(Kel. 5) Ringkasan Pengantar Manajemen Stratejik Bab 8-11

8/15/2019 (Kel. 5) Ringkasan Pengantar Manajemen Stratejik Bab 8-11

1/19

RINGKASAN

CHAPTER 8 STRATEGY GENERATION AND SELECTION

Pada bab ini akan diperkenalkan mengenai konsep yang penting yang mana dapat membantu

dalam mengenarisasi alternatif strategi yang dapat dilakukan, mengevaluasi strategi tersebut

dan memilih tindakan yang spesifik.

Analisis strategi dan pencarian pilihan untuk menentukan jalan alternatif dari tindakan yang

dapat memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi dan objektif nya. Strategis tidak

pernah mempertimbangkan semua keseluruhan alternatif yang dapat menguntungkan

perusahaan karena terdapat angka yang tidak terbatas dari kemungkinan tindakan dan

ketidakterbatasnya jalan untuk mengemplementasi tidakan tersebut. Oleh karena itu, strategis

alternatif yang paling menarik lah yang harus dikembangkan.

Cara pertama untuk menentukan alternatif mana yang paling menarik adalah dengan strategy-

formulating analytical framework. Yang mana terdapat 3 tahapan yang harus dilakukan.

Tahapan pertama yaitu the input stage yang terdiri dari EFE matriks, IFE matriks, dan

Competitive Profil Matrix (CPM). Tahapan kedua yaitu matching stage yang terdiri dari

SWOT matriks, SPACE matriks, BCG matriks, IE matriks dan grand strategy matriks. Untuk

tahapan ke tiga yaitu decision stage (penentuan) yang mana menggunakan tehnik tunggal

yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Pada input stage sudah dijelakan pada

bab 6 dan 7. Informasi daari hasil input stage ini akan digunakan dalam matching dan

decision stage.

Pada tahap matching terdapat 5 tehnik yang dapat digunakan

1.

Swot matriks (Strengths-weakness-opportunity-threats), matriks ini penting dalam

tahapan matching karena dapat membantu manajer untuk mengembangkan 4 tipe

strategi yaitu strategi SO (strengths-opportunity), strategi WO (weaknesses-

opportunity), strategi ST (strengths-threats), dan startegi WT (weaknesses-treats)

2. Strategic position and action evaluation (SPACE) matrix, pada matriks ini

mengguanakan empat kuadran yang mengindikasikan apakah strategi agresif,

konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok digunakan untuk organisasi.

Matriks ini mewakili dua dimensi internal (laporan posisi keuangan dan posisi

kompetitif) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas dan posisi industri).


2/19

3. Boston Consulting Grup (BCG) matrix, pada tehnik ini organisasi membuat apa yang

disebut business portfolio. BCG matrix dan internal-eksternal matrix di design untuk

digunakan secara multidivisional dalam perusahaan untuk memformulasi startegi.

BCG matriks memperbolehkan organisasi multidivisi untuk mengatur portfolio

dengan memeriksa posisi relatif market share dan industry growth rate dari setiap

divisi terhadap keseluruhan divisi di organisasi.

Question mark , divisi ini memiliki posisi market share yang relatif rendah,

tetapi dapat bersaing di industri dengan pertumbuhan tinggi. Perusahaan pada

kuadran ini membutuhkan kas yang tinggi namun rendah dalam menghasilkan

kas.


3/19

Stars, menunjukan divisi tersebut memiliki opportunity pertumbuhan dan

profitabilitas terbaik untuk jangka panjang. Investasi untuk menjaga dominasi.

Strategi yang cocok adalah forward, backward, and hotizontal, market

penetration, market development, and product development.

Cash flow, divisi ini memiliki market share yang relatif tinggi, namun bersaing

dalam industri dengan pertumbuhan yang rendah. Disebut dengan cash flow

karena menghasilkan kas yang lebih dari yang dibutuhkan. Produk

development dan diversification menarik untuk divisi ini.

Dogs, divisi ini memiliki market share yang relatif rendah dan bersaing di

industri yang pertumbuhannya lambat bahkan tidak ada pertumbuhannya.

Lemah di posisi eksternal dan internal. Ketika divisi pada posisi ini

retrenchement menjadi pilihan yang paling baik.

4. Internal-eksternal matriks, IE matriks hampir sama dengan BCG matriks yaitu untuk

mengelola portofolio bisnis perusahaan multidivisi agar dapat menentukan strategi

terbaik untuk masing-masing divisi, hanya saja IE matriks membutuhkan lebih

banyak informasi dibanding BCG matrix

5.

Grand strategy matrix, alat untuk memformulasikan strategi alteraatif yang didasarkan

pada 2 dimensi yaitu posisi yang kompetitif dan perkembangan pasar. Dibagi menjadi

4 kuadran


4/19

6.

Decision stage

The quantitative strategic planning matrix, digunakan untuk pengambilan strategi, yang

dibentuk dari stage-stage sebelumnya. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan

tahap 2 pencocokan analisis untuk memutuskan secara objektif di antara alternatif strategi.

QPSM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif

secara objektif.

Cara pembuatannya adalah

1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal

pada kolom kiri QSPM.

2. Menentukan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal

3. Memilih beberapa strategi yang lebih menarik dibandingkan alternatif yang lain, yang

diperoleh dari tahap 2

4. Menentukan Attractive Score (AS) yaitu nilai yang diberikan kepada setiap strategi di

setiap faktor untuk menilai strategi mana yang lebih menarik

5. Menghitung total attractive score dengan mengalikan bobot dengan AS

6. Menghitung sum total AS


5/19

CHAPTER 9 STRATEGY IMPLEMENTATION

Isu Terkini Mengenai Pemasaran

Variabel pemasaran yang tak terhitung jumlahnya mempengaruhi keberhasilan atau

kegagalan upaya implementasi strategi. Pelaku pemasaran saat ini harus melibatkan

pelanggan mereka dalam website perusahaan mereka dan meminta saran dari pelanggan

dalam hal pengembangan produk, layanan pelanggan, dan ide-ide. Perusahaan harus

memberikan insentif kepada pelanggan untuk berbagi pikiran, pendapat, dan pengalaman di

situs perusahaan. Prinsip Pemasaran Baru :

1.

Jangan hanya berbicara dengan pelanggan, namun bekerja sama dengan mereka di

dalam proses pemasaran

2.

Berikan alasan bagi pelanggan untuk berpartisipasi

3. Mendengarkan dan melibatkan diri dalam percakapan di luar situs perusahaan

4. Menahan godaan untuk langsung menjual, melainkan memberikan kesan menarik

5.

Jangan mengontrol pembicaraan online, biarkan hal tersebut berjalan semestinya

6. Temukan pakar teknologi pemasaran (orang yang memiliki kemampuan dalam bidang

pemasaran, teknologi, dan interaksi social)

7.

Memberikan pelayanan pesan singkat dan chatting

Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar secara luas digunakan dalam melaksanakan strategi, terutama untuk

perusahaan kecil dan khusus. Segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai pengelompokan

pasar ke dalam himpunan bagian pelanggan yang berbeda sesuai dengan kebutuhan dan

kebiasaan membeli. Segmentasi pasar merupakan hal yang penting di dalam implementasi

strategi karena tiga alasan: Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan

produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi memerlukan peningkatan penjualan melalui pasar

baru dan produk. Kedua, segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi

dengan sumber daya yang terbatas karena produksi massal, distribusi massal, dan iklan

massal tidak diperlukan. Ketiga, keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi

variable dari marketing mix. Segmentasi Berbasis Retensi, adalah untuk menyesuaikan

pelanggan aktif dengan pelanggan dari data retensi histori yang berbagi atribut yang sama.

Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa pelanggan aktif akan memiliki hasil retensi

yang sama sebagaimana pendahulunya.


6/19

Apakah Internet Membuat Segmentasi Pasar Menjadi Lebih Mudah? Ya.

Penempatan Produk/Pemetaan Persepsi

Step yang dibutuhkan dalam penempatan produk:

1. Memilih kriteria yang secara efektif membedakan produk atau jasa di dalam industry

2. Membuat diagram dua dimensi mengenai peta dari penempatan produk dengan

kriteria spesifik di setiap sumbu

3. Gambar produk atau jasa dari competitor terbesar di resultan dari matriks empat

kuadran

4.

Identifikasi area pada peta penempatan dimana produk atau jasa perusahaan bisa

menjadi yang paling kompetitif di target pasar tertentu

5.

Bangun rencana pemasaran untuk memposisikan produk dan jasa perusahaan secara

benar

Beberapa aturan untuk menggunakan penempatan produk sebagai alat untuk implementasi

strategi adalah sebagai berikut:

1. Carilah lubang atau niche kosong. Kesempatan strategis terbaik mungkin berasal dari

segmen yang belum terlayani

2. Jangan melayani dua segmen dengan strategi yang sama

3. Jangan memposisikan diri di tengah-tengah peta

Sebuah strategi penempatan produk yang efektif harus memenuhi dua kriteria: (1) secara unik

membedakan perusahaan, dan (2) membuat pelanggan mengharapkan pelayanan yang lebih

sedikit dari yang diberikan oleh perusahaan

Isu Keuangan dan Akuntansi

Beberapa konsep keuangan dan akuntansi untuk pelaksanaan strategi adalah mendapatkan

modal yang dibutuhkan, mengembangkan laporan keuangan yang diproyeksikan, menyiapkan

anggaran keuangan, dan mengevaluasi nilai bisnis. Mendapatkan Modal untuk Melaksanakan

Strategi Analisis laba per saham / laba sebelum bunga dan pajak adalah teknik yang paling

banyak digunakan untuk menentukan apakah utang, saham, atau kombinasi dari hutang dan

saham merupakan alternatif terbaik untuk meningkatkan modal untuk menerapkan strategi.Laporan Keuangan yang diproyeksikan merupakan teknik strategi implementasi terpusat


7/19

karena mengizinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai variasi

aksi dan pendekatan. Hampir semua lembaga keuangan membutuhkan setidaknya tiga tahun

laporan keuangan yang diproyeksikan setiap kali sebuah bisnis mencari modal. Enam langkah

dalam melakukan analisis proyeksi keuangan :

a.

Menyiapkan proyeksi laporan laba rugi sebelum neraca

b. Menggunakan precentage-of-sales-method untuk memproyeksikan cost of good sold

dan beban-beban di laporan laba rugi

c.

Menghitung laba bersih yang diproyeksikan

d. Mengurangi laba bersih dengan dividen yang dibayarkan periode tersebut

e. Proyeksikan item-item di neraca

f.

Mendata comments (remarks) di laporan yang diproyeksikan

Anggaran Keuangan, adalah dokumen mendetail mengenai seberapa banyak dana akan

diperuntukan dan dihabiskan dalam jangka waktu tertentu. Beberapa bentuk umum dari

anggaran keuangan yaitu anggaran kas, anggaran operasi, anggaran penjualan, anggaran

keuntungan, anggaran fleksibel dan anggaran tetap.

Penilaian Perusahaan pendekatan pertama, menggunakan nilai bersih dari modal

pemegang saham; pendekatan kedua, menggunakan ukuran yaitu laba bersih; pendekatanketiga, menggunakan metode price-earnings ratio.

Menentukan apakah akan Go Public atau tidak Initial Public Offerings (IPOs) adalah

perpindahan perusahaan dari private menuju publik, artinya, kepemilikan perusahaan yang

semula hanya oleh orang-orang tertentu menjadi bisa dimiliki masyarakat umum. Going

public berarti menjual presentasi kepemilikan perusahaan dalam rangka meningkatkan modal.

Sebagai konsekuensi, kontrol pemilik awal perusahaan terhadap perusahaan menjadi

berkurang.

Isu-isu Penelitian dan Pengembangan ( Research and Development /R&D) Kebijakan R&D

dapat meningkatkan strategi implementasi dengan cara :

a. Menekankan produk dan peningkatan proses

b.

Basis stress atau penelitian yang diterapkan

c. Menjadi pemimpin atau pengikut di R&D

d.

Membangun tipe proses berbasis robot atau manual


8/19

e. Menghabiskan biaya yang tinggi, rata-rata, atau rendah di R&D

f. R&D dari internal perusahaan atau di luar perusahaan

g.

Menggunakan peneliti dari universitas atau sektor private

Terdapat paling tidak tiga pendekatan dalam pelaksanaan R&D, yaitu :

1. Menjadi perusahaan pertama untuk memasarkan produk-produk berteknologi baru

2. Menjadi imitator inovatif dari produk-produk yang sudah berhasil sebelumnya

3.

Menjadi produser dengan biaya rendah (low-cost )

Isu-Isu Manajemen Sistem Informasi (MSI)

Mempunyai Manajemen Sistem Informasi yang efisien mungkin adalah faktor yangsangat penting dalam hal membedakan perusahaan yang berhasil dengan mereka yang tidak

berhasil. Sistem informasi yang baik dapat mengurangi biaya. Perusahaan harus

meningkatkan kewaspadaan terhadap kemungkinan hacker yang dapat mengambil data-data

perusahaan yang tersimpan.

Analisis Bisnis, yaitu teknik MSI yang menggunakan perangkat lunak untuk volume data

yang besar dan dapat membantu eksekutif perusahaan dalam pengambilan keputusan.

Terkadang, disebut juga analisis prediktif, machine learning, atau data mining.


9/19

CHAPTER 10 STRATEGY EXECUTION

Sifat Dari Implementasi Strategi

Perbedaan formulasi dan implementasi strategi:

Formulasi Strategi Implementasi Strategi

Memposisikan kekuatan sebelum aksi Mengelola kekuatan selama aksi

Fokus pada efektivitas Fokus pada efisiensi

Proses intelektual Proses operasional

Membutuhkan kemapuan intuitif dan

analitis

Membutuhkan motivasi khusus dan

kemampuan kepemimpinan

Membutuhkan koordinasi antar

beberapa individu

Membutuhkan koordinasi banyak individu

Karena setiap manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh self-interests-nya dari pada

interest dari organisasi, maka manajer divisi dan fungsional harus dilibatkan dalam formulasi

strategi dan aktivitas implementasi agar self-interest mereka dan interest organisasi dapat

saling mendukung.

Annual Objectives

Annual objectives penting karena mereka merepresentasikan basis dari alokasi sumber daya,

adalah mekanisme utama dalam evaluasi manajer, merupakan instrumen utama dalam

mengawasi progress menuju tujuan jangka panjang, dan menentukan prioritas organisasi,

divisi, dan departemen. Tujuan dari annual objectives adalah sebagai garis pedoman untuk

aksi, mengarahkan, dan menyalurkan tenaga dan aktivitas dari anggota organisasi.

Policy

Kebijakan adalah guideline spesifik, metode, prosedur, peraturan, bentuk, dan praktik

administratif yang dibuat untuk mendukung dan mendorong kerja menuju tujuan. Kebijakan

dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja dalam kegiatan sehari-hari. Kebijakan

memfasilitasi problem solving dan menuntung implementasi strategi. Kebijakan menetapkan


10/19

batasan-batasan dalam tindakan administratif yang dapat dibuat untuk menghargai atau

menghukum kelakuan.

Resource Al location

Alokasi sumber daya adalah aktivitas manajemen pusat yang memungkinkan eksekusi

strategi. Manajemen stratejik memungkinkan sumber daya untuk dialokasikan sesuai dengan

prioritas yang ditetapkan oleh annual objectives.

Pengelolaan Konflik

Interdependensi dari objektif dan kompetisi untuk sumber daya terbatas dapat menimbulkan

konflik. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan mengatasi konflik adalah dengan

penghindaran, difusi atau konfrontasi.

Menyamakan Struktur Organisasi dengan Strategi

Perubahan strategi sering dikaitkan dengan perubahan struktur organisasi. Hal ini

dikarenakan struktur mendikte bagaimana objektif dan kebijakan akan ditetapkan serta

bagimana sumber daya akan dialokasikan. Struktur yang digunakan antara organisasi satu

belum tentu berdampak yang sama dengan organisasi lainnya, maka dari itu tidak ada struktur

organisasi yang optimal yang diberikan kepada strategi atau tipe organisasi. Perusahaan yang

masih kecil cenderung tersentralisasi (functional structure). Perusahaan yang menengah

cenderung menggunakan desentralisasi (divisionally stucture). Perusahaan yang besar

cenderung menggunakan strategic-business unit structure atau matrix struktur.

Strategic Business Unit (SBU) Structure

Strategic Business Unit (SBU) structure merupakan struktur organisasi yang didasarkan pada

pengelompokkan divisi yang sejenis dan mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab

tiap unit kepada senior executive yang secara langsung melapor kepada chief executive

officer . Tipe struktur organisasi ini dapat meningkatkan kordinasi diantara divisi yang sejenis

dan menghubungkan akuntabilitas bisnis unit yang berbeda.


11/19

Matrix Structure

Matrix structure merupakan struktur organisasi yang paling rumit karena bergantung pada

arus yang vertikal dan horizontal atas wewenang dan komunikasi. Tipe struktur ini

menghasilkan overhead yang tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen.

Selain itu, tipe ini juga menyebabkan garis wewenang anggaran yang ganda, sumber

penghargaan dan hukuman yang ganda, wewenang yang dibagi, pelaporan yang ganda, dan

kebutuhan terhadap ekstensif dan efektif sistem komunikasi.

Disisi lain, tipe organisasi ini memiliki beberapa keungulan yaitu tujuan dari proyek

menjadi jelas, terdapat beberapa saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerjanya,

menghentikan suatu proyek dapat mudah dilakukan

Restructuring dan Reengineer ing

Restructuring adalah pengurangan ukuran perusahaan dengan cara mengurangi jumlah

karyawan, divisi, dan level hirarki yang berada di dalam struktur organisasi perusahaan. 1

Alasan terjadinya restructuring ini adalah adanya resesi dalam perekonomian sehingga

menyebabkan perusahaan harus memperbaiki efisiensi dan efektivitasnya dengan cara pengurangan ukuran perusahaan tersebut. Sebelum proses restructuring dilakukan,

perusahaan mempertimbangkan opsi tersebut dengan cara melakukan benchmarking terhadap

performa perusahaan.

Reengineering atau dengan kata lain disebut dengan process management, process

innovation, atau process redesign adalah perancangan ulang suatu proses pekerjaan yang

bertujuan untuk memperbaiki biaya, kualitas, dan layanan dalam perusahaan tanpa harus

mengurangi jumlah karyawan perusahaan.2

L inking Performance and Pay to Strategies

Performance dan pay strategies dalam sebuah perusahaan adalah vital untuk mendukung

keberadaan sumber daya manusia di dalam perusahaan. Cara-cara yang dipakai oleh

1 David, Strategic Management, Concepts and Cases, hal. 350.

2 Idem.


12/19

perusahaan sendiri dalam menentukan pay strategies tersebut adalah dengan profit sharing,

gain sharing, dan bonus system.

Managing Resistance to Change

Dalam bisnis, sudah pasti perusahaan dihadapkan dengan perubahan namun adakalanya

perubahan tersebut ditolak (adanya resistensi terhadap perubahan/resistance to change).

Resistance to change dalam sebuah perusahaan merupakan sebuah halangan untuk maju di

masa depan sehingga diperlukan teknik-teknik tertentu untuk mengatasi resistance to change

tersebut seperti force change strategy, educative change strategy, rational change strategy,

dan interest change strategy. Namun, dalam penerapan teknik-teknik tersebut, perusahaan

juga harus memperhatikan adanya internal dan external forces yang berpengaruh terhadap

perubahan di dalam perusahaan itu sendiri.

Creating a Strategy-Supportive Cultu re

Perusahaan harus melakukan cara apapun agar strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat

berhasil. Salah satunya dengan memperhatikan cara-cara yang dapat mengubah budaya

sebuah organisasi seperti3: Recruitment , Training , Transfer , Promotion, Restructuring ,

Reengineering , Role modeling , Positive reinforcement , Mentoring, Revising vision and/or

mission, Redesigning physical spaces/facades, Altering reward systems, Altering

organizational policies, procedures, and practices.

Perhatian Mengenai Produksi dan Operasi pada Penerapan Strategi

Dalam menerapkan strategi, perusahaan perlu memperhatikan masalah produksi, hal ini

dikarenakan produksi merupakan bagian utama dalam proses penerapan strategi. Keputusan-

keputusan berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk,

peralatan yang digunakan, jenis alat, ukuran persediaan, pengendalian persediaan,

pengendalian kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan,

pelatihan pegawai, penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, dan

inovasi teknologi memiliki dampak yang dramatis terhadap kesuksesan proses penerapan

strategi.

Kekhawatiran Mengenai SDM Saat Mengimplementasikan Strategi

3 David, Strategic Management, Concepts and Cases, hal. 354.


13/19

Seiring berjalannya waktu, semakin banyak perusahaan yang memilih untuk memberikan cuti

kepada karyawannya sebagai salah satu alternatif dari merumahkan karyawannya, bahkan

untuk golongan manajer pun diberi cuti. Cuti sendiri sebenarnya merupakan PHK yang

sifatnya sementara. Banyak perusahaan yang lebih memilih untuk mempekerjakan paruh

waktu dibanding pekerja tetap dan hal ini membuat tingkat pengangguran tetap tinggi. Ada

juga perusahaan yang hanya memanggil karyawan jika diperlukan saja.

Sebuah sistem manajemen strategi yang dirancang dengan baik dapat gagal jika tidak

cukup memberikan perhatian kepada sumber daya manusia. Masalah sumber daya manusia

yang muncul ketika bisnis dijalankan menggunakan strategi biasanya disebabkan oleh tiga

penyebab: (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk mencocokkan bakat

individu dengan pelaksanaan tugas-tugas, dan (3) tidak adanya dukungan memadai dari

manajemen tingkat atas untuk pelaksanaan kegiatan.

Gangguan struktur sosial dan politik yang menyertai pelaksanaan strategi harus

diantisipasi dan dipertimbangkan selama perumusan strategi dan dikelola selama pelaksanaan

strategi. Kemudian yang menjadi masalah dalam pencocokan manajer dengan strategi yang

ada adalah bahwa suatu pekerjaan memiliki tanggung jawab khusus dan relatif statis,

meskipun manusia adalah tipe yang dinamis dalam pengembangan pribadi mereka. Untuk

mengatasi permasalahan ketiga, seorang manajer harus banyak melakukan percakapan dan

memberikan pertanyaan informal untuk tetap mengikuti perkembangan yang ada dan tahu

kapan waktunya harus turun tangan.

Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOPs)

ESOP adalah, iuran pasti, rencana yang memberikan manfaat bagi karyawan, serta

kualifikasi pajak dimana karyawan membeli saham perusahaan melalui peminjaman uang

atau uang tunai. ESOPs memberdayakan karyawan untuk bekerja seperti pemilik perusahaan.

Di samping mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, ESOPs

memberikan manfaat lain, seperti penghematan pajak yang cukup besar.

Menyeimbangkan Pekerjaan dan Aktivitas di Rumah

Perusahaan pada saat ini mempertimbangkan fakta bahwa kehidupan di rumah yang

baik memberikan kontribusi yang sangat signifikan untuk kehidupan kerja yang baik.

Pekerjaan dan masalah keluarga tidak lagi hanya masalah perempuan. Beberapa langkah-langkah khusus yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi masalah ini memberikan


14/19

bantuan relokasi pasangan sebagai imbalan kerja, memberikan bantuan untuk rekreasi

keluarga dan pendidikan, mendirikan organisasi perkumpulan karyawan, dan menciptakan

peluang interaksi bagi keluarga dan pekerjaan.

Manfaat dari Keberagaman Tenaga Kerja

Sebuah organisasi mungkin dapat dikatakan efektif apabila tenaga kerjanya

mencerminkan keragaman pelanggan. Untuk perusahaan global, tujuan ini merupakan tujuan

yang baik dan berharga bagi kelangsungan hidup perusahaan.

Program Kesehatan Perusahaan

Program kesehatan memberikan konseling kepada karyawan dan menawarkan

perubahan gaya hidup untuk mencapai kehidupan yang lebih sehat.

CHAPTER 11 : STRATEGY MONITORING

The Nature of Strategy Evaluation

Strategy evaluation dapat menjadi sinyal bagi manajemen terhadap suatu masalah.

Terdapat 3 aktivitas dasar dalam melakukan strategy evaluation yakni pengujian terhadap

dasar strategi perusahaan, membandingkan hasil yang diekspektasikan dengan hasil yang

terjadi, dan melakukan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.

Dalam melakukan strategy evaluation, harus berfokus pada jangka panjang dan

jangka pendek. Terdapat 4 kriteria yang dapat digunakan untuk melakukan strategy

evaluation yaitu consonance dan advantage yang didasarkan penilaian eksternal serta

consistency dan feasibility yang didasarkan pada penilaian internal.

Pada saat ini semakin sulit dalam melakukan strategy evaluation karena terdapat

perubahan yang dramatis terhadap kompleksitas lingkungan, meningkatnya kesulitan dalam

memprediksi masa depan dengan akurat, meningkatnya jumlah variabel, meningkatnya

kejadian domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi, dan menurunya jangka waktu

perencanaan yang dapat dilakukan dengan setiap tingkat kepastian.

The Process of Evaluating Strategies

Strategy evaluation harus dilakukan secara terus menerus dibandingkan dengan

evaluasi secara periodik. Manajer dan karyawan harus secara terus menerus sadar terhadap


15/19

kinerja yang telah dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Anggota organisasi harus

terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Jika terdapat penyimpangan yang

signifikan dari perkiraan, maka dibutuhkan pembaharuan formulasi strategi. Melalui

keterlibatan manajer dan karyawan dapat membuat mereka lebih berkomitmen untuk menjaga

kinerja perusahaan sejalan dengan tujuan yang ingin dicapai.

A Strategy Evaluation F ramework

Tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali ketika faktor internal dan ekstenal

tidak berubah secara signifikan dan perusahaan sedang dalam tahap mengejar tujuannya.

Reviewing Bases of Strategy

Dalam melakukan review terhadap dasar strategi perusahaan, dapat dilakukan dengan

mengembangkan revisi terhadap EFE Matrix dan IFE Matrix. Revisi terhadap IFE Matrix

fokus terhadap perubahan kekuatan dan kelemahan dalam manjemen organisasi, marketing ,

finance & accounting, production & operation, research & development, dan management

information systems. Sedangkan revisi terhadap EFE Matrix harus menunjukkan indikasi

seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.

Measuring Organizationa Performance

Dalam melakukan pengukuran kinerja organisasi, melibatkan beberapa aktivitas yaitu

membandingkan hasil yang diekspektasikan dengan hasil yang terjadi, melakukan investigasi

terhadap deviasi yang terjadi, melakukan evaluasi kinerja individual, dan menguji capaian

yang telah dilakukan dalam mengejar tujuan.


16/19

Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Startegist

menggunakan ratio untuk membandingkan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu,

membandingkan kinerja terhadap kompetitor, dan kinerja terhadap rata - rata industri.

Namun, terdapat beberapa kelemahan kriteria kuantitatif karena hanya diarahkan untuk

tujuan tahunan bukan tujuan jangka panjang, perbedaan metode akuntansi dapat

menyebabkan perbedaan hasil, dan sering menggunakan intuisi.

Taking Corrective Actions

Tindakan korektif dibutuhkan untuk membuat perubahan agar posisi perusahaan tetap

kompetitif. Tindakan korektif tidak selalu membutuhkan penambahan strategi sekarang

ataupun membuat formulasi strategi yang baru. Berikut merupakan tindakan korektif yang

mungkin dibutuhkan untuk menghadapi penyimpangan yang tidak diinginkan

The Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah sebuah alat untuk mengelola dan mengevaluasi sebuah strategi.

Balanced scorecard membantu perusahaan dalam mengevaluasi strategi melalui empat

perspektif; kinerja keuangan, pengetahuan tentang pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran serta pertumbuhan.

Analisis balance scorecard dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai seiring langkah,

seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi proses

operasional, dan seterusnya?


17/19

2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan bahkan meningkatkan kompetensi inti

dan keunggulan kompetitif?

3.

Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?

Publ ished Sources of Strategy-Evaluation I nformation

Terkadang beberapa majalah atau media publikasi lainnya menampilkan hasil analisa dan

evaluasi terhadap kinerja perusahaan menggunakan berbagai faktor. Ada yang menilai dari

kinerja keuangan, kinerja manajemen, tingkat kepuasan karyawan atau pelanggan, dan masih

banyak lagi. Hal ini dapat membantu perusahaan dalam mengevaluasi strategi yang

diterapkan apakah sudah efektif atau belum.

Character istics of an Ef fective Evaluation System

Dalam mengevaluasi strategi, ada beberapa persyaratan yang perlu dipenuhi, yaitu; kegiatan

evaluasi harus ekonomis, bermakna, dan memberikan informasi yang tepat waktu. Evaluasi

strategi harus dirancang untuk menggambarkan apa yang sebenarnya terjadi dan tidak

didominasi dengan keputusan serta sederhana alias tidak memberatkan.

Apabila dari hasil evaluasi strategi perusahaan memerlukan perubahan besar secara cepat,

rencana kontijensi yang tepat dapat diterapkan pada waktu yang tepat. Rencana kontijensidapat meningkatkan kemampuan strategi dalam merespon perubahan pada faktor internal

maupun eksternal strategi yang sedang diterapkan.

Tiga manfaat rencana kontijensi adalah; (1) mengizinkan respon cepat terhadap perubahan,

(2) mencegah kepanikan saat keadaan krisis, (3) membuat manajer lebih mudah beradaptasi

dengan mendorong mereka untuk menduga bentuk variabel di masa depan.

Linneman dan Chandran menyarankan rencana kontijensi yang efektif melibatkan lima

langkah, yaitu:

1. Identifikasi peristiwa baik atau buruk yang dapat membahayakan strategi.

2. Tentukan kapan peristiwa baik atau buruk tersebut akan terjadi.

3. Tentukan pro dan kontra dari setiap peristiwa kontinjensi.

4. Kembangkan rencana kontijensi untuk peristiwa kontinjensi utama.

5.

Tentukan peringatan dini atas pemicu perisiwa kontinjensi.

Auditing


18/19

Alat yang sering digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah audit. Asosiasi Akuntansi

Amerika mendefinisikan audit sebagai proses sistematis yang dilakukan secara objektif untuk

mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai asersi tentang tindakan dan peristiwa

ekonomi untuk memastikan tingkat korespondensi antara pernyataan dan kriteria yang telah

ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya untuk pihak berkepentingan.

21st Centur y Chal lenges in Strategic M anagement

Tiga tantangan besar yang dihadapi oleh para ahli strategi adalah: (1) memutuskan apakah

proses lebih seperti seni atau ilmu, (2) memutuskan apakah strategi harus terlihat atau

disembunyikan dari para pemangku kepentingan, dan (3) menentukan apakah proses harus

berbentuk top-down atau bottom-up di perusahaan mereka.

1. Isu Seni atau Ilmu

Ketika proses dilakukan dengan pendekatan ilmu, maka dalam manajemen stratejik

tedapat langkah-langkah sistematis dimulai dari menilai lingkungan internal dan

eksternal, melakukan penilitian, mengevaluasi pro dan kontra, memutuskan strategi.

Sedangkan pendekatan seni lebih holistik, lebih kreatif dan imajinatif.

2. Isu Terlihat atau Tersembunyi

Baik terlihat maupun tersembunyi, keduanya memiliki keuntungan juga kerugian bagi perusahaan. Perusahaan perlu menganalisa strategi mana saja yang dapat mereka

perlihatkan dan strategi mana yang hanya perlu diketahui oleh manajemen atas.

3. Pendekatan top-down atau bottom-up

Para pembuat strategi harus mencapai keseimbangan kerja dari dua pendekatan dengan cara

yang dianggap terbaik bagi perusahaan pada waktu tertentu. Kapan pendekatan top-down

digunakan dan


19/19

sumber :

David, Fred R., David, Forest R. (2015). Strategic Management: A Competitive Advantage

Approach, Concept and Cases, 15th Edition. Essex. Essex: Pearson Education Limited

Chelte,Anthony. (2005). Retrieved from http://www.slideshare.net/opaprb/strategy-review-

evaluation-and-control-9301642

(Kel. 5) Ringkasan Pengantar Manajemen Stratejik Bab 8-11

Documents

Transcript of (Kel. 5) Ringkasan Pengantar Manajemen Stratejik Bab 8-11