BAB VPUSAT LABA

A. Pertimbangan Umum Pusat LabaPusat laba ialah ukuran tanggung jawab manajer divisi yang memiliki wewenang untuk menciptakan laba. Tugas utama manajer adalah meningkatkan pendapatan dan mengurangi beban sehingga dapat menghasilkan laba kotor, laba operasi, dan laba bersih yang tinggi. Pusat laba ini pada umumnya digunakan untuk mengukur kinerja manajer cabang (misalnya cabang jakarta, surabaya, dst) atau manajer divisi produk (misalnya divisi produk A, B, dst).

PT. ABCHolding Company(Investmennt Center)PT. A(Profit Center)PT. B(Profit Center)PT. C(Profit Center)PT. D(Profit Center)

Gambar 5.1Struktur Organisasi Pusat Laba

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggung jawaban diukur dari selisih pendapatan dan beban, maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (Profit Center). Bukankah tujuan didirikannya perusahaan adalah untuk mencari uang dengan menciptakan keutungan (laba)? Pusat laba merupakan kelanjutan dari pusat-pusat pertanggung jawaban. Masih dalam lingkup lingkungan pengendalian manajemen. Rancangan struktur organisasi bisnis unit atau divisionalisasi seperti gambar diatas umumnya menciptakan unit kerja atau divisi yang berkarakteristik pusat laba. Laba merupakan ukuran kinerja keuangan yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif.Divisionalisasi dilakukan ketika organisasi fungsional dirubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produk maupun pemasaran atau penciptaan divisi-divisi yang bertanggung jawab menghasilkan laba. Perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutusakan untuk melimpahkan wewenang lebih luas kepada manajer-manajer unit bisnis itu. Sedangkan pusat laba sendiri mempunyai arti sebagai suatu organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban yang dapat diukur secara moneter. Manajer pusat laba diberikan kewenangan dalam menangani dua hal sekaligus yaitu kewenangan yang terkait aspek pemasaran dalam rangka menghasilkan pendapatan dan kewenangan dalam pengendalian atas aspek produksi dan beban operasional lainnya.B. Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab labaKeputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade off)Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi :a) Manajer harus memiliki akses ke informasi yang relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.b) Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade off yang dibuat oleh manajer.C. Kelaziman suatu pusat labaPerusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapatkan kritik selama lebih dari 20 tahun. Perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan banyak diantaranya mulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran finansial dan nonfinansial.D. Manfaat pusat labaa) Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.b) Kecepatan dan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.c) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.d) Karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, maka manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.e) Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.f) Kesadaran laba (profit conciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.g) Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dan komponen-komponen individual perusahaan.h) Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.E. Kesulitan pusat labaPusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan :a) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan kualitas pengendalian belum tentu sesuai dengan yang diharapkan.b) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dari pada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.c) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya (common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.d) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. e) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas setiap laba.f) Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.g) Mungkin terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka panjang karena cenderung lebih mengutamakan keuntungan jangka pendek.h) Tidak ada sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan,F. Unit Bisnis Sebagai Pusat LabaSemua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.G. Batasan dari unit bisnis lainSalah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalianatas tiga jenis keputusan.a) Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual).b) Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual).c) Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi brang atau jasa).H. Batasan dari manajemen korporatBatasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat adalah sebagai berikut :a) Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.b) Batasan yang timbul karena keseragaman yang diperlukan.c) Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit-unit yang baru diakuisisi dan perusahaan lain yang telah dirancang dengan menggunakan sistem yang berbeda.I. Pusat Laba Lainnya1. Unit-unit fungsionalPerusahaan multibisnis (konglomerasi) biasanya terbagi dalam beberapa unit-unit bisnis. Setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasilan laba yang independen. Tetapi sub unit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat terorganisir secara fungsional.Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional. Misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.a) PemasaranSeiring tumbuh dan berkembangnya organisasi, aktivitas pemasaran yang tadinya hanya sebagai pusat pendapatan dapat dijadikan sebagai pusat laba. Kinerja keuangan unit pemasaran tersebut diukur atas laba yaitu total penjualan dikurangi beban-beban (biaya produk dan beban operasi lainnya). Jika departemen pemasaran dikembangkan menjadi pusat laba maka perusahaan tersebut menerapkan konsep harga transfer. Harga transfer ini membarikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal.b) ManufakturAktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dan pekerjaannya. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.c) Unit pendukung lainnyaUnit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi hingga pendapatan setara dengan pengeluaran.2. Organisasi lainnyaSetiap perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.J. Pengukuran ProfitabilitasAda dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, yaitu :1. Pengukuran kinerja manajemen, yaitu memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating) dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.2. Pengukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lainnya. Contohnya laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan diwilayah tersebut.

Jenis-jenis ukuran kinerjaKinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih, yaitu pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat dialokasikan ke laba.Kinerja manajer pusatt dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu :1. Margin kontribusi (contribution margin), yaitu menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.2. Laba langsung (direct profit), menggambarkan kontribusi pusat laba umum dan laba perusahaan.3. Laba yang dapat dikendalikan.4. Laba sebelum pajak, dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.5. Laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah dikurangi pajak.