BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk

bekerja keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok (George

P Terry). Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang lain agar ikut

serta dalam mencapai tujuan umum (H.Koontz dan C. O'Donnell).

Kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang terjadi pada suatu

keadaan dan diarahkan melalui proses komunikasi ke arah tercapainya

sesuatu tujuan (R. Tannenbaum, Irving R, F. Massarik). Gaya

kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang

pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain

(Miftah Thoha, 1994 : 12)

Secara umum para pemimpin dan manajer melakukan sejumlah

pekerjaan dengan amat tekun. Gaya kepemimpinan seorang pemimpin dalam

memimpin sebuah organisasi atau perusahaan sangatlah penting untuk

menunjang kinerja pegawai dalam perusahaan. Dengan adanya gaya

kepemimpinan yang efektif tersebut diharapkan dapat membuat kinerja

pegawai meningkat, yang nantinya dapat mencapai visi dan misi yang

maksimal. Instansi memerlukan jajaran pimpinan yang bertugas pokok untuk

memimpin dan mengelola organisasi yang bersangkutan. Kondisi organisasi

yang sedang dipimpin akan berpengaruh terhadap kondisi organisasinya.

Keberadaan pemimpin sebagai fungsi manajemen merupakan hal yang sangat

1

penting untuk mencapai tujuan organisasi (Wahjosumidjo, 2002 : 15).

Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena

tanpa kepemimpinan yang baik akan akan sulit untuk mencapai tujuan

organisasi.

Kepemimpinan yang efektif dapat memberikan pengarahan terhadap

usaha-usaha bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Tanpa

kepemimpinan, hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi

mungkin menjadi lemah. Keadaan seperti ini akan menimbulkan situasi di

mana pegawai bekerja untuk mencapai tujuan pribadinya, sementara itu

keseluruhan organisasi menjadi tidak efisien dalam mencapai sasaran.

Meskipun bukan merupaka satu-satunya faktor yang dapat menumbuhkan

motivasi dalam diri pegawai, pimpinan adalah pihak yang memiliki kewajiban

untuk memotivasi bawahannya, karena motivasi merupakan potensi

pengembangan diri untuk memikul tanggung jawab. Sebab, kepemimpinan

selain berkaitan erat dengan penyelesaian tugas juga berkaitan erat pula

dengan orang-orang yang dipimpinnya. Dalam lingkungan kerja, peran

pemimpin sangat penting dalam mempengaruhi kinerja, moral dan kepuasan

kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja, loyalitas, dan terutama dalam

memotivasi bawahannya dalam rangka meningkatkan produktifitas kerja

pegawai. Jika seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku

orang lain, maka perlu memikirkan gaya kepemimpinannya termasuk di PT.

Bara Jaya Kalianda.

Untuk lebih mempermudah dalam memahami kepemimpinan tersebut

perlu digunakan beberapa pendekatan. Pendekatan-pendekatan tersebut antara

2

lain adalah pendekatan kepemimpinan berdasarkan sifat, pendekatan

kepemimpinan berdasarkan tingkah laku, dan pendekatan kepemimpinan

berdasarkan teori situasional, serta pendekatan kepemimpinan berdasarkan

teori penerimaan.

PT. Bara Jaya adalah perusahan swasta yang bergerak dibidang …….

yang mempunyai tugas menyelenggarakan………. Gaya kepemimpinan yang

diterapkan di PT. Bara Jaya disesuaikan dengan kondisi perusahaan terkait

baik dari sisi kewenangan, peran unit kerja yang lain serta kemampuan dari

personil aparat. Gaya kepemimpinan yang diterapkan adalah gaya

kepemimpinan situasional,

Pada makalah ini penulis akan memaparkan pendekatan situasional

terhadap gaya kepemimpinan di PT. Bara Jaya

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, penulis merumuskan

rumusan masalah sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud dengan Kepemimpinan Situasional?

2. Jelaskan model dasar kepemimpinan situasional di PT. Bara Jaya ?

3. Bagaimana penerapan model kepemimpinan situasional di PT Bara Jaya?

4. Jelaskan perilaku, motif dan tujuan dari kepemimpinan situasionan di PT.

Bara Jaya?

5. Jelaskan determinan situasi makro dan situasi mikro di PT Bara Jaya?

6. Bagaimana mengidentifikasi lingkungan organisasi di PT Bara Jaya?

3

C. Tujuan

Sejalan dengan rumusan masalah diatas, makalah ini disusun dengan

tujuan untuk mengetahui dan mendeskripsikan:

1. Definisi kepemimpinan situasional;

2. Model dasar kepemimpinan situasional;

3. Penerapan model kepemimpinan situasional;

4. Determinan situasi makro dan situasi mikro;

5. Mengidentifikasi lingkungan organisasi.

D. Kegunaan Makalah

Makalah ini disusun dengan harapan memberikan manfaat bagi

penulis, pembaca, dan pihak-pihak yang terkait didalamnya. Secara teoritis

makalah ini disusun agar si pembaca atau pihak lainnya mendapatkan ilmu

pengetahuan dan wawasan yang luas pada makalah ini.

4

BAB 2

PEMBAHASAN

A. Definisi Kepemimpinan Situasional

Teori kepemimpinan situasional adalah suatu pendekatan terhadap

kepemimpinan yang menyatakan bahwa pemimpin memahami perilakunya,

sifat-sifat bawhannya, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan

tertentu. Pendekatan ini menyaratkan pemimpin untuk memiliki keterampilan

diagnostik dalam perilaku manusia.

Gaya kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku

yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan

individu untuk mencapai tujuan tertentu (Heidjrachman Ranupandojo,

1996 : 224). Setiap pemimpin dapat mempunyai gaya kepemimpinan yang

berbeda antara satu dengan yang lain dan tidak selalu gaya kepemimpinan

lebih baik atau lebih jelek daripada gaya kepemimpinan lainnya.

Kepemimpinan yang berbeda menghendaki gaya yang berbeda, namun

gaya kepemimpinan seseorang dibentuk dan kombinasi perilaku tugas,

hubungan, kematangan atas pengikut baik secara sendiri-sendiri maupun

bersama-sama. Berikut ini beberapa pendapat para ahli mengenai gaya

kepemimpinan antara lain: Sondang P. Siagian yang mendefinisikan gaya

kepemimpinan sebagai suatu pola perilaku yang dirancang untuk memadukan

kepentingan organisasi dan personalia guna mengejar sasaran (Sondang P.

Siagian, 1996 : 23).

5

Salah satu pendekatan yang banyak digunakan dalam mengkaji gaya

kepemimpinan adalah pendekatan situasional. Menurut Wahjosumidjo,

pendekatan ini mengacu pada teori-teori kontingensi, di mana teori ini

menitikberatkan analisisnya pada faktor situasi dan menegaskan bahwa

kepemimpinan yang efektif adalah penerapan perilaku kepemimpinan yang

tepat pada situasi yang tepat (Wahjosumidjo, 2002 : 23). Kepemimpinan

situasional didasarkan atas hubungan antara (1) kadar bimbingan dan

arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin; (2) kadar dukungan

sosioemosional (perilaku hubungan) yang disediakan pemimpin; dan (3) level

kesiapan (kematangan) yang diperlihatkan pengikut dalam pelaksanaan tugas,

fungsi, atau tujuan tertentu. Konsep ini dikembangkan untuk membantu orang-

orang yang melakukan proses kepemimpinan, tanpa mempersoalkan peranan

mereka, agar lebih efektif dalam hubungan mereka sehari-hari dengan orang

lain. Konsep ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan yang

efektif dengan level kematangan para pengikut bagi para pemimpin (Paul

Hersey dan Kenneth Blanchard, 1986 : 178).

Dengan demikian, meskipun semua variabel situasi (pemimpin,

pengikut, atasan, sejawat, organisasi, desakan pekerjaan, dan waktu) adalah

penting dalam kepemimpinan situasional. Penekanan dalam kepemimpinan

situasional terletak pada perilaku pemimpin dalam hubungannya dengan

pengikut. Penekanan pada pengikut merupakan faktor yang paling penting

dalam situasi apapun, tidak hanya karena secara individual mereka menerima

atau menolak pemimpin, tetapi juga karena sebagai kelompok mereka secara

6

aktual menentukan kuasa pribadi yang dimiliki pemimpin (Paul Hersey dan

Kenneth Blanchard, 1986 : 178).

Dalam kepemimpinan situasional, kematangan (maturity) didefinisikan

sebagai kemampuan dan kemauan (ability dan willingness) orang-orang

untuk memikul tanggung jawab dalam mengarahkan perilaku mereka sendiri.

Variabel-variabel kematangan tersebut hendaknya hanya dipertimbangkan

dalam kaitannya dengan tugas tertentu yang perlu dilaksanakan. Artinya,

seseorang atau suatu kelompok tidak dapat dikatakan matang atau tidak

matang dalam arti menyeluruh. Semua orang cenderung lebih atau kurang

matang dalam hubungannya dengan tugas, fungsi, atau sasaran spesifik yang

diupayakan pemimpin untuk diselesaikan melalui upaya mereka (Paul Hersey

dan Kenneth Blanchard, 1986 : 178). Menurut kepemimpinan situasional,

tidak ada satu cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang. Gaya

kepemimpinan mana yang harus diterapkan seseorang terhadap orang-

orang atau sekelompok orang tergantung pada level kematangan dari orang-

orang yang akan dipengaruhi pemimpin

B. Model Dasar Kepemimpinan Situasional

Teori kepemimpinan situasional merupakan pengembangan lanjutan dari

teori kepemimpinan trait dan behavior yang dianggap gagal menjelaskan

model kepemimpinan yang terbaik untuk berbagai situasi. Kunci untuk

efektivitas kepemimpinan dipandang oleh sebagian besar varian Teori

Kontingensi dengan memilih gaya yang benar dari pemimpin. Gaya ini

tergantung pada interaksi faktor internal dan eksternal dengan organisasi.

Pendekatan situasional atau pendekatan kontingensi merupakan suatu

7

teori yang berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang mengatakan

adanya asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat universal, dan

pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki

situasi yang berbeda- beda sehingga harus dihadapi dengan gaya

kepemimpinan tertentu. Dari berbagai teori yang berkembang, berikut ini akan

diuraikan empat model kepemimpinan situasional yang paling banyak diteliti

dalam beberapa tahun terakhir.

1. Model kepemimpinan kontijensi fielder

Teori Kontingensi Fiedler menunjukan hubungan antara orientasi

pemimpin atau gaya dan kinerja kelompok yang berbeda dibawah kondisi

situasional. Teori ini didasarkan pada penentuan orientasi pemimpin

(hubungan atau tugas), unsur-unsur situasi (hubungan pemimpin-anggota,

tugas struktur, dan kekuasaan pemimpin posisi), dan orientasi pemimpin

yang ditemukan paling efektif karena situasi berubah dari rendah sampai

sedang untuk kontrol tinggi. Fiedler menemukan bahwa tugas pemimpin

beriorientasi lebih efektif dalam situasi kontrol rendah dan moderat dan

hubungan manajer berorientasi lebih efektif dalam situasi kontrol moderat.

2. Model kepemimpinan vroom – Yetton

Model kepemimpinan ini menetapkan prosedur pengambilan

keputusan yang paling efektif dalam situasi tertentu. Dua gaya

kepemimpinan yang disarankan adalah autokratis dan gaya konsultatif, dan

satu gaya berorientasi keputusan bersama. Dalam pengembangan model ini,

Vroom dan Yetton membuat beberapa asumsi yaitu:

8

a) Model ini harus dapat memberikan kepada para pemimpin, gaya yang

harus dipakai dalam berbagai situasi

b) Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai dalam segala situasi

c) Fokus utama harus dilakukan pada masalah yang akan dihadapi dan

situasi dimana masalah ini terjadi

d) Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam satu situasi tidak boleh

membatasi gaya yang dipakai dalam situasi yang lain

e) Beberapa proses social berpengaruh pada tingkat partisipasi dari

bawahan dalam pemecahan masalah.

3. Teori jalur tujuan kepemimpinan

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena efek positif

yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikur, kinerja dan

kepuasan. Teori ini dianggap sebagai path-goal karena terfokus pada

bagaimana pemimpim mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang

tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan

untuk mencapai tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205). Dasar dari path goal

adalah teori motivasi ekspektansi. Teori awal dari path goal menyatakan

bahwa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam memberikan

imbalan pada bawahan dan membuat imbalan tersebut dalam satu kesatuan

(contingent) dengan pencapaian bawahan terhadap tujuan sepsifik.

Perkembangan awal teori path goal menyebutkan empat gaya perilaku

spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif, suportif, partisipatif, dan

berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan kerja,

9

penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai hubungan antara

usaha–kinerja-imbalan

Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan

pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai

tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar

dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan

ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-

efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi.

4. Model kepemimpinan situasional hersey – blanchard

Model kepemimpinan situasional ini, dikembangkan oleh Hersey dan

Blanchard.Robbins dan Judge (2007) menyatakan bahwa pada dasarnya

pendekatan kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard

mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan yang khusus dari sangat

direktif, partisipatif, supportif sampai laissez faire. Perilaku mana yang

paling efektif tergantung pada kemampuan dan kesiapan pengikut.

Sedangkan kesiapan dalam konteks ini adalah merujuk pada sampai dimana

pengikut memiliki kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas

tertentu.

10

Gambar 1 Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

Gambar 1 berusaha menggambarkan hubungan antara kematangan

yang berkaitan antara tugas dengan gaya kepemimpinan yang sesuai ditetapkan

pada saat pengikut bergerak dari keadaan tidak matang ke level yang lebih

matang. Gaya kepemimpinan yang sesuai (gaya pemimpin) bagi level

kematangan tertentu dari pengikut digambarkan dengan kurve preskriptif yang

bergerak melalui keempat kuadran kepemimpinan. Kurve berbentuk lonceng itu

disebut kurve preskriptif karena hal itu menunjukkan gaya kepemimpinan

yang sesuai langsung di atas level kematangan yang berkaitan. Masing-masing

dari keempat gaya kepemimpinan tersebut adalah memberitahukan (telling),

menjajakan (selling), mengikutsertakan (participating), dan mendelegasikan

(delegating), seperti yang terlihat dalam gambar 1, merupakan kombinasi

dari perilaku tugas dan perilaku hubungan. Perilaku hubungan adalah kadar

11

sejauhmana pemimpin melakukan hubungan dua arah dengan orang-

orangnya, yaitu menyediakan dukungan, dorongan, dan memudahkan

perilaku. Ini berarti pemimpin secara aktif menyimak dan mendukung upaya

orang-orangnya dalam pelaksanaan pekerjaan mereka (Paul Hersey dan

Kenneth Blanchard, 1986 : 181).

Kematangan pengikut adalah persoalan kadar. Seperti yang terdapat

dalam gambar 1, terdapat tanda-tanda untuk menentukan gaya kepemimpinan

yang sesuai dengan memilah kadar kematangan di bawah model kepemimpinan

situasional, yang terbagi ke dalam empat level: rendah (M1), rendah ke sedang

(M2), sedang ke tinggi (M3), dan tinggi (M4). Gaya kepemimpinan yang

sesuai bagi masing-masing level kematangan mencakup kombinasi perilaku

tugas (direktif) dan perilaku hubungan (suportif) yang tepat (Paul Hersey

dan Kenneth Blanchard, 1986 : 18).

“Memberitahukan” adalah bagi tingkat kematangan yang rendah. Orang-

orang yang tidak mampu dan tidak mau (M1) memikul tanggung jawab

untuk melakukan sesuatu adalah tidak kompeten atau tidak yakin. Dalam

banyak hal, ketidakmauan mereka adalah karena ketidakyakinan mereka

dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugas tertentu. Dengan demikian, gaya

“memberitahukan” yang direktif (M1) yang menyediakan arahan dan supervise

yang spesifik dan jelas memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan

orang-orang yang berada pada level kematangan seperti itu. Gaya ini diacu

sebagai “memberitahukan” karena dicirikan oleh perilaku pemimpin yang

menetapkan peranan dan memberitahukan orang-orangnya tentang apa,

bagaimana, kapan, dan di mana melakukan berbagai tugas. Terlalu banyak

12

perilaku suportif terhadap orang-orang pada level kematangan seperti itu boleh

jadi dipandang sebagai permisif, gampangan, dan yang paling penting lagi

adalah sebagai perilaku yang memperkenankan adanya prestasi jelek. Dalam

gaya ini tercakup perilaku tinggi tugas dan rendah hubungan (Paul Hersey dan

Kenneth Blanchard, 1986 : 181-182).

“Menjajakan” adalah bagi tingkat kematangan rendah ke sedang. Orang-

orang yang tidak mampu tetapi mau (M2) memikul tanggung jawab untuk

melakukan sesuatu tugas adalah yakin tetapi kurang memiliki keterampilan pada

saat sekarang. Dengan demikian gaya “menjajakan” (S2) yang menyediakan

perilaku direktif, karena mereka kurang mampu, tetapi juga perilaku suportif

untuk memperkuat kemauan dan antusias mereka merupakan gaya yang paling

sesuai dengan orang-orang yang berada pada level kematangan ini. Gaya ini

disebutkan sebagai “menjajakan” karena pemimpin masih

menyediakan hampir seluruh arahan. Tetapi, melalui komunikasi dua arah dan

penjelasan, pemimpin berusaha agar secara psikologis pengikut turut andil

dalam perilaku yang diinginkan. Para pengikut pada level kematangan ini

biasanya akan menyetujui suatu keputusan apabila mereka memahami alasan

adanya keputusan itu dan apabila pemimpin mereka juga menawarkan bantuan

dan arahan. Dalam gaya ini tercakup perilaku yang tinggi tugas dan tinggi

hubungan (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, 1986 : 182).

Mengikutsertakan adalah bagi tingkat kematangan sedang ke tinggi.

Orang-orang pada tingkat kematangan ini mampu tetapi tidak mau (M3)

melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka

seringkali karena kurang yakin atau tidak merasa aman. Tetapi, apabila

13

mereka kompeten namun tidak mau, keengganan mereka lebih merupakan

masalah motivasi. Terhadap bawahan dengan tingkat kematangan ini perlu

membuka saluran komunikasi dua arah untuk mendukung upaya pengikut dalam

menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki. Dengan demikian,

gaya “partisipatif” yang suportif dan tidak direktif memiliki kemungkinan

efektif paling tinggi dengan orang-orang pada tingkat kematangan ini. Gaya

ini disebut “mengikutsertakan” karena pemimpin dan pengikut berbagi

tanggung jawab pengambilan keputusan, sedangkan peranan pemimpin yang

utama dalam gaya ini adalah memudahkan dan berkomunikasi. Gaya ini

mencakup perilaku tinggi hubungan dan rendah tugas (Paul Hersey

dan Kenneth Blanchard, 1986 : 182).

“Mendelegasikan” adalah bagi tingkat kematangan tinggi. Orang- orang

dengan tingkat kematangan seperti ini adalah mampu dan mau, atau yakin untuk

memikul tanggung jawab. Dengan demikian, gaya “mendelegasikan” yang

berprofil rendah (G4), yang menyediakan arahan atau dukungan yang rendah,

memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang yang berada

pada level kematangan tinggi. Meskipun pemimpin boleh jadi masih

mengidentifikasi masalah, tetapi tanggung jawab untuk melaksanakan rencana

diberikan kepada para pengikut yang matang. Mereka diperkenankan

melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan ikhwal bagaimana, bilamana,

dan di mana pelaksanaan pekerjaan itu. Pada saat yang sama, mereka

secara psikologis matang dan karenanya tidak membutuhkan kadar komunikasi

dua arah atau perilaku suportif di atas rata-rata. Dalam gaya ini tercakup

14

perilaku yang rendah hubungan dan rendah tugas (Paul Hersey dan Kenneth

Blanchard, 1986 : 182-183).

Pada intinya, teori ini menekankan bahwa efektifitas kepemimpinan

seseorang tergantung pada dua hal, yaitu pemilihan gaya kepemimpinan

yang tepat untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa

(kedewasaan) para bawahan yang dipimpin. Kematangan dalam hubungan ini

berkaitan dengan derajat pengalaman, kemampuan dan kemauan para bawahan

untuk menerima tanggung jawab atas tugas tertentu. Dua dimensi

kepemimpinan yang digunakan dalam teori ini adalah perilaku seorang

pemimpin yang berkaitan dengan tugas kepemimpinannya dan hubungan atasan-

bawahan. Hal itu tergantung pada orientasi tugas kepemimpinan dan sifat

hubungan atasan dan bawahan yang digunakan (Paul Hersey dan Kenneth

Blanchard, 1986 : 183).

Penjelasan dari teori kepemimpinan situasional ini adalah bahwa tingkat

kematangan bawahan secara terus menerus meningkat dalam melaksanakan

tugas yang spesifik, pemimpin harus mengurangi perilaku tugas mereka dan

meningkatkan perilaku hubungan sampai individu atau kelompok mencapai

taraf kematangan yang moderat. Apabila bawahan mulai pindah pada taraf

kematangan di atas rata-rata, hal itu akan menjadi sesuai bagi pemimpin untuk

mengurangi tidak hanya perilaku tugas, tetapi juga perilaku hubungan.

Hal itu disebabkan bawahan tersebut tidak hanya matang dalam melaksanakan

tugas, tetapi juga matang secara psikologis (Paul Hersey dan Kenneth

Blanchard, 1986 : 183).

15

Bawahan dapat memberikan penguatan pada diri mereka, maka dukungan

sosioemosional yang besar dari pemimpin kurang diperlukan lagi. Pada taraf

kematangan tersebut bawahan menghendaki peningkatan delegasi wewenang

pemimpin sebagai indikasi dari kepercayaan dan keyakinan yang positif. Jadi,

teori ini berpusat pada kesesuaian dan efektifitas pedoman kepemimpinan serta

sesuai dengan kedewasaan yang relevan dengan tugas bawahan. Taraf

kematangan bawahan terentang pada suatu kontinium dari ketidakmatangan

sampai ke taraf kematangan (immaturity – maturity). Semakin dewasa

bawahan, semakin matang seseorang melakukan tugas dan melaksanakan

hubungan, demikian pula sebaliknya (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard,

1986 : 183).

Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka yang dimaksud dengan

kepemimpinan situasional Direktur PT. Bara Jaya adalah kegiatan pimpinan

dalam usahanya untuk mengarahkan, memberikan dukungan, pendelegasian

tugas serta partisipasi pemimpin dengan melakukan pendekatan sesuai dengan

situasi tertentu. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan situasional mempunyai arti

penting bagi suatu organisasi. Arti penting gaya kepemimpinan situasional

adalah titik beratnya pada para pengikut (bawahan/pegawai). Tekanan pada

pengikut dalam keefektifan kepemimpinan mencerminkan kenyataan bahwa

merekalah yang menerima baik atau menolak pemimpin. Tidak peduli apa yang

dilakukan oleh pemimpin itu, keefektifan bergantung pada tindakan dari

pengikutnya. Hal ini berarti bahwa pengikut (pegawai) mempunyai andil

besar dalam keberhasilan organisasi.

16

Dengan demikian dimensi dari kepemimpinan situasional oleh Direktur

PT. Bara Jaya dalam makalah ini adalah terdiri dari tiga indikator, yaitu:

a. Kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan

pemimpin.

b. Kadar dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang

disediakan pemimpin

c. Level kesiapan (kematangan) terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu:

1) kematangan pekerjaan (kemampuan). Hal ini dikaitkan dengan

kemampuan untuk melakukan sesuatu. Kematangan pekerjaan ini

berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan. Orang- orang yang

memiliki pekerjaan tinggi dalam bidang tertentu memiliki pengetahuan,

kemampuan, dan pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu

tanpa arahan dari orang lain.

2) Kematangan psikologis. Hal ini dikaitkan dengan kemauan dan motivasi

untuk melakukan sesuatu. Kematangan psikologis berkaitan dengan rasa

yakin dan keikatan. Ini berarti orang- orang yang matang secara

psikologis dalam bidang atau tanggung jawab tertentu serta memiliki

rasa yakin terhadap diri sendiri dan merasa dirinya mampu dalam aspek

pekerjaan tertentu (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, 1986 : 178).

C. Penerapan Model Kepemimpinan Situasional

1. Penerapan model kepemimpinan Kontijensi Fiedler

Variabel situasional

17

Hubungan antara LPC pemimpin dan efektivitas tergantung pada

sebuah variabel situasional yang rumit disebut “keuntungan situasional”

atau “situational favorability” atau “kendali situasi”. Fiedler

mendefinisikan kesukaan sebagai batasan dimana situasi memberikan

kendali kepada seorang pemimpin atas para bawahannya. Tiga aspek

situasi dipertimbangkan meliputi:

a) Hubungan pemimpin-anggota: adalah batasan dimana pemimpin

memiliki dukungan dan kesetiaan dari para bawahan, pemimpin

mempengaruhi kelompok dan kondisi di mana ia dapat melakukan

begitu. Seorang pemimpin yang diterima oleh anggota kelompok

adalah dalam situasi yang lebih menguntungkan daripada orang yang

tidak.

b) Kekuasaan posisi: batasan dimana pemimpin memiliki kewenangan

untuk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan

serta hukuman.

c) Struktur tugas: batasan dimana terdapat standar prosedur operasi

untuk menyelesaikan tugas, sebuah gambaran rinci dari produk atau

jasa yang telah jadi, dan indicator objektif mengenai seberapa

baiknya tugas itu dilaksanakan.

d) Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot dan

mengkombinasikan ketiga aspek situasi tersebut. Prosedur

pemberian bobot mengasumsikan bahwa hubungan pemimpin -

anggota lebih penting daripada struktur tugas, yang pada akhirnya

adalah lebih penting daripada kekuasaan posisi. Kemungkinan

18

kombinasi delapan tingkatan keuntungan yang disebut oktan ini

selanjutnya dijelaskan pada Tabel berikut :

Tabel 1. Hubungan Dalam Model Kontijensi LPC

Oktan Hub P-A ST KP Pemimpin EfektifBaik Yes Kuat LPC RendahBaik No Lemah LPC RendahBaik No Kuat LPC RendahBaik No Lemah LPC RendahBuruk Yes Kuat LPC KuatBuruk Yes Lemah LPC KuatBuruk No Kuat LPC Kuatburuk No Lemah LPC Rendah

Keterangan:

Hub PA = Hubungan pimpinan – anggota

ST = Struktur tugas

KP = Kekuasaan posisi

Dari tabel di atas dapat dijelaskan bahwa situasi yang paling

menguntungkan untuk pemimpin (oktan 1) adalah jika ada hubungan

yang baik dengan bawahan, sehingga pemimpin memiliki kekuasaan

posisi yang cukup besar dan tugasnya sangat terstruktur. Saat hubungan

pemimpin – anggota baik, para bawahan akn lebih mungkin memenuhi

permintaan dan arahan dari pimpinannya, bukannya mengabaikan atau

meninggalkannya. Saat seorang pemimpin memiliki kekuasaan posisi yang

tinggi, lebih mudah untuk mempengaruhi bawahan. Menurut model ini,

saat situasi amat menguntungkan (oktan 1 – 3) dan yang sangat tidak

menguntungkan (oktan 8), maka pemimpin yang LPC nya rendah akan

19

lebih efektif daripada para pemimpin yang memiliki LPC tinggi. Saat

situasinya menengah dalam keuntungan (Oktan 4 –7), maka para

pemimpin yang memiliki LPC tinggi akan lebih efektif daripada pemimpin

yang memiliki LPC rendah.

2. Penerapan teori jalur tujuan kepemimpinan

Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat

menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para

bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya

peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan

kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan model-model

sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi,

namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang

jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi,

tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

20

Variabel moderator yaitu karakteristik pribadi yang penting adalah

persepsi bawahan mengenai kemampuan mereka sendiri. Semakin

tinggi tingkat persepsi bawahan terhadap kemampuan mereka memenuhi

tuntutan tugas, semakin kecil kemungkinan bawahan menerima gaya

kepemimpinan direktif. Dengan demikian, gaya kepemimpinan direktif

dianggap sebagai hal yang mubazir. Selain itu, ditemukan bahwa locus of

control mempengarui respon. Individu yang memiliki locus of control

internal biasanya akan lebih puas dengan gaya partisipatif, sedangkan

individu dengan locus of control eksternal biasanya lebih puas dengan

gaya kepemimpinan direktif (dalam Ivancevich, dkk, 2007:205).

3. Penerapan model kepemimpinan situasional hersey – blanchard

a. Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

Situational leadership model (SLM) memberi penekanan lebih

pada pengikut dan tingkat kematangan mereka. Para pemimpin

harus bisa menilai dengan tepat atau menilai secara intuitif tingkat

kematangan pengikut mereka dan menggunakan gaya kepemimpinan

yang sesuaai dengan tingkat kematangan tersebut. Kesiapan disini

didefinisikan sebagai kemampuan dan kesediaan seorang pengukut

untuk mengambil tanggung jawab perilaku mereka.

Ada dua tipe kesiapan yang dipandang penting : pekerjaan dan

psikologis. Seorang yang memiliki kesiapan kerja tinggi memiliki

pengetahuan dan kemampuan melakukan tugas mereka tanpa perlu

arahan dari manajer. Seorang yang tingkat kesiapan psikologis yang

21

tinggi memiliki tingkat motivasi diri dan keinginan untuk melakukan

kerja berkualitas tinggi. Orang ini juga tidak membutuhkan supervise.

Hersey dan Blanchard mengggunakan penelitian OSU (Ohio

State University) untuk kemudian mengembangkan 4 gaya

kepemimpinan yang bisa dipakai oleh para pemimpin, antara lain :

1) Telling – menyuruh, pemimpin menetapkan peran yang diperlukan

untuk melakukan suatu tugas dan memerintahkan para pengikutnya

apa, dimana, bagaimana dan kapan melakukan tugas tersebut.

2) Selling – menjual, yaitu pemimpin memberikan intruksi

terstruktur, tetapi juga bersifat supportif.

3) Participating–berpartisipasi, yaitu pemimpin dan para pengikutnya

bersama-sama memutuskan bagaimana cara terbaik

menyelesaikan suatu pekerjaan.

4) Delegating – delegasi, yaitu pemimpin tidak banyak memberikan

arahan yang jelas dan spesifik ataupun dukungan pribadi kepada

para pengikutnya.

Gaya kepemimpinan yang tepat akan tergantung pada orang atau

kelompok yang dipimpin. Teori Kepemimpinan Situasional Hersey-

Blanchard mengidentifikasi empat tingkat Kematangan M1 melalui M4:

1) M1 – Adalah karyawan yang tidak memiliki keterampilan

khusus yang diperlukan untuk pekerjaan, tidak mampu dan

tidak mau melakukan atau mengambil tanggung jawab untuk

pekerjaan atau tugas.

22

2) M2 – Adalah bawahan yang tidak dapat mengambil tanggung

jawab untuk tugas yang dilakukan, namun mereka bersedia bekerja

pada tugas. Mereka adalah pemula tapi memiliki antusiasme dan

motivasi.

3) M3 – Adalah karyawan yang berpengalaman dan mampu

melakukan tugas tetapi tidak memiliki keyakinan atau kemauan

untuk mengambil tanggung jawab.

4) M4 - Mereka berpengalaman pada tugas, dan nyaman dengan

kemampuan mereka sendiri untuk melakukannya dengan baik.

Mereka mampu dan bersedia untuk tidak hanya melakukan

tugas, tetapi untuk mengambil tanggung jawab untuk tugas

tersebut.

b. Situasional Leadership II

Hersey dan Blanchard terus bekerjasama dalam pengembangan

teori sampai dengan tahun 1977. Setelah keduanya sepakat untuk

menjalankan masing masing perusahaannya, pada akhir tahun 1970,

Hersey berubah nama dari Situational Leadership® Theory menadi

Situational Leadership, sedangkan Blanchard menawarkan

Kepemimpinan Situasional menjadi “Pendekatan Situasional untuk

Mengelola Orang / Situational Approach to Managing People”.

Blanchard dan rekan-rekannya terus merevisi Pendekatan Situasional

untuk Mengelola Orang, dan pada tahun 1985 diperkenalkan

Kepemimpinan Situasional II (SLII).

23

Blanchard merespon beberapa kritik terhadap SLT dengan

merevisi model awalnya dan mengubah beberapa istilah. Sebagai

contoh, perilaku tugas, perilaku direktif, dan relasi dirubah menjadi

perilaku supportif. Keempat gaya kepemimpinan tersebut sekarang

disebut sebagai S1 = directing, S2 = Coaching, S3 = Supporting, dan S4

= Delegating. Kesiapan (maturiry) selanjutnya disebut tingkat

perkembangan dari pengikut yang selanjutnya dimaknakan sebagai

tingkat kompetensi dan komitmen pengikut untuk melakukan tugas.

D. Perilaku, Motif dan Tujuan

Perilaku, Motif dan Tujuan seorang pemimpin menentukan menjadi

pemimpin seperti apa mereka nantinya. Semakin jelas tujuan yang dimiliki,

semakin tajam fokusnya, demikian sebaliknya. Perilaku kepemimpinan

seseorang menghadapi kelompok secara keseluruhan harus berbeda beda

dengan menghadapi individu anggota kelompok, demikian pula perilaku

kepemimpinan manajer dalam menghadapi tiap- tiap individu harus berbeda -

beda tergantung kematangannya. Masing- masing punya perbedaan tingkat

kematangan. Menurut teori ini pemimpin haruslah situasional, setiap

keputusan yang dibuat didasarkan pada tingkat kematangan anak buah,

berarti keberhasilan seorang pemimpin adalah apabila mereka

menyesuaiakan gaya kepemimpinanya dengan tingkat kedewasaan atau

kematangan anak buah. Tingkat kedewasaan atau kematangan anak buah dapat

dibagi menjadi empat tingkat yaitu:

1. Gaya Telling ( Pemberitahu )

24

Gaya Pemberitahu adalah gaya pemimpin yang selalu

memberikan instruksi yang jelas, arahan yang rinci, serta mengawasi

pekerjaan dari jarak dekat. Gaya Pemberitahu membantu untuk memastikan

pekerja yang baru untuk menghasilkan kinerja yang maksimal, dan akan

menyediakan fundasi solid bagi kepuasan dan kesuksesan mereka di masa

datang.

2. Gaya Selling ( Penjual )

Gaya Penjual adalah gaya pemimpin yang menyediakan pengarahan,

mengupayakan komunikasi dua-arah, dan membantu membangun motivasi

dan rasa percaya diri pekerja. Gaya ini muncul tatkala kesiapan pengikut

dalam melakukan pekerjaan meningkat, sehingga pemimpin perlu terus

menyediakan sikap membimbing akibat pekerja belum siap mengambil

tanggung jawab penuh atas pekerjaan. Sebab itu, pemimpin perlu mulai

menunjukkan perilaku dukungan guna memancing rasa percaya diri

pekerja sambil terus memelihara antusiasme mereka.

3. Gaya Participating ( Partisipatif )

Gaya Partisipatif adalah gaya pemimpin yang mendorong pekerja

untuk saling berbagi gagasan dan sekaligus memfasilitasi pekerjaan bawahan

dengan semangat yang mereka tunjukkan. Mereka mau membantu pada

bawahan. Gaya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri dalam

melakukan pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap

sebagai pengarah. Pemimpin tetap memelihara komunikasi terbuka, tetapi

kini melakukannya dengan cenderung untuk lebih menjadi pendengar yang

baik serta siap membantu pengikutnya.

25

4. Gaya Delegating ( Pendelegasi )

Gaya Pendelegasi adalah gaya pemimpin yang cenderung mengalihkan

tanggung jawab atas proses pembuatan keputusan dan pelaksanaannya.

Gaya ini muncul tatkala pekerja ada pada tingkat kesiapan tertinggi

sehubungan dengan pekerjaannya. Gaya ini efektif karena pengikut dianggap

telah kompeten dan termotivasi penuh untuk mengambil tanggung

jawab atas pekerjaannya.

E. Determinasi Situasi Makro dan Situasi Mikro

Secara makro, pemimpin lebih berfokus pada keseluruhan organisasi,

melampaui individu dan tugas – tugas. Pemimpin bekerja untuk menciptakan

budaya organisasi, iklim, nilai – nilai serta strategi yang melingkupi seluruh

organisasi. Faktor-faktor makro meliputi:

1. Organisasional

2. Kondisi Perekonomian

3. Industri

4. Sosial dan Kebudayaan.

Secara mikro, kepemimpinan situasional dipandang sebagai proses

mempengaruhi antar individu, yang meliputi pembentukan, pernyataan dan

penengahan konlikdiantara kelompok untuk meningkatan motivasi

individu. Disini, pemimpin menekankan aspek khusus maupun situasi terbatas,

seperti tugas – tugas atau individu. Fokusnya pada satu tugas atau seorang

individu pada waktu tertentu. Faktor-Faktor Mikro meliputi :

1. Kepribadian dan latar belakang pemimpin

26

2. Pengharapan dan perilaku bawahan

3. Pengharapan dan perilaku atasan

4. Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok

F. Mengidentifikasi Lingkungan Organisasi

1. Pengertian lingkungan organisasi

Secara luas, lingkungan mencakup semua faktor ekstern yang

mempengaruhi individu, perusahaan, dan masyarakat. Selanjutnya Stoner

dan Freeman (1996) memberikan pengertian lingkungan organisasi sebagai

lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi baik langsung

maupun tidak langsung terhadap organisasi. Lingkungan organisasi tidaklah

statis namun bersifat dinamis dan kompleks.

Sedangkan lingkungan perusahaan menurut Basu Swastha (1991)

adalah keseluruhan dari faktor-faktor ekstern yang mempengaruhi

perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya. Lingkungan organisasi

adalah segala sesuatu yang dapat mempengaruhi kelangsungan,

eksistensi, keberadaan, dll yang menyangkut organisasi baik dari dalam

maupun dari luar. Lingkungan organisasi meliputi :

a. Lingkungan Eksternal

Lingkungan Eksternal adalah lingkungan yang berada di luar

organisasi saling mempertukarkan sumber dayanya dengan organisasi

tersebut dan tergantung satu sama lain, perusahaan yang berpengaruh

tidak langsung terhadap kegiatan perusaan. Lingkungan eksternal

meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat berupa tekanan

27

umum dan tren di dalam lingkungan societal ataupun faktor-faktor

spesifik yang beroperasi di dalam lingkungan kerja (industri) organisasi.

Variabel-variabel eksternal ini terbagi menjadi dua jenis, yaitu ancaman

dan peluang. Adapun beberapa hal yang termasuk dalam lingkungan

eksternal organisasi yaitu :

1) Politik

Politik meliputi segala sesuatu yang berhubungan dengan

pemerintahan, organisasi-organisasi politik (kepartaian). pengertian

politik dibedakan menjadi 3 macam, yaitu politik praktir

(prachtische politiek), yaitu cara menjalankan dan mewujudkan

politik dalam suatu negara/pemerintahan ; politik teori (teoretische

politiek), yaitu politik untuk pengajaran yang bersendi atas

pengetahuan dalam sosiale structuur, dan kekuasaan politik

(politiek-match), yaitu politik untuk mendapatkan pengaruh atau

kekuasaan. Barangsiapa dapat menguasai politik dalam suatu

masyarakat atau negara, dialah yang mempunyai kekuasaan untuk

membuat hitam-putihnya masyarakat. Yang mempunyai pengaruh

langsung terhadap organisasi adalah politik praktis dan kekuasaan

politik.

2) Hukum

Hukum meliputi semua ketentuan yang berlaku yang harus ditaati

oleh setiap orang baik secara individu maupun secara kelompok, mulai

dari ketentuan hukum yang tertinggi sampai dengan ketentuan hukum

yang terendah. Kebudayaan, meliputi kebudayaan material dan

28

kebudayaan non-material. kemajuan dalam bidang teknologi modern

melahirkan industri-indutri raksasa. kebudayaan material mengenal

berbagai macam alat dan barang- barang yang cara kerjanya secara

mekanis, elektris, atau secara elektronis, merupakan faktor yang

berpengaruh cukup besar terhadap kehidupan organisasi. Dalam hal

ini organisasi harus mampu menyesuaikan diri dengan hasil kebudayaan

tersebut.

3) Teknologi

Teknologi, ialah segenap hasil kemajuan dan teknik

perkembangan industri peralatan modern. ada pula yang memberikan

definisi bahwa teknologi merupakan tindakan yang dilakukan oleh orang

terhadap suatu obyek dengan mempergunakan alat-alat yang bekerja

secara mekanis, elektris, maupun secara elektronis, untuk mengadakan

perubahan tertentu terhadap obyek tersebut.

4) Sumber Daya Alam

Sumber daya alam , meliputi segenap potensi sumber alam baik

di darat, laut maupun udara berupa tanah, air, energi, flora, fauna, dan

lain-lain termasuk pula geografi dan iklim. Demografi, meliputi sumber

tenaga kerja yang tersedia dalam masyarakat, yang dapat diperinci

menurut jenis kelamin, tingkat umur, jumlah dan bagaimana sistem

penyebarannya.

5) Sosiologi

Sosiologi, adalah ilmu tentang kehidupan manusia dalam

lingkungan kelompok atau ilmu tentang masyarakat. Sosiologi sebagai

29

salah satu faktor lingkungan ekstern meliputi struktur sosial, struktur

golongan, lembaga-lembaga sosial (bagaimana sifat dan pengembangan

lembaga-lembaga tersebut). Dalam menghadapi berbagai macam faktor

yang menyebabkan perubahan, organisasi dapat menyesuaikan diri

dengan mengadakan berbagai perubahan dalam dirinya, seperti

mengadakan perubahan struktur organisasi. Struktur organisasi

merupakan salah satu komponen organisasi yang sering menjadi

sasaran perubahan. Perubahan struktur organisasi tersebut antara lain

dapat dilakukan dengan jalan :

a) Menambah/mengurangi personil/pegawai,

b) Menambah/mengurangi pejabat,

c) Menambah/mengurangi satuan organisasi,

d) Mengubah kedudukan satuan organisasi,

e) Mengubah sistem desentralisasi menjadi sentralisasi atau

sebaliknya,

f) Mengadakan peninjauan kembali tentang pembagian tugas,

g) Mengubah beberapa prinsip organisasi yang dianggap perlu,

h) Mengubah sikap dan perilaku pegawai dengan mengadakan

pembinaan, pengembangan, pendidikan dan pelatihan pegawai.

b. Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di

dalam organisasi tersebut dan secara langsung memiliki implikasi yang

30

langsung dan khusus pada perusahaan. Faktor-faktor intern yang

mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi antara lain :

1) Perubahan kebijakan pimpinan

2) Perubahan tujuan

3) Pemekaran/perluasan wilayah operasi organisasi

4) Volume kegiatan yang bertambah banyak

5) Tingkat pengetahuan dan keterampilan dari para anggota organisasi

6) Sikap dan perilaku dari para anggota organisasi

7) Berbagai macam ketentuan atau perarturan baru yang berlaku dalam

organisasi

31

BAB 3

PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Pendekatan situasional yaitu pendekatan yang menganggap bahwa

kondisi yang menentukan efektifitas kepemimpinan bervariasi dengan

situasitugas- tugas yang dilakukan, keterampilan dan penghargaan

bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan

bawahan.

2. Model dasar kepemimpinan situasional terdiri atas empat yaitu: Model

kepemimpinan kontingensi, Model partisipasi pemimpin oleh Vroom dan

Yetton, Model jalur-tujuan, Teori kepemimpinan situasional

Hersey- Blanchard yang merupakan model kepemimpinan yang ditrapkan

di PT Bara Jaya

3. Dimensi dari kepemimpinan situasional oleh Direktur PT. Bara Jaya dalam

makalah ini adalah terdiri dari tiga indikator, yaitu: a. kadar bimbingan

dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin. b. kadar

dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang disediakan

pemimpin dan c. level kesiapan (kematangan

32

4. Faktor-faktor makro meliputi: Organisasional, Kondisi

Perekonomian, Industri, Sosial dan Kebudayaan.

5. Faktor-Faktor Mikro meliputi :Kepribadian dan latar belakang pemimpin,

Pengharapan dan perilaku bawahan, Pengharapan dan perilaku atasan,

Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok.

6. Lingkungan organisasi adalah segala sesuatu yang dapat mempengaruhi

kelangsungan, eksistensi, keberadaan, dll yang menyangkut organisasi

baik dari dalam maupun dari luar. Lingkungan organisasi meliputi :

lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

33

DAFTAR PUSTAKA

Rivai, Veithzal dan Deddy Mulyadi. 2009. Kepemimpinan dan Perilaku

Organisasi. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.

Hendri. Model-model Teori Kepemimpinan. http//teorionline.wodpress.com/.

Diakses pada 28September 2014.