BAB 2 LANDASAN TEORI - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2013-1-00363-MN...
Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2013-1-00363-MN...
8
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Menurut Rangkuti, Freddy (2006:183) berpendapat bahwa strategi adalah,
“Perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan
akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah
ditetapkan sebelumnya.”
Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009:4) strategi
merupakan tindakan yang bersofat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh
para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu
dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut David (2009:18) Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup expansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi,
likuidasi dan usaha patungan atau join venture. Dari berbagai pengertian diatas,
dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu proses perencanaan oleh seseorang
atau perusahaan serta merupakan suatu acun atau landasan dalam bertindak untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Chandler and Andrews yang dikutip dari buku Ismail Solihin (2012:25)
strategi adalah, “the determination of long term goals of an enterprise and the
adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying
out these goals stated in such a way to define what business the company is in or
should be in and the kind of company it is or should be”. Adapun yang dimaksud
dengan keputusan strategis (strategic decision) merupakan keputusan-keputusan
yang akan memengaruhi keberlangsungan perusahaan (sebagai sebuah korporasi)
dan unit bisnis (dari suatu korporasi) dalam jangka panjang.
9
Menurut Ohame (2003:4), “Strategi adalah segala sesuatu yang menyangkut
strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah
perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya.”
Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun oleh
Gerald A. Michaelson (2004:53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi adalah
perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah
berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya.
Menurut Pierce and Robinson (2008:6), Strategi adalah rencana berskala besar,
dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan.
Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan, dan material) di
masa depan, rencana strategi tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial.
Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan
dimana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing; dan
untuk apa perusahaan harus bersaing.
Dari teori-teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu
upaya dan tindakan yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk bisa bersaing
dengan para kompetitor.
2.2 Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja sebuah korporasi dalam jangka panjang. Manajamen
strategis termasuk pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal), formulasi
strategi (strategi maupun rencana jangka panjang), implementasi strategi dan
evaluasi dan kontrol. Jadi studi tentang manajemen strategis menekankan
pemantauan dan evaluasi terhadap kesemoatan dan ancaman eksternal dalam terang
kekuatan dan kelemahan korporasi. Pada awalnya manajemen strategis disebut
kebijakan bisnis, namun kebijakan bisnis berorientasi ke manajemen umum dan
cenderung untuk melihat ke dalam dengan kepentingan utama untuk
mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional korporasi.
Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada
begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi
pemenang dalam persaingan? Yang manjadi pemenang adalah mereka yang berhasil
10
mengenali lingkungannya, baik internal maupun eksternal, dan menetapkan strategi-
strategi yang tepat serta menerapkan dengan disiplin dan terus-menerus melakukan
evaluasi terhadap strategi yang telah ditetapkan.
Menurut Fred R. David (2006:3), strategi manajemen adalah suatu proses yang
dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,
menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-
nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut Fred R. David (2009:5-6), manajemen strategis dapat didefinisikan
sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplimentasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Menurut Kluyver dan Pierce (2006:1) dalam buku Strategy : A View From The
Top (An Executive Perspective), Strategy is about positioning an organization for
competitive advantage. It involve making choice about which industries to paticipate
in, what product and service to offer, and how to allocate corporate resources.
Strategi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan bagaimana suatu
perusahaan memosisikan dirinya untuk mencapai keunggulan kompetitif. Termasuk
memilih industri mana yang akan dimasuki, produk dan jasa apa yang mau
ditawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan.
Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008:18), manajemen strategis
adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis di definisikan sebagai
kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan
implementasi pada rencana yang di buat untuk mencapai tujuan perusahaan serta
bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya
tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana
strategis.
Menurut Pearce & Robinson (2003:3), “strategic management is defined as the
set of decisions and actions that the result in formulation and implementation of
plans designed to achieve a company’s objective.”
Definisi manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana-rencana yang didesain untuk
mencapai sasaran perusahaan.
11
Berdasarkan teori dan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen
strategi adalah suatu cara untuk membentuk, mengimplimentasikan, dan
mengevaluasi agar perusahaan dapat mencapai tujuan.
2.3 Perencanaaan Strategi
Hunger dan Wheelen (2003:5) dalam buku Manajemen Talu menyampaikan
bahwa perencanaan strategis adalah sebagai sebuah perencanaan yang berorientasi
keluar dan diarahkan pada upaya mencari cara untuk meningkatkan respon terhadap
pasar dan persaingan dengan mencoba berpikir secara strategis.
Sementara itu, Salusu (2003:500-501) memberikan definisi perencanaan
strategis sebagai instrumen kepemimpinan dan suatu proses. Sebagai suatu proses,
perencanaan strategis menentukan apa yang dikehendaki suatu organisasi di masa
depan dan bagaimana usaha mencapai suatu proses yang menjelaskan sasaran-
sasaran. Di samping itu, menurut pandangan Salusu, perencanaan strategis adalah
suatu cara untuk mengurangi risiko dan suatu instrumen untuk mendidik para
manajer, pejabat inti, pejabat menengah, serta kepala unit kerja.
Dari teori di atas dapat diketahui bahwa, perencanaan strategis merupakan suatu
proses dalam membuat keputusan strategis atau menawarkan metode untuk
memformulasikan dan mengimplementasikan keputusan strategis serta
mengalokasikan sumber daya untuk mendukungnya di unit kerja dan tingkatan dalam
organisasi. Selain itu, perencanaan strategis adalah suatu cara untuk mengembangkan
consensus di antara para pejabat organisasi.
2.4 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis
2.4.1 Visi
Visi menurut Jatmiko (2003:102) adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh organiasasi/perusahaan di masa mendatang. Visi biasanya
dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat
singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi,
organisasi/perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan atau
formulasi strategi, visi organisasi dijabarkan ke dalam misi. Dalam proses
perencanaan strategis, misi ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran
strategis dengan ukuran-ukuran atau standar pencapaiannya.
12
Sebelum Crown (2007:23) memberikan pandangannya tentang definisi
visi, ia mengungkapkan beberapa pandangan para pakar tentang visi, di
antaranya, yaitu:
1) Jika ada satu rahasia untuk sukses, dasarnya adalah kemampuan untuk
memahami pandangan orang lain dan melihat segala sesuatu dari sudut
pandang dia sebaiknya yang anda miliki (Henry Ford);
2) Banyak hal yang tidak terlihat, walaupun hal itu berada pada jangkauan
pandangan kita, karena hal itu tidak berada dalam jangkauan intelektual kita
(Henry David Thoreau);
3) Hal paling penting yang dibutuhkan dalam kedudukan sebagai atasan adalah
pandangan; suatu cita-cita, suatu mimpi mengenai masa depan yang
semestinya. Pandangan yang dimiliki oleh seorang atasan yang paling utama
haruslah jernih, dan yang terpokok adalah pandangan tersebut dimengerti
oleh setiap orang (Kazuo Wada – Yaohan International).
Dari beberapa pandangan tersebut selanjutnya Crown (2007:24)
memberikan definisi visi sebagai suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan;
tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut.
Visi yang efektif menurut A.Usmara (2006:16) paling tidak harus
memiliki karakteristik pokok berikut ini:
1) Visi menggambarkan bentuk aktivitas atau organisasi kelak di masa depan,
sering kali bahkan masa depan yang masih jauh;
2) Visi menyatakan dengan jelas mengenai sederetan kemungkinan yang
menjadi kepentingan terbesar sebagian orang yang menghadapi risiko dalam
situasi itu; konsumen, para pemegang saham, karyawan. Sebaliknya, visi
yang buruk, apabila diikuti, cenderung mengabaikan kepentingan-
kepentingan yang logis dari sebagian kelompok;
3) Visi yang efektif itu realistis. Visi semacam itu bukan fantasi yang
menyenangkan yang tidak memiliki peluang untuk direalisasikan. Visi yang
tidak efektif sering kali mempunyai kualitas yang tidak nyata atau hanya
merupakan fantasi;
13
4) Visi yang efektif cukup jelas untuk memotivasi tindakan, juga cukup
fleksibel untuk memungkinkan terciptanya inisiatif. Visi yang buruk kadang-
kadang terlalu kabur, atau justru terlalu spesifik;
5) Visi yang efektif mudah untuk dikomunikasikan. Visa yang tidak efektif
tidak bisa diwujudkan.
2.4.2 Misi
Menurut Pearce & Robison (2008:3), “The mission statement is a massage
designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s
performance over the long run.”
Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-
harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas
kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang.
Misi organisasi menurut Hunger & Wheelen (2003:13) adalah tujuan atau
alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik
mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan
dengan perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan
dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi mengembangkan
harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk
kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan.
Misi memberitahukan “siapa kita dan apa yang kita lakukan”. Misi dapat
ditetapkan secara sempit atau secara luas. Tipe pernyataan misi yang dirumuskan
secara sempit menurut Hunger & Wheelen menegaskan secara jelas bisnis utama
organisasi. Misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas
organisasi/perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang
ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar yang dilayani. Lain halnya
dengan misi yang dirumuskan secara luas melebarkan jangkauan aktivitas
organisasi untuk memasukkan banyak tipe produk atau jasa, pasar, dan teknologi.
(David 2007:64) memperluas komponen misi dengan menyebutkan bahwa
terdapat sembilan karakteristik yang harus terangkum dalam suatu misi
perusahaan, dan karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses strategic
management yang akan dipublikasikan kepada masyarakat, maka misi
14
perusahaan sebaiknya mencakup kedelapan komponen pokok tersebut, yang
terdiri dari
Costumers: secara ekplisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi
pelanggan bagi produk perusahaan
Product or services: dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan
produk atau jasa apa yang dihasilkan oleh perusahaan
Markets: pernyataan misi menetapkan di pasar mana produk atau jasa apa yang
dihasilkan oleh pesaing
Technology: pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen
Concern for survival, growth, and profitability: dalam hal ini pernyataan misi
menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup
perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba
(profitabilitas)
Philosophy: dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan kepercayaan
(beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan.
Self-concept: dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan apa yang menjadi
kompetensi unggulan (distinctive competencies) dari perusahaan dibandingkan
pesaingnya
Concern for public image: dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan
apakah perusahaan memiliki respons terhadap masalah-masalah sosial,
kemasyarakatan maupun terhadap masalah lingkungan
Concern for employees: dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah
karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.
2.4.3 Tujuan
Perusahaan didirikan untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan secara
generic dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil akhir (end results) yang ingin
dicapai oleh perusahaan.Tujuan merupakan hasil akhir yang ingin dicapai
perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan secara kuantitatif (lebih
menunjukkan the measure of things). Tujuan yang baik memiliki kriteria-kriteria
sebagai berikut (Dess, Lumpkin, dan Taylor, 2000:30):
15
Dapat diukur (Measurable): tujuan harus dapat diukur. Untuk dapat mengukur
ketercapaian tujuan, sekurang-kurangnya terdapat satu indikator yang dapat
dijadikan rujukan untuk melihat kemajuan pencapaian tujuan. Sebagai contoh,
tujuan perusahaan “meningkatkan penerimaan penjualan tahun ini 10% lebih
tinggi dibandingkan penerimaan penjualan tahun lalu” merupakan tujuan yang
terukur.
Spesifik (Spesific): tujuan secara spesifik harus menjelaskan apa yang ingin
dicapai oleh perusahaan. Apakah perusahaan ingin memperoleh peningkatan
penjualan, peningkatan pangsa pasar atau tujuan lainnya.
Sesuai (Appropriate): tujuan yang ingin dicapai perusahaan harus sesuai dengan
visi dan misi yang dimiliki oleh perusahaan, artinya tujuan yang ingin dicapai
masih beada dalam lingkup misi perusahaan.
Realistis (Realistic): tujuan yang dibuat oleh perusahaan harus dapat dicapai
(achievable) dengan menggunakan sumber daya organisasi yang dimiliki
perusahaan. Pendek kata tujuan yang dibuat oleh perusahaan harus menentang
(challenging) namun tetap bisa dilaksanakan (doable).
Tepat Waktu (Tiimely): perusahaan harus menetapkan secara spefisik beberapa
lama jangka waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Bila jangka waktu untuk pencapaian tujuan tidak akan memiliki
kerangka waktu yang jelas bagi pencapaian tujuan tersebut, sehingga
pencapaiannya menjadi kabur.
Bila tujuan yang dibuat perusaahaan dapat memenuhi kriteria-kriteria
tersebut, maka perusahaan akan memperoleh sejumlah manfaat. Pertama, tujuan
yang jelas akan mengarahkan seluruh sumber daya manusia yang terlibat di
dalam perusahaan untuk mencapai tujuan bersama. Kedua, tujuan yang
menantang bisa memotivasi karyawan dari seluruh organisasi untuk mencapai
hasil kerja dan menghasilkan komitmen yang lebih tinggi. Ketiga, tujuan yang
jelas bisa mengurangi kemungkinan terjadinya perbedaan persepsi dalam
mengejar tujuan yang dilakukan oleh masing-masing bagian organisasi
perusahaan. Tujuan yang jelas dapat mengurangi terjadinya konflik antarbagian
perusahaan. Keempat, pencapaian tujuan yang dikaitkan dengan imbalan dan
intensif akan meningkatkan perasaaan karyawan bahwa mereka diperlakukan
secara adil (memenuhi asas equity) dan wajar (fair) oleh perusahaan.
16
2.4.4 Faktor Internal
Faktor lingkungan internal perusahaan adalah suatu proses dengan mana
perencana strategi mengkaji beberapa hal sebagai berikut:
2.4.4.1 Aspek Pemasaran
Definisi pemasaran menurut Kotler (2005:10-15) memiliki 2
definisi yaitu definisi secara sosial dan secara manajerial. Secara sosial,
pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan
kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan
menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan
jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan secara manajerial,
pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta
mendapatkan, mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan melalui
penciptaan, penyampaian, dan pengkomunikasian nilai pelanggan yang
unggul. Pada analisa pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini
mencakup:
1. Penentuan segmen, target, dan posisi produk pada pasarnya;
2. Kajian untuk mengetahui konsumen potensial, seperti perihal sikap,
perilaku, serta kepuasan mereka atas produk;
3. Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran;
4. Program pemasaran yang akan dilaksanakan.
Berdasarkan teori tersebut, agar posisi produk di pasaran sesuai
harapan maka faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah :
� Pangsa pasar
� Pelayanan purna jual
� Kepemilikan informasi tentang pasar
� Kegiatan promosi
� Harga jual produk
� Loyalitas pelanggan
� Kebijakan produk baru
17
Strategi dalam bidang pemasaran dibagi menjadi 4 aspek atau lebih
dikenal dengan nama marketing mix yang mencakup aspek produk,
harga, promosi, dan distribusi.
1. Faktor Produk
Hal-hal yang berkaitan dengan faktor produk:
� Produk/jasa yang akan diprioritaskan
� Pemeliharaan citra produk
� Keinginan konsumen
� Perubahan selera, orientasi, dan preferensi konsumen terhadap
produk/jasa
2. Faktor Harga
Berikut adalah lima pertanyaan utama yang perlu dijawab dalam suatu
strategi fungsional berkaitan dengan harga:
� Apakah perusahaan mampu bersaing dari sisi harga?
� Apakah perusahaan mampu memberikan potongan harga?
� Apakah perusahaan menghadapi hambatan dalam menentukan
harga pokok produk?
� Apakah ada konsistensi yang harus dihadapi apabila harga jual
yang ditetapkan tinggi, sedang, atau rendah?
� Apakah margin keuntungan telah disepakati?
Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan ini penting karena adakalanya
konsumen tertentu bersedia membayar harga lebih tinggi untuk
mendapatkan produk tersebut.
3. Faktor Distribusi
Berikut adalah permasalahan-permasalahan yang sering timbul dalam
masalah distribusi (place):
� Cakupan pasar yang harus dijangkau;
� Pengarahan pemasaran pada suatu wilayah geografis tertentu;
� Saluran distribusi yang harus digarap dan dimanfaatkan;
� Keandalan dari saluran distribusi dilihat dari segi pemasaran, struktur,
dan maanjemen;
18
� Kajian ulang tentang jalur pemasaran saat ini.
4. Faktor Promosi
Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan
faktor promosi:
� Prioritas promosi dan pendekatan bagaimana yang akan dipilih?
� Media promosi mana yang paling tepat digunakan?
� Bagaimana kaitan isi iklan dengan moral dan etika
� Pembiayaan bagaimana yang perlu diberikan dalam menunjang
promosi?
� Siapa sasaran iklan yang dituju?
Segmen Pasar
Pasar terdiri dari begitu banyak pembeli dengan beberapa perbedaan.
Perbedaan tersebut misalnya keinginan, kemampuan, keuangan,
lokasi, sikap pembelian, praktek pembelian. Komponen-komponen
utama dari tiap variabel adalah:
� Geografis, seperti: bangsa, Negara, dan provinsi
� Demografis, seperti: usia dan tahap daur ulang hidup, kelamin,
dan pendapatan
� Psikografis, seperti: kelas sosial, gaya hidup, dan kepribadian
� Perilaku, seperti: manfaat yang dicari, status pengguna kesetiaan,
dan sikap
2.4.4.2 Aspek SDM
Kekuatan dan kelemahan aspek SDM perusahaan dapat diperoleh
melalui informasi indikator prestasi kerja karyawan, dan kepuasan kerja
karyawan. Untuk mendapatkan informasi ini, penulis akan mengambil data
dari dokumen-dokumen perusahaan berkaitan dengan masalah SDM
(Robbins dan Coulter (2004:10).
2.4.4.3 Aspek Teknologi
19
Menurut Kotler (2005:33), informasi mengenai kekuatan dan
kelemahan aspek teknis dan teknologi dapat diketahui melalui indicator
kelancaran distribusi, kelancaran produksi, komplain dari konsumen, serta
efektifitas penggunaan biaya untuk distribusi dan produksi, penulis akan
mengambil data dari observasi langsung mengenai operasional produksi dan
distribusi perusahaan.
2.4.4.4 Aspek Manajemen
Informasi kekuatan dan kelemahan aspek manajemen pada
perusahaan melalui indikator kefektifan gaya kepemimpinan (leadership
style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi,
koordinasi serta pengawasan pelaksanaan operasional perusahaan.
Fungsi-fungsi Manajemen menurut Robbins and Coulter (2004:8)
1) Planning
Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefenisikan sasaran,
menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana
untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.
2) Organizing
Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus
dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan
tugas-tugas itu, siapa yang harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan
harus dibuat.
3) Leading
Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi
individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang
efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.
4) Controlling
Fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja actual,
membandingkan actual dengan standar dan membuat koreksinya jika perlu.
2.4.5 Faktor Eksternal
20
Faktor Eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat
berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan ataupun faktor-faktor
spesifik yang beroperasi dalam lingkungan kerja. Faktor ini mencakup
lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro, yang membentuk keadaan
dalam organisasi dimana organisasi ini hidup.
Lingkungan industri atau lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau
kelompok yang secara langsung berpengaruh langsung pada perusahaan dan
pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Elemen tersebut adalah
pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing, pelanggan,
kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi
perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan umumnya adalah industri dimana
perusahaan dioperasikan.
Lingkungan bisnis makro atau lingkungan sosial terdiri dari kekuatan
umum yang tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka
pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan
jangka panjang. Perusahaan-perusahaan besar membagi membagi lingkungan
sosial dalam satu wilayah geografis menjadi empat kategori, terdiri dari faktor
ekonomi, sosiokultural, teknologi dan politik-hukum dalam hubungannya
dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan.
2.4.5.1 Analisis Persaingan: Model 5 Kekuatan Porter
Menurut Eskildson dalam blog Basil & Spice (2010), “Porter begins
by pointing out that the job of the strategist is to understand and cope with
competition. Managers, however, often define competition too narrowly,
including only today's direct competitors. Competition for profits goes
beyond established industry rivals to also include customers, suppliers,
potential entrants, and substitute products. When these forces are intense
(airlines, textiles, hotels), almost no firm earns attractive returns on
investment in the medium- or long-term. (Short-term factors, such as
weather, bad publicity for a competitor, etc. may offer temporary respite.)
Where weak (soft drinks, pre-packaged software, and security dealers)
sustained high profits are possible.”
21
Pernyataan yang dirangkum oleh David (2009,p145-151), pendekatan Porter
atau sering disebut dengan analisis persaingan model lima kekuatan Porter
merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi
oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam
di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi merupakan bagian
industri laba kecil.
Menurut Porter, hakikat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai
gabungan dari lima kekuatan sebagai berikut:
Sumber: David (2009:146)
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter
1. Persaingan di antara perusahaan sejenis
Intensitas perseruan antar perusahaan sejenis yang bersaing cenderung
meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing
semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan
untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga semakin
umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah
merk dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi,
ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan
22
pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasa, dan budaya,
serta ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri.
Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin intensif, laba
perusahaan menurun, dalam beberapa kasus bahkan menbuat suatu
industri menjadi sangat tidak tertarik.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu, intensitas persaingan antara perusahaan meningkat. Tetapi
hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan tekhnologi dan
pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan
pelanggan, kuatnya preferensi merk, besarnya kebutuhan akan modal,
kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif,
kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang
kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah
mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Di samping berbagai hambatan
masuk, perusahaan baru kadang – kadang memasuki bisnis dengan
produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya
pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah
untuk mengidentifikasikan perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar,
untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan
jika diperlukan, serta untuk memanfatkan peluang yang ada saat ini.
3. Potensi pengembangan produk penggati
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subsitusi meningkat sejalan
dengan menurunnya harga relatif dari produk subsitusi dan sejalan
dengan biaya konsumen utuk beralih ke produk lain menurun. Cara
terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subsitusi adalah
dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk - produk
tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk dapat
meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Keuatan tawar – menawar pemasok mempengaruhi intensitas dalam suatu
industri, khususnya ketika ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus,
23
atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan
yang menjalankan straegi integrasi ke belakang untung mendapatkan
kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya
ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya
dapat menegosasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemasok
ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara
umum di antara perusahaan – perusahaan yang bersaing dalam suatu
industri.
5. Kekuatan tawar-menawar konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli
dalam jumlah besar, kekuatan tawar – menawar mereka menjadi kekuatan
utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.
Perusahaan pesaing mungkin memberikan garansi yang lebih panjang
atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan
tawar – menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar – menawar
konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau
tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali
dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori
hingga paket yang lebih tinggi.
2.5 Penerapan Manajemen Strategi
Menurut David, Fred (2009:248) strategi alternatif yang dapat dijalankan
perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi
menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi
dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi
yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan.
Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel
berikut:
Tabel 2.1 Tabel Strategi Korporasi
Strategi Definisi
Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas
24
distributor atau pengecer.
Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas
supplier atau pemasok.
Integrasi horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas
pesaing.
Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk
produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalu
pemasaran yang lebih gencar.
Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada
ke wilayah geografis baru.
Pengembangan produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau
mengembangkan yang baru.
Diversifikasi horisontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait
untuk pelanggan yang sudah ada.
Diversifikasi konglomerasi Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait
untuk pelanggan baru.
Diversifikasi konsentris Menambah produk atau jasa baru yang masih
terkait dengan produk utama.
Strategi penciutan Strategi menonaktifkan beberapa bagian
perusahaan yang kurang maksimal.
Strategi divestasi Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu
organisasi.
Strategi likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai
dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua
kredit atau hutang.
Sumber: David, Fred (2009)
2.6 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Analisis dan plihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan dapat
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.
Menurut David (2009:323-324) Teknik perumusan strategi yang penting dapat di
integrasikan ke dalam beberapa kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
• Tahap 1 kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi
25
Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE), dam Matriks Profil
Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). Tahap ini disebut Tahap
Input. Tahap ini meringkus informasi dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.
• Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif
strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal
utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-
Ancaman (Strength-Weakness-Opportunity-Threats –SWOT), Matriks
Internal – Eksternal (Internal-Eksternal – IE), dan Matriks Strategi Besar
(Grand Strategy Matrix).
• Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix –
QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara
obyektif mengevaluasi strategi – strategi alternatif yang diidentifikasikan
dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi
alternatif dan dengan demikian, memberi landasan objektif bagi pemilihan
strategi alternatif.
• Untuk ketiga tahap diatas akan dijelaskan lebih lanjut pada bab 3
2.6.1 Tahap Input
Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada
dasarnya tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan
pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi
dua yaitu data internal dan data eksternal (Rangkuti, Freddy, 2006:21 ). Alat –
alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini diantaranya yaitu matriks
External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), dan
matriks Competitive Profil Matrix (CPM).
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, poflitik, pemerintahan, hukum, teknologi dan
kompetitif. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Sedangkan matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama
26
perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan (David, Fred, 2009:160).
2.6.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui
faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan
yang dianggap penting, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.
Menurut Wheleen dan Hunger (2004:101) untuk mengembangkan table
Internal Factor Analysis Summary (IFAS), harus ditempuh dengan langkah-
langkah sebagai berikut:
� Pada kolom 1 (Internal Factors) buatlah daftar 5-10 kekuatan (strength)
dan kelemahan (weaknesses) paling penting yang dihadapi perusahaan.
� Pada kolom 2 (Weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing
faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai ke
bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada
kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis
perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor
tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun
berapapun jumlah faktor yang dibobot dalam IFAS.
� Pada kolom 3 (Rating/Peringkat), berikanlah peringkat untuk masing-
masing faktor. Peringkat berkisar antara 5,0 (sangat baik/outstanding)
sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer
saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing-masing peringkat
menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang
seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi
masing-masing faktor eksternal tersebut.
� Pada kolom 4 (weighted score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada
kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat di kolom 3
untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0
27
(sangat bagus/outstanding) sampai 1,0 (buruk/poor) dengan nilai rata-rata
sebesar 3,0 (average).
� Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan
bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan.
� Terakhir jumlahkanlah masing-masing nilai tertimbang yang ada pada
kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu
perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa
baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang
saat ini ada atau diharapkan ada dalam lingkungan internal perusahaan.
Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan
nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai
tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah sebesar 3 (Wheelen
dan Hunger, 2004:101).
2.6.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Menurut Wheelen and Hunger (2004:73), untuk mengembangkan
tabel External Factors Analysis Summary (EFAS) harus ditempuh dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
� Pada kolom 1 (External Factors) buatlah daftar 5-10 peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) paling penting yang dihadapi
perusahaan.
� Pada kolom 2 (weight/bobot), berikanlah bobot untuk masing-masing
faktor dari kisaran bobot 1,0 (sangat penting/most important) sampai
bobot 0,0 (tidak penting/not important). Pembobotan didasarkan pada
kemungkinan pengaruh faktor yang dibobot terhadap posisi strategis
perusahaan saat ini. Semakin tinggi bobot, maka semakin penting faktor
tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan saat ini maupun
di masa mendatang. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0,
berapapun jumlah faktor yang dibobot di dalam EFAS.
� Pada kolom 3 (rating/peringkat), berikanlah peringkat untuk masing-
masing faktor. Peringkat berkisar dari 5,0 (sangat baik/outstanding)
28
sampai 1,0 (buruk/poor) yang didasarkan pada tanggapan para manajer
saat ini terhadap faktor-faktor yang dianalisis. Masing-masing peringkat
menunjukkan pertimbangan yang diberikan para manajer tentang
seberapa baik manajemen perusahaan saat ini di dalam menghadapi
masing-masing external factors.
� Pada kolom 4 (weighted score/nilai tertimbang), kalikanlah bobot pada
kolom 2 dengan peringkat masing-masing faktor yang terdapat di kolom 3
untuk memperoleh nilai tertimbang. Nilai tertimbang berkisar dari 5,0
(sangat bagus/outstanding) sampai 1 (buruk/poor) dengan nilai rata-rata
sebesar 3,0 (average).
� Pada kolom 5 (comments) diberikan catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih atau pada kolom komentar dapat pula disampaikan
bagaimana bobot dan peringkat ditetapkan.
� Terakhir jumlahkanlah masing-masing nilai tertimbang yang ada pada
kolom 4 untuk memperoleh jumlah nilai tertimbang total bagi suatu
perusahaan. Jumlah keseluruhan nilai tertimbang menunjukkan seberapa
baik suatu perusahaan memberikan respons terhadap berbagai faktor yang
saat ini ada atau diharapkan ada dalam lingkungan eksternal perusahaan.
Nilai tertimbang keseluruhan, dapat digunakan untuk membandingkan
nilai perusahaan dibanding nilai pesaing dalam satu industri. Nilai
tertimbang keseluruhan rata-rata bagi industri adalah sebesar 3 (Wheelen
dan Hunger, 2004:101).
2.6.1.3 Matriks Competitive Profile Matrix (CPM)
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan. CPM menunjukkan gambaran yang jelas
tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka.
Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana
setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan,
namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan
analisis komparatif. Dalam CPM, analisis dilakukan secara keseluruhan, baik
itu faktor internal maupun eksternal. Hal ini berbeda dengan penilaian
29
kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation
(IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing
faktor internal dan eksternal saja.
Komponen Matriks Profil Kompetitif (CPM) terdiri dari:
1. Critical Success Factors
Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-
faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi. Faktor-faktor
tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan
factual. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang
mendalam mengenal kondisi eksternal dan internal perusahaan.
2. Rating/peringkat
Rating/peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respon
perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi
menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu merespons faktor
penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkkan kekuatan utama perusahaan.
Kisaran peringkat diberikan antara 1,0-4,0 dan dapat diterapkan pada setiap
faktor. Ada beberapa poin penting terkait dengan pemberian rating di CPM,
antara lain:
� Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.
� Respon yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1. Hal
ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama
perusahaan.
� Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor
perusahaan.
� Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3.
Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor
perusahaan.
� Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili
oleh 4. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan
utama perusahaan.
3. Weighted (bobot)
30
Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk
menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari
0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari
semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.
1. Weighted Score (nilai tertimbang)
Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot
masing-masing faktor dengan peringkatnya.
2. Total Weighted Score (jumlah nilai tertimbang)
Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan nilai total tertimbang.
Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1,0
(rendah) untuk 4,0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM
adalah 2,5 dimana setiap perusahaan dengan total nilai tertimbang berada
di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah. Perusahaan
dengan nilai total tertimbang lebih tinggi dari 2,5 dapat dianggap
memiliki posisi yang kuat.
2.6.2 Tahap Pencocokan
2.6.2.1 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006:18-19), analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang
disebut dengan analisis situasi. Perencanaan strategis harus menganalisis
faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Menurut David (2009:327) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan
yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi
SO-WO-ST-WT.
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan
mempunyai kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk
menagatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi
ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat
memusatkan perhatian pada peluang.
31
Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuaran
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive
yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari
ancaman eksternal.
Sebuah organisasi yang diharapkan pada berbagai ancaman eksternal
dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya.
Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan
atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit, atau memilih
likuidasi. Delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT:
1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Tulis kekuatan intermal kunci perusahaan
4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi
SO pada sel yang sudah ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi
WO pada sel yang sudah ditentukan
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat stratego
ST pada sel yang sudah ditentukan
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat
strategi WT pada sel yang sudah ditentukan
32
Sumber: jiscinfonet.ac.uk
Gambar 2.2 SWOT Analysis
2.6.2.2 Matriks Internal – Eksternal (IE)
Menurut David (2009:344) matriks IE menempatkan berbagai divisi
dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks
BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di
dalam diagram skematis. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total
nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi
bobot pada sumbu Y.
Diagram matriks IE dapat diidentifikasi dalam 9 sel strategi, tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi
utama, yaitu:
1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri
(sel 1,2,5) atau upaya diversifikasi (sel 7 & 8)
2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah
strategi yang diterapkan
3. Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan.
Berikut adalah penjelasan mengenai sembilan strategi yang ada dalam sel
matriks IE:
33
1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal
Perumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara
backward integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi
utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat
(high market share) dalam berdaya tarik tinggi.
2. Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan
meningkatkan produk serta jasa.
3. Sel III Turnaround
Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika
masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini
dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada
operasional perusahaan.
4. Sel IV Stability
Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi
sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan
semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang
cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang
tidak pasti.
5. Sel VI Divestasi
Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi
kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.
6. Sel VII Diversifikasi Konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi
nilai daya tarik industrinya rendah.
7. Sel VIII Diversifikasi Konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
terlalu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi
ini lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang
terdapat pada diversifikasi).
34
8. Sel IX Bangkrut atau Likuiditas
Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau
seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan
mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan
kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.
2.6.2.3. Matriks Grand Strategy
Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching
stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi
evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan
pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu
organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran
dalam matriks.�Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang
mewakili keadaan suatu perusahaan.
Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang
tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini
mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus
berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar)
dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak
bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan
kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I
memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan,
atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada
Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi
konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk
yang sempit.�
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka
saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh,
mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu
menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan
bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki
daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang
pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau
35
diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika
perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif,
maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan
terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan.
Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain
atau membeli kembali saham perusahaan.�
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh
dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-
perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan
yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya
secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain
yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke
bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat
dilakukan.�
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat
dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya
menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi
dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga
dapat menjalankan joint venture.
36
Sumber: Fred R. David Manajemen Strategis
Gambar 2.3. Matrix Grand Strategy
2.6.3 Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka
kerja formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini adalah
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
2.6.3.1 Matriks QSPM
Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap
selanjutnya adalah susunlah daftar prioritas yang harus di-implementasikan.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang
secara obyektif dapat menetapkan strategi alternatif yang
diprioritaskan.QSPM merupakan alat untuk menentukan atau
merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi
(expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) didasari
oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih untuk menetapkan
pilihan yang paling menarik, terpercaya dan layak diterapkan atau secara
konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness
2.6.3.2. Langkah-langkah QSPM
1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar
kunci internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri
dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari IFE dan EFE Matrix
2. Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan internal
maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE
Matrix.
3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat
dilaksanakan, tuliskan pada baris pertama dari QSPM.
4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang
menunjukkan relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi.
AS ditetukan dengan menghitung tiap faktor kunci internal maupun
37
eksternal dalam satu waktu.
5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan
AS masing-masing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap
alternatif strategi.
6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS
pada setiap kolom strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi
yang paling atraktif.
Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif
strategi terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk
dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan
perusahaan saat ini.
2.2 Tabel Tahapan QSPM
Tahap 1 : Tahap Masukan
Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE
Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand
Tahap 3 : Tahap Keputusan
Matriks QSPM
Sumber: David, Fred (2009:324)
38
2.7. Kerangka Pemikiran
Untuk mendapatkan strategi bisnis yang tepat bagi PT. Bumi Laksamana Jaya,
dapat diadaptasikan dengan menggunakan konsep kerangka kerja perumusan
strategi. Pertama adalah dengan menganalisa faktor internal dan eksternal
perusahaan. Setelah menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan, akan
dilakukan tahap input dengan menggunakan matriks IFE, EFE, dan CPM. Kemudian
dilanjutkan dengan tahap pencocokan menggunakan matriks SWOT, IE, dan Grand
Strategy. Tahap terakhir adalah dengan menggunakan matriks QSPM. Berikut
adalah kerangka pemikiran yang digunakan untuk analisis strategi bisnis PT. Bumi
Laksamana Jaya:
ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT. BUMI LAKSAMANA JA YA
Tahap I
Matriks IFE Matriks EFE
Tahap II
Matriks SWOT Matriks IE Matriks Gra nd Strategy
Matriks QSPM
Hasil Analisis :
Rekomendasi Strategi Bisnis
Internal Eksternal
Kelemahan Kekuatan Peluang Ancaman