Bab 5

Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada

Dalam rangka memaksimalakan ukuran samudra biru yang ingin diciptakan,

kita akan menggunakan prinsip ketiga strategi samudra biru yaitu pelampauan

permintaan yang ada. Prinsip ini merupakan komponen kunci dalam mencapai inovasi

nilai. Dengan meningkatkan penawaran tentu akan menurunkan risiko skala yang

selalu mengiri dalam proses penciptaan pasar baru.

Untuk mewujudkan prinsip ini, perusahaan harus menentang dua praktik

konvensional yang ada. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan

mempertajam segmentasi untuk mengakomosir keinginan konsumen. Umunya, dalam

rangka menumbuhkan pangsa pasar mereka terhadapa suatu pasar, perusahaan

berupaya mempertahankan dan memperluas jangkauan konsumen yang ada tetapi lebih

mengarah pada segmentasi yang tajam dan perancangan produk yang lebih baik untuk

memenuhi permintaan konsumen. Semakin ketat kompetisi, semakin ketat

penyesuaiannya pada produk secara rata-rata sehingga berisiko mngecilnya pasar

sasaran.

Untuk itu, perusahaan harus mengambil arah yang berlawanan. Alih-alih

berkonsentrasi pada konsumen, mereka perlu melihat non-konsumen. Dan alih-alih

berkonsentrasi pada konsumen, mereka perlu melihat nonkonsumen. Dan alih-alih

pada perbedaan konsumen, mereka perlu mengembangkan hal-hal yang umum

(commonalities).

Sebagai contoh, Callaway Golf meningkatkan permintaan baru dengan melihat

nonkonsumen. Ia menciptakan permintaan baru dengan bertanya kepada penikmat

olahraga dengan menanyakan hal mengenai golf yang tidak dijadikan olahraga utama

dan mempunyai jawaban bahwa memukul golf merupakan hal yang sulit karena kepala

tongkat golf mempunyai ukuran yang kecil sehingga menyebabkan pemula merasa

cepat jenuh dalam bermain golf. Sebagai inovasinya, Callaway Golf mengeluarkan

produk Big Bertha dengan kepala besar sehingga memukul bola dapat lebih mudah.

Inovasi ini tidak hanya mengubah nonkonsumen menjadi konsumen, tapi juga

menyenangkan konsumen golf yang telah ada.

Tiga Tingkatan Nonkonsumen

Ada tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Tiga

tingkatan ini berbeda dalam hal jarak relatif mereka terhadap pasar.

1. Nonkonsumen Level Pertama

Tingkat pertama dari nonkonsumen adalah yang terdekat dengan pasar (barada

di tepi pasar. Mereka adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas

produk sebuah industri karena kebutuhan, tapi secara mental merupakan

nonkonsumen. Mereka akan dengan mudah meninggalkan pasar ketika ada

tawaran yang sedikit lebih menarik dari luar pasar. Secara umum,

nonkonsumen ini merupakan konsumen yang tidak loyal sama sekali dengan

sebuah produk. Namun, jika diberikan lompatan nilai, mereka tidak hanya

bersedia tinggal, tapi juga akan meningkatkan frekuensi pembeliannya.

2. Nonkonsumen Level Kedua

Tingkatan kedua ddari nonkonsumen adalah orang-orang yang menolak secara

sadar membeli produk dalam pasar tersebut. Mereka adalah pembeli yang

melihat penawaran dari sebuah industri sebagai suatu pilihan untuk memenuhi

kebutuhan, tapi tetap saja mereka menolak membelinya. Dalam kasus

Callaway, nonkonsumen level kedua adalah penikmat olahraga yng secara

sadar tidak ingin memilih golf sebagai olahraga utama mereka.

3. Nonkonsumen Tingkat Ketiga

Tingkat ketiga dari konsumen adalah tingkat terjauh dari konsumen yang sudah

ada dalam suatu industri dan umumnya tidak dibidik atau tidak dianggap

sebagai konsumen yang potensial. Ini karena kebutuhan dan peluang bisnis

mereka selalu dianggap telah menjadi milik pasar-pasar yang lain.

Mengejar Tangkapan Terbesar

Tidak ada aturan pasti mengenai tingkat nonkonsumen mana yang harus

menjadi fokus dan kapan harus menempatkan fokus itu. Karena peluang samudra biru

yang bisa dibuka oleh tingkat nonkonsumen tertentu berbeda sepanjang waktu dan

beda di tiap industri, anda harus fokus pada tingkatan nonkonsumenn yang mewakili

tangkapan terbesar saat itu. Tetapi anda juga harus menjajaki apakah ada kesamaan

disepanjang ketiga tingkatan nonkonsumen ini. Dengan begini kita dapat meluaskan

cakupan dari peningkatan permintaan laten.

Orientasi strategi alamiah dari banyak perusahaan adalah berusaha

mempertahankan konsumen yang ada dan mencari peluang segmentasi yang lebih jauh.

Tetapi cara ini akan sulit untuk menghasilkan samudra biru yang meluaskan pasar dan

menciptakan permintaan baru. Poinnya disini adalah bahwa kita perlu menentang

orientasi strategis yang ada dan sudah dianggap lumrah ini.

Pertama-tama harus menjangkau dan melampaui permintaan yang ada menuju

nonkonsumen dan peluang desegmentasi seiring merumuskan strategi untuk masa

depan. Jika tidak ada peluang seperti itu, maka Anda bisa bergerak untuk

mengeksploitasi perbedaan-perbedaan diantara konsumen yang ada.

Tidaklah cukup dengan sekadar memaksimalkan ukuran samudra biru yang

sedang anda ciptakan. Anda harus meraih laba darinya untuk menciptakan hasil

sinambung yang memuaskan semua pihak.

Bab 6

Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar

Bab ini membahas rangkaian strategis dalam menciptakan dan menguatkan ide

– ide samudra biru untuk memastikan kesinambungan komersilnya. Dengan

memahami rangkaian strategis dan cara menilai ide samudra biru berlandaskan kriteria

kunci dapat mengurangi resiko model bisnis.

Rangkaian Strategi Samudra Biru

Tidak - Pikirkan Ulang

Ya

Tidak - Pikirkan Ulang

Ya

Tidak - Pikirkan Ulang

Ya

Tidak - Pikirkan Ulang

Ya

Utilitas bagi pembeliApakah dalam ide bisnis terdapat

utilitas yang istimewa bagi pembeli?

HargaApakah harga bisa terjangkau oleh

pembeli?

BiayaDapatkah mencapai biaya sasaran

demi meraih laba pada harga strategis?

Pengadopsianhambatan pengadopsian dan cara

menangani hambatan secara langsung?

Ide Samudra Biru yang layak secara komersil

Menguji Utilitas Istimewa

Sudah tampak jelas bahwa kita sangat perlu menilai utilitas bagi pembeli dari

produk. Namun banyak perusahaan yang gagal memberikan nilai istimewa karena

terlalu terobsesi kebaruan dari produk atau jasa, apalagi jika ada teknologi baru yang

terlibat. Untuk melepaskan diri dari jebakan ini, kita harus menciptakan profil strategis

mampu terfokus, menjadi divergen, dan memiliki moto memikat yang menarik

pembeli. Setelah melakukan ini, perusahaan siap untuk menilai dimana dan bagaimana

produk atau jasa baru akan mengubah hidup para pembelinya. Hal ini menunjukkan

bahwa sebuah produk atau jasa dikembangkan tidak berkutat pada kemungkinan

teknis, melainkan lebih pada utilitas pembeli.

Peta Utilitas Pembeli

Peta Utilitas pembeli membantu manajer melihat isu ini dari sudut pandang

yang tepat, mengidentifikasi cakupan penuh dari ruang utilitas yang secara potensial

bisa diisi oleh produk atau jasa. Peta ini dapat menampilkan semua tuas (enam tuas

utilitas) untuk menawarkan utilitas istimewa kepada pembeli.

Enam Tahapan Siklus Pengalaman Pembeli

1. Pembelian

Lama waktu memperoleh barang yang dibutuhkan, apakah tempat

pembelian menarik dan mudah dijangkau, keamanan bertransaksi

2. Pengiriman

Waktu yang dibutuhkan menerima kiriman produk, Apakah pembeli

mengatur sendiri pengiriman produk yang telah dibeli

3. Penggunaan

Apakah penggunaan produk memerlukan pelatihan, apakah mudah

disimpan, seberapa efektif fitur dan fungsi produk

4. Pelengkap

Apakah membutuhkan produk atau jasa lain agar produk yang kita beli

berfungsi, lama produk atau jasa lain itu

5. Perawatan

Apakah produk memerlukan perawatan, seberapa mudah untuk merawat

dan memperbaiki, serta biaya perawatan

6. Pembuangan

Apakah penggunaan produk menimbulkan limbah, seberapa mudah untuk

membuang produk, adakah isu hokum untuk membuang produk

Enam Tuas Utilitas

Dalam tahapan pengalaman pembeli terdapat tuas utilitas : cara – cara

perusahaan membuka utilitas istimewa bagi pembeli, yaitu produktivitas konsumen,

kesederhanaan, kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra, keramahan terhadap

lingkungan. Untuk menguji utilitas istimewa, perusahaan harus memeriksa apakah

produk mereka telah menghilangkan hambatan – hambatan terhadap utilitas melintasi

keseluruhan pengalaman pembeli.

Pemberian Harga Strategis

Untuk mendapatkan pemasukan besar dari produk, harus memasang harga

strategis yang tepat. Langkah ini memastikan bahwa pembeli tidak hanya ingin

membeli produk tetapi juga memiliki kemampuan untuk membayarnya. Tetapi pada

umumnya perusahaan terlebih dahulu menguji batasan produk atau jasa pada

peluncuran ide bisnis baru dan tidak terlalu memikirkan harga dan hanya membidik

kalangan konsumen tertentu. Setelah beberapa lama barulah perusahaan menurunkan

harga untuk menarik konsumen umum.

Namun kini sangat penting mengetahui sejak awal harga yang bisa dengan

cepat memperoleh banyak pembeli sasaran. Ada dua alasan yang mendasari, pertama,

volume penjualan menghasilkan tingkat imbal hasil yang lebih tinggi. Perusahaan lebih

banyak mengalokasikan biaya terhadap penelitian dan pengembangan produk

disbanding manufaktur. Kedua, bagi pembeli nilai dari produk atau jasa berkaitan

dengan jumlah orang yang menggunakannya.

Selain itu munculnya penumpang gratisan (free-riding) yang berkaitan dengan

penggunaan barang nirpesaing dan tidak eksklusif. Penggunaan barang pesaing oleh

suatu perusahaan menjadikan pihak lain bisa ikut menggunakannya dan menyebabkan

barang menjadi tidak eksklusif, dan sebaliknya barang pesaing tidak bisa digunakan

oleh pihak lain yang menyebabkan barang tersebut eksklusif.

Semua ini berarti bahwa harga strategis yang dipasang untuk suatu produk tidak

hanya menarik pembeli dalam jumlah besar, tapi juga membantu mempertahankan para

pembeli tersebut. Koridor harga massa membantu manajer mendapatkan harga tepat

yang sulit ditolak pembeli. Harga yang tepat tidak selalu harga yang rendah.

1. Identifikasi koridor harga massa

Cara yang baik adalah mendata produk dan jasa dalam dua kategori yaitu :

- Produk dan jasa yang memiliki bentuk berbeda, tetapi fungsinya sama

- Produk dan jasa yang memiliki bentuk serta fungsi berbeda, tapi

memiliki tujuan yang sama

2. Menentukan Level tertentu dalam koridor harga

Menentukan seberapa tinggi harga yang diberikan dalam koridor tanpa

mengundang persaingan produk atau jasa pengekor. Hal ini tergantung pada

dua factor yaitu sejauh mana produk atau jasa dilindungi secara hokum

melalui paten dan sejauh mana perusahaan memiliki asset eksklusif yang

sulit untuk ditiru

Pembiayaan Sasaran

Untuk memaksimalkan potensi laba dari ide samudra biru, suatu perusahaan

harus mulai dengan harga strategis dan kemudian mengurangi marjin laba yang

diharapkan dari harga tersebut agar mendapatkan harga sasaran. Untuk mendapatkan

struktur biaya yang menguntungkan dan sulit ditandingi oleh pengekor, yaitu

pembiayaan berdasarkan harga, bukan harga berdasarkan pembiayaan.

Pengadopsian

Suatu model bisnis yang sangat baik mungkin tidak cukup untuk menjamin

sukses komersil ide samudra biru. Secara definisi, model bisnis berbasiskan samudra

biru tersebut mengancam status quo dank arena itulah dapat mengundang ketakutan

dan resistensi dari tiga stakeholder utama suatu perusahaan. Oleh karena itu sebelum

menggali dan menanamkan investasi pad aide baru, perusahaan harus mengatasi

resistensi semacam itu.

Karyawan/Pegawai

Sebelum perusahaan memublikasikan idenya, mereka harus mengerahkan

upaya terencana untuk mengomunikasikan kepada karyawan bahwa perusahaan

menyadari ancaman yang ditimbulkan eksekusi ide tersebut. Perusahaan harus bekerja

sama dengan karyawan untuk mencari cara mengatasi ancaman tersebut, sehingga

semua pihak dalam perusahaan diutungkan.

Mitra Bisnis

Hal yang secara potensial bisa lebih merusak dibandingkan ketidakpuasan

karyawan adalah resistensi dari mitra bisnis yang takut bahwa arus pemasukan atau

posisi pasar mereka terancam oleh ide bisnis baru.

Khalayak Umum

Tentangan bagi ide bisnis baru juga bisa datang dari khalayak umum, terutama

jika ide tersebut sangat baru dan inovatif, sehingga mengancam norma – norma politik

atau sosial yang mapan.

Indeks Ide Samudra Biru

Meskipun perusahaan harus membangun strategi samudra biru mereka dalam

rangkaian utilitas, harga, biaya, dan pengadopsian, kriteria ini merupakan satu kesatuan

yang menjamin sukse komersil. Indeks Ide Samudra Biru memberikan tes sederhana

tapi handal mengenai system ini.

Bab 7

Mengatasi Rintangan-Rintangan Utama Organisasi

Strategi samudra biru melambangkan langkah yang signifikan dalam

meninggalkan status quo. Strategi samudra biru dilandaskan pada pergeseran dari

konvergensi ke divergensi dalam kurva nilai dengan biaya yang lebih rendah.

Dalam melaksanakan strategi, terdapat empat rintangan yang umum dihadapi oleh

perusahaan. Rintangan tersebut antara lain:

1. Rintangan kognitif, yaitu hambatan untuk dapat menyadarkan karyawan akan

pentingnya meninggalkan status quo

2. Rintangan sumber daya, yaitu hambatan akan sumberdaya yang terbatas

3. Rintangan motivasional, yaitu para karyawan yang tidak punya motivasi untuk

meninggalkan status quo

4. Rintangan politik, yaitu tentangan dari kepentingan-kepentingan kuat.

Besarnya rintangan yang harus dihadapi tersebut berbeda di tiap perusahaan. Untuk

dapat menghadapi rintangan tersebut, perusahaan harus meninggalkan paradigma lama

yang menyatakan bahwa semakin besar perubahan, semakin banyak sumberdaya dan

waktu yang diperlukan untuk berhasil.

Perusahaan dapat menggunakan kepemimpinan tipping point agar dapat mengatasi

hambatan dengan cepat dan biaya rendah. Kepemimpinan tipping point berlandaskan

pada pengetahuan bahwa dalam setiap organisasi, perubahan fundamental bisa terjadi

dengan cepat ketika keyakinan dan energi dari orang kebanyakan menciptakan gerakan

meluas ke arah satu ide. Jadi, kepemimpinan tipping point lebih berfokus pada

konvergensi daripada divergensi. Selain itu dalam menghadapi tantangan masif,

kepemimpinan tipping point lebih fokus pada identifikasi dan perbaikan faktor-faktor

pengaruh tak proporsional dalam suatu organisasi.

MENDOBRAK RINTANGAN KOGNITIF

Rintangan kognitif yang dihadapi oleh perusahaan adalah membuat orang

menyadari perlunya pergeseran strategi dan perlunya menyepakati tujuan dari

pergeseran tersebut. Dalam mengatasi rintangan ini, penekanan pentingnya perubahan

dengan menunjukkan angka tidak dapat menyadarkan karyawan pada akar

permasalahan sesungguhnya. Hal ini karena, angka merupaka suatu hal yang dapat

dimanipulasi. Penekanan yang berlebihann terhadap angka dapat mendorong karyawan

untuk melakukan perilaku menyimpang.

Kepemimpinan tipping point tidak menekankan pada pentingnya angka dalam

mengatasi rintangan kognitif. Kepemimpinan tipping point lebih menekankan pada

aksi dari pengaruh tak proporsional, yaitu dengan membuat orang melihat dan

mengalami realitas secara langsung.

Dalam mengatasi rintangan kognitif, kepemimpinan tipping point melakukan 2 cara,

yaitu:

1. Menghadapkan karyawan secara langsung terhadap masalah-masalah

operasional terburuk.

2. Mendengarkan secara langsung keluhan konsumen.

MELOMPATI RINTANGAN SUMBER DAYA

Setelah anggota organisasi menerima perlunya perubahan strategis, masalah

selanjutnya adalah perusahaan kekurangan sumber daya. Sedangkan, proses

pemerolehan sumber daya yang lebih besar seringkali merupakan proses panjang yang

sarat muatan politis. Maka, daripada fokus untuk mendapatkan lebih banyak sumber

daya, para pemimpin tipping point (titik keberhasilan) berfokus pada melipatgandakan

nilai sumber daya yang dimiliki.

Terdapat tiga faktor pengaruh untuk melepaskan sumber daya sekaligus

melipatgandakan nilai sumber daya:

a) Titik Panas (hot spots)

Titik panas (hot spots) adalah kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber daya

rendah, tapi keuntungan kinerja potensial tinggi. Asumsi dasar yang beredar mengenai

sumber daya adalah peningkatan kinerja hanya bisa dicapai dengan peningkatan

proporsional dalam sumber daya. Namun akan lebih baik jika organisasi bisa

mendobrak asumsi ini dan berupaya meningkatkan kinerja tanpa meningkatkan jumlah

sumber daya. Misalnya dengan menempatkan/mengalokasikan sumber daya ke titik

panas (hot spots) sehingga hanya perlu memberdayakan sumber daya di tempat-tempat

vital tanpa menambah jumlahnya. Dengan demikian, kinerja akan meningkat.

b) Titik dingin (cold spots) adalah kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber

daya tinggi, tapi dampak kinerja yang rendah. Hal ini dapat memangkas waktu

pemrosesan.

c) Dagang-dapi (horse-trading) adalah mentransaksikan/menukarkan kelebihan

sumber daya unit di satu area dengan kelebihan sumber daya unit lain demi

mengisi celah sumber daya yang ada.

Hal ini dapat dilakukan seperti melalui mengurangi penekanan atau bahkan

penghapusan atribut sumber daya yang lama, dan meningkatkan penekanan pada

atribut sumber daya yang baru.

MELOMPATI RINTANGAN EMOSIONAL

Untuk mencapai titik keberhasilan (tipping point) organisasi dan mengeksekusi

samudera biru, perlu adanya perubahan strategis dan mengidentifikasi bagaimana

perubahan itu bisa dicapai dengan sumber daya yang terbatas.

Umumnya, untuk mengubah organisasi, pemimpin bisnis bertindak berdasarkan

asumsi bahwa untuk menciptakan reaksi masif besar dibutuhkan tindakan-tindakan

masif yang setara. Namun hal ini seringkali merupakan beban yang mahal dan

memakan banyak waktu. selain itu, visi-visi strategis yang terlalu ambisius kerap

hanya menghasilkan janji-janji manis (lip-service) ketimbang menghasilkan tindakan

yang diinginkan.

Memusatkan Perhatian pada Kingpin

Untuk memicu terjadinya gerakan energi positif yang menyeluruh, jangan

terlalu menyebarkan upaya. Justru, harus mengonsentrasikan upaya pada kingpins,

yaitu para pemberi pengaruh kunci dalam organisasi. Kingpin (pin utama) adalah

istilah dalam permainan bowling, yang jika kita berhasil menjatuhkannya, semua pin

lain akan ikut jatuh. Dalam organisasi, kingpins digambarkan sebagai pemimpin

alamiah yang sangat dihormati dan persuasif, atau yang memiliki kemampuan untuk

membuka atau menghalangi akses pada sumber daya utama.

Menempatkan Kingpin dalam Kolam Ikan

Manajemen kolam ikan adalah manajemen dimana tindakan dan kepasifan

(inaction) para kingpin ditampakkan setransparan mungkin kepada satu sama lain

sebagaimana ikan trasnparan dalam kolam air. Konsekuensi yang akan diterima jika

kingpin bersikap pasif yaitu mereka akan disoroti beserta kegagalannya dan para agen

perubahan akan diberi kompensasi yang layak.

Jika manajemen ini berhasil, kultur kinerja tinggi tercipta dalam waktu singkat

karena tidak seorangpun ingin dipermalukan di depan orang lain, dan mereka semua

ingin tampil menonjol. Dalam kolam ikan, kepala sektor yang buruk tidak lagi bisa

menutupi kegagalan mereka dengan menyalahkan sektor-sektor lain. Kolam ikan juga

memberikan kesempatan bagi pihak berprestasi tinggi untuk mendapatkan pengakuan

atas kerjanya, serta memberikan kesempatan bagi para pembuat kebijakan untuk saling

membandingkan pengalaman mereka.

Supaya manajemen kolam ikan ini dapat bekerja, manajemen ini harus

didasarkan pada transparansi, inklusi, dan proses yang adil. Proses yang adil adalah

melibatkan semua orang yang terpengaruh dalam proses itu, menjelaskan kepada

mereka dasar dari keputusan-keputusan yang ada dan alasan keberhasilan atau

kegagalan di masa depan, dan memberikan kejelasan ekspektasi mengenai apa arti

semua itu bagi pegawai. Proses yang adil ini berarti ada medan permainan yang setara

dan bahwa para pemimpin menghargai nilai intelektual dan emosional dari pegawai.

Atomisasi untuk Membuat Organisasi Mengubah Dirinya Sendiri

Atomisasi berkaitan dengan pembingkaian tantangan strategis yaitu salah satu

tugas paling sensitif dan subtil bagi pemimpin tipping point. Jika orang tidak yakin

bahwa tantangan strategis bisa ditaklukkan, perubahan cenderung tidak berhasil.

Contoh Bratton memecah tantangan untuk menjadikan New York menjadi kota

teraman dengan menjadikan tantangan tersebut menjadi atom-atom kecil yang bisa

ditangani oleh para petugas dalam berbagai tingkatan.

MEROBOHKAN RINTANGAN POLITIS

Saat perusahaan telah mencapai titik eksekusi , selalu ada kepentingan-

kepentingan kuat yang akan menentang perubahan yang menjelang. Untuk mengatasi

kekuatan-kekuatan politik ini, pemimpin tipping point berfokus pada tiga faktor

pemberi pengaruh tak proporsional:

1. Memanfaatkan malaikat

Malaikat adalah orang yang paling mendapat manfaat dengan adanya perubahan

strategis.

2. Membungkam iblis

Iblis adalah orang yang paling mendapat kerugian dari perubahan strategis.

3. Merekrut seorang consigliere pada tim manajemen atas

Consigliere adalah orang dalam yang piawai secara politis, tapi sangat dihormati, yang

sudah tahu mengenai semua jebakan yang ada, termasuk orang-orang yang akan

menentang Anda dan orang-orang yang mendukung Anda.

Memanfaatkan Malaikat dan Membungkam Iblis

Isolasi para penghalang Anda dengan menggalang koalisi yang lebih luas

dengan malaikat-malaikat Anda sebelum pertempuran dimulai. Dengan begini, Anda

akan menurunkan potensi terjadinya perang sebelum perang itu dimulai atau

mendapatkan momentum.

MENENTANG PENGETAHUAN UMUM

Pengetahuan konvensional: teori perubahan organisasi dilandaskan pada

mengubah massa. Jadi upaya perubahan difokuskan pada menggerakkan massa, dan ini

membutuhkan sumber daya yang besar dan kerangka waktu yang panjang.

Kepemimpinan Tipping Point: untuk mengubah massa, berfokuslah pada

ekstrem-ekstrem orang, tindakan, dan kegiatan yang memberikan pengaruh tak

proporsional terhadap kinerja demi mencapai perubahan strategis secara cepat dengan

biaya rendah. Dengan secara sadar menangani rintangan atau hambatan-hambatan

terhadap pengeksekusian strategi dan berfokus pada faktor-faktor pengaruh tak

proporsional, Anda juga bisa merobohkan rintangan-rintangan tersebut demi

memuluskan perubahan strategi.

BAB 8

Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi

Perusahaan adalah segala sesuatu mulai dari lini atas hingga depan.Ketika

semua anggota dari organisasi bersatu padu mendukung sebuah strategi,maka

perusahaan bisa menonjol sebagai eksekutor yang konsisten dan hebat.Mengatasi

rintangan-rintangan operasional terhadap eksekusi strategi adalah langkah penting

mencapai tujuan itu.Perusahaan harus menciptakan suatu kultur kepercayaan dan

komitmen yang memotivasi orang untuk mengeksekusi strategi yang sudah disepakati-

bukan strategi di atas kertas,melainkan pengaruh strategi itu sendiri.

Dengan adanya strategi samudra biru,orang dituntut untuk keluar dari comfort

zones-nya dan mengharuskan mereka mengubah cara kerja sehingga meningkatkan

rasa takut mereka.Makin jauh seseorang dari lini atas manajemen maka mereka akan

makin tidak dilibatkan.Dalam prinsip ke-6 samudra biru : “Supaya bisa membangun

kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam hierarki dan mendorong kerja sama

sukarela mereka,perusahaan harus mengintergrasikan eksekusi dalam strategi sejak

awal.Prinsip ini dapat meminimalkan risiko ketidakpercayaan,penolakan atau sabotase

pada manajemen.Dengan ini proses peminimalan risiko itu sangat penting bila

perusahaan mengeksekusi strategi samudra biru.

Ketidakterlibatan tenaga kerja dalam proses pembuatan strategi/alasan

perubahan strategi dapat menimbulkan perbedaan antara pandangan tenaga kerja

terhadap sistem ahli dengan sudut pandangan tim desain/manajemen.Bagi tenaga kerja

sistem dianggap sebagai ancaman langsung bagi kontribusi mereka,meskipun sistem

tersebut bermanfaat baik bagi perusahaan.Akibatnya akan berdampak pada

keterancaman dan terjadi penentangan pada sistem ahli dengan meragukan keefektifan

sistem tersebut.

Kekuatan Proses yang adil

Keadilan prosedural dimana memfokuskan perhatian mereka pada konteks

hukum,mereka berusaha memahami apa yang membuat orang mempercayai suatu

sistem hukum sehingga mau mematuhi hukum tanpa perlu dipaksa.Kepuasan orang

terhadap suatu hasil dan komitmen pada hasil itu sendiri dapat terjadi peningkatan

ketika keadilan prosedural diterapkan.

Proses yang adil dapat mengintergrasikan eksekusi ke dalam strategi dengan

menciptakan penerimaan orang terlebih dahulu.Ketika proses yang adil diterapkan

dalam proses pembuatan strategi,orang percaya bahwa ada medan permainan yang

setara.Ini mengilhami mereka untuk bekerja sama dengan sukarela dalam

mengeksekusi keputusan strategi yang dihasilkan.Kerja sama sukarela melibatkan

kegiatan yang melebih kewajiban yang digariskan,dimana individu mengerahkan

tenaga dan inisiatif mereka sebaik mungkin demi mengeksekusi strategi yang

dihasilkan.

Tiga Prinsip E dari proses yang Adil

Ada 3 elemen saling menguatkan yang mencirikan proses yang adil :

1.Engagement (emosi keterlibatan)

Melibatkan individu dalam keputusan strategis yang mempengaruhi mereka

dengan meminta masukan dari mereka dan memberi kesempatan bagi mereka untuk

saling menolak ide dan asumsi satu sama lain.hal ini dapat menimbulkan keputusan

yang lebih baik dari manajemen serta komitmen lebih besar dari semua pihak untuk

mengeksekusi keputusan tersebut

2.Explanation (Penjelasan)

Setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami kenapa keputusan

strategis diuat.Penjelasan menjadi dasar pembuatan opini terhadap manajemen serta

membuat keputusan netral demi kepentingan perusahaan.

3.Expectation clarity (Ekspektasi yang jelas)

Ekspektasi yang jelas menuntut bahwa setelah sebuah strategi siap,manajer

menyatakan aturan permainan dengan jelas.meskipun ekspektasi yang ada dapat

bersifat berat,pegawai harus sadar serta menegerti goal mereka.Ketika orang dengan

jelas paham apa yang sebenarnya diingankan dari mereka,maka dapat meminimalkan

favoritisme dan permainan politik sehingga orang dapat fokus pada pengeksekusian

strategi secara cepat

Digabungkan bersama,ketiga kriteria ini secara kolektif berujung pada

keputusan apakah suatu proses adil atau tidak.Dan ini menjadi penting karena bila

kurang salah satu elemen itu maka tidak dapat menentukan apakah proses tersebut adil

atau tidak.

KISAH DUA PABRIK

Bagaimana ketiga prinsip E dari proses yang adil ini mempengaruhi

pengeksekuasian strategi dalam organisasi?Mari kita lihat pengalaman sebuag pabrikan

system elevator yang kita sebut ELCO.Pada akhir 1980-an,penjualan dalam industry

elevator menurun.Berllebihnya ruang kantor membuat sejumlah kota besar di AS

mengalami tingkat hunian yang kosong sebesar 20 persen

Dengan menurunnya permintaan domestic,Elco bertekad memberikan lompatan

nilai kepada pembeli dengan menurunkan biaya demi merangsang permintaan baru dan

menjauh dari kompetisi.Dalam pencarian menciptakan dan mengeksekusi strategi

samudra biru,perusahaan menyadari bahwa mereka perlu mengganti system pabrikan-

tumpukan dengan pendekatan seluler yang memungkinkan tim mandiri meraih kinerja

prima.Tim manajemen setuju dan siap melaksanakannya.Untuk mengeksekusi elemen

kunci strategi ini,tim tersebut mengadopsi cara yang terlihat paling cepat dan cerdas

untuk melangkah maju.

KENAPA PROSES ADIL PENTING

Kenapa proses adil itu penting dalam membentuk sikap dan perilaku orang?

Secara khusus,kenapa kepatuhan atau pelanggaran terhadap proses yang adil dalam

perumusan strategi memiliki kekuatan mewujudkan atau menggagalkan eksekusi suatu

strategi? Ini semua karena pengakuan emosional dan intelektual

Secara emosional,individu mencari pengakuan terhadap nilai mereka,bahkan

sebagai “buruh”,”personalia”,atau “sumber daya manusia”,melainkan sebagai manusia

yang diperlakukan dengan rasa hormat.

TEORI PENGAKUAN EMOSIONAL DAN INTELEKTUAL

Menggunakan proses adil dalam perumusan strategi sangat terkait dengan

pengakuan emosional dan intelektual.Dalam praktik terbukti bahwa ada semangat

untuk memercayai dan menghargai individu,sebagaimana juga ada kepercayaan

mendalam kepada kepatuhan pengetahuan,bakat,dan keahliab individu.

Ketika individu merasa nilain intelektual mereka diakui,mereka bersedia

membagi pengetahuan.Malahan mereka merasa terinspirasi untuk meneguhkan dan

membuktikan ekspektasi yang diminta dari nilai intelektual mereka,sehingga mereka

pun mendorong , mencetuskan ide-ide aktif dan berbagi pengetahuan

KONSEKUENSI KEHADIRAN DAN KETIADAAN PROSES YANG ADIL

DALAM PERUMUSAN STRATEGI TERHADAP EKSEKUSI

PROSES D=YANG ADIL DAN STRATEGI SAMUDRA BIRU

Komitmen , kepercayaan , dan kerja sama sukarela bukan sekadar sikap atau

perilaku,melainkan modal intangible . Ketika orang memiliki kepercayaan, mereka

memiliki keyakinan tingkat tinggi terhadap niatan dan tindakan sesama mereka.Ketika

mereka memiliki komitmen, mereka bahkan bersedia meminggirkan kepentingan

pribadi demi kepentingan perusahaan.

Penolakan untuk mengeksekusi strategis

Ketidakpercayaan dan penolakan

Proses yang adil

Pelecehan emosional dan intelektual

Pelanggaran proses yang adil

Kerjasama sukarela dalam eksekusi strategi

Kepercayaan dan komitmen

Pengakuan emosional dan

intelektual