7

BAB 2

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian dan Istilah Kunci Dalam Manajemen Strategi

2.1.1.1 Pengertian Manajemen Strategi

Ilmu manajemen terus berkembang dengan seiringnya kemajuan

zaman. Ahli manajemen berusaha menemukan atau menciptakan cara-cara

atau strategi – strategi terbaik untuk mengelola perusahaan sehingga

perusahaan tersebut menjadi unggul dan dapat keluar menjadi pemenang

dalam persaingan dunia bisnis.

Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2010, p17), strategi

didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak

yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan

suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selain itu

ada juga definisi yang lebih khusus, misalnya dua pakar strategi, Hamel dan

Prahalad (1995), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal penting.

Menurut mereka strategi merupakan tindakan yang bersifat meningkat dan

terus menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi

selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang

terjadi.

Menurut Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa strategi bisnis

merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam

8

pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam strategi tersebut

disebutkan visi dan misi perusahaan berserta target kinerja masing – masing

fungsi dan struktur organisasi.

Menurut Herawati, Evy (2004) dalam jurnal nya yang berjudul

Pentingnya Manajemen Strategi menyebutkan Strategi adalah pola tindakan

utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi

adalah suatu sasaran untuk mencapai tujuan akhir atau sasaran akhir, bersifat

rencana yang disatukan, mengikat semua pihak atau bagian perusahaan.

Strategi juga bersifat menyeluruh meliputi semua aspek penting perusahaan

dan bersifat terpadu, yaitu semua bagian rencana serasi satu sama lain dan

bersesuaian.

2.1.1.2 Istilah Kunci Dalam Manajemen Strategis

• Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka

panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan

ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan

perusahaan.

• Penyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai

tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain

yang serupa.

• Peluang dan ancaman eksternal Peluang dan ancaman

eksternal merujuk pada ekadaan ekonomi, sosial, buaya,

demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi

dan kecenderungan persaingan serta peristiwa yang dapat

menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara

9

signifikan di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar

di luar kendali organisasi, jadi disebut eksternal.

• Kekuatan dan kelemahan adalah Aktivitas dalam kendali

organisasi yang prestasinya luar biasa baik atau buruk.

Kekuatan dan kelemahan tersebut muncul dalam aktivitas

manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer

suatu bisnis.

• Tujuan adalah tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan

dan kapan akan diselesakan dan sebaiknya diukur jika

memungkinkan.

• Sasaran adalah pernyataan terbuka yang berisi satu harapan

yang akan diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan

dicapai dan tidak ada penjelasan waktu penyelesaian.

2.1.2 Pengertian Strategi Bisnis dan Analisis

2.1.2.1 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Hariadi (2003, p34), strategi bisnis merupakan rencana

strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana

membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan

dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut.

Menurut Craig dan Grant ( 2003, p127), strategi bisnis adalah

kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaaan

bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan

dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing.

10

Sebuah strategi bisnis biasanya adalah sebuah dokumen yang jelas

mengartikulasikan arah bisnis akan mengejar dan langkah-langkah yang

diperlukan untuk mencapai tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil

strategi bisnis dari tujuan dibentuk untuk mendukung misi lain dari bisnis.

Sebuah strategi bisnis yang khas dikembangkan dalam tiga langkah: analisis,

integrasi dan implementasi.

Pada tahap analisis pengembangan strategi bisnis, salah satu dari

beberapa metode yang digunakan untuk menganalisis pasar perusahaan,

sumber daya, hambatan untuk kesuksesan dan keuntungan tertentu. Tujuan

dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi apa bisnis ingin capai,

kekuatan itu dapat membawa menanggung pada mencapai tujuan dan

kelemahan yang perlu ditangani sebelum integrasi dan implementasi.

Metodologi penilaian Strategis dapat termasuk mengevaluasi lingkungan

bisnis, game skenario berbagai kompetitif, menentukan apa kekuatan pasar

berada dipesaing kerja dan penilaian.

2.1.2.2 Lima Strategi Bersaing Porter

Lima kekuatan Porter adalah kerangka untuk menganalisis industri

dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter

1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri

ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas

kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa

kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan

dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat

memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.

11

Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu

industri:

1. Ancaman masuknya pendatang baru

2. Kekuatan tawar menawar pemasok,

3. Kekuatan tawar menawar pembeli,

4. Ancaman produk substitusi

5. Persaingan dalam industri

Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan agar dapat menduduki

posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus dapat

meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut.

Situasi persaingan dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan

persaingan seperti yang terlihat dalam gambar berikut.

Sumber: David,Fred. R. (2009)

Gambar 2.1 Lima Strategi Bersaing Porter

Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan

intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri. Kekuatan persaingan

12

akan menjadi dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi

perusahaan yang tujuannya adalah agar perusahaan mendapatkan posisi

dalam industri yang membuat mereka survive. Berikut akan dibahas masing-

masing kekuatan persaingan diatas.

1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Pendatang baru Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan

membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar

(market share), dan seringkali sumberdaya yang cukup besar. Hal ini

mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak yang

akhirnya mengurangi kemampulabaan. Perusahaan yang melakukan

diversifikasi melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain

seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat

berkembang.

Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada

hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang

ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk

tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi

perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang

baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam

sumber utama hambatan masuk (Pearce and Robinson, 2008, pp 126-

127):

• Skala Ekonomi

Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan

memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala

yang besar atau menerima kerugian dari segi biaya. Skala

13

ekonomi dalam produksi, riset, pemasaran, dan jasa mungkin

merupakan penghalang utama bagi masuknya pendatang baru.

Skala ekonomi (economies of scale) juga dapat menjadi

penghalang terhadap distribusi, utilisasi tenaga penjualan,

pendanaan, dan hampir terhadap bidang-bidang lain dalam

suatu perusahaan.

• Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas

merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan,

pelayanan pelanggan, perbedaan produk, atau karena sekedar

perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi

menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri dengan

membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar

untuk mendapatkan pelanggan yang ada.

• Biaya Investasi

Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang

untuk masuk ke suatu industri , terutama jika modal tersebut

diperlukan untuk biaya periklanan, kegiatan penelitian dan

pengembangan.

• Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost)

Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk

beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang lain akan

menciptakan penghalang untuk masuk.

• Akses ke saluran distribusi

14

Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok

yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang baru.

Terutama apabila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi

yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus

menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru.

• Kebijakan pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya

pendatang baru ke industri, dengan pengendalian-pengendalian

seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku

dan insentif pajak. Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa

merupakan salah satu hambatan untuk masuk. Misalnya

peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan, besarnya

BHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan

dan lain-lain.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para

anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas

barang atau jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat karenanya dapat

menekan kemampuan industri yang tidak mampu mengimbangi

kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang

membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang

membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika

terdapat hal-hal berikut:

• Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih

terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang

15

menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat

mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.

• Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu

industri.

• Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual

produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan

utama dari suatu pemasok maka kecenderungan pemasok dapat

memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.

• Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses

pembuatan atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.

• Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk

pemasok tidak besar.

• Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu

industri.

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun,

tawar-menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang

lebih baik, serta berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap

kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada

sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif

pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan

keseluruhan bisnis pembeli tersebut. (Thompson and Strickland, 2008)

16

Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan

cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau

layanan yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing

satu sama lain, yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri.

Pembeli membeli daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa

hal sebagai berikut:

• Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar.

Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari

suatu pembeli tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi

pembeli tersebut dalam industri.

• Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau

pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli

cenderung mencari harga yang lebih menguntungkan sehingga

akan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian

secara selektif.

• Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak

terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan

penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.

• Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah

satunya dialami apabila switching cost ditanggung oleh

penjual.

• Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu

produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar

17

yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual

sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat.

4. Ancaman Produk Substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau

jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak

mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya,

laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik

alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat

pembatasan laba industri.

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri-

industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti

membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga

maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri.

Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk

pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti

yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk- produk yang (1)

memiliki tren membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk

industri tersebut (2) diproduksi oleh industri yang memperoleh laba

tinggi. Produk subtitusi seringkali timbul dengan cepat ketika suatu

perkembangan meningkatkan persaingan di industri mereka dan

menyebabkan penurunan harga atau perbaikan kinerja.

• Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk

pengganti mudah didapatkan dipasaran maka akan

meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa

pengganti.

18

• Makin menarik harga yang ditawarkan oleh produk pengganti,

makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk

pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah

produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau

kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau

dihasilkan oleh industri berlaba tinggi.

5. Persaingan antara perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu

perusahaan dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan

kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan

pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan

mendapatkan serangan balasan seperti menurunkan harga,

meningkatkan kualitas, menambah fitur, menyediakan jasa,

memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.

Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka

berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti, persaingan harga,

introduksi produk, dan perang iklan. Intensitas persaingan akan tinggi

apabila:

• Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan

kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan

intensitas persaingan dalam kompetisi.

19

• Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah

persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk

perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.

• Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam,

asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang

berlainan.

• Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa

dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli

banyak didasarkan atas harga dan pelayanan yang tajam dapat

terjadi,.

• Biaya tetap . biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang

berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi semua

kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan harga yang

cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.

2.1.2.3 Menganalisis Kekuatan dan Kelemahan SWOT

Menurut David (2009, p327) matrik SWOT adalah sebuah alat

pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan

empat jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO

(kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan dan ancaman), dan strategi WT

(kelemahan-ancaman).

• Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk

menarik keuntungan dari peluang eksternal..

• Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

20

• Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

• Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

2.1.2.4 Strategi Generik Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh

keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya,

diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan ini strategi generik

(generic strategic).

Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekan produksi

produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah

untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif

kepemimpinan biaya. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low cost) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang

tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang

tersedia di pasar. Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi.

Pembedaan/diferensiasi (differentation) adalah sebuah strategi yang bertujuan

untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan

diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus)

berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok

kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah tipe 4 dan tipe 5.

Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa

kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di

pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk

21

atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang

tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan

kepada konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik

memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing.

(David, 2009, pp73-275).

2.2 Alat Analisis

Proses Analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu

kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa saja yang sedang terjadi, dan

memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah.

2.2.1 Model Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi dapat dengan cukup mudah dipelajari dan

diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model

mempresentasikan proses tertentu. Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan

strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula yang

logis untuk manajemen strategis sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini

mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi

khusus. Tahapan atau proses manajemen strategis dapat dilihat dalam model

komperhensif berikut.

22

Sumber : David, Fred R. (2009)

Gambar 2.2 Model Manajemen Strategi Komprehensif

2.2.2 Visi dan Misi

Menurut Purwanto, Iwan (2008 ,p77), visi merupakan wawasan luas

ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak

dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide

yang aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar

setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan

dan memungkinkan untuk mewujudkannya.

Menurut Purwanto, Iwan (2008, p77), “Misi adalah dasar kegiatan

atau peranan yang diharapkan oleh masyarakat dari badan usaha”.

Menurut David (2009, p16) “pernyataan misi adalah pernyataan

tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan

lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukkan cakupan operasi

perusahaan dalam hal produk dan pasar”.

Menjalankan Audit

Eksternal

Mengembangkan Pernyataan Visi

dan Misi

Menetapkan Tujuan Jangka

Panjang

Meurmuskan,

Mengevaluasi

dan Memilih

Strategi

Menjalankan Audit Internal

Implementasi Strategi Isu Manajemen

Implementasi strategi – isu

isu pemasaran,keuangan,akuntans

i, penelitian dan

pengembangan,sistem

informasi manajemen

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

23

Pernyataan visi dan misi sering kali dapat dijumpai di bagian depan

laporan tahunan. Pernyataan tersebut sering pula ditampilkan di semua profil

perusahaan dan dibagikan bersama informasi tentang perusahaan kepada para

pemilihnya. Pernyataan visi dan misi menjadi bagian dari banyak laporan

internal, seperti pengajuan pinjaman, pinjaman pemasok, kontrak hubungan

kerja, rencana bisnis, dan kesepakatan layanan konsumen. Dalam penelitian

baru-baru ini, para peniliti menyimpulkan bahwa 90 persen dari semua

perusahaan telah mulai menggunakan pernyataan misi sejak lima tahun

terakhir.

2.2.3 Jenis Strategi-Strategi Alternatif

Tabel 2.1 Strategi Alternatif

Strategi Definisi

Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel

Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan

Integrasi horizontal Mengupayakan kepemilkan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru

Pengembangan produk

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru

Diservikasi terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan Diservikasi tak terkait

Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan

Penciutan Pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun

Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi Likuidasi Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk

kekayaan berwujudnya

Sumber David (2009, p251)

24

2.2.4 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih strategi

Analisa dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif

tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya

dengan cara terbaik. Menurut David (2009,p324) tehnik perumusan strategi

yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan

keputusan tiga tahap:

• Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks

Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE), Matriks

Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), dan Matriks

Profil Kompetitif (Competitive Profile Matriks-CPM). Tahap ini disebut

tahap input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi.

• Tahap 2, tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan

strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor

eksternal-internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-

Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths- Weeknesses- Opportunities-

Threats--SWOT), Matriks Internal-Eksternal ( internal-external—IE),

dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).

• Tahap 3, tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja,

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic

Planning Matriks – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari

tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif

yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif

berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikn landasan

objektif bagi pemilihan strategi alternatif.

25

Tahap 1 : Tahap Input (Input Stage)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor Internal

(EFE- External Factor Evaluation) (CPM-Competitive Profile Matrix) (IFE-Internal Factor Evaluation)

Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks Bolton Consulting Group Matriks Grand Strategy Matriks Internal-Ekstenal

(Kekuatan-Kelemahan (BCG) (Matriks Strategi Besar) (IE)

-Peluang-Ancaman

Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(Quantitaive Strategic Planning Matrix)

Sumber : David, Fred. R (2009)

Gambar 2.3 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategis

2.3 Penelitian Terdahulu

Istilah perencanaan strategis pertama kali muncul pada 1950-an dan menjadi

sangat popular antara pertengahan 1960-an dan pertengehan 1970-an. Selama masa

ini, perencanaan strategis diyakini secara luas sebagai jawaban atas semua persoalan.

Pada waktu itu, sebagian besar dunia bisnis “terobsesi” dengan perencanaan

strategis. Namun demikian, setelah “ledakan” popularitas tersebut, perencanaan

strategis mulai tersingkirkan selama 1980-an ketika model perencanaan tidak

menghasilkan keuntungan yang lebih baik. Tahun 1990-an menjadi saksi dari

kebangkitan kembalinya perencanaan strategis, dan proses itu kini secara luas

dipraktikan didunia bisnis.

Pada intinya, rencana strategis adalah taktik permainan sebuah perusahaan.

Suatu perusahaan mesti memiliki rencana strategis yang baik untuk dapat bersaing

dengan sukses. Margin keuntungan perusahaan pada kebanyakan industri telah

mengalami penurunan yang drastis, sehingga hanya tersedia sedikit ruang bagi

26

kesalahan dalam rencana strategis keseluruhan. Rencana strategis dihasilkan dari

pilihan manajerial yang sulit atas banyak alternative yang baik, dan hal ini

menandakan komitmen pada pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi tertentu di atas

arah tindakan yang lain yang kalah menguntungkan (David 2009, pp5-6)

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

Penulis/Tahun

Judul

Hasil Penelitian

Hubungan Dengan

Penelitian Wayan Arya Paramarta (2008)

Analisis SWOT PT. Astra Internasional, Tbk

Strategi utama / arah pengembangan PT. Astra Internasional, Tbk berada pada kuadran “strategi agresif”.

Penelitian ini sama-sama menggunakan penerapan metode SWOT guna menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan.

Abd. Rohim (2008)

Analisis Strategi Pemasaran Melalui Pendekatan SWOT (Studi Pada PT. Pujangga Luhur Jombang)

Strategi yang paling efektif dengan menyatukan antara kekuatan & kelemahan yang dimiliki dengan peluang & ancaman yang dihadapi adalah Strategi SO (Mendukung Strategi yang Agresif) dan Strategi ST (Mendukung Strategi Diversivikasi).

Penelitian ini sama-sama menerapkan metode SWOT untuk menentukan strategi bisnis.

Engkos Achmad Kuncoro (2010)

Analisis Perumusan Strategi Bisnis Pada PT. Samudera Nusantara Logistindo

Dari hasil analisis matriks QSPM, strategi yang tepat yang dapat dijalankan untuk PT SNL adalah dengan melakukan pengembangan pasar, yang diikuti dengan melakukan pengembangan produk. Dari hasil studi tentang perumusan strategi perusahaan yang telah dipaparkan pada penelitian ini, diharapkan akan turut mendorong kajian lebih mendalam tentang bidang manajemen strategi, khususnya dalam bidang perumusan strategi perusahaan.

Penelitian ini sama-sama menggunakan alat analisis strategi bisnis 3 tahap yang berupa input stage (EFE,IFE,CPM), matching stage (SWOT,IE,GRAND STRATEGI), output stage (QSPM)

27

Euis Soliha (2008)

Analisis Industri Retail Di Indonesia

Dari hasil analisis lima kekuatan yang mempengaruhi industri ritel dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan “kuat” dimana persaingan yang terjadi antara format ritel tradisional dan modern serta persaingan antara peritel lokal dan asing. pembeli juga mempunyai posisi yang “kuat” karena banyaknya pilihan gerai-gerai ritel yang ditawarkan dan perubahan pola konsumsi, ancaman produk atau jasa sustitusi “cukup kuat” karena adanya pasar dan toko tradisional. Sedangkan ancaman masuknya pendatang baru bersifat “sedang” karena pasar yang ada sekarang ini sudah demikian didominasi oleh banyak pemain besar baik lokal maupun asing. Pemasok mempunyai kekuatan “sedang” karena adanya saling ketergantungan dari posisi tawar menawar antara peritel dan pemasok.

Penelitian ini sama-sama menggunakan alat analisis yang sama, yaitu lima kekuatan porter yang terdiri dari daya tarik pemasok, kekuatan tawar menawar konsumen, produk subtitusi, perusahaan yang bersaing, potensi masuknya pesaing baru. Dan juga memiliki objek penelitian yang sama yaitu industri retail di indonesia.

Hendra alianto (2005)

Penerapan Manajemen Strategis Pada PT. OPTIK XYZ

Berdasarkan pilihan strategi yang di rekomendasikan dari IE matrix, SPACE matrix, dan Grand

Penelitian ini sama-sama menggunakan alat analisis strategi bisnis yang berupa input stage (EFE,IFE,CPM), matching

28

Strategy matrix yang mempunyai kesamaan pilihan strategi dari ketiga alat analisis diatas dan berdasarkan diskusi intensif dengan para manager fungsional yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab strategis dalam pengambilan keputusan maka dipilih tiga strategi utama yang tepat dan sesuai dengan kondisi dan posisi perusahaan, antara lain sebagai berikut. 1. Market Development Strategy 2. Market Penetration Strategy 3. Product Development Strategy

stage (SWOT,IE,GRAND STRATEGI).

Ramin Asadi (2012)

Strategies For Iran Ecotourism

Merumuskan strategi yang cocok bagi Iran ekowisata dalam kerangka tiga fase yang terdiri dari masukan, pencocokan dan tingkat keputusan. Instrumen yang disediakan dan teknik dalam kerangka ini adalah cocok untuk berbagai tingkat perencanaan strategis (misalnya lokal, perkotaan, regional dan sebagainya).

Penelitian ini sama-sama menggunakan alat analisis strategi bisnis 3 tahap yang berupa input stage (EFE,IFE,CPM), matching stage (SWOT,IE), output stage (QSPM)

2.4 Kerangka Pemikiran

Gambar kerangka pemikiran dibawah ini adalah hasil dari pengembangan dan

modifikasi yang diolah dari sumber kerangka kerja analisis perumusan strategis

29

Fred R. David (2009). Dengan keterbatasan data yang tersedia dalam perusahaan

dan juga mengingat beberapa data merupakan rahasia perusahaan dan tidak dapat

dipublikasikan untuk umum.

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

PT. Sinar Abadi Home Center

Analisis Lingkungan

Eksternal (EFE)

Analisis Lingkungan

Internal (IFE)

Strength Weakness Threats Opportunities

Matriks CPM

Matriks IE Matriks strategi besar

SWOT

Matriks QSPM QSPM

Rekomendasi Strategi Bisnis

Matriks SWOT