0

KESELARASAN BLUE OCEAN STRATEGY DAN INOVASI

UNTUK MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF:

STUDI KASUS STRATEGI LGE WAY DI LG ELECTRONICS

Tugas Mata Kuliah Keselarasan Strategi Bisnis dan TI

Dosen: Dr. Wing Wahyu Winarno, MAFIS

Disusun oleh

Cahyani Windarto

12 / 340626 / PTK / 8396

Program Studi Magister Teknologi Informasi

Jurusan Teknik Elektro dan Teknologi Informasi

Fakultas Teknik UGM

1

KESELARASAN BLUE OCEAN STRATEGY DAN INOVASI

UNTUK MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF:

STUDI KASUS STRATEGI LGE WAY DI LG ELECTRONICS

A. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan menempuh banyak cara untuk menjadi yang terbaik dalam produk, proses

bisnis, tanggung jawab social dan strategi. Blue ocean strategy (strategi samudra biru)

menjadi salah satu pilihan untuk memenangkan persaingan tersebut. Strategi ini berusaha

untuk mengubah manajemen strategis dengan menyelaraskan keunggulan kompetitif

dengan inovasi sebagai tujuan utama di mana perusahaan harus memperhatikan

permintaan konsumen dan mengeksploitasi pasar yang belum dimanfaatkan. Persaingan

yang kuat terbentuk karena lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Dalam kompetisi

bisnis semua perusahaan baik sebagai pemimpin pasar maupun kompetitor memiliki

banyak sumber daya yang dirancang untuk menciptakan nilai kompetitif yang

berkelanjutan dan meningkatkan pendapatan dan keuntungan. Tentu saja, selalu ada

kemungkinan perusahaan lain bisa menyediakan sumber daya yang unik (Burke, Van

Stel, & Thurik, 2008).

Isu-isu untuk mengubah model bisnis adalah pendekatan baru dalam mengarahkan

penciptaan nilai dan mendorong perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan peningkatan

menguntungkan dari aktivitas penjualan. Dalam hal ini manajemen memiliki peran besar

untuk meningkatkan perusahaan dengan menggunakan panduan tujuan untuk merekrut

strategi baru yang dapat melindungi perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif saat

ini. Perusahaan menggunakan model pendekatan untuk menilai bagaimana perusahaan

berkembang sehingga mampu menciptakan perubahan model bisnis yang mendasari

penciptaan nilai yang baru di pasar dengan menggunakan strategi baru (Kim &

Mauborgne, 2005). Di sisi lain, strategi keunggulan kompetitif berhubungan dengan

konsep ekonomi dimana kompetisi jangka panjang merupakan kekuatan dominan

(Porter, 1985). Kedua strategi ini menekankan pentingnya perusahaan menghindari

persaingan yang ketat. di mana sumber daya yang unik membatasi peniruan dan

menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan meningkatkan keuntungan.

Tentu saja, dari waktu ke waktu menjadi semakin mungkin bagi perusahaan lain untuk

2

meniru apa yang pernah menjadi sumber daya unik yang dimiliki perusahaan lain.

Besarnya peluang pasar membuat perusahaan harus mengembangkan sumber daya unik

dan baru yang memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sehingga sejumlah

perusahaan secara bersamaan meningkatkan persaingan namun di sisi lain mengurangi

keuntungan. Pada kenyataannya perhatian utama manajemen strategis seharusnya

terletak pada kelangsungan hidup dan bagaimana memenangkan kompetisi antar

perusahaan. Oleh karena itu inovasi dapat memberikan obat mujarab jangka pendek

tetapi dalam jangka panjang harus memperhatikan kemampuan kompetisi yang

memungkinkan perusahaan lain untuk menitu keunggulan kompetitif yang dimilikinya.

Secara singkat perbandingan antara lingkungan dengan strategi keunggulan kompetitif

dan blue ocean strategy menekankan peran manajemen dalam menggunakan strategi

untuk meningkatkan laba bagi dan melakukan inovasi nilai untuk membantu perusahaan

bertahan dalam pasar yang kompetitif (Dehkordi, Rezvani, & Behravan, 2012).

Sejak berdirinya pada tahun 1958, LG Electronics memiliki filosofi manajemen dari

'penciptaan nilai untuk pelanggan' dalam mengejar pertumbuhan selama selama setengah

abad. Dengan menciptakan nilai bagi pelanggan dan terus berusaha untuk

memaksimalkan kepuasan pelanggan dengan menyediakan nilai yang tidak ada duanya

Singkatnya, tujuan dari kegiatan perusahaan adalah inovasi terus-menerus yang akan

membawa nilai yang tak tertandingi dan kepuasan kepada semua pelanggan, keuntungan

pelanggan berkelanjutan bagi pemegang saham dan investor, aktualisasi diri dan

kompensasi yang adil untuk karyawan, pengembangan bersama untuk mitra bisnis, dan

lingkungan yang bersih dan meningkatkan kualitas hidup masyarakat. Filosofi ini

memerlukan orang-orang berada di manajemen puncak untuk mengawasi setiap individu

sehingga mampu memenuhi kemampuan mereka dalam lingkungan kerja yang

mendorong kreativitas dan inovasi. Filosofi bisnis LG Electronics yang telah membentuk

dasar dari kegiatan bisnis yang mencerminkan semangat pada berbagai kegiatan yang

mempromosikan kebahagiaan yang lebih besar dan kenyamanan sebagai komitmen

untuk meningkatkan kehidupan bagi semua orang dalam masyarakat (LGE, 2005).

Pada saat terjadinya resesi dunia perusahaan yang memiliki keunggulan biaya, inovasi

teknologi dan mampu membuka pasar-pasar baru menjadi pemain utama dalam

pertumbuhan transformasi industry. Kebangkitan raksasa Korea Selatan dalam hal ini

adalah LG sebagai pemimpin pasar telah membuktikan hal tersebut (Business Insight,

2012).

3

1.2. Telaah Blue Ocean Strategy (Strategi Samudra Biru)

Sejak manajemen strategis diperkenalkan ke lapangan ekonomi, tujuan utamanya adalah

mengejar keunggulan kompetitif di pasar (Lee, Gaynor, & Meirzon, 2006). Strategi

Samudra Biru adalah benar-benar strategi baru dibandingkan dengan yang lain yang

membagi pasar menjadi dua bagian: samudra merah dan samudra biru. Samudra merah

akan dijelaskan karena semua industri yang ada sekarang yang merupakan ruang pasar

yang sudah dikenal. Samudra biru mengacu pada semua industri yang belum ada saat ini

yang merupakan ruang pasar yang tidak diketahui. Dalam samudra merah, batasan-

batasan pasar jelas diidentifikasi, ruang pasar mendapat sambutan, prospek keuntungan

dan pertumbuhan yang terbatas, persaingan di samudra merah ternyata menjadi sulit.

Sebaliknya, samudra biru didefinisikan sebagai ruang baru di mana batas-batas pasar dan

struktur industri tidak diberikan dan dapat direkonstruksi. Dengan warna biru samudra,

kompetisi tidak relevan karena aturan permainan belum ditetapkan. Ini adalah pandangan

strategi baru dimana sebelumnya strategi dikuasai oleh samudra merah (Kim &

Mauborgne, 2005).

RED OCEAN STRATEGY BLUE OCEAN STRATEGY

- Berkompetisi di ruang pasar yang telah

ada

- Menciptakan ruang baru pasar yang

tidak ditentang

- Memenangkan persaingan - Membuat kompetisi tidak relevan

- Mengeksploitasi permintaan yang ada - Menciptakan dan menangkap

permintaan

- Memilih antara nilai biaya perdagangan - Memecah nilai niaya perdagangan

- Menyelaraskan seluruh system kegiatan

perusahaan dengan pilihan strategis

antara pilihan yang strategis dengan

berbiaya rendah..

- Menyelaraskan seluruh system kegiatan

perusahaan untuk mengejar pilihan yang

strategis dengan berbiaya rendah.

Tabel perbandingan Strategi Lautan Merah dan Lautan Biru

Sumber: "Blue ocean strategy" (Kim & Mauborgne, 2005)

Untuk menggeser strategi kanvas suatu industri, perusahaan harus mulai dengan

reorientasi fokus strategis dari pesaing ke alternatif, dan dari pelanggan untuk

nonkonsumen dari industri. Strategi kanvas berisi dua bagian, diagnostik dan kerangka

kegiatan. Yang pertama mengacu pada keadaan saat bermain di ruang pasar. Yang kedua

4

adalah empat kerangka aksi yang dapat digunakan untuk merumuskan samudra biru

untuk perusahaan di pasar yang ada, yang dirumuskan dengan EERC (Eliminate,

Reduce, Raise dan Create) yaitu (Kim & Mauborgne, 2005) :

Eliminate yaitu menghilangkan faktor yang berada di bawah standar industri. Faktor ini

menyebabkan perusahaan menghabiskan biaya banyak untuk bersaing dalam waktu yang

lama tetapi kurang memiliki keunggulan kompetitif dan tidak membawa keuntungan.

Reduce yaitu mengurangi faktor harus dikurangi di bawah standar industri. Faktor ini

terutama mengacu pada produk-produk dan jasa perusahaan yang didesain secara

berlebihan. Mereka membawa terlalu banyak penekanan dengan struktur biaya bahwa

perusahaan bisa mendapatkan sedikit dari layanan ini terlalu berlebihan.

Raise yaitu meningkatkan faktor yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri.

Faktor yang ditingkatkan adalah yang memiliki arti penting bagi pelanggan tetapi

mengabaikan perusahaan dalam kompetisi.

Create yaitu membuat faktor dalam industri yang belum pernah ditawarkan. Faktor ini

mengacu pada faktor-faktor yang dapat menciptakan permintaan baru bagi pelanggan

dan pasar baru untuk perusahaan.

Akhirnya, empat kerangka aksi EERC (Eliminate, Reduce, Raise dan Create) dapat

diterapkan untuk mengidentifikasi pasar baru dalam samudra biru. Strategi ini

mendorong perusahaan tidak hanya fokus pada menghilangkan dan menciptakan faktor,

tetapi juga mengurangi dan meningkatkan faktor sehingga mudah dipahami oleh para

manajer dan membantu perusahaan menemukan ruang pasar baru yang lebih ekonomis

1.3. Keunggulan Kompetitif Porter dalam Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)

Langkah pertama dari menggambar strategi Blue Ocean adalah menangkap keadaan saat

mengetahui bermain di ruang pasar (Zhao, Jinwei, & Aronsson, 2010). Analisis lima

keunggulan kompetitif adalah alat yang baik untuk menggambarkan struktur industri.

Lima keunggulan kompetitif menentukan seberapa menguntungkan suatu industri dan

berdampak pada perumusan strategi. Model Porter dapat dengan mudah digunakan untuk

menganalisis lingkungan persaingan dari organisasi ekonomi mikro, menggambarkan

daya tarik pasar, dan membantu organisasi untuk membuat strategi kompetisi. Kelima

keunggulan tersebut adalah, daya tawar pemasok, daya tawar pelanggan, ancaman

pendatang baru, ancaman pengganti produk dan persaingan kompetitif dalam suatu

industri (Porter, 1998).

5

Ancaman pendatang baru untuk masuk mengandung pasokan sisi skala ekonomi,

permintaan manfaat, persyaratan peralihan biaya konsumen, keuntungan independen,

akses yang tidak sama ke saluran distribusi dan pembatasan kebijakan pemerintah. Daya

tawar pemasok akan yang kuat jika lebih terkonsentrasi daripada industri , aktifitas tidak

stergantung pada pendapatan dari industri , industry menghadapi peralihan biaya dalam

mengubah pemasok, suppliers menawarkan produk-produk yang dibedakan, ada

pengganti untuk apa kelompok pemasok menyediakan dan dapat mengancam untuk

mengintegrasikan maju ke industri. Daya tawar pelanggan meliputi kondisi dimana

pembeli sedikit, atau masing-masing pembelian dalam volume yang relatif besar untuk

ukuran satu vendor, pembeli memiliki pilihan untuk berpindah , pembeli dipercaya dapat

mengancam untuk mengintegrasikan mundur dan menghasilkan produk industri sendiri.

Posisi sebuah kelompok pembeli sangat menentukan bila produk itu membeli dari

industri merupakan fraksi yang signifikan dari struktur biaya perusahaan atau anggaran

pengadaan, pembeli mendapatkan keuntungan yang rendah, kualitas produk atau jasa

yang sedikit dipengaruhi oleh produk industry, produk industri memiliki sedikit efek

pada biaya lainnya pembeli. Ancaman produk pengganti akan tinggi bila kompetitor

menawarkan harga yang menarik untuk produk industry, aktifitas biaya pembeli beralih

ke pengganti yang rendah.

Intensitas persaingan dalam suatu industry paling besar jika kompetitors sangat banyak

atau kira-kira sama dalam ukuran dan kekuatan, pertumbuhan industry lambat ,

hambatan yang tinggi, kompetitor sangat berkomitmen untuk bisnis dan memiliki

aspirasi untuk kepemimpinan, terutama jika mereka memiliki tujuan yang melampaui

kinerja ekonomi dalam industri tertentu dan perusahaan tidak bisa membaca setiap

respon yang lain karena kurangnya keakraban dengan satu sama lain dengan pendekatan

yang berbeda untuk bersaing, atau berbeda tujuan. Persaingan harga yang paling

mungkin dapat terjadi karena produk atau jasa dari pesaing hampir identik dan ada biaya

beralih beberapa untuk pembeli, biaya tetap yang tinggi dan biaya marjinal rendah,

kapasitas harus diperluas secara bertahap besar untuk menjadi efisien dan produk akan

binasa.

1.4. Keunggulan Kompetitif Perusahaan Korea

Saat ini beberapa perusahaan elektronik Korea telah mengungguli perusahaan dari

Eropa, Amerika dan Jepang dalam persaingan lingkungan global. Mengingat rapuhnya

6

persaingan di industri elektronik dengan kemudahan untuk meniru arsitektur produk,

perusahaan global Korea Selatan telah mengadopsi strategi kompetitif yang berbeda.

Pertama-tama, mereka keluar dari pasar domestic yang sempit. Sebaliknya, mereka

fokusdi pasar global yang sangat besar dan oleh karena itu manajemen yang efektif

membutuhkan pemberdayaan lokal yang merupakan inti dari strategi lokalisasi.

Kesuksesan salah satu raksasa elektronik Korea Selatan, yaitu LG Electronics dari sudut

pandang strategi bisnis telah mampu mencapai daya saing global dengan produk-produk

elektronik yang mengaplikasikan arsitektur modular (Park, Shintaku, & Amano, 2010).

Namun, hanya sedikit yang diketahui tentang bagaimana Korea perusahaan global yang

telah membuat transisi dari perusahaan multinasional ke perusahaan global terkemuka

melalui efektifitas pengembangan kemampuan bisnis global dalam waktu yang relatif

singkat. Industri IT Korea Selatan (komponen industri semikonduktor, industri

komunikasi, industri LCD, digital TV dan industri aplikasi rumah) telah sukses untuk

mengejar ketinggalam model dari Amerika Serikat, Eropa, dan Jepang.

Keunggulan utama produk Korea Selatan di pasar global adalah modus desain dan

produksi semakin mengadopsi arsitektur produk modular. Oleh karena itu, evaluasi

menyeluruh dari strategi global perusahaan multinasional Korea Selatan dari perspektif

arsitektur produk. Sebagai produk elektronik yang menjadi lebih digital, beberapa

kecenderungan yang cukup jelas seperti : miniaturisasi dan intensifikasi produk,

pengurangan waktu siklus hidup produk, perubahan struktur komponen bagian,

perubahan struktural dalam rantai nilai. Dengan demikian, produk elektronik banyak,

meskipun kompetensi yang beredar industri TI dukungan, cepat dapat kehilangan

kompetitif mereka keuntungan dengan perubahan kondisi pasar yang membutuhkan

siklus hidup semakin pendek sesuai dengan model pertumbuhan industri TI Korea

Selatan. Arsitektur produk adalah desain produk kerangka kerja dimana produk

didefinisikan dalam komponen dan proses kerja (Park, Shintaku, & Amano, 2010).

B. PEMBAHASAN

2.1.Blue Ocean Sebagai Strategi Global LG Electronics

Strategi yang diadopsi oleh LG Electronics sebagai perusahaan elektronik konsumen

terkemuka untuk menampilkan performa yang lebih baik dan profitabilitas yang tinggi

yang berencana untuk mencapai visinya menjadi salah satu dari tiga pemain elektronik di

pasar elektronik global pada tahun 2010. Perusahaan ini mempromosikan strategi baru,

yang berfokus pada inovasi teknologi tinggi untuk memanfaatkan pasar yang tidak

7

terbantahkan dan membuat kompetisi tidak relevan di bawah strategi baru yang disebut

Blue Ocean Strategy. Strategi ini yang diumumkan pada pertengahan 2006, dilaksanakan

dari tanggal 1 Januari 2007. Konsep dan pelaksanaan Blue Ocean Strategy dan

bagaimana hal itu dapat digunakan sebagai alat untuk menciptakan pasar baru dengan

tantangan dan keberlanjutan Blue Ocean Strategy untuk mencapai Visi LG Electronics

(Shah & Thadamalla, 2006). Banyak faktor yang bertanggung jawab untuk membangun

daya saing industri seperti kemajuan teknologi, penelitian dan pengembangan (Research

& Development), kebijakan ekspor, undang-undang ketenagakerjaan, infrastruktur

negara, Produk Domestik Bruto, dan tingkat kinerja. Faktor-faktor ini dipengaruhi oleh

kebijakan yang diputuskan oleh pemerintah. Dengan demikian, pemerintah memainkan

peran utama dalam membangun daya saing industri suatu negara. Misalnya, kredit pajak

Research & Development yang diberikan oleh pemerintah kepada perusahaan membantu

dalam menurunkan biaya modal dan risiko investasi Research & Development.

LG,Electronic sebagai pemain elektronik global hadir di banyak pasar. Ini menghadapi

tantangan untuk mempertahankan dan tumbuh pada lebih cepat kecepatan terhadap

persaingan ketat dari pemain lokal dan global. Ini mengadopsi strategi kompetitif seperti

lokalisasi dan berhasil dalam memperoleh dominasi di pasar banyak. Namun dengan

meningkatnya persaingan, dibutuhkan strategi untuk mempertahankan posisi dan

meningkatkan keuntungan di seluruh pasar. Blue Ocean Strategy memberikan

pendekatan sistematis untuk menciptakan ruang pasar yang belum dan membuat

kompetisi tidak relevan. LG Electronics memilih untuk mengadopsi strategi untuk

membuat kompetisi tidak relevan. Alasan di balik LG mengadopsi Blue Ocean Strategy

adalah (Shah & Thadamalla, 2006),

1. Untuk menciptakan ruang pasar yang belum dimanfaatkan dan pertumbuhan yang

menguntungkan lebih tinggi. Karena perusahaan ingin menjadi antara tiga besar di

pasar elektronik global pada tahun 2010.

2. LG Electronics berencana untuk melipatgandakan volume penjualan dan laba pada

tahun 2010 dengan 30% dari volume penjualan dan 50% dari keuntungan

perusahaan yang berasal dari produk Blue Ocean yang merupakan produk yang

didesain untuk mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi.

3. Untuk mengkonsolidasikan kepemimpinan pasar di segmen yang tumbuh cepat

konsumen elektronik dan pasar hand set.

8

4. Untuk mendefinisikan batas-batas industri dengan lebih memfokuskan pada produk

kelas premium dan kelas atas dan memasuki segmen baru pasar negara berkembang

seperti China, India dan Timur Tengah dan Afrika dan dengan demikian

menciptakan ruang pasar yang baru.

Di negara asalnya, Korea Selatan dilakukan dengan mengadopsi pendekatan lokalisasi.

Kimchi, hidangan populer di Korea, dibuat dari kubis yang difermentasi dibumbui

dengan bawang putih dan cabai disajikan dengan sebagian besar makanan di Korea, tapi

ketika itu disimpan di dalam kulkas biasa, menimbulkan bau tajam yang berasal

makanan di dekatnya. Pada tahun 1985, LG Electronic memperkenalkan kulkas Kimchi,

produk yang khusus dirancang untuk mengatasi masalah bau. Menampilkan

kompartemen yang mengisolasi bau kimchi dari makanan lain, lemari es yang secara

bertahap menjadi sangat populer di Korea. Pesaing terdekat seperti Samsung bahkan

terinspirasi untuk menawarkan model yang sama. Lemari es Kimchi menjadi norma dan

hadir di hampir 65% dari rumah Korea Selatan. Setelah melawan kompetisi, LG

Electronic menjadi negara produsen terlaris. LG Electronics menerapkan pendekatan

lokalisasi yang sama di pasar asing lainnya serta dengan memahami kekhasan pasar

lokal sebagai kunci melalui penelitia, manufaktur, dan fasilitas pemasaran pada berbagai

negara. LG memasuki India pada tahun 1997, dua tahun kemudian dibandingkan dengan

Samsung saingannya, namun masih mampu menguasai pasar dengan mengadopsi

strategi kompetitif agresif. LG Electronics awalnya meluncurkan produk dengan

penargetan sadar kesehatan konsumen. Sebagai contoh, meluncurkan televisi yang

mengurangi kelelahan mata. Diferensiasi produk membantu perusahaan membangun

citra merek dan pangsa pasar di tahun-tahun awal beroperasi di India. Pada tahun 1999,

LG Electronic telah mendirikan fasilitas penelitian lokal dan desain, pabrik, dan jaringan

pusat layanan. India, dengan penduduk lebih dari 1 miliar berfungsi seperti puluhan

daerah pasar. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen India, LG meluncurkan lemari es

yang lebih besar dengan sayur-dan penyimpan air kompartemen, gelombang-tahan

pasokan listrik, dan eksterior berwarna cerah yang tercermin preferensi lokal. Misalnya

warna, merah untuk pasar India selatan dan warna hijau untuk pasar India utara.

Beberapa microwave LG di India memiliki interior berwarna gelap untuk

menyembunyikan noda rempah-rempah. Strategi lokalisasi yang paling efektif di pasar

negara berkembang di mana orang yang tidak terlalu loyal merek. Untuk Sebagai contoh,

di Iran, LG menawarkan oven microwave dengan tombol preset untuk pemanasan shish

kebab, lagi salah satu hidangan favorit di negeri ini. Akibatnya, LG mendapat sekitar

9

40% dari pasar microwave Iran. Satu produk LG lebih untuk pasar yang sama, kulkas

Primian termasuk kompartemen khusus untuk menyimpan buah, yang merupakan

makanan pokok Timur Tengah. LG Electronic telah mengadopsi pendekatan yang sama

untuk menjadi yang terbesar di pasar dinua. Di Cina LG Electronic menghadapi

persaingan dari merek-merek internasional besar seperti sebagai Haier. LG Electronic

meniru strategi di India dengan mendirikan manufaktur, penelitian dan pengembangan

untuk fasilitas pemasaran di Cina (Shah & Thadamalla, 2006).

LGE Way sebagai Budaya LG Electronics

Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005)

LG Electronic harus terus mencapai kinerja tinggi terus meskipun perubahan

lingkungan, kita perlu sangat ditentukan dan menetapkan tujuan peregangan menantang.

Lalu, eksekusi lanjutan kami inovasi kaliber tinggi akan membawa kita untuk menjadi

perusahaan global yang diakui secara luas (Koo, 2003).

Posisi LG Electronics dan visi menjadi Global Top 3

Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005)

10

Pada tahun 2003 LG Electronics berada pada posisi delapan besar produsen elektronik

global dan menargetkan menjadi tiga besar ditahun 2010 bersama Samsung dan

Matsushita.

2.2.Budaya LGE WAY untuk menjamin Keunggulan Kompetitif

Untuk menjamin tercapainya visi maka sudah saatnya saatnya bagi LG Electronics untuk

secara jelas mendefinisikan sendiri “LG WAY” dan mendorong untuk menjadi Nomor 1

LG Electronics. Dengan mempertahankan fokus yang kuat dan membangun kinerja

masa lalu, untuk mempercepat realisasi menjadi No 1 LG (Koo, 2003).

Diperlukan kepemimpinan berupa manajemen kuat untuk memacu inovasi lebih cepat

dan lebih kuat dengan budaya perusahaan yang berasal dari keselarasan atas ke bawah,

budaya berdasar kinerja, memperkuat eksekusi untuk menciptakan GCGP (Great

Company, Great People) melalui tantangan dan inovasi untuk memperkuat identitas LG,

berbagi denganbahasa yang sama dan menjadi perusahaan besar sebagaimana tertuang

dalam diagram dibawah ini.

LGE Way adalah GCGP

Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005)

‘LGE WAY’ terdiri dari dua bagian utama (GC dan GP), tiga komponen and lima

element. Setiap bagian saling menyelaraskan satu sama lain (LG Electronics, 2005).

11

Komponen, Konsep dan Kata Kunci LGE WAY

Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005)

a. Komponen Manajemen

i. Strategi Pertumbuhan

Pemeliharaan berkelanjutan dan pengembangan yang konsisten dengan proses

bisnis LG Elektronik dan gaya manajemen, meliputi :

- Fast Innovation

Mengamnakan keunggulan kompetitif lebih daeri 30% atas competitor dengan

inovasi dan pencapaian tantangan. Filosofi inovasi yang digunakan adalah “ 5%

may be impossible, but 30% is possible ”, Mendapatkan 30% secara nilai dan

volume dengan meningkatkan penjualan, pembagian pasar dan nilai. Kecepatan

perubahan 30% lebih cepat untuk mengembangkan produk baru, mengirimkan

produk dan membuat keputusan. Diharapkan inovasi akan tercapai dalam 3 tahun

(Y+3) untuk mengamankan posisi puncak dalam inovasi biaya dan teknologi.

- Fast Growth

Tidak hanya meningkatkan keuntungan tetapi juga ukuran dominasi pasar

melalui produk premium. Filosofi yang digunakan adalah “orchad paradigm”

dimana satu kotak berisi 50 apel yang bernilai 20.000 won ternyata memberikan

nilai lebih kecil daripada satu kotak berisi 20 apel yang bernilai 50.000 won.

Artinya tingkat pertumbuhan jumlah yang terjual lebih kecil daripada tingkat

pertumbuhan nilai per item. Strategi ini menjadi penggerak perusahaan, seperti

setiap tahun mengembangkan danmengeluarkan produk baru seperti produk

mesin cuci yang full otomatis dengan merek TROMM yang termasuk dalam

produk premium.

ii. Gaya Manejemen

Diantaranya adalah :

12

- Value Creating Labor (menciptakan nilai bagi karyawan)

Hubungan manajemen dan karyawan adalah yang utama, karyawan

danmanajemen adalah satu entitas untuk mencapai kinerja yang lebih besar

dengan rasa saling percaya dan saling menghormati.

- 6σ Management (manajemen six sigma)

Six sigma menjadi bahasa yang umum dalam perusahaan. Logika pemeriksaan

berdasarkan six sigma dengan dukungan data dan angka .

- Early Innovation Management (manajemen inovasi awal)

Memimpin inovasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif dengan setting

target 3 tahun dengan persiapan awal 70% dari target kinerja untuk tahun depan

dengan melakukan TDR (Tear Drop and Re Design)

- Knowledge Management

Inovasi dan pengetahuan yang didapat dari TRD harus dibagi dan disampaikan

kepada semua orang.

b. Komponen Sumber Daya Manusia

i. Leadership (kepemimpinan)

Melalui Lead by Example (keteladanan menjadi utama), Coaching (pembinaan)

dan Empowerment (pemberdayaan)

- Sumber daya manusia yang memiliki Determination, Strong Execution dan

Expert Competency

c. Komponen Budaya

Budaya perusahaan yang kuat untuk memenangkan budaya perusahaan yang

mengarah pada pencapaian No 1 LG. dengan konsep perusahaan pemenang dengan

semangat menang.

Budaya LGE WAY

Sumber: LGE WAY (LG Electronics, 2005)

13

C. KESIMPULAN

1. Salah satu perubahan terbesar disebabkan oleh era konvergensi digital telah

memperluas persaingan, karena semua struktur kompetisi ditata ulang dan batas-

batas antara industri dipecah. Dengan perubahan lanskap persaingan, perusahaan

juga harus mengubah cara mereka bertahan hidup. Hanya perusahaan-perusahaan

yang memiliki teknologi inti, informasi dan ide asli yang bisa mendominasi.

2. Blue Ocean Strategy telah mendorong inovasi di LG Electronics, tapi harus

menghasilkan produk yang lebih inovatif dengan pergeseran paradigma untuk

mencapai visi utama menjadi Global Top 3 perusahaan elektronik dan

telekomunikasi di tahun 2010.

3. Untuk meningkatkan kemampuan mewujudkan strategi Blue Ocean, dilakukan

dengan memaksimalkan efisiensi dengan menggunakan inovasi produk, produksi

yang efisiensi dan efisiensi logistik.

4. 2BY10 merupakan tujuan dari strategi Blue Ocean yang berarti di tahun 2010 akan

mencapai dua kali lipat penjualan, keuntungan dan nilai pemegang saham dari tahun

2005. 2BY10 akan berfungsi sebagai arah dalam membimbing semua karyawan

untuk membenamkan diri dalam pemikiran Blue Ocean dan berusaha untuk

mencapai hasil yang tak tertandingi.

5. Blue Ocean menandakan gaya manajemen untuk mencapai tingkat tertinggi dalam

efisiensi manajemen melalui penciptaan pasar baru, baru metode, dan sistem baru.

Namun, ini tidak berarti hanya mengejar produk yang baru, namun juga penting

untuk berani bersaing di pasar baru dengan menciptakan sebuah perusahaan yang

menang dalam persaingan dan menjadi Global Top 3

.

DAFTAR PUSTAKA

Burke, A., Van Stel, A., & Thurik, R. (2008). Blue Ocean versus Competitive Strategy: Theory and

Evidence. Scientific Analysis of Enterpreneurship and SMEs, Netherland Ministry of Economic

Affairs, 1-27.

Business Insight. (2012). The Top 10 Consumer Electronics Manufactures. London: Business Insight.

Dehkordi, G. J., Rezvani, S., & Behravan, N. (2012). Blue Ocean Strategy : A Study Over A Strategy

Which Help the Firm to Survive from Competitive Environment. International Journal of

Academic Research in Business and Social Science, 1-7.

14

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space

and Make the Competition Irrelevant. Harvard: Harvard Business School Press.

Koo, C. B.-M. (2003). Chairman Speech at Annual Executive Conference. South Korea: LG Electronics.

Lee, G., Gaynor, M., & Meirzon, A. (2006). Blue Ocean Strategy for Emerging ICT Business. Boston:

BUILDE School of Management Boston University.

LG Electronics. (2005). Change Agent Orientation : LGE WAY. Jakarta: LG Electronics Indonesia.

LGE. (2005). Sustainability Report 2005. Korea: LGE.

Park, Y., Shintaku, J., & Amano, T. (2010). Korea Firm's Competitive Advantage: Localiation Strategy

of LG Electronics. Manufacturing Management Research Center (MMRC), 1-20.

Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New

York: The Free Press.

Shah, P., & Thadamalla, J. S. (2006). LG Electronics : The Blue Ocean Strategy. India: IBSCDC,

www.ibscdc.org.

Zhao, W., Jinwei, Y., & Aronsson, B. (2010). Application of Blue Ocean Strategy to Chinese 3G Mobile

Telecom industry. China: Blekinge Institute of Technology.