Persaingan Untuk Nilai Tambah Perusahaan

Tujuan restrukturisasi tahun 1980-an untuk meningkatkan kualitas kinerja investasi dan untuk meningkatkan ROE dengan mengurangi investasi dan meningkatkan return bagi pemegang saham. Tidak memungkinkan untuk memprediksi apakah keadaan yang menyebabkan kekuasaan mengalir ke tangan para pemegang saham akan terulang dalam waktu dekat (dimasa depan). Reaksi publik terhadap era junk bonds dan reputasi Wall street yang ternoda memerlukan waktu agar memori tentang hal yang buruk tersebut berlalu, sebelum dapat dilakukannya free access untuk melakukan investasi pada hal-hal yang menyerempet risiko.Institusi finansial yang memberikan ketersediaan pasar untuk low-grade bonds dan yang menjembatani asosiasi pembiayaan dengan takeover telah menjalani beberapa pemeriksaan ulang terhadap portofolio investasi yang mereka miliki dan pemeriksaan terhadap kemungkinan untuk mengulangi pengalaman (buruk) dalam waktu dekat. Dekade tahun 1990-an adalah era finansial yang relatif konservatif dan waspada (hati-hati) terhadap borrowers dan lenders.Berkurangnya kepemilikan kekuasaan atau perusahaan di intervensi oleh pihak tertentu menyebabkan reaksi dari para pemegang saham yang aktif bahwa kekuasaan harus seimbang, hal ini dibuktkan dengan bukti baru dan terus-menerus bahwa adanya pengawasan aktif oleh beberapa pemegang saham institusional, jika berkelanjutan akan menjaga fokus terhadap kepentingan pemegang saham. Manajer berpengalaman telah mencatat, bagaimanapun sulit di organisasi besar untuk mempertahankan disiplin finansial dengan level tinggi secara terus menerus selama jangka waktu yang panjang. Terutama ketika ada return to prosperity, profitability dan full employment. Setiap sistem organisasi bekerja better dari perspektif manajemen, saat ada tingkatan slack didalam sistem. CEO of safeway Peter Magowan mengatakan sulit untuk memeras konsesi dari serikat negosiator ketika anda melaporkan rekor keuntungan, ini adalah peringatan bahwa prosperity dan full employment memperkuat posisi tawar dari investor of human capital. Tapi jika return difokuskan pada investor of human capital hal ini dari perspektif investor financial capital dapat mengikis efisiensi keuntungan yang mereka miliki seperti pada tahun 1960 dan tahun 1970-an.Beberapa elemen restrukturisasi finansial tahun 1980-an diarahkan pada penataan kembali prioritas perusahaan yang pasang surut dengan keseimbangan kekuatan didalam organisasi bisnis.

Restrukturisasi masa depan Sukarela atau tidak sukarela?Fokus studi ini pada kapasitas perusahaan modern dengan skala besar, manajemen profesional yang mengelola perusahaan dan melakukan tindakan voluntarily untuk mempengaruhi perubahan struktural secara tepat waktu dan dengan cara yang efisien. Kasus yang dipelajari memberikan ilustrasi yang komplek dan pekerjaan yang sulit telah dieksekusi berulang kali dengan skill yang luar biasa. Tentu saja, kata timely and efficient berhubungan dengan manfaat dimasa lalu. Meskipun manajemen menyimpulkan dapat menyelesaikannya dengan baik, terdapat ilustrasi bahwa sistem hancur dan pada akhirnya mengakibatkan intervensi paksa dari pihak eksternal. studi ini menunjukkan naluri yang kuat perusahaan modern untuk survival, self-renewal, dan independence.Pertanyaan fundamental sekarang dalam perdebatan manajer investasi profesional adalah pihak yang mendominasi kepemilikan ekuitas seharusnya memmiliki kontrol langsung terhadap strategi dan struktur perusahaan yang terdiri dari portofolio mereka. Saat proses restrukturisasi sukarela, investor profesional akan menahan diri dari intervensi kontrol langsung kecuali pengaruh mereka ke komisaris. Dalam mempertimbangkan perubahan yang memungkinkan dalam proses corporate governance, diperlukan informasi dari pengalaman dimasa lalu. Observasi dari studi yang telah ada dapat berkotribusi penting dalam mempekerjakan sistem dan bagaimana seharusnya yang dilakukan untuk masa depan. Salah satu yang diperhatikan adalah perbedaan mendasar capital market dan product market dari efisiensi dan kecepatan respon. Investor di aset finansial terutama di U.S sudah terbiasa menyesuaikan diri dengan reinvestasi dan restrukturisasi yang seketika dan mudah bergeser dari investasi portofolio sebagai respon terhadap informasi baru atau perubahan prioritas. Sebaliknya, investor di sektor riil beroperasi relatif tidak efisien akibatnya investor profesional didalamnya kurang mendapat pengalaman, kurang ahli, dan terutama dalam mengelola restrukturisasi perusahaan. Jelas bahwa sumber daya waktu berada ditangan chief executive yang memiliki visi khusus untuk masa depan yang akan mendominasi strategi perusahaan selama dia berada diposisi tersebut. Pengalaman masa lalu menyatakan bahwa kalau ada chief baru dia masih harus mengatasi kesehatan perusahaan, mismanagement, penyalahgunaan jabatan , minimal 5-10 tahun, selama CEO diberi keleluasaan kebebasan untuk sukses atau untuk gagal. Realita dari siklus kekuasaan didalam perusahaan membuat beberapa hambatan pada efisiensi yang harus disesuaikan saat terjadi perubahan, terutama saat dilihat lewat kacamata capital market.Alasan lain mengapa voluntary memakan waktu ( waktu yang diperlukan incumbent management untuk mengakui kebutuhan perubahan dan langkah menepi, atau untuk mencapai pensiun normal). Proses voluntary mudah dikritik (diserang) karena absennya Dewan yang waspada dan tegas, penundaan dapat terjadi. Kesimpulan dari pandangan peneliti , bukti dari studi sangat jelas mendukung keinginan proses restrukturisasi sebagai sistemn perusahaan yang beradaptasi terhadap perubahan. Ada biaya yang harus diakui untuk ketergantungan pada respon secara sukarela, yang semakin terlihat jika internal governance system gagal.

PROPOSAL UNTUK MENINGKATKAN PENGAWASAN DEWANDewan Komisaris dapat memainkan peran signifikan dalam mencetuskan dan mempengaruhi proses restrukturisasi yang diperlukan. Bukti yang ada menunjukkan hasil yang kontras yakni Board gagal menjalankan pengawasan efektif untuk kepentingan pemegang saham, Board bersikap pasif saat menemukan bukti kinerja yang memburuk. Secara jelas, bahwa voluntary restructuring karena fungsi pengawasan Board, tidak berjalan sempurna. Melihat tahun 1990-an , kekurangan dalam governance process tidak dapat diabaikan. Akan tetapi sistem perbaikan governance tidak bisa memuaskan semua pihak, tapi bagaimana proses governance yang lebih responsif, tepat waktu, dan efisien dapat membantu pihak-pihak yang terlibat dalam investasi. Karakteristik sistem yang responsif adalah:1) Alokasi AkuntabilitasKarena praktik secara umum memberikan satu orang dua tanggung jawab sebagai chief executive dan chairman of the board, antara responsibility dan accountability menjadi blur. Chief executive berdasarkan definisi adalah pemimpin koalisi konstitusi yang mengejar misi perusahaan, CEO cenderung risk taker, menjaga komitmen penuh dari seluruh konstituen (para pemilih) untuk tujuan umum perusahaan. Dan menyeimbangkan proses pencapaiannya diantara persaingan kepentingan dan rewards untuk masing-masing konstituen. Akan tetapi dalam upaya pemenuhan kepentingan seluruh konstituen, chief executive dapat tidak mengutamakan kepentingan pemegang saham. Sedangkan tugas executive yang merangkap sebagai chairman bersifat oversight responsibility. Kejadian tahun 1980 merupakan pembaharuan yang sensitif untuk kepentingan pemegang saham, meningkatnya return bagi investor financial capital, secara tidak langsung meningkatkan profitabilitas bagi investor of human capital dengan dipertahankan dan kebijakan diinvestasikannya kembali dividen, investor jangka panjang (human capital) memperoleh hasil yang baik juga. 2) Komposisi BoardIntervensi yang tepat waktu, saat terjadi, tidak pernah diawali oleh Board sebagai badan kolektif, tetapi oleh individual anggota Board dengan suara otoritas yang unik, motivasi dan ketekadan untuk berbuat. Salah satu alasan menurunnya pengawasan Board adalah homogenitas keanggotaan Board dan mneghilangnya voice of authority pada Board kecuali Chairman. Kepemilikan keluarga pendiri memudar, pemberi pinjaman senior yang telah putus asa dari partisipasi pada Board perusahaan yang mereka meminjamkan dananya, untuk alasan yang jelas, mantan CEO yang kehadirannya tidak nyaman. Praktik yang umum saat ini untuk Board dibentuk dari minoritas inside directors, dan mayoritas outside members (experts akademik, konstituen politik, anggota independen dan sebagainya). Bagaimanapun, sebagai suara potensi perbedaan pendapat atas nama kepentingan pemegang saham, anggota Board CEO luar memiliki satu kesalahan fatal, kesetiaan utamanya adalah untuk kelompok pemegang saham, bukan untuk perusahaan yang bersangkutan. Oleh karena itu ia memiliki sedikit appetite atau insentif untuk menginvestasikan waktu yang berharga dan perhatian pada apa yang kemungkinan akan menjadi komitmen yang berakhir terbuka. tidak hanya untuk memulai perdebatan tentang kepemimpinan tetapi untuk membawanya ke sebuah kesimpulan yang berarti hasil tidak sebanding dengan biaya. Tidak mengherankan, karena itu, untuk melihat bahwa itu adalah CEO pensiunan yang mengambil biaya pribadi besar dan risiko yang dihadapi kepala eksekutif yang berkuasa.

3) Fungsi Strategis Komite AuditPraktek umum untuk Board menyisihkan satu atau dua hari setiap tahun untuk perencanaan tinjauan strategis dan jangka panjang. Ini memberikan kesempatan untuk bereaksi terhadap rencana strategis dan perencanaan jangka panjang. Khususnya untuk menilai input dari anggota tim manajemen senior yang memiliki potensi untuk menggantikan CEO yang sedang menjabat. Board dalam meninjau strategi terkadang berfikir terlalu menyederhanakan, yakni masa depan adalah hak prerogatif kepala eksekutif incumbent, melewati hak prerogatif unik Board. Board harus membuat judgment berdasarkan kinerja dimasa lalu, bukan janji dimasa depan. Analogi engineer yang merencanakan membuat skema rel kereta api, The board has no way of knowing whether the scene is reality or mirage. Komite Audit harus ada diluar anggota Dewan. Rapat (kongres) rutin setiap tiga tahun atau ada rapat untuk tujuan khusus misalnya pemberhentian CEO. 4) Pemberdayaan Dewan : InformasiKekuatan Board untuk melakukan fungsi pengawasan mempengaruhi urusan perusahaan tidak terletak pada hukum atau otoritas organisasi, tetapi dalam akses untuk mendapatkan informasi yang mendorong perhatian dan menunjukkan perlunya perubahan. Agenda yang menjadi perdebatan ialah: Dalam kasus restrukturisasi besar, voluntary atau involuntary, bukti serius dan terus-menerus dari kinerja finansial dan integritas struktural sudah jelas dan tidak ambigu untuk siapapun yang dapat mengakses data. Pelacakan konsisten dan pemantauan secara teratur terhadap informasi oleh Board secara alami membuat Board memiliki potensi untuk melakukan intervensi dalam proses strategis, biasanya pada saat penggantian manajemen. Korporasi secara substansial dan terus-menerus tertinggal kompetisi dalam hal besar karena informasi yang diperoleh oleh Board juga dapat diakses oleh pihak eksternal lainnya, yang artinya tidak ada informasi spesial yang diperoleh oleh Board terkait dengan fungsi pengawasan. Informasi yang mwnggambarkan informasi dimasa lalu :(1) Kinerja perusahaan dimasa lalu, terutama tren jangka panjang ROE, dan market to book, dan PER.(2) Kinerja dari perusahaan kompetitor pada produk yang sama dan industri secara keseluruhan.(3) Kinerja dari perusahaan kompetitor untuk menghimpun dana pada capital market yang memiliki perbandingan kategori risiko yang dapat diperbandingkan.(4) Respon investor terhadap kinerja , terutama return pemegang saham relatif terhadap rata-rata industri. Dalam internal governance sangat mengejutkan bila Board tidak mendapatkan informasi masa lalu dari perusahaan, kenyataannya adalah Board dengan sengaja mengabaikan informasi masa lalu finansial perusahaan. Hal ini karena mereka menganggap informasi movers and shakers hanya terjadi untuk informasi di masa depan. Manajemen juga memiliki sedikit ketertarikan untuk menyajikan informasi masa lalu. Manajemen secara umum lebih menyukai mengembangkan rencana di masa depan dan mempresentasikan tujuan dan cara mengimplementasikan tujuan dalam upaya pencapaian strategi.

5) Kapasitas IntervensiPengawasan Board hanyalah konsep kecuali kalau melibatkan keinginan untuk mengikutsertakan tim manajemen dalam dialog serius pada pengarahan strategi, jika diperlukan untuk menghadai CEO yang tidak bereaksi dan turut campur dalam memulai perubahan. Bahan penting untuk restrukturisasi secara sukarela adanya bukti yang meyakinkan tentang kebutuhan untuk perubahan, peluang peningkatan dalam waktu dekat, konsensus diantara anggota Board dan Manajemen level atas. Isu waktu saat yang tepat melakukan restrukturisasi sukarela adalah kunci terpenting dan berhubungan dengan mandat yang terlihat untuk perubahan. Dua mandat tersebut adalah pemberhentian dan penggantian Chief Executive dan penurunan kinerja secara signifikan dan mendadak, terutama yang mengakibatkan tren negatif. Jendela kesempatan kemungkinan untuk membuka tiba-tiba dan mungkin hanya sebentar, kecuali inisiatif ditangkap kesempatan bisa lewat. Selalu ada orang-orang dengan kepentingan kuat untuk mempertahankan status quo dan secara aktif menggagalkan perubahan. Kesempatan lainnya dapat datang tetapi dalam jangka waktu yang lama, ketika CEO pension dan mempromosikan penerusnya dalam image yang ia miliki.Oleh karena itu diperlukan meningkatkan dan melegitimasi dialog secara periodic antara Board dan Chief Executive pada strategi dan struktur organisasi, jangka panjang, bukan tentang rencana saat ini sebagai janji dan keinginan melakukan tindakan dimasa depan, tetapi tentang kondisi saat ini dan realita yang ditunjukkan dimasa lalu.

6) Pembaharuan-diri sendiri dan Kebutuhan Reformasi GovernanceTidak diragukan lagi usulan agar internal governance lebih responsif dalam memproses perubahan struktur menuai banyak kritik. Kritik bersikap skeptis terhadap kapasitas failed system untuk diikutsertakan dalam proses perubahan. Praktisi, khususnya Chief Executive akan waspada terhadap perubahan yang mendorong proses pengawasan strategis proaktif dipimpin oleh luar anggota Board dan hubungan Board yang lebih independen. Prospek pembaharuan secara voluntary dari governance process dipengaruhi oleh peristiwa yang terjadi pada tahun 1980-an yang mempunyai dampak jangka panjang pada Dewan perusahaan yang rentan terhadap intervensi pihak eksternal pada kasus struktur yang tidak seimbang. Pada saat ancaman intervensi pihak eksternal surut. Proses restrukturisasi masih berkelanjutan untuk permukaan dalam gelombang demi gelombang perampingan sebagai perusahaan meraih pijakan yang kokoh yang menjadi dasar pemulihan selanjutnya. Reformasi Corporate Governance tidak hanya sekedar mematikan api dikompor tetapi juga mengamati pola dimasa lalu sehingga pengawasan dapat dilakukan lebih kuat. Sejarah yang terjadi dimasa lalu dapat dijadikan panduan untuk melahirkan corporate strategies dan structure responsive terhadap lingkungan baru. Pelajaran dari tahun 1980-an adalah bahwa untuk melindungi perusahaan membentuk disiplin pasar modal, melalui financial self-sufficiency, dan produk pasar yang didiversifikasi, restrukturisasi tahun 1980-an adalah pembalikan tren yang dramatis.reformasi proses pemerintahan akan berfungsi terbaik jika tidak menjadi pengganti disiplin pasar. Dengan meningkatkan sarana yang baik manajemen dan dewan sepenuhnya informasi tentang lingkungan pasar berkembang, proses tata kelola perusahaan akan menawarkan jaminan terbaik yang tercerahkan dan memberitahu kepentingan akan menghasilkan respon yang tepat.