6 ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN STRATEJIK, DAN ...

JURNAL BISNIS STRATEGI l Vol. 20 No. 2 Desember 201164

6 ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINANSTRATEJIK, DAN KARAKTERISTIK UMKMTERHADAP STRATEGI BISNIS DALAMMENINGKATKAN KINERJA UMKM NASABAHPT. BANK BRI, Tbk KANCA PURWODADI

I Wayan Supartha

Mahasiswa Universitas Diponegoro Semarang

Abstrak

Penelitian ini ditujukan untuk menguji pengaruh kepemimpinan stratejik dan karakteristik UMKMterhadap strategi bisnis UMKM dalam meningkatkan kinerja UMKM.

Sampel penelitian ini adalah UMKM yang menjadi nasabah PT. BRI (persero) Tbk. Cabang Purwodadi,sejumlah 150 responden. Structural Equation Modeling (SEM) yang dijalankan dengan perangkatlunak AMOS, digunakan untuk menganalisis data, Hasil analisis menunjukkan bahwa kepemimpinanstratejik dan karakteristik UMKM berpengaruh positif terhadap strategi bisnis UMKM dalammeningkatkan kinerja UMKM.

Temuan empiris tersebut mengindikasikan bahwa kepemimpinan stratejik berpengaruh signifikanterhadap strategi bisnis UMKM dengan nilai regressi sebesar 0,24; karakteristik UMKM berpengaruhsignifikan terhadap strategi bisnis UMKM dengan nilai regressi sebesar 0,25; dan strategi bisnisUMKM berpengaruh signifikan terhadap kinerja UMKM dengan nilai regressi sebesar 0,30.

Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan dasar pertimbangan dalam pemberian kredit kepada UMKMdi masa yang akan datang, yaitu dengan memperhatikan faktor kepemimpinan strategik dan karakterUMKM dalam mengembangkan strategi bisnisnya.

Kata Kunci:Kepemimpinan stratejik, karakteristik UMKM, strategi bisnis UMKM, dan kinerja UMKM

PENDAHULUAN

Program kredit usaha rakyat atau KURharus bisa menjaring nasabah baru sebanyak-banyaknya, semakin kecil nilai KUR per debitorakan lebih baik karena lebih banyak UMKM yangmendapatkan fasilitas KUR. Usaha kecil dan

mikro dari segi jumlah adalah yang terbesarkarena mencakup 95% dari keseluruhan UMKMdi Indonesia.

Namun demikian kontribusinya kepadaperekonomian nasional sangat kecil. Hal tersebut

JURNAL BISNIS STRATEGI l Vol. 20 No. 2 Desember 2011 65

wajar karena selama ini fokus pengembanganusaha di Indonesia adalah pengusaha besar ataulazim dikenal dengan sebutan konglomerat.Akibatnya ketika usaha konglomerat hancurkarena krisis maka praktis perekonomian Indo-nesia ikut hancur. Kini belajar dari pengalamanpahit tersebut pemerintah maupun perbankanmulai memperhatikan sektor usaha kecil mikro,karena sektor ini terbukti lebih mampu bertahandalam menghadapi badai krisis (Sudarmaji,2008).

Keberhasilan KUR di era globalisasisebagian besar tergantung pada perumusan danimplementasi strategi usaha mereka (Porter,1980). Strategi mencerminkan respon jangkapendek dan jangka panjang UMKM terhadaptantangan-tantangan dan peluang-peluang usahayang ada. Realisasi penyaluran KUR hingga 31Maret 2008 mencapai 3,26 trilyun dengan jumlahdebitor 199,179 unit. Bank yang ditunjukmenyalurkan KUR terdiri atas BRI, BNI, BankMandiri, BTN Bukopin, dan Bank Mandiri Syariah.BRI merupakan penyalur KUR yang paling baikdilihat dari total KUR yang disalurkan dan jumlahnasabah yang dijaring.

BRI telah ditetapkan oleh Pemerintahuntuk menyalurkan KUR guna memperluas aksespembiayaan kepada para pelaku usaha Mikro,Kecil, Menengah dan Koperasi (UMKMKop).Kepercayaan dari pemerintah tersebut telahdilaksanakan dengan baik dilihat dari posisipinjaman KUR sampai dengan November 2008mencapai Plafond Rp. 8.603 miliar sedangkanoutstanding KUR BRI mencapai Rp. 8.123 miliardengan jumlah debitur 1.511.013 orang. Jumlahoutstanding tersebut merupakan 67,66% darijumlah penyaluran KUR dari keenam Bankpelaksana KUR secara nasional, sedangkanjumlah debitur tersebut merupakan 96,44% dariseluruh debitur KUR secara nasional. Salah satupenopang realisasi KUR adalah KUR Mikro yangdilayani melalui BRI Unit dengan plafonmaksimum Rp. 5 juta/debitur. Sampai dengan

November 2008, plafond outstanding KUR mikrotelah mencapai Rp. 4.502 miliar dengan1.433.527 debitur.

Pencapaian kinerja KUR sangat didukungoleh pertumbuhan kinerja UMKM yang baik daripengusahanya yaitu dengan semangatkewirausahaan membuat usaha kecil danmenengah menjadi dinamis dalam menghadapilingkungan usahanya. Hakikat kewirausahaanadalah kreativitas dan keinovasian (Suryana-2001) serta memiliki kemampuan (SoeparmanSoemahamidjaya-1997), yang meliputikemampuan merumuskan tujuan hidup danusaha, memotivasi diri, berinisiatif, kebiasaanuntuk berkreasi, kemampuan untukmemobilisasi dana, mengatur waktu,kemampuan mental, serta dapat mengambilhikmah dari pengalamannya.

Berikut disajikan perkembangan UMKMdi Kabupaten Grobogan semenjak tahun 2000s/d 2009 :

Dari data tersebut di atas, menunjukkanbahwa sejak krisis terjadi, sektor UMKMmemang sempat menurun sejenak, namun lajuper tumbuhannya tetap dapat berkembangbahkan jauh lebih cepat dari pada UMKM besar.Hal ini menunjukkan bahwa UMKM di Groboganlebih tahan terhadap goncangan krisis danmemiliki strategi yang tepat didalam menghadapiperubahan lingkungannya.

Jumlah pengusaha UMKM di daerahGrobogan masih naik turun, karena daerahtersebut memiliki geografis yang agak berbedadibanding daerah lain yakni letak geografisnyayang relatif terjepit, sehingga peranan UMKMmasih kuat karena daerahnya cenderung kurangsubur dan pengaruh langsung terhadap usahaberskala besar yang akan mengintervensibisnisnya diwilayah tersebut relatif masih sedikit.

Pertumbuhan UMKM memerlukan kinerjayang baik dari pengusahanya yang dengansemangat kewirausahaan membuat usaha kecildan menengah menjadi dinamis dalam

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN STRATEJIK,DAN KARAKTERISTIK UMKM TERHADAP STRATEGIBISNIS DALAM MENINGKATKAN KINERJA UMKMNASABAH PT. BANK BRI, Tbk KANCA PURWODADI


menghadapi lingkungan usahanya. PertumbuhanUMKM sangat berpengaruh pada realisasi KUR.Berikut dijelaskan realisasi KUR Ritel dan Mikropada BRI Kanca Purwodadi pada Tabel 1.2.

apakah yang menyebabkan penurunan tersebut.Sebagai bagian dari suatu strategi

pengembangan pangsa pasar UMKM,karakteristik UMKM merupakan salah satu faktor

Pada Tabel 1.2 menjelaskan bahwaperkembangan KUR Mikro mengalamipenurunan dari Tahun 2008-2009, dimana padaTahun 2008 dana yang disalurkan diterima oleh15.095 UMKM sedangkan pada Tahun 2009hanya 10.964 UMKM, sehingga perlu diteliti

yang dianggap dapat mempengaruhipengambilan keputusan dalam menetapkansuatu strategi bisnis yang hendak dijalankan,yang pada akhirnya berdampak pada upayapeningkatan kinerja usahanya. KarakteristikUMKM merupakan hal spesifik yang dimiliki oleh

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN STRATEJIK,DAN KARAKTERISTIK UMKM TERHADAP STRATEGI

BISNIS DALAM MENINGKATKAN KINERJA UMKMNASABAH PT. BANK BRI, Tbk KANCA PURWODADI


suatu UMKM yang dapat dikembangkan olehUMKM tersebut untuk kepentingan UMKM.

Kesimpulan penelitian mengenai dampakkarakteristik UMKM terhadap strategi bisnis yangdijalankan masih terdapat perbedaan(inkonsistensi). Sebagai contoh, penelitian Aabydan Slater (1989) dalam Sanberg et al., (2001),mengidentifikasi 15 variabel yang dilakukanuntuk menguji hubungan antara karakteristikUMKM yang dalam hal ini diwakili oleh ukuranUMKM menemukan bahwa hanya 11 variabelyang ditemukan mempunyai hubungan positifdengan strategi untuk meningkatkan kinerjausaha, sedangkan 4 yang lain menunjukkanhubungan negatif. Hal ini disebabkan karenaperbedaan skala usaha maupun persepsimasyarakat yang berbeda diberbagai negara.

Bjorn Vidar Bjerke, (2002), menyatakanbahwa kepemimpinan stratejik kewirausahaandalam penerapannya tidaklah sama, dalam artiada perbedaan dan pandangan yang berbedaantara gaya kewirausahawan seorangwirausahawan di timur dengan di barat.Walaupun dapat dikatakan bahwa manajemenbisnis kewirausahaan adalah fenomena univer-sal, namun cara menjalankan dan penerapannyatidaklah bersifat universal. Ada beberapa manajeryang lebih menyukai perencanaan, dilain pihakada yang lebih memilih pendekatan intuitif, adapula wirausahawan yang otokratis (kontrol yangsangat ketat pada bawahannya) tapi dilain pihakada juga wirausahawan yang percaya pada timorganisasinya untuk bebas menjalankanusahanya. Dari uraian penelitian diatas jelasbahwa karakteristik sifat seorang wirausahawanbelum dapat secara jelas mengidentifikasikarakteristik-karakteristik umum gaya seorangkewirausahawan, perilaku seorang wira-usahawanlah yang dapat secara spesifikmengidentifikasi karakteristik gaya seorangwirausahawan. Perilaku- perilaku itu punnantinya dibagi menjadi dua, perilakukewirausahaan dan perilaku non kewirausahaan

(Yve Hampson, Eugene Sadler-Smith & IanChaston, 2003)

Manajer mempunyai pengaruh yang lebihbesar pada strategi bisnis dalam usaha kecil,dimana manajer juga sebagai pemilik UMKM(Kotey dan Meredith, 1997). Dapat disimpulkanbahwa penelitian ini fokus pada keunggulanseorang wirausahawan dalam menerapkanpengalaman dan pengetahuannya sehinggamampu menjiwai apa ar ti sesungguhnyawirausahawan itu sendiri sehingga dapatmeningkatkan kinerja bisnisnya, jadi bukan padamanajemen UMKMnya yang akan diteliti.Nantinya dari penelitian ini dapat diketahuiperilaku mana yang sesuai dengankepemimpinan stratejik kewirausahaan sejatidalam ar tian yang dapat menjiwai apa ar tisesungguhnya dari wirausahawan itu ser tahubungannya dengan kesuksesan kewira-usahaan (Fynes et al., 2001).

Research gap dalam penelitian ini dapatdijelaskan dalam Tabel 1.3.

Berdasarkan Tabel 1.3 ditunjukkanadanya research gap dimana penelitian Rajanidan Sarada (2008) menunjukkan adanyapengaruh yang kuat antara kepemimpinanstratejik terhadap kinerja UMKM, namunHankinson (2000) menunjukkan adanyapengaruh yang lemah. Hadjimanolis (2000)menunjukkan adanya pengaruh yang kuat antarakarakteristik UMKM terhadap kinerja UMKM,namun Ayyagari et al., (2003) menunjukkanadanya pengaruh yang lemah, sehingga perludilakukan penelitian lanjutan.

Permasalahan dalam penelitian ini adalahpeningkatan jumlah UMKM di kabupatenGrobogan tidak diikuti dengan peningkatan Out-standing KUR BRI, hal ini mengindikasikanadanya penurunan kinerja UMKM yangdiakibatkan oleh strategi bisnis. Untuk dapatmeningkatkan strategi bisnis diperlukan adanyakepemimpinan stratejik, dan karakteristik UMKM.

Untuk menjawab permasalahan tersebut,



ada 2 konsep yang diduga mempengaruhistrategi bisnis yaitu konsep kepemimpinanstratejik, dan karakteristik UMKM. Permasalahanyang diajukan adalah Bagaimana pengaruhkepemimpinan stratejik terhadap strategi bisnis.Kedua terkait dengan hubungan karakteristikUMKM terhadap strategi bisnis. Permasalahanyang diajukan adalah Bagaimana pengaruhkepemimpinan stratejik, dan karakteristik UMKMterhadap strategi bisnis. Penelitian ini jugamenguji Bagaimana pengaruh strategi bisnisterhadap kinerja UMKM. Berdasarkanpermasalahan dalam penelitian ini, maka yangmenjadi rumusan masalah dalam penelitian iniadalah sebagai berikut:1. Apa pengaruh kepemimpinan stratejik

terhadap strategi bisnis?2. Apa pengaruh karakteristik UMKM terhadap

strategi bisnis?3. Apa pengaruh strategi bisnis terhadap kinerja

UMKM?

II. TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN

MODEL

Strategi bisnis, dibutuhkan dalamorganisasi UMKM. Tujuan strategi merupakanukuran yang penting dalam kinerja UMKM.Tujuan yang dinyatakan dan dikomunikasikandengan jelas adalah penting untuk suatukeberhasilan. Tujuan membantu stakeholdermemahami peran untuk masa depan organisasi.Memberikan dasar untuk pengambilan keputusanyang konsisten atas sikap dan nilai yang berbeda.Keberhasilan adalah hasil kerja yang diarahkanpada pencapaian tujuan tertentu.

Organisasi UMKM harus selalumenyesuaikan disain produk dan jenis jasa yangditawarkan dengan apa yang dibutuhkan dandiinginkan para konsumen. Salah satu fungsimanajerial terpenting dalam organisasi adalahmenjamin bahwa masukan-masukan berbagaisumber daya organisasi menghasilkan produkatau jasa yang dirancang secara tepat, atau




keluaran-keluaran yang dapat memuaskankeinginan para pelanggan (Handoko, 1984).

Strategi penetrasi pasar, pengembanganpasar dan pengembangan produk sebagaistrategi intensif (intensive strategies) karenamereka membutuhkan usaha intensif jika posisikompetitif UMKM dengan produk yang ada saatini akan membaik.

Rancangan strategi bisnis UMKMdisusun dengan berbagai asumsi sebagaiberikut :a. Pada dasarnya UMKM adalah unit bisnis yang

merupakan bagian dari sebuah UMKMkorporat. Akan tetapi seiring dengan rencanapenetapan UMKM sebagai salah satu pusatpertanggungjawaban pusat laba, maka dalambatas-batas yang telah disepakati bersamaUMKM memiliki kewenangan dantanggungjawab yang relatif otonom dilihatdari keputusan investasi, pendapatan danbiaya. Akibatnya rancangan strategi bisnisUMKM ini terkesan juga sebagai strategikorporat, tidak semata-mata strategitingkatan unit bisnis.

b. Rancangan strategi bisnis ini dibatasi olehkemungkinan empat konstruksi skenariopokok yaitu : skenario regular, reorientasi,fregmentasi dan skenario yang tidak sesuaisasaran yang berusaha memprediksikanmasa depan UMKM secara spesifik hanyamenganalisis lingkungan bisnis, sebagaisalah satu kekuatan penentu (driving forces)yang mempengaruhinya.

2.1 Goal Setting TheoryBeck dan Hillmar (1976) dalam Sekaran

(1992) menjelaskan salah satu jenis intervensipengembangan organisasi adalah pengaturan(setting). Proses pelaksanaan soal pengaturanini merupakan pendekatan terhadappemahaman manajemen berdasarkan sasaranatau hasil yang membantu memberi pengertiantentang aspek pengelolaan atau manajemen,

hasil dan sasaran.Pengertian goal setting adalah proses

penetapan sasaran atau tujuan dalam bidangpekerjaan, dalam proses goal setting inimelibatkan atasan dan bawahan secarabersama-sama menentukan atau menetapkansasaran atau tujuan-tujuan kerja yang akandilaksanakan tenaga kerjanya sebagaipengemban tugas dalam suatu periode tertentu(Gibson, dkk. 1985 dalam Sekaran, (1992)).Latham den Locke (dalam Sekaran, (1992))menjelaskan bahwa penger tian goal settingadalah suatu gagasan untuk menetapkan.

Tenaga kerja melaksanakan suatupekerjaan dimana tugas yang diberikan sudahditetapkan targetnya atau sasarannya, misalnyauntuk mencapai kuota yang ditargetkan ataumenyelesaikan sejumlah tugas dengan bataswaktu yang sudah ditentukan. Dalam hal inisasaran (goal) adalah objek dari perbuatan danjika individu menetapkan taktik kemudianberbuat untuk mencapai sasaran atau tujuannyatersebut, berar ti sasaran atau tujuan inimenentukan perilaku dalam bekerja. Hersey danBlanchard (1986) dalam Sekaran (1992),orientasi seseorang menyatakan bahwa perilakupada umumnya dimotivasi oleh keinginan untukmemperoleh tujuan tertentu, dan perilaku itupada dasarnya ber tujuan pada objek atausasaran.

Penger tian goal setting yangdikemukakan Davis (1981) dalam Sekaran(1992) adalah manajemen penetapan sasaranatau tujuan untuk keberhasilan mencapai kinerja(performance). Lebih lanjut dijelaskan bahwapenerapan penetapan tujuan yang efektifmembutuhkan tiga langkah yaitu: menjelaskanar ti dan maksud penetapan target tersebut,kedua menetapkan target yang jelas, dan yangketiga memberi umpan balik terhadappelaksanaan pekerjaan yang dilakukan. Cascio(1987) dalam Sekaran (1992) menyatakanbahwa goal setting itu didasarkan pada



pengarahan tingkah laku terhadap suatutujuan.Sasaran atau target bisa ditambah denganmemberi penjelasan atau informasi kepadatenaga kerja bagaimana mengerjakan tugastersebut, serta mengapa sasaran atau tujuantersebut penting dilaksanakan.

Pendekatan manajemen berdasarkansasaran ini meliputi perencanaan, pengawasan,penilaian pegawai, serta keseluruhan sistemkinerja yang ada dalam organisasi. Prosedurumum dalam manajemen berdasarkan sasaranini yang paling utama adalah mengidentifikasikanbagian-bagian kunci keberhasilan, sehinggadapat berpengaruh terhadap keseluruhan per-formance organisasi misalnya volume penjualan,hasil keluaran (production output), maupunkualitas layanan, dengan demikian pengukurankinerja (performance) dapat ditentukan (Luthans,1981) dalam Sekaran (1992).

Gibson dkk, (1985) dalam Sekaran (1992)menggambarkan penerapan goal setting dariperspektif manajemen. Langkah- langkahnyaadalah (1) diagnosis kesiapan, misalnya apakahtenaga kerja, organisasi dan teknologi sesuaidengan program goal setting; (2) mempersiapkantenaga kerja berkenaan dengan interaksi antaraindividu, komunikasi, pelatihan (tranning) danperencanaan; (3) penekanan pada sasaran yangharus diketahui dan dimengerti oleh manajer danbawahannya; (4) mengevaluasi tindak lanjut untukpenyesuaian sasaran yang ditentukan; (5) tinjauanakhir untuk memeriksa cara pengerjaan danmodifikasi yang ditentukan. Strauss dan Sayless(1981) dalam Sekaran (1992) menjelaskanbahwa prosedur manajemen berdasarkan sasaranmemberi kesempatan kepada tenaga kerja untukmembuat penilaiannya sendiri mengenai hasil-hasil operasi, artinya jika ia membicarakan hasilmaka sebenarnya individu tersebut menilai dirinyasendiri dan mungkin sekali mendapatkanwawasan mendalam bagaimana ia harusmemperbaiki sikapnya. cara-caranya ataukelakuannya.

Dari pendapat para ahli di atas dapat sertauntuk goal setting adalah disimpulkan bahwapengertian berdasarkan penetapan sasaran atautarget berorientasi hasil. Manajemen yangberorientasi ini dianggap lebih baik karena lebihmenekankan pencapaian hasil, kesempatansehingga memberi manajemen yang sasaranpada kepada tenaga kerja untuk menger tibagaimana seharusnya bekerja, dan hubungankomunikasi antara atasan dan bawahan lebihterbina karena terjadi interaksi antara yangmemberi tugas dengan pelaksana. Secaraumum penger tian goal setting itu adalahpenetapan sasaran atau target yang akan dicapaitenaga kerja.

Pentingnya pengukuran kinerja secaratepat, menurut Hitt dan Irelant (1988)dikarenakan kinerja merupakan sebuah konsepyang sulit, baik definisi dan pengukurannya. Hittdan Irelant (1988) mengatakan bahwapengukuran kinerja merupakan sesuatu yangkomplek dan merupakan tantangan besar bagipara peneliti karena sebagai sebuah konstruk,kinerja bersifat multidimensional. Oleh karenaitu, pengukuran kinerja dengan menggunakandimensi pengukuran tunggal tidak mampumemberikan pemahaman yang komprehensif,sehingga peran kepemimpinan stratejik sangatpenting dalam merumuskan strategi bisnisdalam meningkatkan kinerja UMKM.

2.2 Kinerja UMKM

Tujuan utama daripengelolaan suatuUMKM adalah untuk mencapai peningkatankinerja. Kinerja UMKM menunjukkan ukuranprestasi yang diperoleh oleh suatu UMKMsetelah UMKM tersebut melakukan berbagaiaktivitas UMKM secara menyeluruh. Dariberbagai telaah pustaka tentang kinerja UMKMdapat diketahui bahwa pembahasan tentangkinerja UMKM pada umumnya menekankan padaprofitabilitas dan pertumbuhan pelanggan. Nash(dalam Hashim dkk, 2001) menyatakan bahwa




profitabilitas merupakan indikator terbaik untukmengidentifikasi apakah UMKM tersebut telahmealkukan sesuatu dengan benar.

Selain itu profitabilitas juga dipandangsebagai salah satu tolak ukur kesuksesanUMKM. Selanjutnya Hashim dkk ( 2001) jugamenjelaskan bahwa profit margin, return on as-sets, return on equity, return on sales merupakanindikator- indikator yang biasa dipakai dalammengukur profitabilitas keuangan (financialprofitability). Indikator-indikator ini akanmembuat UMKM menjadi lebih mudah dalammengukur kinerjanya.

Penelitian Baird dkk (1994) membuktikanbahwa strategi bisnis UMKM akan berdampaklangsung pada kinerja UMKM yang dapat dilhatpada return on sales dan sales growth. Strategiyang didalamnya tercakup cara atau metodeyang digunakan untuk memenangkanpersaingan, merupakan alat yang dapatdigunakan untuk meningkatkan kinerjaperusahan. Pandangan yang sama juga

dikemukakan oleh Ferdinand (2000) yangmenjelaskan bahwa kinerja UMKM merupakanfaktor yang umum digunakan untuk mengukurdampak dari sebuah strategi UMKM. StrategiUMKM selalu diarahkan untuk menghasilkankinerja UMKM seperti volume penjualan, porsipasar, dan tingkat pertumbuhan penjualan, dankinerja keuangan.

2.3 Strategi Bisnis

Ada berbagai macam pendapat diantarapara praktisi, peneliti, dan ahli-ahli teorimengenai strategi. Strategi adalah penentuantujuan dan sasaran jangka panjang UMKM,diterapkannya aksi dan alokasi sumber dayayang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yangtelah ditetapkan. Mudrajad (2005) mengatakanbahwa strategi yaitu menetapkan UMKM macamapa dan bagaimana seharusnya sehinggamampu menciptakan keunggulan kompetitif.Hal ini sejalan dengan pendapat Porter (1992) yang menyatakan bahwa strategi adalah alat



yang sangat penting untuk mencapai keunggulanbersaing. Meskipun pencapaian strategimenjadi kunci penting bagi keberhasilan UMKM,namun pembuatan keputusan tentang strategiUMKM bukanlah hal yang mudah karena perlumemperhatikan berbagai kondisi lingkunganyang melatarbelakanginya. Ferdinand (2000)juga menjelaskan bahwa kinerja sebuah strategitidak semata-mata ditentukan oleh bagaimanaimplementasi strategi dilakukan secara terus-menerus., tetapi juga ditentukan oleh seberapabaik proses yang menyertai pengembanganstrategi tersebut.

Barner (1991) menyatakan bahwaUMKM memperoleh keunggulan bersaing yangberkelanjutan dengan cara mengimplementasi-kan strategi-strategi yang mengeksploitasikekuatan-kekuatan, merespon peluang-peluanglingkungan, dan pada saat yang samamenetralisir ancaman-ancaman eksternal danmeminimalisasi kelemahan- kelemahan inter-nal. Sebagian besar penelitian tentang sumberdaya dari keunggulan bersaing yangdipertahankan telah terarah kepada upaya untukmengidentifikasi dan membahas peluang-peluang dan ancaman-ancaman UMKM,mendeskripsikan kekuatan-kekuatan dankelemahan-kelemahan, mampu menganalisisbagaimana kesemuanya ini disesuaikan denganstrategi yang akan dipilih.

Strategi didefinisikan sebagai suatu carauntuk memper tahankan atau menciptakankeunggulan kompetitf yang berkesinambungan.Dimana para manajer bisnis mengevaluasidan memilih strategi yang mereka pikir dapatmembuat bisnis mereka berhasil. Bisnismenjadi berhasil karena memiliki keunggulanrelatif terhadap para pesaingnya. Por termenjelaskan bahwa ada tiga strategi yang dapatmenciptakan keunggulan bersaing bagi UMKMyaitu keunggulan biaya meneyeluruh (overalllow cost leadership), diferensiasi dan focus.Strategi keunggulan biaya menyeluruh adalah

upaya UMKM untuk mengusahakan biaya yanglebih rendah dibanding pesaingnya. Strategidiferensiasi digunakan UMKM untuk menarikpelanggan yang sensitive terhadap atributtertentu dari suatu produk. Dengan memberikankeunikan terhadap atribut produk, makadiharapkan terjadi loyalitas pelanggan. Atributtersebut dapat berbentuk jaringan distribusi,pelayanan pelanggan, teknologi, dll. Sedangkanstrategi focus merupakan pemusatan aktifitaspada sekelompok pembeli, segmen lini produkatau wilayah ter tentu. Dengan menerapkanstrategi focus, perubahan akan mampumemberikan pelayanan yang lebih efisien danefektif. (Porter, 1992).

2.4 Kepemimpinan Stratejik

Kepemimpinan stratejik merupakanbagian dari sikap karena kepemimpinan dapatdipelajari serta dipengaruhi oleh faktor inter-nal, misalnya kapabilitas UMKM, ukuran UMKM,struktur organisasi dan sebagainya (Zhang,2000). Kepemimpinan stratejik jugadipengaruhi oleh faktor eksternal dimana faktoreksternal akan memberikan pola dan tipekepemimpinan. Faktor eksternal, meliputiregulasi, kebijakan pesaing dan sebagainya,merupakan referensi manajemen agar fleksibeldalam menjalankan UMKM.

Du Brin (1995 dalam Zhang, 2000)mengatakan bahwa kepemimpinan merupakankemampuan untuk menginspirasi kepercayaandiri dan dukungan yang dilakukan olehseseorang atau kelompok orang dan hal tersebutdiperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.Sementara itu, Anderson et al. (1994)mengatakan bahwa kepemimpinan merupakankemampuan dari manajemen puncak untukmembangun, mempraktekkan, dan memimpinsuatu visi jangka panjang bagi UMKM, dipicuoleh perubahan dalam kebutuhan darikonsumen, sebagai oposisi bagi suatu peranpengendalian manajemen internal. Anderson et




al. (1994) menambahkan kepemimpinandiproksikan oleh kejelasan dari visi, orientasijangka panjang, pemberdayaan karyawan, gayamanajemen pelatihan, perubahan partisipatif,dan merencanakan serta mengimplementasikanperubahan organisasional.

2.5 Karakteristik UMKM

Karakteristik dalam kamus besar bahasaIndonesia diartikan sebagai hal yang bersifatkhas pada sesuatu. Oleh karena itu dapat ditarikkesimpulan bahwa karakteristik UMKMmerupakan kondisi spesifik atau kondisi yangkhas dari suatu UMKM yang berbeda dari atauyang tidak dimiliki oleh UMKM-UMKM lain.Karakteristik UMKM merupakan salah satu faktoryang dianggap dapat mempengaruhi strategibisnis maupun kinerja UMKM. Karakteristikmerupakan hal spesifik yang dimiliki oleh suatuUMKM yang dapat dikembangkan oleh UMKM tersebut untuk kepentingannya.Karakteristik ini dapat saja berupa perbedaandalam jumlah karyawan dan teknologi yangdigunakan.

Dalam penelitian Aaby dan Slater (1989)dalam Sandber et al., (2001), dapat terdiri daritiga hal yaitu : (1) ukuran UMKM (company size),(2) komitmen manajemen dan (3) perilakumanajemen terhadap bisnisnya. Dalampenelitiannya dengan mengidentifikasi 15Variabel yang dilakukan untuk menguji hubungankarakteristik UMKM yang dalam hal ini diwakilioleh ukuran UMKM menemukan bahwa hanya11 studi yang ditemukan mempunyai hubunganpositif dengan kinerja, sedangkan empat lainnyamenunjukkan hubungan negatif. Berdasarkanhasil penelitian tersebut diatas menunjukkan hasilyang saling berbeda serta belum banyaknyapenelitian tentang pengaruh karakteristik UMKMkecil terhadap strategi bisnis maupun kinerja,terutama UMKM kecil debitur suatu bank.

Karakteristik UMKM merupakan salahsatu faktor dalam strategi UMKM. Karakteristik

demografi dalam UMKM seperti ukuran (size),umur dalam UMKM dapat diper timbangkansebagai pengukuran struktural dan sumber dayasecara tidak langsung (Hadjimanolis, 2000).Adanya tenaga ahli adalah salah satu variabelpengukuran yang berhubungan dengan SDM.Karena hal tersebut mencerminkan intensitaspengetahuan dan kapasitas penyerapan dariUMKM. Technical personal adalah “core” darisumber teknologi dari UMKM yang mana sangatspesifik & kumulatif.

Sebagai gambaran bahwa jumlah tenagakerja digunakan sebagai salah satu variabeldidalam mengukur skala usaha adalah sepertiyang ter tuang dalam Inpres 10/1999, bahwausaha menengah adalah UMKM yang memilikiassets antara Rp.200 juta s/d Rp. 10 Milyar.Sedangkan menurut ketentuan Bank Indonesiasesuai SK DIR BI No.30/45/Dir/UK tanggal 5Januari 1999 ada beberapa ketentuan kategoriusaha menengah yaitu assets kurang dari Rp. 5milyar untuk sektor industri dan assets kurangdari Rp. 600 juta diluar tanah dan bangunanuntuk sektor non industri manufaktur. Selain ituomzet tahunan kurang dari Rp.3.Milyar. Adapunkarakteristik umum UKM di Indonesia adalahsebagai berikut:1. Lebih dari separuh UMKM kecil didirikan

sebagai pengembangan dari usaha kecil-kecilan.

2. Selain masalah permodalan, usaha lainnyabersifat variatif untuk meningkatkan skalausaha.

3. Sebagian besar usaha kecil tidak bankable/lemah secara administratif.

4. Hampir 60 % usaha kecil menggunakanteknologi yang tradisional.

5. Hampir separuh usaha kecil menengahhanya menggunakan kapasitas terpasangdari mesin/ teknologinya sebesar 60%.

6. Pangsa pasar UKM cenderung menurun baikkarena faktor kekurangan modal, kelemahanteknologi maupun manajerial.



7. Hampir 70 % UKM melakukan pemasaranlangsung pada konsumen.

8. Tingkat ketergantungan terhadap fasilitas-fasilitas pemerintah

Adapun kriteria UKM menurut Bank Duniaadalah UMKM yang memiliki pekerja antara 20sampai dengan 150 orang dengan total assetskurang dari US $ 500.000 diluar tanah danbangunan. Karakteristik lain dari suatu UMKMterdapat pula dalam ketentuan UU No.9 tahun1995 dan keputusan Menkeu Perindustrian danPerdagangan Nomor 589/MPP/KEP/10/1999,yang menyatakan bahwa :1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp.

200 juta, tidak termasuk tanah dan bangunan.2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling

banyak Rp. 1 (satu) milyar.3. Milik warga negara Indonesia.4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak

UMKM atau cabang UMKM yang dimiliki,dikuasai, atau berafiliasi baik langsungmaupun tidak langsung dengan usahamenengah atau besar.

5. Bentuk usaha perorangan, badan usaha yangtidak berbadan hukum, atau badan usahayang berbadan hukum termasuk koperasi.

2.6 Pengaruh antar Variabel

2.6.1 Pengaruh Kepemimpinan Stratejik

Terhadap Strategi Bisnis

Kepemimpinan stratejik merupakan halkrusial bagi UMKM karena manajemen yangmampu untuk dapat memimpin dengan efektifakan membawa UMKM ke arah yang lebih baikdan dapat mengembangkan potensi yangdimiliki. Selanjutnya, Cobbold, et al., (2004)menyimpulkan bahwa peran krusial darikepemimpinan stratejik adalah dalammenciptakan tujuan, nilai, dan sistem yangmenuntun kepada perbaikan kinerja yangberkelanjutan. Untuk dapat menjadi pemimpinyang baik seorang manajer harus dapat untuk

mengembangkan dirinya sendiri secara terusmenerus, dan dapat untuk mempengaruhi,memberi inspirasi, dan mengarahkan karyawandengan benar untuk dapat mencapai tujuanUMKM. Variabel Kepemimpinan stratejik dibentukoleh 4 indikator, yaitu orientasi promosi,memberikan bimbingan, tepat waktu danmengutamakan kerjasama (Lumpkin dan Dess,1996).

Dari uraian diatas maka dapat ditarikhipotesis sebagai berikut :H1: Kepemimpinan stratejik berpengaruh

positif terhadap strategi bisnis.

2.6.2 Pengaruh Karakteristik UMKM

Terhadap Strategi Bisnis

UMKM memiliki kelebihan- kelebihanyang menurut Vossen (1998) dalam Hankinson(2000) adalah birokrasi yang sederhana,pengambilan keputusan cepat, risk taking,motivasi, komitmen pada manajemen, kecepatandan efektivitas dari komunikasi internal, reaksiyang cepat terhadap perubahan pasar, dapatmendominasi narrow market niches , efisiensiR&D, capacity for customination, mampu untukbelajar cepat dan adapted. Penelitian Cavusgil& Zou (1994) memberikan bukti empiris bahwakarakteristik UMKM berpengaruh terhadapkinerja UKM. Poisson (2001) dalam Ayyagari etal., (2003) dalam penelitiannya menyampaikanbahwa karakteristik UMKM mempunyaipengaruh yang siginfikan terhadap strategi bisnismaupun upaya meningkatkan kinerja denganmembagi karakteristik dalam hal (1) ukuranUMKM dan (2) pengalaman internasional.Demikian pula halnya dengan penelitian Cavusgildan Zou (1994) memberikan bukti empiris bahwakarakteristik UMKM berpengaruh cukupsignifikan terhadap strategi bisnis maupunsecara langsung dapat meningkatkan kinerja.

Variabel karakteristik UMKM dibentuk oleh4 indikator, yaitu (1) ukuran UMKM yang diukurdari jumlah karyawan, (2) umur UMKM diukur




dari jumlah lama berusaha dan pengalamannya(3) keberadaan tenaga ahli atau kompeten diukurberdasarkan persepsi responden denganmenggunakan indikator adanya tenaga ahlidibidang sistem administrasi, proses produksidan inovasi produk (4) penyediaan teknologiyang diukur dari kerjasama dalam penyediaanmesin-mesin produksi, teknologi inovasi produkdan sistem komputerisasi (Hadjimanolis, 2000).

Berdasarkan atas uraian dan hasilpenelitian diatas, maka hipotesis yang diajukanadalah :H2 : Karakteristik UMKM berpengaruh positif

terhadap strategi bisnis

2.6.3 Pengaruh Strategi Bisnis terhadap

Kinerja UMKM

Penelitian Hashim dkk, 2001 telahmembuktikan bahwa strategi bisnis berpengaruhpada kinerja didalam UMKM skala kecil-menengah di Malaysia. Efektivitas dankesuksesan strategi bisnis tergantung pada jenisbisnis yang mereka kembangkan. UMKM skalakecil dan menengah yang menjalankan strategibisnis berusaha meraih kinerja yang lebih baik.UMKM skala kecil mengembangkan strategi baruguna menghadapi perubahan lingkungan bisnisyang terlihat dari peningkatan kompetisi, baikuntuk nasional maupun internasional,peningkatan internasionalisasi pasar, dan com-petitor global baru. Lebih lanjut Hashim, dkk(2001) juga menjelaskan bahwa UMKM kecil danmenengah ( wirausaha ) yang mengadopsistrategi focus dan diferensiasi akan mampumenjalankan UMKMnya dan memperolehpeningkatan kinerja lebih baik daripada UMKMyang tidak menggunakan strategi tersebut.Indikator dari strategi Bisnis adalah : Pinjaman,simpanan, wilayah kerja, dan perdagangan(Hashim, 2001). Dari uraian diatas maka dapatditarik hipotesis sebagai berikut :H3 : Strategi bisnis berpengaruh positif

terhadap kinerja UMKM.

2.7 Kerangka Pemikiran Penelitian

Dalam kerangka pemikiran ini, yangdimaksudkan untuk menjawab permasalahan,diajukan dua variabel yang mempengaruhistrategi bisnis UMKM yaitu: kepemimpinanstratejik, dan karakteristik UMKM. Hubunganyang terjadi antara dua variabel tersebut denganstrategi bisnis didasarkan atas penelitian-penelitian terdahulu seperti Hankinson (2000),dan Rajani dan Sarada (2008). Selain itupenelitian ini juga mengajukan hubungan antarastrategi bisnis dan kinerja UMKM yangdidasarkan atas penelitian Hashim et al., (2001)dan Homburg (2002). Selanjutnya kerangkapemikiran dalam penelitian ini seper ti padaGambar 2.2.

2.8 Definisi Operasional dan Indikator Variabel

2.8.1 Kepemimpinan Stratejik

Kepemimpinan stratejik merupakankemampuan untuk menginspirasi kepercayaandiri dan dukungan yang dilakukan olehseseorang atau kelompok orang dan hal tersebutdiperlukan untuk mencapai tujuan organisasi(Lumpkin dan Dess, 1996). VariabelKepemimpinan stratejik dibentuk oleh 4 indikator,yaitu orientasi promosi, memberikan bimbingan,tepat waktu dan mengutamakan kerjasama(Lumpkin dan Dess, 1996), seper ti dalamgambar 2.3.

2.8.2 Karakteristik UMKMKarakteristik UMKM merupakan kondisi

spesifik atau kondisi yang khas dari suatu UMKMyang berbeda dari atau yang tidak dimiliki olehUMKM-UMKM lain (Hadjimanolis, 2000).Variabel karakteristik UMKM dibentuk oleh 4indikator, yaitu (1) ukuran UMKM yang diukurdari jumlah karyawan, (2) umur UMKM diukurdari jumlah lama berusaha dan pengalamannya(3) keberadaan tenaga ahli atau kompeten diukur



berdasarkan persepsi responden denganmenggunakan indikator adanya tenaga ahlidibidang sistem administrasi, proses produksidan inovasi produk (4) penyediaan teknologiyang diukur dari kerjasama dalam penyediaanmesin-mesin produksi, teknologi inovasi produkdan sistem komputerisasi (Hadjimanolis, 2000),seperti dalam gambar 2.4.

2.8.3 Strategi Bisnis UMKMStrategi bisnis adalah penentuan tujuan

dan sasaran jangka panjang UMKM,diterapkannya aksi dan alokasi sumber dayayang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yangtelah ditetapkan (Hashim, 2001). Indikator daristrategi Bisnis adalah : Inovatif, pengambilanrisiko, wilayah kerja, dan perdagangan (Hashim,2001) seperti dalam gambar 2.5 .

2.8.4 Kinerja UMKMKinerja UMKM adalah ukuran prestasi

yang diperoleh oleh suatu UMKM setelah UMKM




tersebut melakukan berbagai aktivitas UMKMsecara menyeluruh (Hashim, 2001). Indikatordari kinerja UMKM adalah : pertumbuhan as-set, pertumbuhan simpanan, pertumbuhan laba,pertumbuhan pinjaman (Hashim, 2001) dapatdilihat pada gambar 2.6.

menganalisis data. Hasil analisis menunjukkanbahwa kepemimpinan stratejik dan karakteristikUMKM berpengaruh positif terhadap strategibisnis UMKM dalam meningkatkan kinerjaUMKM.

III. METODE PENELITIANSampel penelitian ini adalah UMKM yang

menjadi nasabah PT. BRI (persero) Tbk. CabangPurwodadi, sejumlah 150 responden. StructuralEquation Modeling (SEM) yang dijalankandengan perangkat lunak AMOS, digunakan untuk

IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

4.1 Analisis Structural Equation Modelling

Analisis selanjutnya adalah analisis Struc-tural Equation Model (SEM) secara full model,setelah dilakukan analisis terhadap tingkat



unidimensionalitas dari indikator-indikatorpembentuk variabel laten yang diuji dengan con-firmatory faktor analysis. Analisis hasilpengolahan data pada tahap full model SEM

dilakukan dengan melakukan uji kesesuaian danuji statistik. Hasil pengolahan data untuk analisisfull model SEM ditampilkan pada Gambar 4.1.




1. Pengujian Kelayakan Model

Uji terhadap hipotesis model menun-jukkan bahwa model ini sesuai dengan data ataufit terhadap data yang digunakan dalam penelitianadalah seperti telihat pada Tabel 4.1.

2. Hasil Uji Statistik terhadap Hubungan

antar Variabel

Untuk uji statistik terhadap hubungan

antar variabel yang nantinya digunakan sebagaidasar untuk menjawab hipotesis penelitian yangtelah diajukan. Uji statistik hasil pengolahandengan SEM dilakukan dengan melihat tingkatsignifikansi hubungan antar variabel yangditampakkan melalui nilai Probabilitas (p) dandan Critical Ratio (CR) masing-masinghubungan antar variabel. Untuk proses pengujianstatistik ini ditampakkan dalam Tabel 4.2



4.2. Pengujian Hipotesis

Setelah semua asumsi dapat dipenuhi,selanjutnya akan dilakukan 4 pengujian hipotesissebagaimana diajukan pada bab sebelumnya.

Pengujian hipotesis penelitian inidilakukan berdasarkan nilai Critical Ratio (CR)dari suatu hubungan kausalitas dari hasilpengolahan SEM sebagaimana pada tabel 4.3.

Dari hasil pengujian diperoleh bahwasemua nilai CR berada di atas 1,96 atau denganprobabilitas yang lebih kecil dari 0,05. Dengandemikian semua Hipotesis diterima.

4.3. Pembahasan

Setelah dilakukan pengujian keseluruhanhipotesis yang diajukan dalam penelitian ini.Berikut adalah pembahasan atas ketiga hipotesisberikut adalah

4.3.1 Pengaruh Kepemimpinan Stratejik

terhadap Strategi Bisnis

Pengujian variabel X1 (kepemimpinanstratejik) memiliki estimasi CR sebesar 2,39dengan signifikansi 0,017. Nilai signifikansi yanglebih kecil dari 0,05 dan nilai CR (2,39) yanglebih besar dari 1,96, menunjukkan bahwavariabel kepemimpinan stratejik memberikanpengaruh yang signifikan terhadap stratejikbisnis. Arah koefisien regresi positifmenunjukkan adanya pengaruh positifkepemimpinan stratejik terhadap stratejik bisnis.Dengan demikian maka Hipotesis 1 diterima.

4.3.2 Pengaruh Karakteristik UMKM

terhadap Stratejik Bisnis

Pengujian variabel X2 (karakteristikUMKM) memiliki estimasi CR sebesar 2,457dengan signifikansi 0,014. Nilai signifikansi yanglebih kecil dari 0,05 dan nilai CR (2,457) yanglebih besar dari 1,96, menunjukkan bahwavariabel karakteristik UMKM memberikanpengaruh yang signifikan terhadap stratejikbisnis. Arah koefisien regresi positifmenunjukkan adanya pengaruh positifkarakteristik UMKM terhadap stratejik bisnis.Dengan demikian maka Hipotesis 2 diterima.

4.3.3 Pengaruh Stratejik Bisnis Terhadap

Kinerja UMKM

Pengujian variabel Y1 (Stratejik Bisnis)memiliki estimasi CR sebesar 2,891 dengansignifikansi 0,001. Nilai signifikansi yang lebihkecil dari 0,05 dan nilai CR (2,879) yang lebihbesar 1,96, menunjukkan bahwa variabel stratejikbisnis memberikan pengaruh yang signifikanterhadap kinerja UMKM. Arah koefisien regresipositif menunjukkan adanya pengaruh positifstratejik bisnis terhadap kinerja UMKM. Dengandemikian maka Hipotesis 3 diterima.

V. SIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

5.1 SimpulanPenelitian ini dilatarbelakangi oleh

peningkatan jumlah UMKM di kabupatenGrobogan tidak diikuti dengan peningkatan Out-




standing KUR BRI, hal ini mengindikasikanadanya penurunan kinerja UMKM yangdiakibatkan oleh strategi bisnis. Untuk dapatmeningkatkan strategi bisnis diperlukan adanyakepemimpinan stratejik, dan karakteristik UMKM.

Temuan empiris tersebut mengindikasikanbahwa kepemimpinan stratejik berpengaruhsignifikan terhadap strategi bisnis dengan nilailoading sebesar 0,24; karakteristik UMKMberpengaruh signifikan terhadap strategi bisnisdengan nilai loading sebesar 0,25; dan strategibisnis berpengaruh signifikan terhadap kinerjaUMKM dengan nilai loading sebesar 0,30.

Hipotesis yang diajukan dalam penelitianini sebanyak tiga hipotesis. Simpulan dari tigahipotesis tersebut adalah sebagai berikut:

5.1.1 Simpulan mengenai Hipotesis

Hipotesis 1: Kepemimpinan Stratejik berpe-

ngaruh positif terhadap strategi bisnis

Pengujian hipotesis yang dilakukanmembuktikan bahwa ada pengaruh yang searahantara kepemimpinan stratejik dengan strategibisnis perusahaan. Hal ini mendukung penelitianHankinson (2000) yang menemukan bahwaadanya hubungan dan pengaruh yang signifikananatara kepemimpinan stratejik dengan strategibisnis.


Hipotesis 2 : Karakteristik perusahaan berpe-

ngaruh positif terhadap strategi bisnis

Pengujian hipotesis yang dilakukanmembuktikan bahwa ada pengaruh yang searahantara karakteristik UMKM dengan strategi bisnis.Hal ini mendukung penelitian Hadjimanolis (2000)yang menemukan bahwa adanya hubungan danpengaruh yang signifikan anatara karakteristikperusahaan dengan strategi bisnis.


Hipotesis 3: Strategi bisnis berpengaruh

positif terhadap kinerja UMKM

Pengujian hipotesis yang dilakukanmembuktikan bahwa ada pengaruh yang searahantara strategi bisnis dengan kinerja UMKM. Halini mendukung penelitian Hankinson, (2000);Kathrin Watson, (1998); dan Ian Chaston (1997)yang menujukkan bahwa strategi bisnis sebagaisuatu komitmen, keputusan dan langkah untukmemiliki daya saing strategis dalam upaya untukmenghasilkan kinerja di atas rata- rata.

5.2 Kesimpulan Atas Masalah Penelitian

Tujuan dari penelitian adalah mencarijawaban atas masalah penelitian yang diajukandalam penelitian ini adalah: “bagaimanameningkatkan kinerja UKM yang menjadi nasabahbank BRI Purwodadi?”. Hasil dari penelitian inimembuktikan dan memberi kesimpulan untukmenjawab masalah penelitian secara singkatmenghasilkan tiga (3) proses dasar untukmeningkatkan strategi bisnis UKM yang berdampakpada kinerja UKM antara lain yaitu:

Pertama, untuk mendapatkan strategibisnis dalam meningkatkan kinerja UKM adalahmeningkatkan kepemimpinan stratejik. Strategibisnis yang tepat tidak akan pernah tercapaiapabila tidak didukung adanya kepemimpinanstratejik yang baik. Proses pencapaian kinerjaUKM tersaji dalam Gambar 5.1.

Kedua, untuk mendapatkan strategi bisnisdalam meningkatkan kinerja UKM adalahmeningkatkan karakteristik UMKM. Strategibisnis yang tepat tidak akan pernah tercapaiapabila tidak didukung adanya karakteristikUMKM yang baik. Proses pencapaian kinerjaUKM tersaji dalam Gambar 5.2.

Ketiga, untuk mendapatkan kinerjaUKM adalah meningkatkan strategi bisnis.Kinerja UKM tidak akan pernah tercapaiapabila tidak didukung adanya strategi bisnis.Proses pencapaian kinerja UKM tersaji dalamGambar 5.3.



5.3 Implikasi Teoritis

Kinerja UKM sangat dipengaruhi olehstrategi bisnis (Hadjimanolis, 2000), dimanafaktor- faktor yang mempengaruhi strategi bisnisadalah: (1) Karakteristik Perusahaan(Hadjimanolis, 2000); dan (2) kepemimpinanstratejik (Hankinson, 2000). Hasil penelitian inimempertegas hasil penelitian terdahulu yangdilakukan oleh Hadjimanolis, (2000); danHankinson, (2000) yang menunjukkan hasilbahwa kepemimpinan stratejik dan karakteristikperusahaan mempengaruhi strategi bisnisterhadap yang berdampak pada kinerja UKM.

Gambar 5.1: Peningkatan Kinerja UKM-Proses 1

5.4 Implikasi Kebijakan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahuiseberapa besar pengaruh faktor-faktorkarakteristik perusahaan, dan kepemimpinanstratejik dalam mengimplementasikan strategibisnis perusahaan UKM dalam meningkatkankinerja perusahaan UKM. Dari kedua variabelindependen yang mempengaruhi strategi bisnisyaitu: karakteristik perusahaan, dan kepemim-pinan stratejik, variabel karakteristik UMKMmerupakan variabel yang paling berpengaruhterhadap strategi bisnis UMKM dengan nilai load-ing faktor sebesar 0,25 kemudian variabelkepemimpinan stratejik sebesar 0,24.




Implikasi yang disarankan adalah (1)kualitas kredit perlu dipertahankan denganmenjaga agar penggunaan kredit sesuai dengantujuan kredit semula. Selain itu manajerperusahaan UMKM perlu menempatkan fasilitaskredit yang diberikan dengan optimal denganmeningkatkan penjualan perusahaan danpenempatan investasi yang menguntungkan. (2)Manajer perusahaan perlu mempar tahankankebijakan-kebijakan yang terintegrasi denganterus menghormati kerjasama antar bagiansehingga kerjasama yang dijalin dalamberlangsung lama. (3) Manajer perusahaanUMKM perlu beradaptasi terhadap lingkunganbisnis yang beragam dalam meningkatkanstrategi bisnis dan kinerja usaha UMKM, selainitu manajer perusahaan perlu meningkatkankemampuan untuk merespon berbagai kebijakan

pemerintah dengan cara meningkatkanfleksibilitas dalam menghadapi keanekaragamanlingkungan.

Sumbangan penelitian untuk Bank BRIadalah peran Bank BRI dalam menggerakkansektor UMKM di Kota Purwodadi sangat penting,sehingga peran Bank BRI dalam menggerakkanpembangunan bangsa terpenuhi.

5.5 Keterbatasan PenelitianPenelitian ini tidak terlepas dari

keterbatasan maupun kelemahan. Disisi lain,keterbatasan dan kelemahan yang ditemukandalam penelitian ini dapat menjadi sumber bagipenelitian yang akan datang. Adapunketerbatasan- keterbatasan yang ditemukan idedalam penelitian ini adalah:



1. Alat analisis belum memberikan kontribusiyang sempurna. kedua variabel kepemim-pinan stratejik dan karakteristik perusahaan,hanya memberikan kontribusi sebesar 0,14atau 14%. Berarti sangat mungkin masih adavariabel lain yang juga mempengaruhistrategi bisnis.

2. Dalam melakukan penelitian pada Bank BRI,peneliti melakukan penelitian hanya beberapabulan saja sehingga tidak menutupkemungkinan banyak kekurangan yang adadalam penelitian ini.

5.6 Agenda Penelitian Mendatang

Hasil-hasil dalam penelitian ini danketerbatasan-keterbatasan yang ditemukan agardapat dijadikan sumber ide dan masukan bagipengembangan penelitian ini dimasa yang akandatang, maka perluasan yang disarankan daripenelitian ini antara lain adalah :1. Menambah variabel independen yang

mempengaruhi strategi bisnis. Variabel yangdisarankan seperti Komitmen Nasabah, Im-age, dan kualitas layanan.

2. Penelitian dilakukan tidak hanya pada UMKMpada Bank BRI tapi juga perlu dilakukanpenelitian pada UMKM pada Bank lain, misalBNI, dan Bank Bukopin




DAFTAR REFERENSI

Alan Hankinson : “The key faktors in the profiles of small firm owner managers that influ-ence business performance. The South Coast Small Firms Survey, 1997-2000.“Industrial and Commercial Training, Vol 32 No 3-2000.

Alan Hankinson, David Bartlett and Bertrand Ducheneaut : “The key faktors in the smallprofiles of small-medium enterprise owner-managers that influence business per-formance “International Jaurnal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol3 No 4-1997.

Barner, Jay, 1991, “ Firm Resources and Sustained Competitive Advantage “ Journal of

Marketing, Vol 17 No.1

Baird, inga S., Lyles, Marjorie A., dan orris, J.B., 1994, The Choice of International Strat-egies by Small Business”, Journal of Small Business Management, January

Bates A. Kimberly, Amundson D. Susan, Schroeder G. Roger, and Morris T. William, 1995,“The Crucial Interrelationship between Manufacturing Strategy and Organiza-tional Culture “Management Science, Vol.41, No 10

Becherer, and Mauer (1998). “How to Plan as a Small-Scale Business Owner: Psycho-logical Process Characteristics of Action Strategie and Success.” Journal of

Small Business Management 38(2), 1-18.

Brown, William F. dan Dood, Nancy G., 1998 “Utilizing Organization Culture Gap Analysisto Determine Human Resources Development Needs”, Leadership and Organi-

zation Development Journal, 19/7

Cooper, Robert G., 1994, “New Product: the faktors that drive Success”, International

Marketing Review, Vol.11, No.1

Ferdinand, Augusty; 2000; Structural Equation Modeling dalam penelitian Manajemen,Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang

Hair, JR., Joseph F., Rolp E. Anderson, Ropnald L Tatham and William C. Black, 1995,Multivariate Data Analysis with Reading, Fourth Edition., Prentice Hall Interna-tional, Inc

Hashim Ahmed; Safee Irham; dan Norjalil, 2001,” Determining The Moderating Effect ofEnvironment on The Business Strategy Performance Relationship in MalaysianSMES,” Journal of Small Business Management

Homburg Christian, Wayne D. Hoyer and Martin Fassnacht.2002. Service Orientation ofa Retailer’s Business Strategy : Dimensions, Antecedents, and Performance Out-comes. Journal of Marketing, Vol.66, p 86-101.

Indirantoro, Nur dan Sapomo, 1999, Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi &

Manajemen, BPFE Yogyakarta



Kaplan, R.S. & Norton, D.P., 2004, The Strategy Map, Harvard Business School, Press,Boston, MA

Pearce II, John A. & Richard B. Robinson, Jr. 2008. Strategic Management: Formulation,

Implementation, and Control, Edisi 10, Mc.Graw Hill, Penerbit Salemba

Porter, Michael, 1992, Competitive Advantage, Penerbit Erlangga, Jakarta

Porter, Michael E, 1996,” What is Strategy?” Harvard Business Review, 74 (6)

Scott, S & Lars, Kolvereid, 1995, “National Environment, Strategy and New Venture Per-formance: A Three Country Study”, Journal of Small Business Management,Vol.33 No.2

Shipper, F & Jennings, MM, 1984, Business Strategy for the Political Arena, Westsport,Conn: Greenwood Press.

Walker, W. James, (1998) “Integrating the Human resources Function with the Business“,Human Resources Planning, Vol.17 No.2



6 ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN STRATEJIK, DAN ...

Documents

Transcript of 6 ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN STRATEJIK, DAN ...