

10. Mengupayakan efisiensi dan efektifitas pemakaian bahan, tenaga dan alat di

lapangan.

11. Membuat laporan harian tentang pelaksanaan dan pengukuran hasil pekerjaan

dilapangan.

12. Mengadakan pemeriksaan dan pengukuran hasil pekerjaan dilapangan.

13. Membuat laporan harian tentang pelaksanaan pekerjaan, agar selalu sesuai

dengan metode konstruksi dan instruksi kerja yang telah ditetapkan.

14. Menerapkan program keselamatan kerja dan kebersihan di lapangan.

2.1.5 Kewenangan/Tanggung Jawab/Informnasi Penanggung Jawab Proyek (Role/Responsibilities/Contact Information)

a) Owner atau Pemilik Proyek Konstruksi

Pemilik proyek atau owner adalah seseorang atau instansi yang memiliki

proyek atau pekerjaan dan memberikanya kepada pihak lain yang mampu

melaksanakanya sesuai dengan perjanjian kontrak kerja untuk merealisasikan proyek,

owner mempunyai kewajiban pokok yaitu menyediakan dana untuk membiayai

proyek. Tugas pemilik proyek atau owner adalah:

1. Menyediakan biaya perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan proyek.

2. Mengadakan kegiatan administrasi.

3. Memberikan tugas kepada kontraktor atau melaksanakan pekerjaan proyek.

4. Meminta pertanggung jawaban kepada konsultan pengawas atau manajemen

konstruksi ( MK )

5. Menerima proyek yang sudah selesai dikerjakan oleh kontraktor.

Wewenang yang dimiliki pemilik proyek atau owner adalah :

1. Membuat surat perintah kerja ( SPK )

2. Mengesahkan atau menolak perubahan pekerjaan yang telah direncanakan.

3. Meminta pertanggungjawaban kepada para pelaksana proyek atas hasil

pekerjaan konstruksi.

4. Memutuskan hubungan kerja dengan pihak pelaksana proyek yang tidak dapat

melaksanakan pekerjaanya sesuai dengan isi surat perjanjian kontrak.

b) Konsultan Perencana dalam Pelaksanaan Proyek

Konsultan perencana adalah pihak yang ditunjuk oleh pemberi tugas untuk

melaksanakan pekerjaan perencanaan, perencana dapat berupa perorangan atau badan

usaha baik swasta maupun pemerintah. Tugas konsultan perencana dalam pelaksanaan

proyek konstruksi adalah:

1. Mengadakan penyesuaian keadaan lapangan dengan keinginan pemilik

bangunan.

2. Membuat gambar kerja pelaksanaan.

3. Membuat Rencana kerja dan syarat – sayarat pelaksanaan bangunan ( RKS )

sebagai pedoman pelaksanaan.

4. Membuat rencana anggaran biaya bangunan.

5. Memproyeksikan keinginan – keinginan atau ide – ide pemilik ke dalam

desain bangunan.

6. Melakukan perubahan desain bila terjadi penyimpangan pelaksanaan

pekerjaan dilapangan yang tidak memungkinkan desain terwujud di wujudkan.

7. Mempertanggungjawabkan desain dan perhitungan struktur jika terjadi

kegagalan konstruksi, kemudian proses pelaksanaanya diserahkan kepada

konsultan pengawas. 

Wewenang konsultan perencana adalah: mempertahankan desain dalam hal

adanya pihak – pihak pelaksana bangunan yang melaksanakan pekerjaan tidak sesuai

dengan rencana.

c) Konsultan Pengawas dalam Pelaksanaan Proyek

Konsultan pengawas adalah pihak yang ditunjuk oleh pemilik proyek (owner)

untuk melaksanakan pekerjaan pengawasan. Konsultan pengawas dapat nerupa badan

usaha atau perorangan. Konsultan pengawas dalam suatu proyek mempunyai tugas

sebagai berikut:

1. Menyelenggarakan administrasi umum mengenai pelaksanaan kontrak kerja.

2. Melaksanakan pengawasan secara rutin dalam perjalanan pelaksanaan proyek.

3. Menerbitkan laporan prestasi pekerjaan proyek

4. Konsultan pengawas memberikan saran atau pertimbangan kepada pemilik

proyek maupun  kontraktor dalam proyek pelaksanaan pekerjaan.

Konsultan pengawas juga memilik wewenang sebagai berikut:

1. Memperingatkan atau menegur pihak peleksana pekerjaan jika terjadi

penyimpangan terhadap kontrak kerja.

2. Menghentikan pelaksanaan pekerjaan jika pelaksana proyek tidak tidak

memperhatikan peringatan yang diberikan.

3. Memberikan tanggapan atas usul pihak pelaksana proyek.

4. Konsultan pengawas berhak memeriksa gambar shopdrawing pelaksana

proyek.

5. Melakukan perubahan dengan menerbitkan berita acara perubahan ( site

Instruction)

2.2 Ruang Lingkup Kegiatan (Scope Management)Ruang Lingkup Proyek adalah acuan semua pekerjaan yang termasuk harus

dikerjakan dalam rangka menghasilkan produk proyek, beserta proses-proses yang

dilakukan untuk membuat produk yang dimaksud. Sedangkan Project Scope

Management (Ruang Lingkup Kegiatan Manajemen) adalah acuan semua pekerjaan

yang termasuk harus dikerjakan dalam rangka menghasilkan produk proyek, beserta

proses-proses yang dilakukan untuk membuat produk yang dimaksud. Project Scope

Management atau Batasan Proyek mendefinisikan apa yang akan dikerjakan atau apa

yang tidak akan dikerjakan dalam sebuah proyek.

Dalam hal ini, harus mampu memastikan bahwa seluruh aktivitas yang

dilakukan dalam proyek adalah aktivitas yang berhubungan dengan proyek dan

aktivitas tersebut telah memenuhi kebutuhan proyek. Dengan kata lain, manajemen

ruang lingkup proyek memiliki fungsi untuk mendefinisikan serta mengendalikan

aktivitas-aktivitas apa yang bisa dilakukan dan aktivitas-aktivitas apa saja yang tidak

boleh dilakukan dalam menyelesaikan suatu proyek.

Scope mengacu pada semua pekerjaan yang terlibat didalam menciptakan

produk-produk dari proyek dan proses yang digunakan untuk

membuatnya.Delivarable adalah produk yang diproduksi sebagai bagian dari proyek

seperti perangkat keras, dokumen perencanaan, atau rapat.Project Scope Management

mencakup proses-proses yang terlibat dalam mendefinisikan dan mengendalikan apa

yang tidak termasuk kedalam proyek.

2.1.6 Proses Pada Manajemen Ruang LingkupTerdapat beberapa proses yang perlu dilakukan dalam melakukan manajemen

ruang lingkup proyek, yaitu :

1.Perencanaan ruang lingkup proyek.

Pada tahap ini, yaitu mendokumentasikan bagaimana ruang lingkup proyek akan

didefinisikan, diverifikasi, dikontrol dan menentukan bagaimana WBS akan

dibuat serta merencanakan bagaimana mengendalikan perubahan akan ruang

lingkup proyek.

Perencanaan ruang lingkup proyek meliputi penentuan tujuan jangka panjang,

memprediksi tren masa depan, dan proyeksi kebutuhan produk dan layanan

baru.

·  Organisasi sering melakukan analisis SWOT.

·  Identifikasi proyek potensial.

· Gunakan metode realistis untuk memilih proyek yang sedang dikerjakan.

· Merumuskan inialisasi proyek dengan mengeluarkan project charter.

2. Mendefinisikan ruang lingkup proyek.

Pada tahap ini, ruang lingkup proyek akan didefinisikan secara terperinci

sebagai landasan untuk pengambilan keputusan proyek dimasa depan.

3. Membuat Work Breakdown Structure.

WBS merupakan pembagian deliverables proyek berdasarkan kelompok kerja.

WBS dibutuhkan karena pada umumnya dalam sebuah proyek biasanya

melibatkan banyak orang dan deliverables, sehingga sangat penting untuk

mengorganisasikan pekerjaan-pekerjaan tersebut menjadi bagian-bagian yang

lebih terperinci lagi. Work Breakdown Structure (WBS) dibutuhkan karena

dalam sebuah proyek biasanya melibatkan banyak orang dan berbagai

deliverables, sehingga sangat penting mengorganisasikan pekerjaan-pekerjaan

tersebut menjadi bagian-bagiannya, serta bagaimana mengerjakan pekerjaan-

pekerjaan tersebut sesuai pembagian yang disepakati.

Selain itu, Work Breakdown Structure (WBS) juga merupakan proses untuk

menentukan akhir dan produk antara suatu proyek dan hubungan mereka.

Umumnya, WBS menggunakan diagram pohon / struktur diagram untuk

menunjukkan keseluruhan resolusi persyaratan menjadi semakin tingginya

tingkat detail. WBS memungkinkan sebuah tim untuk mencapai persyaratan

umum oleh partisi tugas besar ke dalam komponen yang lebih kecil dan

berfokus pada pekerjaan yang dapat lebih mudah dilakukan.

Work Breakdown Structure (WBS) juga menangkap semua elemen dari sebuah

proyek di teratur. Meruntuhkan besar, proyek-proyek yang kompleks menjadi

bagian proyek yang lebih kecil memberikan kerangka kerja yang lebih baik

untuk mengatur dan mengelola proyek. WBS dapat memfasilitasi alokasi

sumber daya, tugas tugas, tanggung jawab, pengukuran dan pengendalian

proyek. WBS adalah yang digunakan pada awal proyek untuk menetapkan

cakupan, perkiraan biaya dan mengatur jadwal Gantt Dalam menggunakan

WBS, penting bahwa proyek tidak dipecah menjadi terlalu banyak detail seperti

yang dapat mengarah pada mikro manajemen. Sebaliknya, terlalu sedikit detail

dapat mengakibatkan tugas-tugas yang terlalu besar untuk mengelola secara

efektif. WBS dapat disajikan dalam sebuah daftar tabel, daftar tugas yang

menjorok sebagai bagian dari bagan Gantt atau dalam pohon hirarki. Lebih

sering WBS terdaftar dalam hirarki pohon yang menangkap kiriman dan tugas-

tugas yang diperlukan untuk mencapai penyelesaian proyek.

5. Melakukan verifikasi ruang lingkup proyek.

Tahap ini merupakan tahap dimana final project scope statement diserahkan

kepada stakeholder untuk diverifikasi. Melibatkan persetujuan formal dari

project scope yang diselesaikan oleh stakeholders. Persetujaun ini sering dicapai

dengan melakukan penyelidikan pada pelangaran. Untuk menerima persetujuan

formal dari project scope, tim proyek harus membuat dokumentasi yang jelas

dari produk proyek dan prosedur untuk menevaluasi jika proyek sudah

diselesaikan dengan benar dan menimbulkan kepuasan. Untuk mengurangi

perubahan scope, sangat perlu dilakukan pekerjaan yang dapat memastikan

project scope.

6. Melakukan kontrol terhadap ruang lingkup proyek.

Dalam pelaksanaan proyek, tidak jarang ruang lingkup proyek mengalami

perubahan. Untuk itu, perlu dilakukannya kontrol terhadap perubahan ruang

lingkup proyek. Perubahan yang tidak terkendali, akan mengakibatkan

meluasnya ruang lingkup proyek. Scope Control melibatkan peraturan

perubahan untuk project scope. Pengguna sering tidak yakin bagaimana

mengingkan tampilan untuk dilihat atau fungsi apa yang dibutuhkan untuk

meningkatkan performa bisnisnya. Pengembang tidak yakin bagaimana

mengartikan user requirement, dan mereka juga memilki keterkaitan dengan

teknologi yang terus berubah.

Tujuan dari scope control adalah mempengaruhi factor yang menyebabkan

perubahan scope, menyakinkan perubahan yang diproses berdasarkan pada

prosedur yang dikembangkan sebagai bagian dari mengintegrasikan perubahan

control, dan mengatur perubahan ketika perubahan ini terjadi. Scope control

termasuk mengidentifikasikan, mengevaluasi, dan mengimplementasikan

perubahan dari project scope sebagai progress dari proyek.

Gambar 2 Diagram proses manajemen ruang lingkup proyek

2.3 Penjadwalan (Time Management)Time management termasuk ke dalam proses yang diperlukan untuk

memastikan waktu penyelesaian suatu proyek. Sistem time management berpusat

pada berjalan atau tidaknya perencanaan dan penjadwalan proyek. Dimana dalam

perencanaan dan penjadwalan tersebut telah disediakan pedoman yang spesifik

untuk menyelesaikan aktivitas proyek dengan lebih cepat dan efisien. Penjadwalan

proyek adalah kegiatan menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus

diselesaikan, bahan baku, tenaga kerja serta waktu yang dibutuhkan oleh setiap

aktivitas.

Manajemen waktu dalam proyek dibutuhkan dalam suatu proyek untuk

memantau dan mengendalikan waktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan sebuah

proyek. Dengan menerapkan manajemen waktu proyek, maka suatu proyek dapat

dikontrol jumlah waktu yang dibutuhkan oleh tim proyek untuk membangun

deliverables proyek sehingga memperbesar kemungkinan sebuah proyek dapat

diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.

2.1.7 Manfaat Penjadwalan (Time Management)Berikut dibawah ini adalah manfaat dari Penjadwalan (Time management):

Menunjukkan hubungan tiap kegiatan lainnya dan terhadap

keseluruhan proyek.

Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara

kegiatan.

Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap

kegiatan.

Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya

dengan cara hal-hal kritis pada proyek

2.1.8  Faktor Faktor Penjadwalan ProyekFaktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam membuat jadwal

pelaksanaan proyek :

Kebutuhan dan fungsi proyek tersebut. Dengan selesainya proyek itu proyek

diharapkan dapat dimanfaatkan sesuai dengan waktu yang sudah ditentukan.

Keterkaitannya dengan proyek berikutnya ataupun kelanjutan dari proyek

selanjutnya.

Alasan sosial politis lainnya, apabila proyek tersebut milik pemerintah.

Kondisi alam dan lokasi proyek.

Keterjangkauan lokasi proyek ditinjau dari fasilitas perhubungannya.

Ketersediaan dan keterkaitan sumber daya material, peralatan, dan material

pelengkap lainnya yang menunjang terwujudnya proyek tersebut.

Kapasitas atau daya tampung area kerja proyek terhadap sumber daya yang

dipergunakan selama operasional pelaksanaan berlangsung.

Produktivitas sumber daya, peralatan proyek dan tenaga kerja proyek, selama

operasional berlangsung dengan referensi dan perhitungan yang memenuhi

aturan teknis.

Cuaca, musim dan gejala alam lainnya.

Referensi hari kerja efektif.

2.1.9 Proses-Proses dalam PenjadwalanTerdapat beberapa proses yang perlu dilakukankan dalam mengendalikan waktu

proyek yaitu :

1. Mendefinisikan aktivitas proyek.

Merupakan sebuah proses untuk mendefinisikan setiap aktivitas yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek.

2. Urutan aktivitas proyek.

Proses ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan

hubungan antara tiap-tiap aktivitas proyek.

3. Estimasi aktivitas sumber daya proyek. Estimasi aktivitas sumber daya

proyek bertujuan untuk melakukan estimasi terhadap penggunaan sumber

daya proyek.

4. Estimasi durasi kegiatan proyek.

Proses ini diperlukan untuk menentukan berapa lama waktu yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek.

5. Membuat jadwal proyek.

Setelah seluruh aktivitas, waktu dan sumber daya proyek terdefinisi

dengan jelas, maka seorang manager proyek akan membuat jadwal proyek.

Jadwal proyek ini nantinya dapat digunakan untuk menggambarkan secara

rinci mengenai seluruh aktivitas proyek dari awal pengerjaan proyek

hingga proyek diselesaikan.

6. Mengontrol dan mengendalikan jadwal proyek.

Saat kegiatan proyek mulai berjalan, maka pengendalian dan pengontrolan

jadwal proyek perlu dilakukan. Hal ini diperlukan untuk memastikan

apakah kegiatan proyek berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan

atau tidak. Setiap proses di atas setidaknya terjadi sekali dalam setiap

proyek dan dalam satu atau lebih tahapan proyek

2.1.10 Metode-metode dalam Penjadwalam (Time Management)Berikut dibawah ini adalah beberapa metode yang dapat digunakan dalam

Penjadwalam (Time Management):

1) Project Network Diagrama) Activity On Arrow (AOA) 

Biasa disebut juga Arrow diagram Method. Adalah suatu metode

dimana aktivitas itu dilambangkan dengan garis / anak panah dan node /

lingkaran menunjukan letak point dimulai dan selesainya suatu aktivitas.  

Cara membuat AOA : 

1) Cari semua kegiatan gambarlah letak point dimulai kegiatan itu pada

node / lingkaran sampai letak point selesainya proyek.  Setelah selesai

menggambar node , tarik panah antara node dan hubungkan masing

masing node.  Masukan huruf kegiatan atau nama dan perkiraan durasi

pada panah terkait.

2) Melanjutkan menggambar diagram jaringan, bekerja dari kiri ke kanan.

Masing - masing panah diberi aktivitas. 

3) Lanjutkan menggambar diagram jaringan proyek sampai semua kegiatan

yang disertakan pada diagram yang memiliki keterkaitan

4) Sebagai aturan praktis, semua panah harus menghadap ke kanan, dan tidak

ada panah harus menyeberang pada diagram jaringan AOA

Gambar 3 Contoh Diagram AOA

b) Precedence Diagramming Method (PDM) 

Kegiatan yang diwakili oleh kotak

Panah menunjukkan hubungan antara kegiatan

Lebih populer daripada metode ADM dan digunakan oleh perangkat

lunak manajemen proyek

Lebih baik untuk menunjukkan berbagai jenis dependensi

(Keterkaitan) 

Gambar 4 Diagram Precedence Diagramming Method (PDM)

2) Teknik Memperpendek Jadwal Proyek

Proyek adalah  serangkaian kegiatan yang berlangsung dalam jangka

waktu  tertentu  dengan alokasi   sumber daya yang tersedia dan bertujuan

untuk melaksanakan tugas yang telah  ditetapkan.  Penjadwalan  proyek

adalah  rencana  pengurutan kerja untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan

sasaran khusus  dengan saat penyelesaian yang jelas.

Setiap aktivitas dalam  proyek, pada dasarnya dituntut agar mampu

menggunakan waktu  secara efektif dan  efisien dengan hasil yang berkualitas.

Untuk itu digunakan analisis dengan metode PERT (Program   Evaluation and

Review Technique). PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang

digunakan  untuk  melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi 

bagian-bagian pekerjaan yang ada di dalam suatu proyek.

a.  Metode Menggunakan Model Optimasi

Pada percepatan PERT menggunakan model optimasi sasarannya yaitu

pada probabilitas yang dihasilkan.  Pada tahap ini diasumsikan biaya yang

dikeluarkan adalah biaya percepatan secara keseluruhan. Sedangkan biaya pada

hasil optimasi hanya sebagai nilai untuk mencari probabilitas yang dimaksud.

Percepatan waktu pada proyek dengan metode PERT merupakan percepatan

secara probabilitas. Dengan  mengalokasikan sejumlah biaya tambahan pada

jalur kritis, diharapkan dapat mempercepat waktu penyelesaian proyek

beberapa hari. Untuk itu digunakan model matematika yang akan dibentuk

dari distribusi probabilitas normal. Dalam kaitannya digunakan distribusi

probabilitas standar.

b.  Metode Menggunakan Critical Path Method (CPM)

Pada percepatan PERT menggunakan metode percepatan CPM. Pada

metode ini biaya yang dikeluarkan diharapkan sesuai dengan waktu percepatan

yang dihasilkan. Sehingga pada pengerjaannya lebih terarah pada biaya tiap

satuan waktu dan jalur kegiatannya.Menurut (Subagyo & Pangestu, 2000,), analisa network biasa dikenal

dengan nama teknik manajemen proyek. Kebutuhan penyusunan network ini

dirasakan perlu karena adanya koordinasi dan pengurutan kegiatan–kegiatan

pabrik yang kompleks, yang saling berhubungan dan saling tergantung satu sama

lain. Menurut (Soepranto, 2001,), CPM mulai dikembangkan tahun 1957 oleh

J.E.Kelly dari Remington Rand dan M.R.Walker dari DuPont dan PERT mulai

dikembangkan tahun 1958 oleh Booz, Allen, dan Hamilton. Kedua teknik ini

dikembangkan untuk membantu para manajer membuat penjadwalan, memonitor,

dan mengendalikan proyek besar dan kompleks. Ada beberapa simbol yang

berlaku untuk analisa CPM lebih rinci yaitu:

t           =    Taksiran rata-rata lama waktu suatu aktifitas

ES        =    Saat paling dini saat aktifitas mulai

EF        =    Saat paling dini aktifitas berakhir

LS        =    Saat paling lambat suatu aktifitas mulai

LF        =    Saat paling lambat suatu aktifitas berakhir

S          =     Slack, yaitu selisih antara saat paling dini engan saat paling lambat

pada permulaan atau akhir suatu aktifitas.

Beberapa aturan yang dimiliki oleh  Critical Path

Method adalah sebagai berikut ini:

a. Sebelum aktifitas dimulai maka seluruh aktifitas pendahulunya

harus sudah selesai.

b. Anak panah berfungsi untuk menyatakan hubungan

ketergantungan diantara aktifitas-aktifitas, sedang panjang dan

arah panah tidak mempunyai arti (diabaikan).

Pada setiap garis panah yang meninggalkan suatu node, selalu ada ES

dan LS-nya. Sedangkan pada ujung panah yang menuju suatu node, selalu ada

EF dan LF. Kamar kiri adalah untuk menuliskan saat paling dini suatu aktifitas

mulai atau berakhir, Sedangkan kamar kanan adalah tempat penulisan saat

paling lambat suatu aktifitas mulai (node yang ditinggalkan garis panah) atau

berakhir (node yang dituju garis panah). Arah perhitungan dalam CPM adalah

sebagai berikut:

a. Perhitungan Maju

Perhitungan waktu paling dini dari terjadinya setiap aktifitas mulai

atau berakhir yang terdapat pada diagram lintasan suatu proyek.

b. Perhitungan Mundur

Perhitungan waktu paling lambat dari terjadinya setiap aktifitas mulai

atau berakhir yang terdapat pada diagram lintasan suatu proyek.

Lintasan kritis (critical path) mengandung makna bahwa aktifitas-

aktifitas yang ada pada lintasan itu tidak boleh terlambat dikerjakan

dan butuh perhatian khusus dari manajemen (Nasrullah, 1996).

2.4 Manajemen Biaya (Cost Management)Manajemen biaya (Cost Management) dalam proyek diperlukan untuk

memastikan bahwa perencanaan proyek sudah mencakup :

1. Estimasi biaya untuk setiap resource

2. Pengalokasian estimasi biaya setiap resource yang dibutuhkan oleh setiap work

item

Dalam manajemen biaya proyek, terdapat beberapa proses yang dilibatkan

dalam tujuan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran yang disediakan. Proses

tersebut yaitu estimasi, budgeting dan kontrol biaya.

Gambar 5 Overview Manajemen Biaya Proyek

Proses estimasi sangat menentukan kelangsungan proyek baik dari mulai tahap

desain, perencanaan, konstruksi, dan maintenance. Berbagai tipe dan cara dalam

mengestimasi biaya akan tergantung pada data/informasi yang tersedia, batas waktu,

dan tujuan dari estimasi tersebut. Peran estimator dalam estimasi biaya proyek

konstruksi dapat ditinjau dari ketelitian, pengalaman dan spesialisasi terhadap proyek

secara keseluruhan. Untuk mendapatkan jawaban dari rumusan masalah pada bab 1,

maka pada bab ini akan diberikan dasar pemikiran ilmiah yang dilandasi dengan

teoriteori ilmiah yang diperoleh dari area Manajemen Proyek, terutama dalam area

pengetahuan Manajemen Biaya Proyek.

Dalam landasan teori ini, terdapat 3 sumber utama yang akan dijadikan

acuan dalam pemecahan masalah yaitu :

1. Teori Manajemen Proyek dan lebih spesifik ke manajemen biaya di proyek,

sebagian besar akan diambil dari literatur Manajemen Proyek seperti PMBoK, dan

sumber lainnya yang memberikan teori tentang Manajemen Proyek.

2. Teori Manajemen Biaya Proyek, khususnya yang membahas tentang proses

estimasi biaya proyek, kinerja biaya proyek serta kegiatan-kegiatan yang termasuk di

dalamnya maupun yang memberikan pengaruh terhadap kedua hal tersebut di atas.

Teori ini diperoleh dari berbagai jurnal ilmiah baik nasional maupun internasional,

serta beberapa buku yang membahas tentang estimasi biaya dan kinerja biaya proyek.

3. Aplikasi pengembangan manajemen biaya proyek khususnya dalam masalah

estimasi dalam sebuah perusahaan konstruksi yang telah memiliki dan menerapkan

sistem estimasi secara lebih akurat dengan data/informasi yang diberikan, waktu serta

tujuan estimasi. Hal ini bertujuan untuk menjadi bahan pembanding dan masukan bagi

penelitian ini.

2.1.11 Estimasi Biaya Proyek

a) Definisi

Terdapat beberapa literatur yang membahas mengenai pengertian estimasi

biaya. Dalam AACE International (2004) [8], disebutkan bahwa estimasi merupakan

evaluasi dari keseluruhan elemen dari sebuah proyek atau usaha yang diberikan

berdasarkan kesepakatan terhadap suatu lingkup pekerjaan. Dysert, Larry R. [9]

mengungkapkan bahwa estimasi biaya merupakan sebuah prediksi terhadap biaya

yang akan dibutuhkan dari sebuah proyek berdasarkan data dan lingkup proyek yang

diberikan yang akan dilaksanakan pada sebuah lokasi dan waktu yang telah

ditetapkan.

Dalam sebuah estimasi biaya terdapat identifikasi dan pertimbangan dalam

memperkirakan beberapa alternatif biaya untuk memulai dan menyelesaikan proyek.

Jumlah biaya yang akan dikeluarkan dan risiko harus dapat dipertimbangkan,

misalnya seperti membuat keputusan untuk membeli suatu barang atau hanya

menyewanya saja untuk keperluan proyek, berbagi sumber daya dalam rangka

mengoptimalkan biaya dalam proyek. Biaya yang disusun akan memperhitungkan

keseluruhan sumber daya yang dibutuhkan dalam sebuah proyek, termasuk tenaga

kerja, material, peralatan, jasa, dan fasilitas dan beberapa kategori spesial seperti

faktor inflasi atau biaya contingency. Estimasi biaya merupakan penilaian kuantitatif

yang mendekati untuk kebutuhan sumber daya dalam proyek.

Tujuan dari dibuatnya suatu estimasi proyek adalah :

1. Sebagai dasar dalam pembuatan anggaran proyek

2. Sebagai alat untuk mengontrol biaya proyek

3. Untuk memonitor progress, dengan membandingkan anggaran biaya, biaya estimasi

dengan actual di lapangan.

4. Untuk membuat suatu database biaya yang dapat digunakan untuk estimasiestimasi

berikutnya.

5. Estimasi biaya dan penjadwalan merupakan 2 aktifitas yang sangat berkaitan

erat.

2.1.12 Jenis Estimasi BiayaDilihat dari kelengkapan datanya dan terhadap tahapan proyek, maka

estimasi biaya dapat dibedakan menjadi 3 yaitu :

1. Preliminary Estimate

Merupakan estimasi biaya pada tahap perencanaan. Pada tahap ini, desain proyek

belum ada, hanya ada dalam bentuk gagasan. Estimasi biaya diberikan untuk

keperluan studi kelayakan. Estimasi dihitung secara kasar berdasarkan informasi

harga dari proyek sejenis per satuan kapasitas produksi atau per

satuan fungsinya atau per satuan luasnya.

2. Semi Detail Estimate

Estimasi ini ada pada tahap conceptual engineering. Estimasi biaya sudah dapat

dihitung secara detail karena basic design proyek sudah ada. Hasil estimasi biaya

pada tahap ini dapat dipergunakan sebagai dasar pertimbangan untuk menyiapkan

dana yang diperlukan bagi proyek tersebut, oleh karena itu sering juga disebut sebagai

budget estimate bagi owner.

3. Definitive Estimate

Estimasi ini ada pada tahap detailed engineering, dimana semua informasi yang

diperlukan untuk pelaksanaan sudah lengkap. Estimasi biaya sudah dapat dihitung

secara detail karena construction drawing sudah ada. Beberapa hal dipertimbangkan

dalam estimasi ini antara lain metode konstruksi, kondisi lokasi proyek, preliminary

work yang akan dilakukan, penggunaan sumber daya tenaga, alat dan material serta

subkontraktor sesuai spesifikasi yang ada serta waktu pelaksanaan proyek.

2.1.13 Metode Estimasi BiayaSetelah memperoleh data dan informasi yang lengkap mengenai suatu proyek,

maka proses estimasi akan dilanjutkan dengan pengolahan data tersebut. Terdapat

beberapa metode yang digunakan dalam pengolahan data untuk menyusun suatu

estimasi biaya yaitu :

1. Expert Judgment

Dari para ahli dapat diperoleh informasi historikal berdasarkan pengalaman mereka

terutama bagi proyek-proyek sejenis. Dari para ahli juga diperoleh pertimbangan

untuk menggabungkan beberapa metode dalam proses estimasi dan bagaimana

menyelaraskan perbedaan yang ada dalam metode tersebut.

2. Analogous Estimating

Menggunakan nilai dari sebuah parameter, seperti lingkup, biaya, anggaran dan waktu

maupun menggunakan skala perbandingan terhadap ukuran, kompleksitas proyek

sebelumnya yang dijadikan dasar untuk menyusun estimasi biaya proyek yang serupa.

3.Parametric Estimating

Digunakan sebagai statistik dari hubungan antara data historikal dengan variable

lainnya seperti luas area untuk menghitung estimasi beberapa parameter seperti biaya,

anggaran dan masa pelaksanaan.

4. Bottom-Up Estimating

Merupakan metode dalam mengestimasi komponen pekerjaan. Biaya dan akurasi dari

tipe ini dipengaruhi oleh ukuran dan kompleksitas dari aktiftas individual maupun

paket pekerjaan.

5. Three-Point Estimates

Keakuratan dalam sebuah estimasi dapat ditingkatkan dengan mempetimbangkan

aspek ketidaktentuan dan risiko. Dalam Program Evaluation and Review Technique

(PERT) digunakan 3 estimasi untuk memperkirakan biaya dari sebuah aktifitas, yaitu :

- Most Likely (CM), biaya aktifitas berdasarkan penilaian usaha yang realistik

terhadap suatu pekerjaan

- Optimistic (CO), biaya aktifitas berdasarkan pertimbangan yang optimis untuk

aktifitas tersebut

- Pessimistic (CP), biaya aktifitas berdasarkan pertimbangan pesimis terhadap suatu

aktifitas

Ketiga parameter diatas dirumuskan dalam bentuk sebagai berikut :

CE = CO + 4CM + CP

6

Untuk metode ini biasanya digunakan untuk perkiraan biaya yang mengandung

unsure ketidakpastian seperti estimasi biaya penelitian karena menggunakan

pertimbangan optimistik, pesimistik.

6. Reserve Analysis

Estimasi biaya yang termasuk biaya tak terduga. Biaya tak terduga tersebut dapat

berupa prosentase dari nilai estimasi, nilai yang tetap, atau dapat dikembangkan dari

metode analisa kuantitatif.

7.Cost of Quality

Menyangkut perhitungan seluruh biaya yang dipersiapkan untuk mencegah adanya

ketidakpuasan terhadap kualitas produk yang akan mengakibatkan rework.

8. Project Management Estimating Software

Beberapa program komputer dapat digunakan sebagai alat untuk membantu dalam

mengestimasi biaya.

9. Vendor Bid Analysis

Metode estimasi biaya, termasuk analisa biaya dari sebuah proyek yang dimenangkan

tanpa melalui proses persaingan karena memperoleh informasi dari rekanan, tentunya

akan diperlukan tambahan biaya. Dalam penelitian ini metode estimasi yang

digunakan adalah bottom-up estimating. Karena dalam mengestimasi biaya proyeknya

pihak kontraktor menghitungnya setiap paket maupun item pekerjaan dan kemudian

dijumlahkan atau digabungkan dengan item lainnya yan termasuk lingkup pekerjaan

hingga diperoleh nilai keseluruhan proyek.

2.1.14 Proses Estimasi Biaya Di bawah ini merupakan keseluruhan proses dalam estimasi dimulai dariproses input

data, teknik yang digunakan dalam pengolahan data serta output yang dihasilkan dari

sebuah estimasi. Diberikan pula diagram alur data estimasi biaya.

Tahapan input dalam suatu proses estimasi mencakup beberapa hal yang diperlukan

untuk mendukung proses pelaksanaan estimasi seperti:

1. Scope Baseline

Menggambarkan pernyataan lingkup pekerjaan seperti deskripsi produk, kriteria yang

dapat diterima, hasil yang diharapkan, batasan proyek dan asumsi. Dalam scope

baseline terdapat pula WBS yang menggambarkan hubungan dari semua komponen

dalam proyek.

2. Penjadwalan Proyek

Jenis dan jumlah dari sumber daya serta waktu yang dibutuhkan dalam rangka

peyelesaian proyek merupakan faktor yang penting dalam menentukan biaya proyek.

Perencanaan Sumber Daya Atribut staf proyek, biaya personel, dan bonus bagi

karyawan merupakan komponen yang penting dalam menyusun estimasi biaya.

4. Penyusunan Daftar Risiko

Identifikasi risiko diperlukan untuk pengendalian biaya akibat adanya risiko. Risiko

dapat memberikan dampak dalam aktifitas maupun biaya proyek.

5. Pertimbangan Faktor diluar Lingkungan Perusahaan

Faktor – faktor yang dapat mempengaruhi antara lain kondisi pasar dan informasi

komersial yang ada. Kondisi pasar yang dimaksud adalah ketersediaan produk, jasa

yang diperlukan dalam penyelesaian proyek dan yang dimaksud dengan informasi

komersil adalah database komersil yang memberikan data tentang keahlian dan upah

dari sumber daya, serta biaya standard untuk material dan peralatan.

6. Kebijakan Organisasi

Kebijakan organisasi yang berpengaruh terhadap estimasi biaya adalah kebijakan

perusahaan dalam estimasi biaya itu sendiri, informasi historical serta pelajaran

maupun pengalaman dari proyek sebelumnya.

Adanya input dari Database Management System dalam penyusunan estimasi

akan sangat membantu terutama untuk proyek dengan skala besar dan sangat

kompleks. Dalam database ini mencakup seluruh aspek yang dibutuhkan berdasarkan

parameter dari proyek-proyek sebelumnya maupun data baru baik itu mengenai harga,

lokasi, tenaga kerja dan lain sebagainya. Seringkali diperlukan revisi harga

sehubungan dengan budget yang disediakan oleh owner. Oleh karena itu diperlukan

revisi kembali harga satuan dan mengoreksi quantity pekerjaan. Faktor-faktor yang

perlu dipertimbangkan pada saat mengubah harga satuan yaitu :

1. Melakukan construction economy yaitu upaya yang dilakukan dalam proses pra

konstruksi maupun masa konstruksi dengan tujuan menekan biaya konstruksi

termasuk juga untuk menekan kemungkinan terjadinya pembengkakan biaya.

2. Mengubah construction method

3. Mengubah durasi proyek (bila memungkinkan)

4. Mengganti pemasok sumber daya yang digunakan

5. Mengubah kebijakan keuangan (pembiayaan)

2.1.15 Unsur-Unsur BiayaSuatu perkiraan biaya akan lengkap bila mengandung unsure sebagai berikut.

1. Biaya Pembelian Material dan Peralatan

Menyusun perkiraan biaya pembelian material dan peralatan amat kompleks, mulai

dari spesifikasi, mencari sumber, mengadakan lelang sampai kepada membayar

harganya. Terdapat berbagai alternatif yang tersedia untuk kegiatan tersebut, sehingga

bila kurang tepat menanganinya mudah sekali membuat biaya proyek menjadi tidak

ekonomis. Material dan peralatan ini terdiri dari material curah, peralatan utama yang

akan terpasang sebagai bagian fisik pabrik, dan lain-lain, yang diperlukan dalam

proses pelaksanaan proyek fasilitas sementara dan lain-lain.

 

2. Biaya Penyewaan atau Pembelian Peralatan Konstruksi

Di samping peralatan pada butir a, terdapat juga peralatan konstruksi yang digunakan

sebagai sarana bantu konstruksi dan tidak akan menjadi bagian permanen daripabrik/

instalasi. Contoh untuk ini adalah truk, crame, fork-lift, grader, scraper, dan lain-lain.

3. Upah Tenaga Kerja

Hal ini terdiri dari tenaga kerja kantor pusat yang sebagian besar terdiri dari tenaga

ahli bidang engineering dan tenaga konsturksi plus penyelia lapangan.

Mengidentifikasi biaya tenaga kerja/jam-orang merupakan penjabaran lebih jauh

mengkaji lingkup proyek. Mengingat porsi tenaga kerja dapat mencapai 25-35% dari

total biaya proyek, maka mengkaji masalah ini sedalam-dalamnya amat penting dalam

menyiapkan perkiraan biaya. Seperti aspek produktivitas, man-power loading, tingkat

gaji dan kompensasi, dan lain-lain.

4. Biaya Subkontrak

Pekerjaan subkontrak umumnya merupakan paket kerja yang terdiri dari jasa dan

material yang disediakan oleh subkontraktor, dan belum termasuk di dalam klasifikasi

butir 1,2 maupun 3.

5. Biaya Transportasi

Termasuk seluruh biaya transportasi material dan peralatan, tenaga kerja yang

berkaitan dengan penyelenggaraan proyek.

6. Overhead dan Adminitrasi

Komponen ini meliputi pengeluaran operasi perusahaan  yang dibebankan kepada

proyek (menyewa kantor, membayar listrik, telepon, biaya pemasaran) dan

pengeluaran untuk pajak, asuransi, royalty, uang jaminan, dan lain-lain.

7. Fee/Laba dan Kontigensi

Setelah semua komponen biaya terkumpul, kemudian diperhitungkan jumlah

kontigensi dan fee atau laba.

2.5 Manajemen Mutu (Quality Management)

Kualitas merupakan kemampuan suatu produk atau jasa untuk memenuhi

kebutuhan tanpa ada cacat. Dari sudut pandang konsumen, kualitas suatu produk atau

jasa itu dilihat dari kegunaan dan kualitas desainnya. Jika dilihat dari sudut pandang

produsen, kualitas suatu produk itu adalah bagaimana tampilan dari produk yang

dihasilkannya apakah sudah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.

Manajemen kualitas dapat dikatakan sebagai semua aktivitas dari fungsi

manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan dan

tanggung jawab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat manajemen kualitas,

seperti perencanaan kualitas, pengendalian kualitas, penjaminan kualitas, dan

peningkatan kualitas.

2.1.16 Sejarah Perkembangan Quality Management (Manajemen Mutu)

1. Era Tanpa Mutu

Pada era ini belum ada persaingan, karena produsen yang memberikan layanan belum

banyak. Masyarakat tidak punya pilihan, mereka tidak bisa menuntut untuk

mendapatkan mutu pelayanan yang lebih baik. Pada masa ini kualitas belum menjadi

penilaian, yang penting kebutuhan utama dari suatu bentuk pelayanan sudah

terpenuhi.

2. Era Inspeksi

Pada era ini mulai ada persaingan antar produsen. Mereka sudah mulai mengawasi

produk-produk yang mereka hasilkan, yaitu dengan melakukan inspeksi. Inspeksi ini

hanya melihat bentuk fisik produk, apakah ada kerusakan atau cacat pada produk.

Hanya produk yang bagus tanpa ada cacat yang akan dilepas sampai ke konsumen.

Belum ada perhatian terhadap kualitas proses dan sistem untuk merealisasikan produk

tersebut.

3. Era Pengendalian Mutu (Statitical Quality Control)

Era ini dimulai sekitar tahun 1930-an. Pada era pengendalian mutu ini, manajemen

telah mulai memperhatikan pentingnya pendeteksian yaitu dengan cara departemen

inspeksi sudah mulai dilengkapi dengan alat dan metode statistik di dalam mendeteksi

penyimpangan yang terjadi dalam atribut produk yang dihasilkan dari proses

produksi. Terdapat perubahan dalam penanganan mutu produk yaitu hasil deteksi

yang secara statistikal dari penyimpangann mulai dipergunakan oleh departemen

produksi untuk memperbaiki proses dan sistem produksi.

 4. Era Jaminan Mutu (Quality Assurance)

Era ini dimualai sekitar tahun 1960-an. Pada era ini mulai dikenal adanya

konsep Total Quality Control (TQC) yang diperkenalkan olehArmand Feigenbaum.

Menurutnya, pengendalian dimulai dari perancangan produk dan berakhir saat produk

tersebut telah sampai ke tangan konsumen, dan konsumen merasa puas.

Armand Feigenbaum menyatakan bahwa kualitas dapat dikelompokkan ke dalam 3

kategori:

Pengendalian rancangan baru

Pengendalian bahan baku yang baru dating

Pengendalian produk

Jaminan mutu merupakan seluruh perencanaan dan kegiatan sistimatik yang

diperlukan untuk memberikan suatu keyakinan yang memadai bahwa suatu barang

atau jasa dapat memenuhi persyaratan mutu. Jaminan mutu merupakan bagian dari

manajemen mutu yang difokuskan pada peningkatan kemampuan untuk memenuhi

persyaratan mutu.

Sejak masa ini peran manajemen mulai diperhitungkan untuk terlibat dalam

penentuan dan penanganan mutu produk. Selain itu dalam era jaminan mutu ini mulai

diterapkan bukan hanya pada industri manufaktur, tetapi juga pada industri jasa.

Industri jasa atau non barang ini mulai diterapkan seperti pada Rumah Sakit,

Puskesmas, dan lain sebagainya.

5. Era Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)

Era ini dimulai pada tahun 1980-an. Total Quality Management (TQM) mengacu pada

penekanan kualitas yang meliputi organisasi keseluruhan, mulai dari pemasok hingga

pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen untuk mendapatkan arahan

perusahaan yang ingin terus meraih keunggulan dalam semua aspek produk dan jasa

penting bagi pelanggan.

Total Quality berarti komitmen dan pendekatan yang digunakan secara terus

menerus untuk meningkatkan setiap proses pada setiap bagian organisasi. Kegiatan

tersebut bertujuan untuk memenuhi bahkan melampui harapan dan outcome dari

customer.

Tujuan dari diterapkan TQM perlu adanya perubahan budaya serta komitmen

dari seluruh jajaran mulai pimpinan puncak sampai level terbawah. Agar TQM dapat

berkelanjutan maka organisasi harus didukung oleh budaya yang mendukung yang

menekankan pada kerja kelompok, pemberdayaan dan partisipasi karyawan,

peningkatan terus menerus fokus pada pelanggan serta kepemimpinan yang tepat.

Ada tujuh konsep program TQM yang efektif, yaitu:

a. Perbaikan Berkesinambungan

TQM membutuhkan perbaikan berkesinambungan yang tidak pernah berhenti yang

mencakup orang, peralatan, pemasok, bahan, dan prosedur. Dasar filosofi ini adalah

setiap aspek dari operasi perusahaan dapat diperbaiki. Tujuan akhirnya adalah

kesempurnaan yang tidak akan pernah dapat diraih, tetapi selalu diupayakan.

b. Six Sigma

Six sigma adalah program untuk menghemat waktu, meningkatkan kualitas, dan

menurunkan biaya. Six sigma juga merupakan sebuah sistem yang menyeluruh yaitu

suatu strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan total, disiplin karena

mengikuti six sigma improvement model formal, dan sekumpulan perangkat (lembar

perangkat, diagram sebab-akibat, diagram pareto, diagram alir, histogram,

dan statistical process control) untuk memperoleh dan mempertahankan kesuksesan

dalam bisnis.

c. Pemberdayaan Pekerja

Pemberdayaan pekerja berarti melibatkan pekerja pada setiap langkah proses

produksi.

Ada beberapa cara untuk memeberdayakan pekerja:

Membina jaringan komunikasi yang melibatkan pekerja

Membentuk para pekerja yang bersikap terbuka dan mendukung

Memindahkan tanggung jawab dari manajer dan tsaf kepada para pekerja di

bagian produksi

Membangun organisasi yang memiliki moral yang tinggi

Menciptakan struktur organisasi formal sebagai tim-tim dan lingkaran-

lingkaran kualitas

d. Benchmarking

Benchmarking merupakan pemilihan standar kinerja yang mempresentasikan kinerja

terbaik dari suatu proses atau aktivitas. Benchmarking meliputi pemilihan standar

produk, jasa, biaya atau kebiasaan yang mewakili suatu kinerja terbaik dari proses

atau aktivitas serupa dengan proses atau aktivitas Anda.

Langkah menetapkan benchmark antara lain:

Menetapkan apa yang akan dijadikan benchmark

Membentuk tim benchmark

Mengidentifikasi mitra-mitra benchmark

Mengumpulkan dan menganalisis informasi benchmark

Mengambil tindakan untuk menyamai atau melebihi benchmark

Ukuran-ukuran kinerja khusus yang digunakan dalam benchmark meliputi persentase

cacat, biaya per unit atau per pesanan, waktu proses per unit, waktu respon layanan,

imbal hasil investasi, tingkat kepuasan pelanggan, dantingkat ingatan pelanggan.

e. Just in Time

Konsep JIT diadakan untuk perbaikan berkesinambungan dan penyelesaikan masalah.

Dalam konsep JIT, barang diproduksi dan diantarkan saat mereka dibutuhkan (saat

ada permintaan).

JIT berkaitan dengan kualitas dalam beberapa hal:

JIT memangkas biaya kualitas

JIT meningkatkan kualitas

Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih sedikit, serta sistem JIT yang

lebih baik dan mudah digunakan. Tujuan memiliki persediaan adalah melindungi

kinerja produksi yang buruk yang disebabkan oleh kualitas yang tidak dapat

diandalkan. Jika kualitasnya konsisten, maka JIT membuat perusahaan dapat

mengurangi semua biaya yang terkait pada persediaaan.

f. Konsep Taguchi

Genichi Taguchi memberikan tiga konsep yang bertujuan memperbaiki kualitas

produk dan proses, yaitu:

Ketangguhan kualitas (quality robuustness)

Produk berkualitas tangguh adalah produk yang dapat diproduksi secara beragam dan

konsisten dalam segala kondisi manufaktur dan lingkungan yang kurang baik dan

bukan menghilangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan bahwa menghilangkan

pengaruh biasanya lebih murah daripada menghilangkan penyebab, dan lebih efektif

dalam memproduksi produk yang tangguh. Dengan cara ini, variasi kecil dalam bahan

dan proses tidak akan mengganggu kualitas produk.

Fungsi kerugian kualitas(quality loss function)

Quality loss function (QLF) mengidentifikasikan semua biaya yang berkaitan dengan

kualitas rendah dan menunjukan bagaimana biaya ini meningkat jika kualitas produk

semakin jauh dengan  keinginan pelanggan. Biaya ini tidak hanya meliputi

ketidakpuasan pelanggan, tetapi juga biaya garansi dan jasa, biaya pemeriksaan

internal, perbaikan, scrap, dan biaya-biaya yang dianggap sebagai biaya bagi

masyarakat.

Kualitas berorientasi sasaran (target oriented quality)

Kualitas berorientasi sasaran merupakan sebuah filosofi perbaikan terus menerus

untuk membuat kualitas produk tepat sesuai dengan sasaran.

 6. Era Sistem Manajemen Mutu

Era ini dimulai pada sekitar tahun 1943 yaitu pada masa perang dunia II, dimana

sekutu mulai mengalami kesulitan dalam mendapatkan bahan peledak Hal ini terkait

dengan mutu bahan peledak untuk keperluan militer terutama oleh pasukan Inggris.

Berdasarkan keadaan tersebut pihak militer Inggris mengembangkan serangkaian

standar yang secara umum dapat menunjukkan kemampuan suatu perusahaan dalam

menyediakan produk bermutu tinggi serta konsisten bagi kepentingan bahan militer 

2.1.17 Management kualitas Proyek

Pada bagian ini di fokuskan pada proses dari management proyek. Ada 2

model atau teknik yang telah sukses di gabungkan dan di terapkan dalam pelatihan di

konsultan konsultan konstruksi dalam meningkatkan kinerja proses dari management

proyek, antara lain : Continuous Quality Model dan Process Quality Management

Model.

Continuous Quality Management

Merupakan cara yang digunakan sebuah perusahaan yang mana dapat

digunakan untuk meningkatkan proses bisnis mereka. Ini merupakan cara hidup dari

semua organisasi yang ingin mencapai posisi yang kompetitif dalam arus industrisasi

yang cepat.

Process Management Model

Model atau cara ini digunakan menghubungkan faktor kesuksesan yang kritis

pada proses bisnis . Ini membangun dasar pondasi yang mana Continous Quality

Management Model meneruskan mengadakan suatau analisis yang terhadap langkah

langkah dan proses dalam meningkatkan dan memanfaatkan kesempatan yang ada.

Penggunaan kualitas dalam proyek konstruksi

Management kualitas yang terpadu merupakan pendekatan yang umum di gunakan

untuk mendapatkan suatu kualitas yang diinginkan. Dan kualitas suatu proyek adalah

masalah yang khusus yang mana wajib memerlukan penafsiran yang khusus pula.

Ada 6 (enam) lingkup dari pekerjaan proyek yang mana kualitas harus diuji dan

diperiksa yaitu :

· Kualitas dari penerangan dan keputusan dari klien

· Kualitas dari proses disain

· Kualitas Material dan komponen

· Kualitas dari kumpulan proyek

· Kualitas dari kegiatan management proyek

· Management proyek sebagai rata rata dari peningkatan kualitas proyek

2.1.18 Syarat Penggunaan dalam Quality ManagementAda beberapa bagian yang mana digunakan dalam management kualitas. Dalam

konteks konstruksi beberapa akan di jelaskan.

1. Inspeksi

Inspeksi merupakan alat untuk mengukur kegiatan proses konstruksi untuk memeriksa

apakah standard spesifikasi udah di capai.

2. Quality control

Pengendalian Mutu (Quality Control) adalah teknik dan aktivitas operasi yang

digunakan agar mutu tertentu yang dikehendaki dapat dicapai. Aktivitasnya mencakup

monitoring, mengeliminir problem yang diketahui, mengurangi

penyimpangan/perubahan yang tidak perlu serta usaha-usaha untuk mencapai

efektivitas ekonomi.

2.1.19 Total Quality Management (management kualitas terpadu ) Pada tahun-tahun sekarang sangat sangat penting meningkatkan kualitas dari

sebuah produk yang di hasilkan . Tekanan ini banyak datang dari perusahaan -

perusahaan besar internasional seperti perusahaan mobil dan computer. Persaingan

antar perusahaan tersebut lebih memaksa mereka untuk lebih lagi meningkatkan

kualitas produk yang di hasilkan, agar mendapat kepercayaan dari pasar..

5( lima ) pilar dalam Total quality management

Semua sistem manajemen yang menjunjung tinggi kemanusiaan di perlukan

untuk menyatukan prinsip prinsip Total quality management ke dalam setiap aspek

organisasi. Bill Creech, salah seorang dari Tim manajemen impian tahun 90-an di

Amerika, telah lama menggunakan lima pilar sebagai suatu cara untuk memberikan

gambaran akan perlunya dasar yang luas bagi TQM . Menurut Bill Creech ,Produk

adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam produk tidak

mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses tidak mungkin ada

tanpa organisasi yang tepat. Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin

yang memadai. Komitmen yang kuat dari bawah ke atas merupakan pilar pendukung

bagi semua yang lain. setiap pilar tergantung pada pilar yang lainnya , dan kalau salah

satu lemah sendirinya yang lain akan lemah.

2.1.20 Penerapan Total Quality Management dalam OrganisasiDidalam 5 pilar manajemen kualitas terpadu , organisasi merupakan pilar di

tengah. Cara kita berorganisasi jelas mempengaruhi semua unsur dan kegiatan yang

lain. Organisasi adalah kerangka kerja yang diandalkan oleh seluruh sistem

manajemen untuk mendapatkan hasil kerja yang efisien. Untuk alasan tersebut

organisasi lebih dari sesuatu dalam menentukan kesehatan dan vitalitas keseluruhan

dari sistem. Pengalaman menunjukan bahwa beberapa struktur organisasi hanya cocok

untuk sistem sentralisasi, sedangkan yang lain hanya cocok untuk sistem

desentralisasi.

Penetapan sentralisme pada input dan ketergantungan pada peraturan yang

berlebihan menekan semangat manusia . Perlakuan yang kasar terhadap factor sistem

manusia memuat orang merasa terasing dan juga bisa memadamkan motivasi kita.

Sebaliknya struktur desentralisasi mempermudah pemimpin dan membebaskan

kreatifitas. Sebenarnya. Pertanyaaan kuncinya adalah organisasi mengembangkan

atau meredam semangat manusia. Oleh karena itu bagaimana kita memilih organisasi

yang dapat melambungkan dan organisasi yang dapat memjatuhkan kita. Berkenaan

dengan hal itu , memikirkan struktur sebuah organisasidalam arti vertical merupakan

hal yang tradisional. Seertisebuah pyramid dengan sebuah puncak, suatu dasar,

dengan berlapis lapis manajemen diantaranya. Tetapi ini dapat juga di pikirkan

sebagai sebuah segitiga , yang terletak pada sebuah sisinya, ada bagian depan dan

belakang. Semakin tinggi rasio gigi ke ekor dari organisasi itu. Tak perlu di

pertanyakan lagi, semakin sengitnya persaingan dalam era globaliasi, semakin banyak

gigi yang diperlukan. Karyawan di bagian depan, di ujung tombak yang langsung

berhadapan dengan pelanggan dan pesaing.

Kebanyakan dalam bisnis Amerika menyebut karyawan sebagai Frontline

(garis depan), tetapi itu hanya berupa pemikiran depan ke belakang. Dalam analisis

akhir, peran dimenangkan dengan apa yang terjadi di depan .Hasil akhir dari

persaingan ekonomi antar organisasi dan antar negara ditentukan dengan cara yang

tepat sama. Hasil akhirnya tergantung pada pelaksana ujung tombak. Oleh karena itu

pemikiran konseptual mengenai organisasi harus dimulai dari bawah (di bagian

depan) dan di lanjutkan dari situ, dengan focus yang semakin terpusat pada cara

membuat struktur tebaik bagi organisasi dan mengatur agar baggian garis depan

menjadi kompeten, kreatif, dan memberikan komitmennya sebagai prasyarat untuk

sukses.

Perubahan sekarang sudah menyebar ke mana mana dan proses mutu

diucapkan oleh banyak orang. Tetapi hanya sedikit terjadi perubahan yang

sebenarnya. Hal ini disebabkan oleh kebanyakan perusahaan sedang memandang

proses yang terjadi bukan merupakan perpanjangan dari permintaaan mereka dari

seluruh organisasi. Ini merupakan penghapusan yang serius karena di situklah

kerusakan paling menyedihkan akibat sentralisme. Struktur yang di hasilkan nya dan

tergantung dalam rangka mendukung ajarannya adalah kebalikan dari cepat tanggap

dan fleksibilitas. Dan hal itu membuat kuno dan tidak cocok dengan persaingan gerak

cepat dari zaman globalisasi. Sementara beberapa praktisi.sentralisme yang penuh

keyakinan mengaku mendukung perubahan , dalam kenyataanya perubahan tadi

hanyalah tambal sulam pada suatu sistem yang pada dasarnya demikian rusak seingga

kegunaan dari tambalan tadi demikian kecil.

2.1.21 Sistem Management Kualitasa) Pengertian Sistem

Dari segi Etimologi, kata sistem sebenarnya berasal dari Bahasa Yunani yaitu

“Systema”, yang dalam Bahasa Inggris dikenal dengan “SYSTEM”, yang mempunyai

satu pengertian yaitu sehimpunan bagian atau komponen yang saling berhubungan

secara teratur dan merupakan satu keseluruhan yang tidak terpisahkan. Berikut ini

pengertian sistem yang di berikan oleh para ahli :

Buckley

Sistem adalah suatu kebulatan atau totalitas yang berfungsi secara utuh,

disebabkan adanya saling ketergantungan diantara bagian-bagiannya. (A whole that

functions as a whole by virtue of interdependence of its parts).

Sistem adalah sekelompok komponen yang terdiri dari manusia dan/atau

bukan manusia (non-human) yang diorganisir dan diatur sedemikian rupa sehingga

komponen-komponen tersebut dapat bertindak sebagai satu kesatuan dalam mencapai

tujuan, sasaran bersama atau hasil akhir. Pengertian ini, mengandung arti pentingnya

aspek pengaturan dan pengorganisasian komponen dari suatu sistem untuk mencapai

sasaran bersama, karena bila tidak ada sinkronisasi dan koordinasi yang tepat, maka

kegiatan masing-masing komponen, sub-sistem, atau bidang dalam suatu organisasi

akan kurang saling mendukung.

B.S. Blanchard (1990)

Engineering System adalah aplikasi yang efektif dari usaha-usaha ilmu

pengetahuan dan engineering dalam rangka mewujudkan kebutuhan operasional

menjadi suatu sistem konfigurasi tertentu, melalui proses yang saling terkait berupa

definisi keperluan analisis fungsional, sintesis, optimasi, desain, tes, dan evaluasi.

Pemakaian sistem dapat di golongkan secara garis besar dalam 2 golongan

pemakaian yaitu :

1. Menunjukan pada suatu bentuk fisik, sesuatu wujud benda, abstrak maupun konkrit

termasuk juga konsepsi yang dikenal dengan deskriptif

2. Menunjukan suatu metode atau tata-cara yang dikenal dengan preskriptif

Sistem paling sering digunakan untuk menunjukan pengertian metode atau cara dan

sesuatu himpunan unsur atau komponen yang saling berhubungan satu sama lain

menjadi satu kesatuan.

2.6 Manajemen Sumber Daya (Resources Management)

2.1.22 Definisi

Pengertian dan pentingnnya human resource management Manajemen sumber

daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur

hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara

efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan

(goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM

didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin -

dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen sumber daya manusia juga

dapat didefinisikan sebagai suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang

lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat

menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah

ditentukan.

Gambar 6 Diagram Human Suport System

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur

yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan

dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat

pada saat organisasi memerlukannya.

Proses-proses ini berinteraksi satu sama lain juga dengan proses di bidang

lainnya. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau

grup individu sesuai kebutuhan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini

sebagai elemen yang terpisah, namun dalam praktiknya proses-proses tersebut

mungkin tumpang tindih.

Ada beberapa pokok literatur tentang hal-hal yang berhubungan dengan

Sumber Daya Manusia antara lain:

- Memimpin, berkomunikasi, negosiasi, Kunci Keterampilan Manajemen

Umum.

- Mendelegasikan, memotivasi, pelatihan, mentoring, dan pengetahun

lainnya yang berkaitan dengan berurusan dengan individu.

- Pembentukan tim, menangani konflik, dan hal lain yang berkaitan

dengan hal-hal dalam pengaturan kelompok.

- Penilaian kinerja, rekrutmen, retensi, hubungan kerja, peraturan

kesehatan dan keselamatan, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan

pemberian fungsi sumber daya manusia.

Pengetahuan diatas diperlukan sebagai bahan untuk memimpin dan mengelola

orang-orang di proyek, dan manajer proyek dan tim manajemen proyek harus terbiasa

dengan itu. Namun, mereka juga harus peka tentang bagaimana pengetahuan ini

diterapkan pada proyek. Sebagai contoh:

Sifat proyek yang sementara berarti bahwa hubungan pribadi dan organisasi

umumnya akan bersifat sementara dan baru. Tim manajemen proyek harus

berhati-hati untuk memilih teknik yang sesuai untuk hubungan sementara

tersebut.

Sifat dan jumlah stakeholder proyek akan sering berubah sejalan dengan

perkembangan proyek yang bergerak dari fase ke fase dari siklus hidupnya.

Akibatnya, teknik yang efektif dalam satu fase mungkin tidak efektif di negara

lain. Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk menggunakan teknik

yang sesuai dengan kebutuhan proyek saat itu.

Kegiatan administrasi sumber daya manusia jarang menjadi tanggung jawab

langsung dari tim manajemen proyek. Namun, tim harus cukup menyadari

persyaratan administratif untuk memastikan kepatuhan atau loyalitas.

Gambar 7 Diagram Project Human Resources Management

2.1.23 Proses Perekrutan Sumber Daya Manusia

Merekrut tenaga tingkat manajerial merupakan aktivitas yang tidak murah.

Tak jarang perusahaan harus menggunakan konsultan tenaga kerja dari luar untuk

melaksanakan rekrutmen dan seleksi calon pegawai yang cocok. Cara yang lebih jitu

lagi meojaring calon yang tepat adalah secara aktif mencari di dalam kalangan

industri dan bila perlu membajaknya dari perusahaan lain (”headhunting” dan

“hijacking”). Semua, tentu, dengan biaya yang tidak sedikit bagi perusahaan yang

membutuhkan tenaga manajer tersebut.

Usaha yang kompleks dan tidak murah ini belum juga menjamin kesesuaian

antara calon pegawai dengan jabatan yang bakal diisinya. Ketidakcocokan bisa karena

ternyata si calon itu tidak memenuhi sejumlah syarat kerja, atau malah si calon itu

sendiri yang setelah ia tahu lebih banyak mengenai pekerjaannya merasa kurang pas

dengan kedudukan barunya.

Bila ini keadaannya, maka dapat diperkirakan bahwa cepat atau lambat si

pegawai itu akan “mental” atau hengkang dari tempat kerja. Hal yang amat merugikan

perusahaan sekiranya pegawai tersebut sebenarnya termasuk pekerja yang baik dan

penuh potensi.

Membuat Betah Gaji tinggi, fasilitas lengkap, sertajabatan/kedudukan yang

jelas tak selalu menjamin betahnya seorang pegawai, apalagi untuk tingkat manajerial

ke atas. Sebagai orang baru, hal-hal itu tentu menjadi pertimbangan, namun, selang

beberapa waktu, tentu ada hal-hal lain yang bakal dicarinya.

Upaya untuk membuat pegawai baru betah, apalagi bila diketahui ia tipe yang

penuh inisiatif, eneriik, dan ogah rutinitas, harusnya dimulai sejak awal, kala ia baru

masuk. Pada bulan pertama diperkenalkan kepada lingkungan kerjanya serta tugas-

tugasnya secara spesifik. Bersamaan dengan itu pula sang pegawai baru di-expose

pada budaya perusahaan, yakni pola perilaku segenap warga perusahaan yang

mencerminkan sistem nilai yang dianut perusahaan.

Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection memiliki

beberapa tahap diantaranya :

a) Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya

manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang

dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan

yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang

perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti

jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada,

dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa

tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b) Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai,

karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan

sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan

yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga

spesifikasi pekerjaan / job specification.

c) Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat

dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu

dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat

hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar

dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal

memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil

kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja /

interview dan proses seleksi lainnya.

2.1.24 Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai

pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu

pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya

masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses

pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan

pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

2.1.25 Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari

organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan

dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi

yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga

kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau

perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan

pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat

tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan

bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs

organisasi.org ini.

2.1.26 Promosi, Pemindahan dan Pemisahan

a. Promosi adalah sebuah jenis transfer yang meliputi penugasan kembali seorang

pegawai pada sebuah posisi yang kemungkinan besar diberikan pembayaran yang

lebih tinggi dan tanggung jawab, hak dan kesempatan yang lebih besar. Demosi,

kadang-kadang disebut transfer ke bawah, adalah sebuah jenis transfer meliputi

pemotongan pembayaran, hak dan kesempatan.

b. Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan sering disebut downsizing, adalah

perpindahan sementara atau tidak definitif seorang pegawai dari daftar gaji.

Umumnya adalah untuk mengurangi kelebihan beban biaya tenaga kerja dan

permasalahan keuangan perusahaan semakin serius.

c. Terminasi adalah tindakan manajemen berupa pemisahan pegawai dari organisasi

karena melanggar aturan organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang

cukup.

d. Pemberhentian sukarela adalah pemisahan pegawai dari organisasi atas inisiatif

organisasi atau kemauan pegawai sendiri.

e. Pengunduran diri adalah pemisahan pegawai yang telah menyelesaikan masa kerja

maksimalnya dari organisasi atau umumnya di kenal dengan istilah pensiun.

Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata bahasa latinnya, yaitu

movere yang berarti “mengerahkan”. Seperti yang dikatakan Liang Gie dalam

bukunya Martoyo (2000) motive atau dorongan adalah suatu dorongan yang menjadi

pangkal seseorang melakukan sesuatu atau berkerja. Seseorang yang sangat

termotivasi, yaitu orang yang melaksanakan upaya substansial guna menunjang

tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia berkerja.

Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal

berkerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja

individual. 

Dengan demikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv,

penimbulan motiv atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang

menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang

mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu (Martoyo 2000). Motivasi atau

dorongan kepada karyawan untuk bersedia berkerja bersama demi tercapainya tujuan

bersama ini terdapat dua macam, yaitu :

1. Motivasi financial

Yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada

karyawan . Imbalan tersebut sering disebut insentif.

2. Motivasi nonfinansial

Yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan

tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain

sebagainya (Gitosudarmo dan Mulyono, 1999).

Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki teori kebutuhan milik

Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat

hierarki dari lima kebutuhan, yaitu fisiologis (rasa lapar, haus, seksual, dan kebutuhan

fisik lainnya), rasa aman (rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional),

sosial (rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan), penghargaan

(faktor penghargaan internal dan eksternal), dan aktualisasi diri (pertumbuhan,

pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri). Maslow memisahkan

lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan.

Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat

bawah.

Sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai

kebutuhan tingkat atas. 

Perbedaan antara kedua tingkat tersebut adalah dasar pemikiran bahwa

kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal sementara kebutuhan tingkat rendah

secara dominan dipenuhi secara eksternal. Teori kebutuhan Maslow telah menerima

pengakuan luas di antara manajer pelaksana karena teori ini logis secara intuitif.

Namun, penelitian tidak memperkuat teori ini dan Maslow tidak memberikan bukti

empiris dan beberapa penelitian yang berusaha mengesahkan teori ini tidak

menemukan pendukung yang kuat.

2.7 Manajemen Komunikasi (Communication Management)

Ada banyak orang yang mengatakan bahwa “effective communications in

management”, yang berarti bahwa komunikasi merupakan alat vital yang sangat

menentukan bagi proses manajemen. Manajemen hanya dapat berjalan melalui jalan

pikiran dan kegiatan orang-orang. Untuk itu, hubungan antar orang-orang yang baik

harus memerlukan bentuk komunikasi yang efektif. Tanpa itu, tidak akan mungkin

ada hubungan kerja sama yang baik. Untuk komunikasi diperlukan empat unsur dasar,

yaitu

Komunikator atau sumber komunikasi (pembicara,

pengirim,dsb.).

Pesan atau isi komunikasi atau message (apa yang dikehendaki

komunikator supaya sampai dan diterima dengan baik).

Sarana atau media, lambang, simbol (kata, isyarat,lagu,tanda).

Komunikan atau penerima komunikasi (pendengar, pembaca,

pengamat).

Empat unsur dasar tersebut diperlukan untuk komunikasi dalam manajemen.

Komunikasi manajemen merupakan suatu jaringan (network), yang terdiri atas

saluran-saluran(channels) dan setiap saluran harus terbuka untuk lebih dari

komunikasi dua arah karena harus memberikan kesempatan kepada semua warga

organisasi untuk berkomunikasi satu sama lain secara efektif.

Dalam organisasi formil arus komunikasi hanya dapat berjalan ke tiga arah, yaitu :

a. Komunikasi dari atas ke bawah yang menyangkut pengendalian dan pengarahan

daripada orang-orang beserta kegiatan-kegiatannya.

b. Komunikasi dari bawah ke atas menyangkut laporan-laporan, penyajian masalah,

saran-saran dan usul-usul.

c. Komunikasi menyilang atau horisontal yang menyangkut kerja sama dan

koordinasi. 

Yang dapat menentukan komunikasi yang efektif adalah sarana-sarana (means

of communication) dan atau media yang dipergunakan. Untuk itu diperlukan

semacam jaringan komunikasi (communications network) yang tetap dan suatu

program komunikasi (communication programme), yakni suatu perangkat prosedur-

prosedur tetap yang harus digunakan dalam berkomunikasi satu sama lain secara

teratur. Sumber-sumber hambatan komunikasi adalah filsafat atau pandangan hidup

orang-orang, filosofi manajemen yang ditegakkan, sikap mental, dan

pengetahuan/pendidikan yang berbeda-beda.

Kemudian Manajemen Komunikasi proyek adalah kompetensi yang harus

dimiliki manajer proyek dengan tujuan utama adalah agar adanya jaminan bahwa

semua informasi mengenai proyek akan sampai tepat pada waktunya, dibuat dengan

tepat, dikumpulkan, dibagikan, disimpan dan diatur dengan tepat pula.

2.1.27 TujuanTujuan dalam manajemen komunikasi adalah sebagai berikut :

• Memahami proses-proses yang dilakukan dalam Manajemen Komunikasi

• Mengerti manfaat melakukan Manajemen Komunikasi dalam proyek

• Memahami dokumen-dokumen apa saja yang diperlukan dalam Manajemen

Komunikasi Proyek & bagaimana cara membuat dokumen tersebut

2.1.28 Pentingnya Komunikasi yang bagus (Importance of Good Communications)

Dalam sebuah manajemen komunikasi, diperlukan sebuah komunikasi yang

bagus dikarenakan leh beberapa hal. Diantaranya adalah sebagai berikut :

• Ancaman terbesar bagi banyak proyek adalah kegagalan untuk berkomunikasi

• Budaya kita tidak menggambarkan Manajer Proyek profesional sebagai

komunikator yang baik

• Penelitian menunjukkan bahwa profesional Manajer Proyek harus mampu

berkomunikasi secara efektif untuk berhasil dalam posisi mereka

• Kemampuan verbal yang kuat merupakan faktor kunci dalam kemajuan karir

profesional untuk Manajer Proyek

2.1.29 Tahapan Manajemen Komunikasi

Berikut dibawah ini adalah tahapan manajemen konstruksi :

• Perencanaan Komunikasi (Communication Planning)

Mendefinisikan kebutuhan komunikasi dan informasi di antara stakeholder

sebuah proyek. Merupakan proses yang sangat penting dalam proyek, mengingat

seringnya kegagalan proyek terkait dengan kegagalan komunikasi Rencana

manajemen komunikasi adalah dokumen yang berisi arahan/tuntunan cara

berkomunikasi dalam suatu proyek.

Informasi yang terkandung dalam Rencana Manajemen Komunikasi

(Communication Management Plan ), antara lain :

Kebutuhan-kebutuhan komunikasi stakeholders

Informasi yang akan dikomunikasikan, termasuk formatnya, isinya dan level

detailnya

Orang yang bertanggung jawab untuk memberikan informasi yang dimaksud

Orang yang harus menerima informasi yang dimaksud

• Distribusi Informasi

Proses yang dilakukan untuk menjamin terpenuhinya kebutuhan informasi

pada waktu yang tepat bagi setiap stakeholder. Dilakukan mengingat pentingnya

mendapatkan informasi proyek bagi orang yang tepat, pada waktu yang tepat dengan

format yang padat informasi. Manajer proyek dan tim proyek harus dapat

memutuskan cara terbaik untuk mendistribusikan informasi proyek.

Isu Penting dalam Distribusi Informasi dapat dipengaruhi oleh :

• Penggunaan teknologi

• Cara formal atau informal

• Penanganan informasi yang sangat penting agar dapat didistribusikan dengan

efektif dan tepat waktu

• Memilih media yang cocok untuk berkomunikasi

• Pemahaman akan teknik komunikasi individual atau berkelompok

• Teknik menyampaikan berita “buruk”

• Pengaturan jumlah jalur komunikasi

• Pelaporan Kinerja

Proses mengumpulkan dan menyebarkan informasi kinerja proyek, termasuk di dalamnya status reports, progress measurements, dan peramalan

• Mengelola stakeholders

Proses mengelola komunikasi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan stakeholder dan penyelesaian isu-isu yang terjadi

Gambar 8 Diagram Manajemen Komunikasi dalam proyek

2.8 Manajemen Resiko (Risk Management)

2.1.30 DefinisiRisiko merupakan suatu potensi kejadian yang dapat merugikan sehingga

menyebabkan tidak tercapainya target yang diinginkan. Risiko yang telah dapat

diidentifikasi harus dibuatkan suatu perencanaan yang baik bahkan bila perlu dibuat

suatu sistem untuk dapat mengurangi menjadi seminimal mungkin sampai pada batas

yang dapat diterima.

Mengatasi risiko dan ketidakpastian merupakan suatu masalah yang sering

dihadapi oleh kontraktor dan pemilik proyek. Masalah ini dapat mengakibatkan

kerugian bagi kedua belah pihak. Sumber dari risiko dan ketidakpastian adalah sangat

beragam. Dan bukan hanya ukuran proyek yang menjadi faktor utama yang

menyebabkan risiko, tetapi terdapat faktor-faktor lainnya seperti aliran kas,

kekurangan dalam estimasi biaya langsung dan masalah kualitas. Pentingnya

penilaian dan analisa risiko proyek dalam prosesnya adalah untuk mengatur risiko

proyek agar dapat mengurangi keseluruhan dampak risiko terhadap hasil proyek.

Untuk risiko terhadap bencana alam yang dapat mengakibatkan terhentinya

aktifitas konstruksi, umumnya pihak kontraktor telah mengantisipasinya dengan

menggunakan asuransi CAR (Construction All Risk), untuk kerugian dalam konstruksi

yang juga berdampak terhadap pihak lain menggunakan asuransi Third Party

Liabilities dan ASTEK asuransi tenaga kerja yang memberikan perlindungan untuk

menanggulangi risiko yang timbul akibat kecelakaan kerja. Secara singkat,

perusahaan harus memiliki cara yang baik dalam melakukan manajemen risiko.

Untuk dapat menanggulangi semua resiko yang mungkin terjadi, diperlukan

sebuah proses yang dinamakan sebagai manajemen resiko. Adapun beberapa definisi

manajemen resiko dari berbagai literatur yang didapat, antara lain :

Manajemen resiko merupakan proses formal dimana faktor – faktor

resiko secara sistematis diidentifikasi, diukur, dan dicari.

Manajemen resiko merupakan metoda penanganan sistematis formal

dimana dikonsentrasikan pada pengientifikasian dan pengontrolan

peristiwa atau kejadian yang memiliki kemungkinan perubahan yang

tidak diinginkan.

Manajemen resiko, dalam konteks proyek, adalah seni dan

pengetahuan dalam mengidentifikasi, menganalisa, dan menjawab

faktor – faktor risiko sepanjang masa proyek.

2.1.31 Identifikasi dan Analisa ResikoTahapan pertama dalam proses manajemen resiko adalah tahap identifikasi

resiko. Identifikasi resiko merupakan suatu proses yang secara sistematis dan terus

menerus dilakukan untuk mengidentifikasi kemungkinan timbulnya resiko atau

kerugian terhadap kekayaan, hutang, dan personil perusahaan. Proses identifikasi

resiko ini mungkin adalah proses yang terpenting, karena dari proses inilah, semua

resiko yang ada atau yang mungkin terjadi pada suatu proyek, harus diidentifikasi.

Adapun proses identifikasi harus dilakukan secara cermat dan komprehensif,

sehingga tidak ada resiko yang terlewatkan atau tidak teridentifikasi.  Dalam

pelaksanaannya, identifikasi resiko dapat dilakukan dengan beberapa teknik, antara

lain:

a.Brainstorming

b.Questionnaire

c.Industrybenchmarking

d.Scenario analysis

e.Risk assessment workshop

f.Incident investigation

g.Auditing

h.Inspection

i.Checklist

j.HAZOP (Hazard and Operability Studies)

k.dan sebagainya

Adapun cara – cara pelaksanaan identifikasi resiko secara nyata dalam sebuah

proyek, adalah :

Membuat daftar bisnis yang dapat menimbulkan kerugian.Membuat checklist

kerugian potensial.

Dalam checklist ini dibuat daftar kerugian dan peringkat kerugian yang terjadi.

Membuat klasifikasi kerugian.

a.Kerugian atas kekayaan (property).

Kekayaan langsung yang dihubungkan dengan kebutuhan untuk mengganti

kekayaan yang hilang atau rusak. Kekayaan yang tidak langsung, misalnya

penurunan permintaan, image perusahaan, dan sebagainya.

b.Kerugian atas hutang piutang, karena kerusakan kekayaan atau cideranya

pribadi orang lain.

c.Kerugian atas personil perusahaan. Misalnya akibat kematian,

ketidakmampuan, usia tua, pengangguran, sakit, dan sebagainya.

Ada lima strategi alternatif untuk menangani resiko, yaitu :

1.  Menghindari resiko

Menghindari resiko merupakan strategi yang sangat penting, strategi ini

merupakan strategi yang umum digunakan untuk menangani  resiko. Dengan

menghindari resiko, kontraktor dapat mengetahui bahwa perusahaannya tidak akan

mengalami kerugian akibat resiko yang telah ditafsir. Di sisi lain, kontraktor juga

akan kehilangan sebuah peluang untuk mendapatkan keuntungan yang mungkin

didapatkan dari asumsi resiko tersebut.

Contohnya : seorang kontraktor yang ingin menghindari resiko politik dan

finansial berkaitan dengan proyek pada negara dengan kondisi politik yang tidak

stabil, dapat menolak melakukan tender proyek pada negara tersebut. Namun

demikian, apabila kontraktor tersebut menolak untuk melakukan tender, maka

kemungkinan untuk mendapatkan keuntungan dari proyek tersebut juga ikut

menghilang.

2.  Mencegah resiko dan mengurangi kerugian

Alternatif strategi yang kedua adalah mencegah resiko dan mengurangi

kerugian. Strategi ini secara langsung mengurangi potensi resiko kontraktor dengan 2

cara, yaitu :

Mengurangi kemungkinan terjadinya resiko.

Mengurangi dampak finansial dari resiko, apabila resiko tersebut

benar-benar terjadi.

Contohnya : pemasangan alarm atau alat anti – maling pada peralatan di

proyek, akan mengurangi kemungkinan terjadinya pencurian. Sebuah gedung yang

dilengkapi dengan sprinkler system, akan mengurangi dampak finansial, apabila

gedung tersebut mengalami kebakaran.

3.  Meretensi resiko

Retensi resiko telah menjadi aspek penting dari manajemen resiko ketika

perusahaan menghadapi resiko proyek. Retensi resiko adalah perkiraan secara

internal, baik secara utuh maupun sebagian, dari dampak finansial suatu resiko yang

akan dialami oleh perusahaan. Dalam mengadopsi strategi retensi resiko ini, perlu

dibedakan antara 2 jenis retensi yang berbeda.

Retensi resiko yang terencana (planned) adalah  asumsi yang secara sadar dan

sengaja dilakukan oleh kontraktor untuk mengenali atau mengidentifikasi resiko.

Dengan strategi seperti itu, resiko dapat ditahan dengan berbagai cara, tergantung

pada filosofi, kebutuhan khusus, dan juga kapabilitas finansial dari kontraktor itu

sendiri.

Retensi resiko yang tidak terencana (unplanned) terjadi ketika kontraktor tidak

mengenali atau mengidentifikasi keberadaan dari suatu resiko dan secara tidak sadar

mengasumsi kerugian yang akan muncul.

4.  Mentransfer resiko

Pada dasarnya, transfer resiko dapat dilakukan, melalui negosiasi, kapanpun

kontraktor menjalani perencanaan kontraktual dengan banyak pihak seperti pemilik,

subkontraktor ataupun supplier material dan peralatan. Transfer resiko bukanlah

asuransi. Biasanya, transfer resiko ini dilakukan melalui syarat atau pasal – pasal

dalam kontrak seperti : hold – harmless aggrement dan klausul jaminan atau

penyesuaian kontrak. Karakeristik esensial dari transfer resiko ini adalah dampak dari

suatu resiko, apabila resiko tersebut benar – benar terjadi, ditanggung bersama atau

ditanggung secara utuh oleh pihak lain selain kontraktor.

Contohnya : penyesuaian pada harga penawaran, dimana kompensasi ekstra akan

diberikan kepada kontraktor apabila terjadi perbedaan kondisi tanah pada suatu

proyek.

5.  Asuransi

Asuransi menjadi bagian penting dari program manajemen resiko, baik untuk

sebuah organisasi ataupun untuk individu. Asuransi juga termasuk di dalam strategi

transfer resiko, dimana pihak asuransi setuju untuk menerima beban finansial yang

muncul dari adanya kerugian. Secara formal, asuransi dapat didefinisikan sebagai

kontrak persetujuan antara 2 pihak yang terkait yaitu : pengasuransi (insured) dan

pihak asuransi (insurer). Dengan adanya persetujuan tersebut, pihak asuransi (insurer)

setuju untuk mengganti rugi kerugian yang terjadi (seperti yang tercantum dalam 

kontrak) dengan balasan, pengasuransi (insured) harus membayar sejumlah premi tiap

periodenya.

2.9 Manajemen Pengadaan (Procurement Management)

Proses pengadaan proyek, bagaimana memilih konsultan, kontraktor dan

sebagainya perlu dilakukan sebuah manajemen. Salah satu sarana layanan yang

populer saat ini untuk pengadaan proyek adalah LPSE (Layanan Pengadaan Secara

Elektronik). Procurement management (manajemen pengadaan ) dapat pula diartikan

sebagai manajemen pengelolaan dalam usaha memperoleh barang atau jasa yang

merupakan bagian dari mata rantai suatu sistem produksi tertentu.

2.1.32 Tujuan Manajemen Pengadaan

Tujuan Bagian Pengadaan yaitu menyediakan barang maupun jasa dengan

harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu, tugas-tugas bagian

pengadaan tidak terbatas hanya pada kegiatan rutin pembelian. Secara strategis dapat

menciptakan keunggulan dari segi ongkos (dengan mendapatkan sumber-sumber

bahan baku, komponen, dll dengan harga yang murah). Bagian pengadaan juga

berperan mendapatkan sumber-sumber bahan baku dan komponen yang berkualitas

dan/atau menjadi jembatan dalam membina supplier-supplier yang ada dengan

berbagai program peningkatan kualitas. Bagian pengadaan juga dituntut untuk bisa

menciptakan keunggulan dari segi waktu. Untuk mendukung keunggulan dari segi

waktu, bagian pengadaan tentunya bisa memilih supplier yang memiliki kemampuan

untuk mengirim barang dalam waktu yang lebih pendek tanpa harus mengorbankan

kualitas dan meningkatkan harga.

2.1.33 Tahapan Manajemen Pengadaan1. Perencanaan pembelanjaan dan pengadaan 

Proses menentukan apa yang dibutuhkan, kapan dibutuhkan dan bagaimana

proses pengadaannya. Dalam perencaan ini harus diputuskan apa yang harus

diambil dari luar, tipe kontrak dan menggambarkan kerja yang harus

dilakukan oleh distributor kelak.

2. Perencanaan kontrak kerja sama 

Proses menggambarkan kebutuhan produk atau servis yang diperlukan, yang

digambarkan dalam RFP, kriteria evaluasi dan SOW.

3. Permintaan respon dari distributor 

Proses memperoleh informasi, tanggapan, penawaran atau proposal dari

penjual

4. Memilih Distributor 

Proses memilih suplier yang paling potensial melalui proses analisis suplier

potensial dan negosiasi

5. Administrasi kontrak kerja sama 

Formalisasi pernyataan kerja sama

6. Penutupan Kontrak

Selesainya suatu kontrak dan penutupan suatu kontrak.

Gambar 9 Diagram Tinjauan Umum Manajemen Pengadaan

2.1.34 Rencana Manajemen Pengadaan

Informasi yang terkandung di dalamnya : 

Tuntunan tipe kontrak yang akan digunakan dalam berbagai situasi. 

Template yang akan digunakan untuk dokumen-dokumen manajeman

pengadaan ( mis RFP, SOW, dsb). 

Tuntunan untuk membuat struktur WBS bagi supplier.

Peran dan Tanggung jawab setiap anggota tim proyek.

Tuntunan untuk menggunakan estimasi independen yang akan digunakan pada

saat mengevaluasi penjual/distributor. 

Saran dalam mengelola multiple providers. 

Proses untuk koordinasi keputusan pengadaan. 

Hambatan dan asumsi berkaitan dengan pembelanjaan dan perolehan. 

Waktu terawal untuk belanja.

Strategi menghambat resiko dalam pembelanjaan. 

Tuntunan untuk mengidentifikasi prequalified supplier. 

Parameter pengadaan untuk menilai penjual dan pengelolaan kontrak.

Alat dan Teknik Dalam Perencanaan Belanja dan Pengadaan

1. Make or Buy Analysis 

2. Expert Judgement 

3. Types of Contract 

4. Procurement Management Plan 

5. Contract Statement of Work ( SOW )

2.1.35 Tugas-tugas bagian pengadaanTugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas hanya pada kegiatan rutin

pembelian.Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup:

 1. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.

Hubungan dengan supplier bisa bersifat kemitraan jangka panjang maupun

hubungan transaksional jangka pendek. Baik berupa model hubungan, relationship,

berapa jumlah

Supplier

2. Memilih supplier.

 Kegiatan memilih supplier bisa memakan waktu dan sumber daya yang tidak

sedikit apabila supplier yang dimaksud adalah supplier kunci.Kesulitan akan lebih

tinggi kalau supplier-supplier yang akan dipilih berada di mancanegara (global

suppliers). Supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan jangka

panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi awal, mengundang mereka

untuk presentasi, kunjungan lapangan (site visit) dan sebagainya.Pemilihan supplier-

supplier kunci harus sejalan dengan strategi

supply chain

3. Memilih dan mengimplentasikan teknologi yang cocok.

 Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi.Teknologi yang

lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax.Saat ini banyak

perusahaan yang menggunakan electronic procurement (e-procurement) yakni

aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan.

4. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.

 Bagian pengadaan harus memiliki data lengkap tentang item-item yang

dibutuhkan maupun data tentang supplier-supplier mereka.Beberapa data supplier

yang penting untuk dimiliki adalah nama dan alamat masing-masing supplier, item

apa yang mereka pasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu,serta

kualifikasi supplier termasuk juga kualifikasi seperti ISO.

5. Melakukan proses pembelian.

          Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara,misalnya pembelian

rutin dan pembelian dengan melalui tender atau lelang, (auction).Pembelian rutin dan

pembelian dengan tender melewati prosesproses yang berbeda.

 6. Mengevaluasi kinerja supplier.

          Hasil penilaian ini digunakan sebagai masukan bagi supplier untuk

meningkatkan kinerja mereka.Kriteria yang digunakan untuk menilai supplier

seharusnya mencerminkan strategi supply chain dan jenis barang yang dibeli

2.10 Serah Terima Akhir Kegiatan (Project Hand Over)Kegiatan proyek merupakan kegiatan yang memiliki awal dan akhir yang

tertentu dan seringkali tidak berulang. Manajemen proyek sangat dibutuhkan agar

proyek dapat berjalan dengan baik dan mencapai target kualitas, waktu dan biaya

serta safety. Fase penyelesaian proyek dan serah terima proyek kadangkala luput dari

perhatian. Banyak kegiatan yang dilakukan pada  masa penutupan dan penyerahan

proyek antara lain penyelesaian kegiatan engineering dan konstruksi, penyelesaian

financial dan akuntansi, laporan penutupan, uji coba,penyelesaian klaim,warranty dan

guarranty,demobilisasi, penilaian prestasi dan lain-lain.