4. PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan

14 Universitas Kristen Petra

4. PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

PT E-T-A Indonesia didirikan pada tahun 1948 di Altdorf, dekat Nuremberg

oleh Jakob Ellenberger dan Harald A. Poensgen. PT E-T-A merupakan perusahaan

internasional yang memiliki cabang di 60 negara. PT E-T-A mulai melakukan

ekspansi perusahaannya di Asia pertama kali yaitu di Jepang pada tahun 1994, hingga

akhirnya pada tahun 1997 PT E-T-A membuka anak perusahaannya di Pasuruan.

PT E-T-A di Pasuruan berdiri dari tahun 1997 hingga sekarang, namun pada

tahun 2008, PT E-T-A membuka cabang yang baru di Surabaya. Semua produk dan

proses yang dahulunya di Pasuruan dipindahkan ke Surabaya. Hal ini disebabkan

karena lokasi PT E-T-A Pasuruan yang jauh dari pelabuhan dan bandara, sehingga

biaya transportasi membengkak. Produk-produk yang dihasilkan di PT E-T-A

Surabaya adalah circuit breaker dengan tipe 1180, aerospace (9510 & 4120), 1160,

1170, 1658, 1120, 201 dan Socket 81.

PT E-T-A Surabaya dalam melakukan proses produksinya tidak sepenuhnya

menggunakan mesin, melainkan masih memerlukan tenaga manusia. Penggabungan

material, pengecekan visual, sortir dan penggulungan merupakan salah satu contoh

proses yang masih dilakukan oleh manusia, meskipun dengan menggunakan alat

bantu mesin. Semua bahan baku dikirim langsung dari Jerman, sehingga PT E-T-A

Surabaya hanya mengerjakan barang setengah jadi hingga menjadi barang jadi. Oleh

sebab itu, struktur organisasi yang ada di PT E-T-A tidak terlalu kompleks, jika

dibandingkan dengan perusahaan manufaktur yang memproduksi sendiri bahan

bakunya. Berikut ini merupakan struktur organisasi secara umum yang ada di PT E-

T-A Surabaya.

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


POIT Manager

Samodra

Facility Manager

Samodra

HRD Manager

Yudi Darjanto

Production Manager

Nuryadi

PPC Manager

Kurniawan W. K.

QM, CM & HSE

Manager

Hardjono Santoso

Engineering Head

Johny Wijaya

Finance & Admin

Manager

Yulies W. Diyah

Procurement

Manager

Denny Alexander

Sales & Marketing

Head

Awal Wiratmo

Material Handling

Manager

Fitria Anggraeni

GM Operational

Samodra

GM Business

Development

Agung Kurniawan

Managing Director

Reimund Schmidt

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Secara Umum PT E-T-A Indonesia

Departemen yang ada di PT E-T-A Indoneisa ini secara garis besar dibagi

menjadi 3 divisi berdasarkan tanggung jawabnya. Ketiga divisi tersebut yaitu General

Manager Operational, Managing Director dan General Manager Business

Development. Ketiga divisi tersebut akan penulis jelaskan pada subbab berikutnya.


4.1.1 Operational Division

Operational division ini berisikan departemen - departemen yang menangani

kegiatan sehari-hari di PT E-T-A Indonesia, kegiatan tersebut meliputi segala hal

yang menangani masalah operasional produksi, SDM maupun barang-barang

perusahaan termasuk barang produksi dan barang non produksi. Departemen –

departemen yang termasuk di dalam operational division tersebut dipimpin oleh

seorang general manager. Departemen-departemen yang termasuk di operational

division yaitu :

1. POIT department

Departemen ini merupakan singkatan dari Process Optimization and Information

Technology bertugas untuk menangani segala hal yang berkaitan dengan sistem

informasi dan teknologi yang ada di PT E-T-A Indonesia, seperti sistem ERP

(Microsoft AX), web design, HRIS serta menangani jika terjadi kerusakan server

internal. Departemen ini juga melakukan monitoring terhadap proses optimasi

yang ada di lantai produksi agar dapat dihasilkan produk yang maksimal baik dari

segi jumlah maupun waktu.

2. Facility department

Departemen ini bertugas untuk melakukan pendataan barang - barang apa saja

yang ada dan melakukan pengecekan inventory yang ada di perusahaan, baik

barang produksi maupun barang non produksi.

3. HRD department

Departemen ini bertanggung jawab atas semual hal yang berkaitan dengan

manajemen sumber daya manusia, dimulai dari recruitment, people development

hingga layoff.

4. PPC department

Departemen ini bertugas untuk menjadwalkan proses produksi sehingga, proses

produksi dapat berjalan selaras dengan order dari konsumen serta dapat

memenuhi order dari konsumen.


5. Production department

Departemen ini bertanggung jawab atas seluruh kegiatan yang ada di dalam

proses produksi di lantai produks. Kegiatan tersebut termasuk dari proses,

penggunaan mesin, hingga pengaturan dan pembagian kerja operator.

4.1.2 Business Development Division

Business development division berisikan departemen - departemen yang

bertugas untuk menangani pengembangan bisnis yang ada di PT E-T-A Indonesia,

baik berupa strategi marketing, pembelian barang produksi dan barang non produksi,

serta penyimpanan inventori perusahaan demi kelancaran bisnis. Departemen-

departemen tersebut juga dipimpin oleh seorang general manager. Departemen-

departemen yang termasuk dalam business development division yaitu :

1. Sales & marketing department

Departemen ini banyak berhubungan dengan konsumen, terutama dalam hal

pemesanan barang, mempromosikan produk hingga menerima komplain dari

konsumen.

2. Procurement department

Departemen yang bertugas melakukan pembelian baik barang produksi maupun

barang non produksi. Perbedaan departemen ini dengan facility department adalah

facility department hanya mencatat dan melakukan monitoring terhadap barang –

barang perusahaan, sementara procurement department yang melakukan proses

pembeliannya.

3. Material handling department

Departemen yang berhubungan dengan persedian bahan baku, setengah jadi dan

barang jadi pada gudang, serta melakukan pengecekan terhadap penggunaan alat

pendukung untuk kelancaran pergudangan, seperti forklift.


4.1.3 Managing Director

Managing Director memiliki bawahan yaitu departemen - departemen yang

bertugas untuk menangani masalah keuangan, kualitas dan spesifikasi produk-produk

yang ada di PT E-T-A Indonesia. Departemen-departemen tersebut langsung

bertanggung jawab kepada managing director yang ada di PT E-T-A. Hal ini

disebabkan karena kegiatan dari departemen-departemen tersebut berhubungan

dengan produk yang dihasilkan, dimana semua spesifikasi dan jenis produk-produk

berasal dari PT E-T-A yang berpusat di Jerman. Departemen-departemen tersebut

adalah sebagai berikut:

1. QM, CM & HSE department

Departemen ini sebenarnya terdiri dari tiga jenis departemen yang berbeda, namun

dijadikan satu. Departemen ini terdiri dari departemen yang berhubungan

mengenai quality control, continuous improvement dan health and safety

environment.

2. Engineering department

Departemen ini bertugas untul mendesain produk dan melakukan monitoring

terhadap produk yang sudah ada. Desain produk berguna pada saat customer

membutuhkan bentuk produk sesuai dengan kebutuhan mereka, namun tidak

semua tipe dapat dibentuk atau diubah sesuai dengan keinginan customer.

3. Finance and administration department

Departemen ini bertugas untuk mengatur dan memantau seluruh transaksi

keuangan yang ada di PT E-T-A Indonesia.

4.3 Analisa Strength, Weakness, Opportunity, Threat PT E-T-A Indonesia

PT E-T-A Indonesia sebagai perusahaan manufaktur internasional tentunya

memiliki kompetitor dalam menghadapi persaingan pasar global. Dalam menjaga

eksistensinya, PT E-T-A Indonesia perlu menentukan strategi perusahaan. Analisa

SWOT ( strength, weakness, opportunity, threat ) dapat membantu PT E-T-A

Indonesia dalam menentukan strategi perusahaan. Analisa SWOT dari PT E-T-A

Indonesia dapat dilihat pada gambar di bawah ini.


Gambar 4.2 Analisa SWOT PT E-T-A Indonesia

PT E-T-A Indonesia secara umum memiliki 2 jenis kompetitor yaitu

kompetitor internal dan kompetitor eksternal. Kompetitor internal adalah kompetitor

yang berasal dari E-T-A Group. PT E-T-A pusat yang berada di Jerman memiliki

wewenang untuk memasarkan produknya di berbagai negara, oleh sebab itu, dalam

memenuhi jumlah order atau permintaan yang ada, PT E-T-A pusat meminta E-T-A

Group untuk membantu memenuhi permintaan yang ada. Persaingan yang dialami PT

E-T-A Indonesia dengan E-T-A Group adalah persaingan kualitas produk dan

kecepatan serta ketepatan produksi. Kompetitor eksternal adalah kompetitor yang

berasal dari persaingan pasar yang ada di sekitar wilayah PT E-T-A Indonesia.

PT E-T-A Indonesia memiliki keunggulan atau strength secara internal.

Pertama, PT E-T-A Indonesia memiliki sistem rekrut karyawan bersifat sub kontrak


sehingga bisa disesuaikan dengan jumlah produksi pada saat itu. Sistem rekrut

karyawan bersifat sub kontrak atau disebut juga sebagai tenaga kerja harian lepas ini

sangat efisien dalam menghadapi fluktuasi kapasitas produksi yang terjadi, sehingga

perusahaan dapat menghemat gaji tenaga kerja. Kedua, kualitas produk PT E-T-A

Indonesia terjamin karena terdapat inspeksi di setiap proses serta adanya test product

sebelum sampai ke konsumen. Inspeksi yang dilakukan disetiap proses dapat

meyakinkan konsumen bahwa tidak mungkin ada barang cacat atau reject yang

diterima oleh konsumen. Ketiga, PT E-T-A Indonesia tergabung dengan Asosiasi

Pengusaha Kawasan Berikat ( bonded zone ). PT E-T-A Indonesia memiliki fasilitas

khusus dari pemerintah dan juga tarif pajak bea cukai untuk melakukan ekspor lebih

rendah dari pada perusahaan yang tidak tergabung dengan Asosiasi Pengusahan

Kawasan Berikat.

PT E-T-A Indonesia memiliki kelemahan atau weakness secara internal

yaitu, PT E-T-A masih belum memiliki visi dan misi perusahaan yang jelas. PT E-T-

A Indonesia sejauh ini hanya memiliki quality statement yang digunakan sebagai

landasan berdirinya PT E-T-A Indonesia. PT E-T-A Indonesia juga belum memiliki

sistem penilaian kinerja yang terperinci. Sistem penilaian kinerja yang ada hanya

sebatas penilaian kinerja karyawan yang ada.

PT E-T-A Indonesia memiliki peluang atau opportunity dalam menghadapi

persaingan pasar yang ada. Pertama, produk dari PT E-T-A dapat dimodifikasi

disesuaikan dengan kebutuhan customer. Customer atau konsumen dapat mengajukan

spesifikasi khusus atau desain khusus untuk produk dari PT E-T-A Indonesia. Kedua,

produk dari PT E-T-A memiliki daya tahan yang lebih baik di banding dengan

kompetitor, contohnya produk sekring kendaraan yang di produksi oleh perusahaan

ini dapat digunakan secara lifetime dan jika terjadi arus pendek, sekring dari

perusahaan ini tidak akan rusak dan dapat digunakan kembali. Ketiga, sumber daya

manusia yang memadai disekitar lingkungan perusahaan. Banyak tenaga kerja yang

cukup berkompeten, sehingga perusahaan harus bijak dan tepat dalam merekrut

karyawan baru.


PT E-T-A Indonesia juga memiliki ancaman atau threat dari kompetitornya

yaitu, perusahaan kompetitor memiliki fundamental yang kuat yaitu berupa visi dan

misi perusahaan, harga produk kompetitor yang tergolong lebih murah dan juga

perusahaan kompetitor berdiri lebih lama, sehingga produk dari PT E-T-A kurang

dikenal di Indonesia.

Berdasarkan analisa SWOT ini, maka dapat ditentukan strategi perusahaan.

Strategi perusahaan berdasarkan analisa SWOT ini dapat dilihat pada Gambar 4.3 di

bawah ini.

Gambar 4.3 Strategi Perusahaan Berdasarkan Analisa SWOT

Strategi perusahaan berdasarkan analisa SWOT dapat ditentukan dengan

cara membandingkan faktor internal ( strength dan weakness ) dengan faktor

eksternal ( opportunity dan threat ). Strategi perusahaan yang pertama berdasarkan

faktor strength dan opportunity yaitu, PT E-T-A Indonesia harus memperluas pasar

penjualan produknya. Produk yang dihasilkan oleh PT E-T-A Indonesia dinilai sangat

berkualitas serta memiliki reliabilitas yang lebih baik dari pada kompetitornya

sehingga, strategi untuk memperluas pasar penjualan produk memungkinkan untuk

direalisasikan. Strategi perusahaan yang kedua berdasarkan faktor strength dan threat

yaitu, PT E-T-A Indonesia harus memperbaiki proses produksi yang ada. Peningkatan

dan perbaikin proses produksi yang berkelanjutan mampu mengurang biaya produksi

sehingga, harga produk yang dihasilkan akan mampu bersaing dengan kompetitor.

Strategi perusahaan yang keempat berdasarkan faktor weakness dan opportunity

yaitu, PT E-T-A Indonesia harus membentuk sistem penilaian kinerja karyawan yang

jelas. Pembentukan sistem penilaian kinerja karyawan ini bertujuan untuk membantu

perusahaan dalam mempekerjakan karyawan yang lebih baik dan berkompeten.


Strategi perusahaan yang keempat berdasarkan faktor weakness dan threat yaitu,

membentuk visi dan misi perusahaan. Visi dan misi merupakan suatu landasan

fundamental bagi perusahaan untuk menentukan arah dan tujuan perusahaan

kedepannya.

4.4 Perumusan Strategy Maps Perusahaan

Perumusan strategy maps perusahaan dibentuk berdasarkan keempat

perspektif dari balanced scorecard. Dalam proses pembentukan strategy maps

perusahaan, setiap sub strategi yang terdapat pada tiap perspektif dari balanced

scorecard harus memiliki hubungan yang saling berkaitan dan mendukung tujuan

utama perusahaan. Gambar 4.2 di bawah ini merupakan strategy maps perusahaan.

Berdasarkan Gambar 4.2 di bawah ini, tujuan utama perusahaan adalah

untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Hal yang dapat dilakukan untuk

meningkatkan pendapatan perusahaan yaitu dengan cara meningkatkan omset

penjualan. Meningkatkan pendapatan perusahaan dan meningkatkan omset penjualan

merupakan strategi perusahaan yang termasuk dalam perspektif financial dari

balanced scorecard. Strategi yang terdapat di dalam perspektif financial akan

memiliki keterkaitan dengan perspektif customer satisfaction.

Pada perspektif customer satisfaction, terdapat 2 ( dua ) strategi yang

berhubungan langsung dengan perspektif financial yaitu, brand awareness dan on

time delivery rate. Fokus terhadap nama baik perusahaan dan melakukan pengiriman

barang yang tepat waktu, akan meningkatkan omset penjualan perusahaan. Sub

strategi on time delivery rate juga ditentukan oleh sub strategi fast delivery time dan

first class service. Pengiriman yang cepat dan layanan pelanggan yang baik, secara

tidak langsung juga akan meningkatkan omset penjualan perusahaan. Strategi yang

ada di dalam perspektif customer satisfaction akan berkaitan dengan strategi yang

terdapat di dalam perspektif internal business process.


Gambar 4.4 Strategy Maps Perusahaan

Pada perspektif internal business process, terdapat 3 sub strategi yang

berhubungan langsung dengan perspektif customer satisfaction yaitu, increase

product quality, decrease customer claim dan improve production process. Ketiga

strategi tersebut berhubungan dengan proses produksi yang ada di perusahaan.

Peningkatan proses produksi yang ada akan berhubungan dengan kecepatan

pemenuhan pesanan dari customer, dengan demikian proses pengiriman barang jadi

akan dapat dipercepat. Peningkatan kualitas produk dan mengurangi adanya komplain

dari customer akan dapat meningkatkan nama baik perusahaan. Setiap sub strategi

yang ada di dalam perspektif internal business process akan berkaitan dengan strategi

yang terdapat di dalam perspektif learning & growth.

Pada perspektif learning & growth, terdapat 2 sub strategi yang

berhubungan langsung dengan perspektif internal business process yaitu, enhance

employee competency, knowledge & skill dan expand production system. Peningkatan


kualitas karyawan yang ada di dalam perusahaan akan dapat memberikan dampak

yang positif pada kualitas produk yang dihasilkan. Menambah dan memperluas

sistem produksi akan berhubungan dengan peningkatan proses produksi yang ada,

dengan demikian tujuan utama perusahaan yaitu meningkatkan penghasilan

perusahaan dapat tercapai.

4.5 Perumusan Visi dan Misi Perusahaan

Dalam hal pencapaian suatu tujuan diperlukan suatu perencanaan dan

tindakan nyata untuk dapat mewujudkannya. Visi dan misi adalah suatu konsep

perencanaan yang disertai dengan tindakan sesuai dengan apa yang telah

direncanakan untuk mencapai suatu tujuan. PT E-T-A Indonesia sebagai perusahaan

manufaktur masih belum memiliki visi dan misi bagi perusahaannya. Perumusan visi

dan misi PT E-T-A Indonesia dibentuk berdasarkan quality statement yang ada.

Quality statement yang ada di PT E-T-A Indonesia yaitu, “E-T-A products make a

vital contribution to the safe operation equipment, frequently serving to protect

human life as well. The achievement of the highest standards of safety and reliability

is therefore a fundamental part of our corporate culture”. Berdasarakan kalimat

tersebut dapat diartikan bahwa perusahaan ini ingin memproduksi sebuah produk

yang berkualitas dan memiliki peran penting dalam menjaga keselamatan terutama

keselamatan manusia.

4.5.1 Perumusan Visi Perusahaan

Berdasarkan quality statement tersebut maka dapat dirumuskan sebuah visi

bagi perusahaan yaitu, “ To be a modern, customer oriented and independent

company within the E-T-A Group where each individual enjoys to work “.

Berdasarkan kalimat tersebut maka dapat ditarik 4 kunci utama yaitu :

1. Modern

PT E-T-A Indonesia ingin menjadi suatu perusahaan modern yang artinya selalu

mengikuti perkembangan teknologi dan mengaplikasikan disetiap kegiatan


operasional yang ada, sehingga dapat menjadi perusahaan yang efektif, efisien

dan inovatif.

2. Customer oriented

PT E-T-A Indonesia akan selalu berfokus pada keinginan dan kepuasan

pelanggannya. Secara umum, pelanggan dari PT E-T-A Indonesia dibagi menjadi

2 yaitu, pelanggan internal dan eksternal. Pelanggan internal adalah pelanggan

yang berasal dari cabang PT E-T-A yang berada di negara lain. Pelanggan

eksternal adalah pelanggan yang berada disekitar wilayah Indonesia.

3. Independent

PT E-T-A Indonesia memiliki keinginan untuk menjadi perusahaan yang mandiri.

Sebagai perusahaan yang mandiri artinya PT E-T-A Indonesia tidak akan selalu

bergantung pada PT E-T-A pusat yang berada di Jerman.

4. Enjoys to work

PT E-T-A Indonesia ingin menciptakan sebuah suasana bekerja yang nyaman

bagi setiap karyawan yang berada di dalamnya.

4.5.2 Perumusan Misi Perusahaan

Misi yang telah dirumuskan PT E-T-A Indonesia yaitu, “We support the E-

T-A Group by producing high quality products in a very cost-effective way”.

Berdasarkan kalimat tersebut maka dapat ditarik 3 kunci utama yaitu :

1. Support

PT E-T-A Indonesia akan bekerja untuk membantu PT E-T-A pusat yang berada

di Jerman dalam memenuhi kebutuhan pasar yang ada.

2. High quality

PT E-T-A Indonesia akan selalu berusaha untuk menjaga kualitas produk yang

dihasilkannya dengan tujuan keselamatan dan kepuasan pelanggan yang

menggunakan produknya.


3. Cost-effective

PT E-T-A Indonesia berusaha untuk memproduksi dengan biaya yang seminimal

mungkin namun dengan kualitas yang terjamin, sehingga dapat menciptakan

harga jual produk yang bersaing dengan kompetitornya.

4.6 Evaluasi Sistem Penilaian Kinerja Karyawan yang Ada di PT E-T-A

Indonesia

PT E-T-A Indonesia memiliki sistem penilaian kinerja untuk karyawannya

yang disebut sebagai key performance indicator. Sistem penilaian yang telah ada ini

dinilai kurang terperinci. Sistem penilaian yang telah ada ini mengukur kinerja tiap

karyawan yang ada. KPI yang ada juga menggunakan konsep balanced scorecard,

namun hanya ada 3 perspektif yang digunakan, yaitu customer satisfaction, internal

business process dan learning & growth.

Sistem KPI yang telah ada di PT E-T-A Indonesia dapat dilihat pada

Lampiran 1. Pada perspektif customer satisfaction, terdapat beberapa hal yang dapat

diukur yaitu produktifitas, efektifitas, efisiensi dan penyampaian hasil kerja. Pada

perspektif internal business process, terdapat beberapa hal yang diukur yaitu

kehadiran kerja, kesesuaian bekerja berdasarkan prosedur, pemenuhan kompetensi

dan perbaikan yang berkelanjutan. Pada perspektif learning & growth, terdapat 3 hal

yang diukur yaitu waktu kerja, implementasi ISO dan kemampuan untuk membentuk

kompetensi baru. Sistem KPI yang telah ada ini tidak hanya menilai hardskill

karyawan, namun juga menilai softskill. Beberapa dimensi softskill yang diukur pada

sistem KPI yang telah ada ini yaitu :

1. Will Power

Perilaku yang menggambarkan motivasi yang tinggi (drive), ketekunan, keuletan

dan konsisten (commit) menghadapi segala hambatan dan perubahan untuk

mencapai target kerja yang telah ditetapkan .

2. Learning

Kemampuan untuk memahami dan menerapkan infromasi-informasi yang

aplikatif, untuk meningkatkan pengetahuan dan pengembangan diri yang dapat


memberikan nilai tambah (added value) yang berkesinambungan terhadap

pekerjaan.

3. Discipline

Perilaku yang sesuai dengan peraturan perusahaan yang berlaku dan menjalankan

sistem yang diterapkan dalam proses bisnis perusahaan.

4. Creative

Kemampuan menghasilkan ide-ide sebagai solusi atau 'improvement' atas

pekerjaan yang dihadapi.

5. Focus on Customer

Kemampuan untuk memahami, memenuhi, mengantisipasi dan memberikan jasa

atau produk melebihi kebutuhan serta harapan pelanggan, baik internal maupun

eksternal, melalui kerjasama tim maupun secara individual untuk membangun

kepuasan pelanggan.

Sistem penilaian kinerja karyawan atau key performance indicator yang telah

ada ini dinilai kurang baik karena hal yang menjadi tolak ukur bersifat umum dan

tidak berdasarkan kegiatan sehari – hari karyawan.

4.7 Template Key Performance Indicator

Pembuatan template untuk key performance indicator bertujuan untuk

memudahkan setiap karyawan, baik staff maupun operator yang ada di perusahaan

untuk mengetahui dan memahami ukuran – ukuran kinerja yang jelas yang dapat

diukur beserta target pencapaian untuk tiap pekerjaan yang harus dilakukan oleh

perusahaan beserta karyawan yang ada di dalam perusahaan.

Template key performance indicator akan dibuat dan akan distandarkan.

Template key performance indicator akan distandarkan artinya template tersebut akan

memiliki kesamaan untuk perusahaan dan departemen yang ada di dalam perusahaan.

Salah satu alasan untuk melakukan standarisasi template yaitu agar memudahkan

karyawan dalam memahami key performance indicator baik perusahaan dan

departemen.


Hal – hal yang perlu dicantumkan pada template key performance indicator

yang sesuai dengan Gambar 4.3 di bawah ini adalah sebagai berikut :

1. Perspective

Kolom ini berisikan tentang harapan yang ingin dicapai perusahaan berdasarkan 4

( empat ) perspektif dari balanced scorecard.

2. Objectives

Kolom ini berisikan tentang sasaran perusahaan yang akan dilakukan guna

memenuhi harapan perusahaan atau departemen berdasarkan tiap perspektif yang

ada di metode balanced scorecard.

3. Measurement / Key Performance Indicator

Kolom ini berisikan tentang penentuan satuan ukur kinerja dalam melaksanakan

sasaran kerja yang telah ditentukan sebelumnya.

4. Target

Kolom ini berisikan tentang target minimum yang harus dicapai dalam rangka

mencapai tujuan awal yang telah ditetapkan.

5. Initiatives

Kolom ini berisikan tentang hal – hal yang harus dilakukan untuk mencapai

sasaran perusahaan atau departemen.

6. Department

Kolom department ini dibagi menjadi 2 sub kolom yaitu, responsible yang

berisikan departemen atau job position apa yang bertanggung jawab terhadap

initiatives yang dilakukan dan kolom support yang berisikan departemen atau job

position mana yang membantu departemen atau job position yang tertera di

kolom responsible.


Gambar 4.5 Template Key performance Indicator


4.8 Proses Perancangan Key Performance Indicator Perusahaan secara

Umum

Proses perancangan Key Performance Indicator ( KPI ) perusahaan yaitu

dengan cara menentukan hal – hal yang diharapkan oleh perusahaan berdasarkan 4 (

empat ) perspektif yang terdapat pada konsep balanced scorecard. Keempat

perpspektif yang ada pada konsep balanced scorecard tersebut telah dijelaskan pada

bab sebelumnya, yaitu finance perspective, customer satisfaction perspective,

internal business process perspective dan learning & growth perspective.

Tabel 4.1 Tujuan Perusahaan Berdasarkan 4 Perspektif Balanced Scorecard

Perpspektif Harapan atau Tujuan Perusahaan

Finance Mencapai omset 92 juta euro untuk E-T-A group dengan

tingkat laba 6%

Customer Satisfaction Memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar serta

memperoleh pelanggan baru terutama di Indonesia.

Internal Business Process Meningkatkan nilai tambah produk dan mengurangi limbah

setiap hari nya.

Learning & Growth Melanjutkan penerapan Lean Organization dan

memberikan contoh kepemimpinan yang konsekuen.

Tabel 4.1 merupakan harapan perusahaan dalam mencapai visi dan misi

perusahaan, sehingga dapat diketahui apa saja harapan perusahaan, diantaranya :

1. Finance

Perpsektif finance berhubungan dengan segala sesuatu yang berkaitan dengan

keluar masuknya uang. Pada perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan

untuk mencapai omset penjualan sebesar 92.000.000 euro dengan tingkat laba

atau keuntungan sebesar 6 %.

2. Customer Satisfaction

Perspektif customer satisfaction berhubungan dengan segala sesuatu yang

berkaitan dengan hubungan PT E-T-A Indonesia dengan customer atau pelanggan


yang ada. Pada perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk

memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar yang ada pada saat ini, serta

memperoleh customer atau pelanggan yang baru terutama customer atau

pelanggan yang ada di Indonesia.

3. Internal Business Process

Perspektif internal business process berhubungan dengan segala sesuatu yang

berkaitan dengan sistem produksi yang berjalan di PT E-T-A Indonesia. Pada

perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk meningkatkan nilai

tambah produk yang ada, serta mengurangi limbah pabrik yang disebabkan oleh

PT E-T-A Indonesia.

4. Learning & Growth

Perspektif learning & growth berhubungan dengan segala sesuatu yang berkaitan

dengan proses peningkatan kualitas perusahaan. Pada perspektif ini, PT E-T-A

Indonesia memiliki harapan untuk melanjutkan proses penerapan lean

organization di PT E-T-A Indonesia dan juga memberikan contoh kepemimpinan

yang konsekuen bagi E-T-A Group.

Setelah menentukan harapan perusahaan berdasarkan keempat perspektif

tersebut, maka hal yang akan dilakukan selanjutnya adalah menentukan sasaran atau

obyektif yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam rangka mewujudkan harapan

perusahaan berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard. Tabel 4.2 berikut

menunjukkan hubungan antara harapan perusahaan berdasarkan keempat perspektif

balanced scorecard dengan sasaran atau obyektif yang harus dilakukan oleh

perusahaan.


Tabel 4.2 Sasaran atau Obyektif Perusahaan Berdasarkan Keempat Perspektif

Balanced Scorecard

Perspektif Obyektif

Finance

Mencapai omset 92 juta euro untuk E-T-A

group dengan tingkat laba 6%

Fokus pada aktivitas penjualan proyek CSY

& TRA di Indonesia untuk menghasilkan

penjualan yang menguntungkan

Customer Satisfaction

Memperluas dan mengoptimalkan aktivitas

pasar serta memperoleh pelanggan baru

terutama di Indonesia.

Membangun Brand Awareness and

menyelenggarakan Market Education

Program

Mempertahankan tingkat waktu pengiriman

yang tepat waktu

Internal Business Process

Meningkatkan nilai tambah produk dan

mengurangi limbah setiap hari nya.

Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan

dibandingkan dengan jumlah klaim di tahun

2013

Meningkatkan kualitas produk internal

Meningkatkan proses produksi dan

mengurangi limbah

Learning & Growth

Melanjutkan penerapan Lean Organization

dan memberikan contoh kepemimpinan yang

konsekuen.

Meningkatkan kompetensi, performa dan

pengetahuan karyawan untuk menghasilkan

produk yang berkualitas tinggi.

Berdasarkan Tabel 4.2 di atas, dapat diketahui sasaran perusahaan dalam

mencapai harapan atau tujuan perusahaan berdasarkan keempat perspektif dari

balanced scorecard, yaitu sebagai berikut :

1. Finance

Pada perspektif finance, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk mencapai

omset penjualan sebesar 92.000.000 euro dengan tingkat laba atau keuntungan

sebesar 6 %. PT E-T-A Indonesia menetapkan sasaran atau obyektif untuk

mencapai harapan yang sudah ditentukan sebelumnya. Sasaran atau obyektif yang

telah ditetapkan untuk mencapai harapan perusahaan yaitu berfokus pada aktivitas

penjualan proyek CSY & TRA.


2. Customer Satisfaction

Pada perspektif customer satisfaction, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan

untuk memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar yang ada, serta

memperoleh pelanggan atau customer baru terutama di Indonesia. Untuk

merealisasikan harapan perusahaan tersebut, maka perlu adanya sasaran atau

obyektif yang harus ditetapkan oleh PT E-T-A Indonesia. Sasaran atau obyektif

tersebut adalah sebagai berikut :

Membangun Brand Awareness and menyelenggarakan Market

Education Program

Mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang tepat waktu

3. Internal Business Process

Pada perspektif internal business process, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan

untuk meningkatkan nilai tambah produk yang ada serta mengurangi jumlah

limbah yang dihasilkan. Untuk merealisasikan harapan perusahaan tersebut, maka

perlu adanya sasaran atau obyektif yang harus ditetapkan oleh PT E-T-A

Indonesia. Sasaran atau obyektif tersebut adalah sebagai berikut :

Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan dengan

jumlah klaim di tahun 2013

Meningkatkan kualitas produk internal

Meningkatkan proses produksi dan mengurangi limbah

4. Learning & Growth

Pada perspektif learning & growth, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk

melanjutkan penerapan konsep lean organization dan juga untuk memberikan

contoh kepemimpinan yang konsekuen bagi E-T-A Group. Untuk merealisasikan

harapan perusahaan tersebut, maka perlu adanya sasaran atau obyektif yang harus

ditetapkan oleh PT E-T-A Indonesia. Sasaran atau obyektif tersebut yaitu,

meningkatkan kompetensi, performa dan pengetahuan karyawan untuk

menghasilkan produk yang berkualitas tinggi.


Tahap selanjutnya adalah menentukan alat ukur atau dapat disebut sebagai

key performance indicator perusahaan ( KPI ). Alat ukur atau KPI perusahaan

dibentuk sesuai dengan tujuan yang akan dicapai perusahaan. Alat ukur tersebut juga

harus memiliki target minimal yang harus dicapai perusahaan demi mencapai tujuan

awal perusahaan.

Tabel 4.3 Key Performance Indicator Perusahaan

No Obyektif KPI Target

1

Fokus pada aktivitas penjualan proyek CSY

& TRA di Indonesia untuk menghasilkan

penjualan yang menguntungkan

% Profit margin 6 %

Sales turnover 750.000

2

Membangun Brand Awareness and

menyelenggarakan Market Education

Program

% products known 80 %

3 Mempertahankan tingkat waktu pengiriman

yang tepat waktu On time delivery rate >95 %

4

Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan

dibandingkan dengan jumlah klaim di tahun

2013

% Customer claim

reduction 2.5%

5 Meningkatkan kualitas produk internal Product Quality Units 15.000

6 Meningkatkan proses produksi dan

mengurangi limbah

% Cost reduction >5 %

% Productivities 90%

% Overall Equipment

Effectivities 68 %

7

Meningkatkan kompetensi dan performa

karyawan untuk menghasilkan produk yang

berkualitas tinggi.

% Job position with

KPI 100 %

% Job position with

competency profile 100 %

Tabel 4.3 di atas merupakan hubungan sasaran atau obyektif perusahaan

dengan alat ukur untuk menilai kinerja perusahaan. Obyektif perusahaan yang

pertama berhubungan dengan perspektif finansial perusahaan yaitu menghasilkan

penjualan proyek yang menguntungkan. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara

menghitung seberapa besar tingkat keuntungannya ( profit margin ) dan seberapa

banyak omset penjualan produknya ( sales turnover ). PT E-T-A Indonesia telah

menetapkan target untuk profit margin sebesar 6% dan sales turnover sebanyak

750.000 unit.


Obyektif perusahaan yang kedua berhubungan dengan perspektif customer

satisfaction yaitu membangun Brand Awareness dan menyelenggarakan Market

Education Program. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung

seberapa banyak masyarakat yang bekerja pada bidang kelistrikan mengetahui

tentang produk dari PT E-T-A ( products known ). PT E-T-A Indonesia telah

menentukan target untuk products known sebesar 80% dari total keseluruhan

masyarakat yang bekerja pada bidang kelistrikan.

Obyektif perusahaan yang ketiga berhubungan dengan perspektif customer

satisfaction yaitu mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang tepat waktu.

Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung rata – rata waktu pengiriman

yang tepat waktu ( on time delivery rate ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan

target untuk on time delivery rate yaitu lebih besar dari 95%.

Obyektif perusahaan yang keempat berhubungan dengan perspektif internal

business process yaitu mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan

dengan jumlah klaim di tahun 2013. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara

menghitung prosentasi pengurangan komplain dari pelanggan dibandingkan dengan

jumlah klaim yang ada di tahun 2013 ( customer claim reduction ). PT E-T-A

Indonesia telah menentukan target untuk customer clain reduction yaitu sebesar 2,5

% dari tahun 2013.

Obyektif perusahaan yang kelima berhubungan dengan perspektif internal

business process yaitu meningkatkan kualitas produk internal. Obyektif tersebut

dapat diukur dengan cara menghitung jumlah produk berkualitas yang telah

dihasilkan oleh PT E-T-A Indonesia ( product quality units ). PT E-T-A Indonesia

telah menentukan target untuk product quality units sebesar 15.000 unit.

Obyektif perusahaan yang keenam berhubungan dengan perspektif internal

business process yaitu meningkatkan proses produksi dan mengurangi limbah.

Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung seberapa besar pengurangan

biaya produksi ( cost reduction ), menghitung tingkat produktivitas perusahaan (

productivities ) dan menghitung tingkat efektivitias dari mesin yang ada di lantai

produksi ( overall equipment effectivities ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan


target untuk cost reduction yaitu lebih besar dari 5 %, productivities sebesar 90% dan

OEE ( Overall Equipment Effectiveness ) sebesar 68%.

Obyektif perusahaan yang ketujuh berhubungan dengan perspektif learning

& growth yaitu meningkatkan kompetensi dan performa karyawan untuk

menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Obyektif ini dapat diukur dengan cara

menghitung prosentase jabatan yang telah memiliki KPI ( job position with KPI ) dan

menghitung prosentase jabatan yang telah memiliki daftar kompetensi ( job position

with competency profile ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan target untuk job

position with KPI dan job position with competency profile sebesar 100 %, hal ini

berarti semua jabatan yang ada di PT E-T-A Indonesia harus memiliki KPI dan

kompetensi yang jelas.

KPI yang telah disusun berdasarkan perspektif pada balanced scorecard

telah menunjukkan keunggulan pencapaian KPI yang berbasiskan pada visi dan misi

perusahaan. Selain itu, keuntungan penetapan KPI dengan balanced scorecard adalah

sebagai berikut:

1. Komprehensif

Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan

strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan, meluas

menjadi tiga perspektif yang lain: customer satisfaction, internal business process

dan learning & growth.

2. Koheren

Balanced scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai

sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi

harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara

langsung maupun tidak secara langsung.

3. Seimbang

Balanced scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara

pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara

perspektif satu dengan yang lainnya.


4. Terukur

Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan strategi

menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem

tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran – sasaran strategi yang sulit untuk

diukur. Sasaran–sasaran strategi diperspektif customer satisfaction, internal

business process dan learning & growth merupakan sasaran yang tidak mudah

diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran diketiga perspektif

non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga

diwujudkan.

4.8.1 Analisa Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator

Perusahaan

Hubungan tiap departemen yang ada di PT E-T-A Indonesia terhadap

sasaran atau obyektif yang telah ditetapkan dalam key performance indicator ( KPI )

perusahaan, dapat ditentukan berdasarkan initiatives atau hal – hal yang perlu

dilakukan dalam mewujudkan atau menjalankan sasaran atau obyektif perusahaan.

Penentuan hubungan tiap departemen tersebut didapatkan pada saat melakukan

meeting dengan seluruh departemen yang ada.

Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan

Obyektif Initiatives Responsible

Department

Supporting

Department

Fokus pada

aktivitas penjualan

proyek CSY &

TRA di Indonesia

untuk

menghasilkan

penjualan yang

menguntungkan

Mendefinisikan dan

menerapkan model bisnis yang

efektif untuk SBF TRA

SM FA, ENG

Mempertahankan secara

intensif kontrak penjualan pada

proyek SysSol/Telco & TRA

SM ENG



(sambungan)


Department

Supporting

Department

Fokus pada

aktivitas penjualan

proyek CSY &

TRA di Indonesia

untuk

menghasilkan

penjualan yang

menguntungkan

Membentuk Sales Project Team

yang memiliki respon cepat dan

lebih agresif

SM HRD,ENG

Berkolaborasi dengan EAP

Sales SM ENG

Membangun Brand

Awareness and

menyelenggarakan

Market Education

Program

Mengadakan pelatihan aplikasi

produk SM, ENG

Membentuk kelas pembelajaran

untuk mahasasiwa teknik

ATMI-ITS-Telkom serta

mendorong mereka agar dapat

menjalankan proyek dengan

menggunakan produk dari E-T-

A.

SM Eng,

HRD,FA

Berpartisipasi di ajang pameran

kelistrikan SM FA

Bergabung dengan Indonesia

Electrical Manufacrurers

Association (APPI) dan

berperan aktif melalui program

- program yang ada.

SM HRD

Fokus pada penciptaan produk

spesifik yang sesuai dengan

kebutuhan pasar yang ada.

SM, ENG ALL

Menjaga hubungan baik dengan

menteri perdagangan SM HR

Mempertahankan

tingkat waktu

pengiriman yang

tepat waktu

Membentuk mekanisme

konfirmasi pembelian oleh

pelanggan kepada departemen

produksi.

SM IT,PPC,MH



(sambungan)


Department

Supporting

Department

Mempertahankan

tingkat waktu

pengiriman yang

tepat waktu

Mengajukan dan menerapkan

standar kerja yang dibutuhkan

oleh departemen terkait agar

dapat memenuhi order tepat

waktu.

SM

PPC,MH,PR

OD,ENG,

QM,FM, IT

Melanjutkan untuk membentuk

sistem proses pemesanan ulang

secara otomatis untuk semua

barang yang telah dibeli dengan

menggunakan pendekatan AX.

MH IT

Melakukan rencana produksi

dengan pendekatan AX Master

planning

PPC IT

Mengurangi jumlah

klaim dari pelanggan

dibandingkan dengan

jumlah klaim di

tahun 2013

Mengoptimalkan penanganan

komplain pelanggan yang

berada di E-T-A Altdorf untuk

meningkatkan kepuasan

pelanggan.

QM SM

Meningkatkan

kualitas produk

internal

Merencanakan dan

melaksanakan 2 proyek

otomasi untuk meningkatkan

kualitas produk 1160 dan 1170.

DIR ALL

Meningkatkan

proses produksi

dan mengurangi

limbah

Memperoleh atau menemukan

penyedia bahan baku produk

yang ada di Indonesia

khususnya di Surabaya.

PROC ENG,QM,Pr

od

Menghilangkan komponen

plastik yang masih ada pada

saat proses produksi se segera

mungkin.

PROC ENG,QM,PR

OD

Merencanakan dan


otomasi untuk meningkatkan

kualitas produk 1160 dan 1170.

DIR QM,FM,EN

G



(sambungan)


Department

Supporting

Department

Meningkatkan

proses produksi

dan mengurangi

limbah

Menghitung secara sistematik

jumlah kecacatan di PG 4120

serta berusaha mengurangi

kecacatannya

PROD Eng,

PPC,QM

Memperbarui sistem informasi

dan teknologi yang ada IT PROC,FA

Merencanakan perencanaan

produksi

Meningkatkan flexibilitas

produksi

Prod PPC

Merencanakan peningkatan

maintenance dengan metode

CILT

SM

PROD HR

Meningkatkan

kompetensi dan

performa karyawan

untuk

menghasilkan

produk yang

berkualitas tinggi.

Mengembangkan sistem KPI

yang ada sebagai alat untuk

mengukur performa kerja

karyawan.

HR ALL

Mengembangkan penilaian

kinerja karyawan HR ALL

Menciptakan dan

mengembangkan sistem

penilaian kinerja dan

kompetensi karyawan

HR ALL

Memberikan penghargaan

kepada karyawan sesuai degan

kompetensi dan performa kerja

karyawan yang bersangkutan.

HR ALL

Menentukan dan menerapkan

nilai - nilai perusahaan. HR ALL

Menentukan standar dan level

kompetensi teknis dan non

teknis

HR ALL

Berdasarkan Tabel 4.4 di atas, dapat dianalisa hubungan tiap departemen

terhadap sasaran atau obyektif perusahaan beserta hal – hal yang harus dilakukan oleh

tiap departemen tersebut untuk mencapai sasaran perusahaan. Hubungan tiap

departemen tersebut contohnya, dalam memenuhi sasaran atau obyektif perusahaan


untuk berfokus pada penjualan proyek CSY & TRA di Indonesia untuk menghasilkan

penjualan yang menguntungkan, salah satu hal yang perlu dilakukan adalah

mendefinisikan dan menerapkan model bisnis yang efektif untuk SBF TRA.

Berdasarkan Tabel 4.4 di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa departemen yang

bertanggung jawab untuk melakukan tugas tersebut adalah departemen sales &

marketing, serta juga terdapat 2 ( dua ) departemen yang bertugas untuk membantu

departemen sales & marketing untuk mejalankan tugasnya yaitu departemen finance

& administration dan departemen engineering.

Peran departemen pembantu di sini dapat bersifat membantu secara langsung

maupun secara tidak langsung. Peran supporting departemen yang bersifat membantu

secara langsung artinya departemen tersebut terlibat secara aktif dalam menjalankan

tugas dari departemen yang bertanggung jawab, contohnya pada departemen sales &

marketing memiliki tugas untuk membentuk sales project team, supporting

departemen untuk kasus ini adalah departemen human resource development ( HRD

). Peran departemen HRD pada tugas ini adalah menyediakan calon karyawan yang

berkompeten, dengan demikian departemen HRD memiliki keterlibatan secara

langsung.

Peran supporting departemen yang bersifat membantu secara tidak langsung

artinya departemen tersebut tidak secara aktif membantu menajalankan tugas dari

departemen yang bertanggung jawab terhadap tugas tersebut, contohnya pada

departemen sales & marketing memiliki tugas untuk mempertahankan secara intensif

kontrak penjualan pada proyek SysSol/Telco & TRA. Supporting departemen pada

kasus ini adalah departemen engineering. Peran departemen engineering pada kasus

ini hanya sebagai pendamping apabila ada hal – hal teknis yang ditanyakan oleh

pihak customer saja.


4.9 Proses Perancangan Key Performance Indicator Departemen Secara

Umum

Proses perancangan key performance indicator departemen yang ada di PT E-

T-A Indonesia dibentuk berdasarkan analisa hubungan tiap departemen yang ada

dengan sasaran atau obyektif perusahaan. Analisa hubungan tiap departemen tersebut

sesuai dengan yang telah dijabarkan pada sub bab sebelumnya. Proses perancangan

key performance indicator tiap departemen secara umum memiliki kesamaan dengan

proses perancangan key performance indicator perusahaan. Hal yang membedakan

antara keduanya yaitu, pada proses perancangan key performance indicator

departemen, tujuan departemen berdasarkan keempat perspektif dari balanced

scorecard ditentukan dari data yang terdapat pada key performance indicator

perusahaan yang ada pada sub bab sebelumnya.

Proses perancangan key performance indicator departemen ini dilakukan

dengan cara melakukan meeting dengan departemen yang terkait. Setiap departemen

yang ada harus memberikan perwakilan minimal 2 ( dua ) orang yaitu manager

departemen yang terkait dengan bawahannya. Manager disetiap departemen yang ada

sangat berperan penting dalam proses perancangan key performance indicator

departemen. Peran manager dapat dikatakan penting karena manager merupakan

kepala disetiap departemen yang ada, sehingga para manager dituntut untuk

mengetahui semua tugas yang merupakan tanggung jawab departemennya serta

mengetahui tanggung jawab tiap jabatan yang ada di departemen tersebut.

Tahap pertama pada proses perancangan key performance indicator

departemen adalah menentukan sasaran atau obyektif dari tujuan tiap departemen

berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard yang telah ditentukan

sebelumnya. Sasaran atau obyektif yang dimaksud adalah hal yang harus dicapai

departemen tersebut untuk memenuhi tujuan awal berdasarkan keempat perspektif

balanced scorecard. Penentuan sasaran atau obyektif tersebut memiliki syarat bahwa

setiap obyektif yang ada harus jelas dan dapat terukur. Tahap kedua yaitu

menentukan alat ukur kinerja yang akan digunakan untuk mengukur hasil atau

mengukur sejauh mana sasaran atau obyektif tiap departemen yang ada telah berjalan.


Pada tahap ini juga dilakukan penentuan target dari sasaran atau obyektif di setiap

departemen. Penentuan target dari sasaran atau obyektif tersebut memiliki landasan

yaitu minimal sama dengan tahun sebelumnya atau apabila ada perbaikan proses

maka target untuk sasaran atau obyektif terkait harus lebih baik dari tahun

sebelumnya.

4.9.1 Key Performance Indicator Pada Departemen Human Resource

Development

Departemen Human Resource Development ( HRD ) di PT E-T-A Indonesia

terdiri atas 4 ( empat ) job position. Keempat job position tersebut yaitu, Human

Resource Manager ( HR Manager ), Human Resource Admin ( HR Admin ),

Reqruitment & People Development dan Organization & System Development.

Keempat job position tersebut tentunya memiliki tugas dan tanggung jawab

tersendiri. Departemen Human Resource Development ( HRD ) ini secara umum

memiliki kewajiban untuk menangani masalah administrasi atau keuangan

perusahaan, memenuhi kebutuhan tenaga kerja di perusahaan dan melakukan

pengembangan sistem organisasi yang ada di perusahaan. Penilaian performa dari

departemen Human Resource Development ( HRD ) ini didasarkan pada obyektif

serta inisiatif perusahaan yang telah dibagi menurut tanggung jawab dan tugasnya.

Departemen Human Resource Development ( HRD ) memiliki tanggung

jawab untuk memenuhi tujuan perusahaan berdasarkan keempat perspektif dari

balanced scorecard, namun departemen ini hanya memiliki tanggung jawab atas tiga

perspektif dari balanced scorecard yaitu, customer satisfaction, internal business

process dan learning & growth. Departemen ini juga memiliki sasaran atas tujuan

departemen berdasarkan perspektif balanced scorecard.


Tabel 4.5 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development

Berdasarkan Perspektif Customer Satisfaction

Perspektif

Customer

Satisfaction

Obyektif KPI Target Responsible

Personal

Administration

Memepertahankan

keakuratan data

administrasi tiap

karyawan

Banyaknya

jumlah komplain 2 / bulan HR Admin

Sistem Penggajian

/ payroll

Mempertahankan

keakuratan kegiatan

penggajian

karyawan

Banyaknya

jumlah komplain 1 / bulan HR Admin

Key Performance Indicator departemen Human Resource Development

berdasarkan perspektif customer satisfaction dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.5 di

atas. Departemen ini memiliki tanggung jawab atas personal administration yang ada

di perusahaan dan juga bertanggung jawab atas sistem penggajian yang ada di

perusahaan.

Personal administration yang ada di perusahaan meliputi segala hal

pengeluaran dana untuk karyawan untuk kebutuhan asuransi karyawan yang ada di

PT E-T-A Indonesia. Departemen HRD memiliki sasaran untuk mendukung kegiatan

personal administration yaitu untuk memberikan data yang akurat atas kegiatan

administrasi yang dilakukan oleh karyawan yang ada. Keakuratan data yang

dimaksud yaitu meliputi jumlah uang yang harus dibayarkan serta data – data

karyawan yang melakukan klaim asuransi. Alat ukur atau key performance indicator

yang digunakan untuk mengukur kinerja kegiatan tersebut adalah banyaknya jumlah

komplain karyawan atas data yang salah atau tidak akurat. Departemen HRD telah

menentukan target untuk permasalahan ini yaitu hanya boleh terjadi 2 komplain dari

karyawan tiap bulannya. Target yang ditentukan oleh departemen HRD ini didasarkan

pada rata – rata jumlah komplain yang terjadi di setiap bulannya. Jabatan atau job

position yang bertanggung jawab atas kegiatan ini adalah Human Resource Admin (

HR Admin ).


Sistem penggajian atau payroll yang ada di perusahaan yaitu melakukan

pemberian slip gaji kepada karyawan yang kemudian akan dicairkan di bank yang

telah ditentukan. Departemen HRD memiliki sasaran untuk menunjang kegiatan ini

yaitu untuk memberikan data slip gaji yang akurat untuk tiap karyawan yang ada di

PT E-T-A Indonesia. Keakuratan data yang dimaksud yaitu jumlah nominal gaji yang

diberikan tidak tertukar dengan karyawan yang lain. Alat ukur atau key performance

indicator untuk mengukur kinerja dari kegiatan tersebut yaitu banyaknya jumlah

komplain karyawan atas data yang salah atau tidak akurat. Departemen HRD telah

menentukan target untuk permasalahan ini yaitu hanya boleh terjadi 1 komplain dari

karyawan di setiap bulannya. Target yang telah ditentukan oleh departemen ini

didasarkan pada rata – rata jumlah komplain yang pernah terjadi disetiap bulannya.

Jabatan atau job position yang bertanggung jawab atas kegiatan ini adalah Human

Resource Admin ( HR Admin ).


Berdasarkan Perspektif Internal Business Process

Perspektif



Membentuk Sales

Project Team yang

memiliki respon cepat

dan lebih agresif

Memenuhi

kebutuhan

tenaga kerja

perusahaan

Leadtime

5 days for

operator

4 weeks

for staff

People Dev

Membentuk kelas

pembelajaran untuk

mahasasiwa teknik

ATMI-ITS-Telkom serta

mendorong mereka agar

dapat menjalankan

proyek dengan

menggunakan produk

dari E-T-A.

Menciptakan

hubungan yang

baik dengan

universitas yang

ada terutama di

Surabaya

# Study

Excurse

2 times /

year People Dev

Merencanakan dan


otomasi untuk

meningkatkan kualitas

produk 1160 dan 1170.

Memenuhi

kebutuhan

tenaga kerja

perusahaan

Leadtime

5 days for

operator

4 weeks

for staff

People Dev



Berdasarkan Perspektif Internal Business Process (sambungan)

Perspektif



Merencanakan

peningkatan

maintenance

CILT

Melakukan

training untuk

meningkatkan

kompetensi

karyawan

% Trainee

accomplish

project

assignment

65% People Dev

Mengembangkan

penilaian kinerja

karyawan

Menjaga

performa

karyawan agar

tetap stabil

% PA

Complete 100% People Dev

Menciptakan dan

mengembangkan sistem

penilaian kinerja dan

kompetensi karyawan

Improving HRIS

System

% Project

Completion 100% People Dev

Memberikan

penghargaan kepada

karyawan sesuai degan

kompetensi dan

performa kerja karyawan

yang bersangkutan.

Menerapkan

sistem job

grading dan

struktur gaji

yang baru

% Project

Completion 100%

HR

Manager

Menentukan dan

menerapkan nilai - nilai

perusahaan.

Menciptakan

nilai - nilai

perusahaan atau

kompetensi inti

perusahaan

% Project

Completion 100%

HR

Manager

Key performance indicator departemen Human Resource Developement

berdasarkan perspektif internal business process dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.6

di atas. Departemen HRD secara umum memiliki tanggung jawab untuk memenuhi

kebutuhan tenaga kerja, menjalin hubungan yang baik dengan universitas yang ada di

Indonesia, peningkatan kualitas pekerja dan sistem organisasi perusahaan.

Kegiatan yang termasuk tugas departemen HRD dalam memenuhi kebutuhan

tenaga kerja yaitu, membantu departemen sales & marketing dalam membentuk sales

project team dan juga dalam kegiatan melaksanakan proyek otomasi untuk produk

1160 dan 1170. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan untuk


mengukur kinerja departemen HRD dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja

dihitung berdasarkan leadtime-nya. Pemenuhan kebutuhan tenaga kerja harus tepat

pada waktunya, sehingga proyek yang akan dikerjakan oleh departemen yang

membutuhkan tenaga kerja tidak terhambat. Departemen HRD telah menentukan

target untuk pemenuhan kebutuhan tenaga kerja yaitu selama 5 hari untuk jabatan

operator dan 4 minggu untuk jabatan staff. Target tersebut ditentukan oleh

departemen HRD berdasarkan atas pengalaman rata – rata waktu yang dibutuhkan

untuk mendapatkan tenaga kerja.

Kegiatan departemen HRD yang termasuk dalam menjalin hubungan yang

baik dengan universitas yang ada yaitu membentuk kelas pembelajaran untuk

mahasasiwa teknik ATMI-ITS-Telkom serta mendorong mereka agar dapat

menjalankan proyek dengan menggunakan produk dari E-T-A. Alat ukur atau key

performance indicator untuk mengukur kinerja departemen HRD atas kegiatan

tersebut adalah banyaknya jumlah studi ekskursi atau kegiatan magang yang

diselenggarakan oleh PT E-T-A Indonesia.

Kegiatan departemen HRD yang termasuk dalam peningkatan kualitas pekerja

dan sistem organisasi perusahaan yaitu merencanakan peningkatan maintenance

CILT, mengembangkan penilaian kinerja karyawan, menciptakan dan

mengembangkan sistem penilaian kinerja dan kompetensi karyawan, memberikan

penghargaan kepada karyawan sesuai degan kompetensi dan performa kerja

karyawan yang bersangkutan dan menentukan serta menerapkan nilai - nilai

perusahaan. Tugas departemen HRD dalam memenuhi peningkatan maintenance

dengan metode CILT adalah mengadakan training atau pelatihan karyawan. Alat

ukur atau key performance indicator yang digunakan yaitu seberapa banyak

karyawan yang berkompetensi setelah menjalani training atau pelatihan dan target

yang telah ditetapkan sebesar 65% dari karyawan yang telah menajalani training.

Tugas departemen HRD dalam memenuhi pengembangan penilaian kinerja karyawan

adalah menjaga performa kerja karyawan agar tetap stabil. Alat ukur atau key

performance indicator yang digunakan adalah seberapa banyak karyawan yang telah

diukur kinerjanya dan memiliki target sebesar 100%, yang artinya semua karyawan


harus terukur kinerjanya. Tugas departemen HRD dalam memenuhi pengembangan

sistem penilaian kinerja dan kompetensi karyawan adalah memperbarui sistem

penilaian HRD yaitu dengan membentuk KPI. Target yang ditetapkan untuk kegiatan

tersebut sebesar 100% yang artinya proyek pembentukan KPI harus selesai dan dapat

diimplementasikan. Tugas departemen HRD dalam memenuhi kegiatan pemberian

penghargaan pada karyawan adalah dengan cara menentukan sistem job grading dan

struktur gaji yang baru. Sistem job grading dan struktur gaji yang baru diharapkan

dapat lebih adil dan pemberian penghargaan dengan cara memberikan bonus bagi

karyawan yang mampu bekerja melebihi target yang telah ditetapkan. Target untuk

kegiatan ini adalah 100% yang berarti bahwa sistem job grading dan struktur gaji

yang baru harus selesai dan dapat diimplementasikan. Tugas departemen HRD dalam

memenuhi kegiatan penentuan nilai – nilai perusahaan adalah menjalankan proyek

untuk menentukan kompetensi inti perusahaan. Target untuk kegiatan ini adalah

100% yang berarti bahwa proyek ini harus selesai dan dapat diimplementasikan.


Berdasarkan Perspektif Learning & Growth

Perspektif

Learning & Growth


Mengembangkan

sistem KPI yang ada

sebagai alat untuk

mengukur performa

kerja karyawan.

Mengarahkan KPI

Individu sehingga

menjadi sesuai

dengan KPI

perusahaan

% Job have

KPI 100%

Org & Sys

Development

Menentukan standar

dan level kompetensi

teknis dan non teknis

Meningkatkan

kompetensi

karyawan

% Project

Completion 100%

Org & Sys

Development

Key performance indicator departemen Human Resource Developement

berdasarkan perspektif learning & growth dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.7 di atas.

Departemen HRD secara umum memiliki tugas untuk mengembangkan sistem KPI

yang ada sebagai alat untuk mengukur performa kerja karyawan serta menentukan

standar level kompetensi teknis dan non teknis.


Tugas departemen HRD yang termasuk dalam pengembangan sistem KPI

yang sudah ada yaitu mengarahkan KPI individu tiap karyawan yang ada sehingga

menjadi sesuai dan selaras dengan KPI perusahaan. Tugas departemen HRD tersebut

termasuk melakukan breakdown KPI perusahaan menjadi KPI departemen dan KPI

individu. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan untuk mengukur

kinerja departemen HRD untuk kegiatan ini adalah banyaknya job position yang

memiliki indikator penilaian ( KPI ). Departemen HRD telah menentukan target

untuk kegiatan atau proyek ini yaitu 100% yang berarti bahwa setiap job position

yang ada di PT E-T-A Indonesia memiliki alat ukur kinerja ( KPI ) masing – masing.

Tugas departemen HRD yang termasuk dalam penentuan standar level

kompetensi teknis dan non teknis yaitu meningkatkan kompetensi dari setiap

karyawan yang ada di PT E-T-A Indonesia. Proses yang termasuk dalam upaya

peningkatan kompetensi karyawan yaitu pemberian training atau pelatihan karyawan

serta mengadakan seminar bagi karyawan. Alat ukur atau key performance indicator

yang digunakan untuk mengukur kinerja departemen HRD terhadap kegiatan ini

adalah seberapa jauh proyek peningkatan kompetensi karyawan tercapai. Target

untuk kegiatan ini juga telah ditetapkan yaitu 100% atau dengan kata lain yaitu

proyek peningkatan kompetensi karyawan harus tercapai dan terlaksana.

4. PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan

Documents

Transcript of 4. PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan