2007-2-00335-MN-Bab 3.pdf

52

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Desain penelitian dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif yang

menggambarkan kondisi eksternal dan internal PT. Padang Digital Indonesia saat ini

yang didasari oleh fakta yang sebenarnya.

Desain penelitian deskriptif adalah penelitian yang bertujuan untuk

mendapatkan gambaran yang benar mengenai sesuatu objek. Rancangan penelitian

ini berisi hasil analisis dari data-data yang sesuai untuk mencapai suatu tujuan.

Dalam skripsi ini, unit analisis atau subjek penelitian ini adalah PT. Padang

Digital Indonesia sebagai distributor resmi komputer merek Apple Macintosh yang

berkedudukan di Jakarta.

Tabel 3.1 Tujuan Penelitian Dan Metode Analisis

Metode Analisis

Tujuan Penelitian

Horizon Waktu

Metode

Alat Analisis

Unit

Analisis

T-1

Single Cross

Sectional

Deskriptif Kualitatif

Analisis Porter, matriks EFE, analisis STP, matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE.

Perusahaan

T-2

Single Cross

Sectional


Matriks IFE, matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE.

Perusahaan

T-3

Single Cross

Sectional


Matriks Grand Strategy, matriks QSPM.

Perusahaan

3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini, terdapat instrumen pengukuran yang

digunakan yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang merupakan

53

faktor internal serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang merupakan

faktor eksternal.

Peluang dan ancaman eksternal (external opportunities and threats)

mengacu pada ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, hukum,

pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan

dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan (David 2006,

p13).

Kekuatan dan kelemahan internal (internal strengths and weaknesses)

adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik

atau sangat buruk yang ditentukan relatif terhadap perusahaan pesaing (David 2006,

p15).

3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian

Sumber data secara garis besar terdiri dari 2 (dua) bagian, yaitu :

1. Data primer. Data primer diperoleh melalui penyebaran kuesioner dengan

manajer-manajer perusahaan untuk mendapatkan gambaran yang jelas

mengenai kondisi internal maupun eksternal dari PT. Padang Digital Indonesia.

2. Data sekunder. Data-data sekunder yang dipakai yaitu dari buku pemasaran,

manajemen strategik, dan internet yang akan digunakan dalam melakukan

analisis strategi pemasaran untuk pengembangan pasar pada PT. Padang Digital

Indonesia.

Tabel 3.2 Jenis Data Dan Sumber Data

Tujuan Jenis Data Sumber Data

T-1 Kualitatif Primer dan Sekunder



54

3.4 Teknik Pengumpulan Data

Penulis melakukan pengumpulan data dengan menggunakan tiga metode

pengumpulan data, antara lain adalah sebagai berikut:

a. Penelitian Kepustakaan (Library Research)

Studi ini dilakukan dengan cara membaca beberapa buku literatur, majalah,

internet dan lain-lain yang berkaitan dengan Strategic Management (manajemen

strategis) dan pemasaran. Studi ini juga untuk memperluas wawasan di dalam

melakukan analisa strategi bisnis untuk pengembangan pasar pada PT. Padang

Digital Indonesia.

b. Penelitian Lapangan (Field Research)

Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara dengan individu yang

berkompeten dan memiliki pengetahuan luas tentang PT. Padang Digital

Indonesia, yaitu manajer pemasaran PT. Padang Digital Indonesia dan

pembagian kuesioner kepada manajer-manajer perusahaan untuk mengetahui

faktor eksternal dan internal.

3.5 Metode Analisis

Dalam melakukan analisis strategi bisnis untuk pengembangan pasar, penulis

menggunakan konsep Fred R. David sebagai acuan dasar. Secara garis besar konsep

tersebut digambarkan seperti pada tabel 3.1. Dalam konsep ini metode analisis

melewati 3 tahap proses yaitu:

1. Tahap input (input stage)

2. Tahap pencocokan (matching stage)

3. Tahap keputusan (decision stage)

55

Tabel 3.3 Tahapan Metode Analisis

TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE) Analisis Porter Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor Matriks Evaluasi Faktor (Competitive Profile Matrix- External (External Factor Internal (Internal Factor CPM) Evaluation-EFE) Evaluation-IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Analisis Matriks Ancaman – Peluang, Matriks Evaluasi Matriks Internal - Matriks Segmenting, Kelemahan – Kekuatan Tindakan dan Eksternal (IE) Strategi Besar Targeting, (Threats – Opportunities, Posisi Strategi (Grand Strategy Positioning Strength – Weakness - (Strategic Position Matrix) (STP) TOWS) and Action Evaluation - SPACE)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

3.5.1 Tahap Input (Input Stage)

3.5.1.1 Analisis Porter

Analisis Porter untuk menganalisis posisi persaingan perusahaan terhadap

five competitive forces, dan tekanan masing-masing faktor pada perusahaan,

sehingga perusahaan dapat memperkirakan masa depan industrinya dan mengambil

langkah-langkah strategis.

3.5.1.2 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM)

Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasi

pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam

hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan contoh. Faktor penentu

keberhasilan (critical success factor-CSF) dalam CPM berfokus pada isu internal;

dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4=

kekuatan utama, 3= kekuatan minor, 2= kelemahan minor, dan 1= kelemahan

56

utama. Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing

dapat dibandingkan dengan perusahaan contoh. Analisis komparatif ini memberikan

informasi strategis internal yang penting.

3.5.1.3 Analisis Faktor Eksternal

Analisis faktor eksternal akan dilakukan melalui analisis PEST (politik,

ekonomi, sosial, politik). Berdasarkan dari hasil analisis PEST akan diketahui peluang

dan ancaman yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Selanjutnya informasi ini akan

digunakan untuk membuat tabel EFE.

3.5.1.4 Analisis Faktor Internal

Analisis faktor internal akan dilakukan melalui analisis mengenai kondisi

manajemen perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Hasil dari analisis ini akan digunakan sebagai Informasi yang akan dimasukkan untuk

membuat tabel IFE.

3.5.1.5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation - EFE)

Setelah faktor-faktor strategis eksternal suatu perusahaan diidentifikasi,

tahap berikutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut kedalam tabel EFE

(External Factor Evaluation). Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan:

1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit

eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk

peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.

Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat paling relatif dari faktor

57

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali

diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot

yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat

dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing

atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok.

Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama

dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor

tersebut, di mana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di

atas rata-rata, 2= respons perusahaan rata-rata, dan 1= respons perusahaan

jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian,

peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot

dalam Tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based). Penting untuk

diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total

nilai tertimbang bagi organisasi.

Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan

dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0

dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5.

Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons

dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.

58

Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari

peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari

ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak

memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

Tabel 3.4 Matriks EFE

Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang

Peluang:

Ancaman:

TOTAL

Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 145

3.5.1.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE)

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, tahap

berikutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut kedalam tabel IFE

(Internal Factor Evaluation). Matriks IFE dapat dibuat dengan lima tahapan:

1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal.

Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan

kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah

sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.

2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)

untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor

mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan

perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah

kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh

59

paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi.

Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa

kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus

mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di

mana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-

rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk

menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-

rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-

rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang

lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi

internal yang kuat.

60

Tabel 3.5 Matriks IFE

Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang

Kekuatan:

Kelemahan:

TOTAL


3.5.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Setelah melakukan perhitungan pada tahap pertama maka dilanjutkan

dengan tahap dua yang disebut dengan tahap pencocokan. Pada tahap ini, penelitian

dilakukan dengan menggunakan analisis STP, Matriks TOWS, Matrik SPACE, dan

Matriks IE, Matriks Grand Strategy.

3.5.2.1 Analisis Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP)

Melakukan analisis segmenting, targeting, dan positioning (STP) perusahaan

yang sedang berjalan untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai segmen

pasar, pasar sasaran dan penempatan posisi perusahaan di pasar yang dapat

berguna di dalam menentukan strategi bisnis perusahaan.

61

3.5.2.2 Matriks Ancaman-Peluang, Kelemahan-Kekuatan (Threats-Opportunities,

Weaknesses-Strengths-TOWS)

Tabel 3.6 Matriks TOWS

Biarkan selalu kosong

KEKUATAN (STRENGTGHS-S) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan kekuatan 7. 8. 9. 10.

KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan kelemahan 7. 8. 9. 10.

PELUANG (OPPORTUNITIES-O) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan peluang 7. 8. 9. 10.

ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Atasi kelemahan 5. dgn memanfaatkan 6. peluang 7. 8. 9. 10.

ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Gunaka kekuatan untuk 5. memanfaatkan peluang 6. 7. 8. 9. 10.

ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan ancaman 7. 8. 9. 10.

ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Gunakan kekuatan 5. untuk menghindari 6. ancaman 7. 8. 9. 10.

ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Minimalkan kelemahan 5. dan hindari ancaman 6. 7. 8. 9. 10.


Langkah selanjutnya adalah menganalisis hasil EFE dan IFE dengan

menggunakan Matriks TOWS. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat

62

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Ada delapan langkah yang

terlibat dalam membuat Matriks TOWS:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Tentukan kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Tentukan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi

SO dalam sel yang ditentukan.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi

WO dalam sel yang ditentukan.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi

ST dalam sel yang ditentukan.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi

WT dalam sel yang ditentukan.

Berikut adalah keterangan dari matriks TOWS:

1. Strategi SO. Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal.

2. Strategi WO. Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal.

3. Strategi ST. Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

4. Strategi WT. Adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan

kelemahan internal dan meghindari ancaman eksternal.

63

3.5.2.3Matriks Evaluasi Tindakan Dan Posisi Strategi (Strategy Position And

Action Evaluation-SPACE)

FS

Konservatif +6 Agresif

+5

+4

+3

+2

+1

0

CA -6 -5 - 4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

0

-1

-2

-3

-4

-5

Defensif -6 Kompetitif

ES

Gambar 3.1 Matriks SPACE


Angka yang didapat dari perhitungan EFE dan IFE kemudian dimasukkan ke dalam

Matriks SPACE berikut ini:

Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai

berikut:

64

1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS),

keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri

(IS).

2. Beri nilai berkisar antara +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk masing-masing

variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara -1

(terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk

dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap

pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.

3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang

diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya

dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.

4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai

dalam Matriks SPACE.

5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan

dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari

titik xy yang baru.

6. Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang

baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk

organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

Keterangan:

Kuadran Agresif

Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadran kanan

atas) dari Matriks SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk

menggunakan kekuatan internalnya guna (1) memanfaatkan peluang eksternal, (2)

mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari ancaman eksternal. Dengan

65

demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi

ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,

diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi semuanya

bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.

Kuadran Konservatif

Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari

Matriks SPACE, yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi

dasar perusahaan dan tidak mengambil resiko yang berlebihan. Strategi konservatif

seringkali memasukkan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan

produk, dan diversifikasi konsentrik.

Kuadran Defensif

Kuadran defensif (kuadran kiri bawah) dari Matriks SPACE, menyarankan

bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan

menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup retrenchment, divestasi,

likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

Kuadran Kompetitif

Kuadran kompetitif (kuadran kanan bawah) dari Matriks SPACE,

mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi ke

belakang, ke depan, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar;

pengembangan produk; dan joint venture.

66

3.5.2.4 Matriks Internal-Eksternal (IE)

TOTAL NILAI IFE YANG DIBOBOT Kuat Rata-rata Lemah 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 Tinggi 3.0-4.0

Sedang

2.0-2.99

Rendah 1.0-1,99

Gambar 3.2 Matriks IE


Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE –

model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal

perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini

adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE

pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Ingat bahwa

masing-masing divisi dari sebuah organisasi harus membuat Matriks IFE dan EFE

untuk bagian dari organisasi. Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari

masing-masing divisi memungkinkan pembuatan Matriks IE tingkat korporasi. Pada

sumbu x dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

67

rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0

adalah tinggi.

Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan

sel, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga

daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk

divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan

kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua,

divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik

dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk

adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi

yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai

dan divestasi.

68

3.5.2.5 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Pertumbuhan Pasar Yang Tinggi

Kuadran II 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi

Kuadran I 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi kedepan 5. Integrasi kebelakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi konsentrik

Posisi Kompetitif

Yang Lemah

Kuadran III 1. Retrenchment 2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasikonglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi

Kuadran IV 1. Diversifikasi konsentrik 2. Difersifikasi horizontal 3. Diversifikasikonglomerat 4. Joint venture

Posisi Kompetitif

Yang Kuat

Pertumbuhan Pasar Yang

Rendah

Gambar 3.3 Matriks Grand Strategy


Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi

kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan

suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran

dalam matriks.

Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy

berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi

pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini

(pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk

perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang

dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang

69

berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal dapat menjadi

strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu

produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan

dengan lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran I mampu mengambil

keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area: Mereka dapat mengambil

resiko secara agresif ketika dibutuhkan.

Perusahaan yang berada pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan

mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh,

mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan

mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan

dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena

perusahaan Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh dengan cepat,

strategi intensif (bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan

pertama yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi

yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi

alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat

dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli

bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.

Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan

lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus

membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih

jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif

(retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah

mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang

70

lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran III adalah divestasi atau

likuidasi.

Akhirnya, bisnis di Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam

industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk

memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya

menjanjikan: perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang

tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali

dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan

sukses. Perusahaan Kuadran IV juga dapat menjalankan joint venture.

3.5.2.6 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning

Matrix-QSPM)

Tabel 3.7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

Alternatif Strategi

Faktor Kunci

Bobot

Strategi

I

Strategi

II

Strategi

III Faktor Eksternal Kunci

Ekonomi

Politik/Hukum/Pemerintah

Sosial/ Budaya/Demografi/Lingkungan

Teknologi

Kompetitif

Faktor Internal Kunci

Manajemen

Pemasaran

Keuangan/Akuntansi


71

QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk

mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan

kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Seperti alat

analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM yaitu:

Langkah 1

Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci

perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara

langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci

eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam

QSPM.

Langkah 2

Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik

dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di

samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.

Langkah 3

Evaluasi Matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus

dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada

baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika

memungkinkan.

Langkah 4

Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) didefinisikan sebagai angka

yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set

alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) ditentukan dengan

mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu

72

saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan

strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus

dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya

Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya

tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor

tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak

menarik, 3= cukup menarik, 4= sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di

atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak

memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu

berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk

mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut itu tidak mempengaruhi pilihan

strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu

strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu

strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat

minus juga.

Langkah 5

Hitung Nilai Total Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores-

TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Nilai

Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik

mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan

hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau

eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik

alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan

kunci terdekat).

73

Langkah 6

Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam

masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS)

mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set strategi. Nilai

yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan

semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi

keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik

dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu

strategi di atas yang lainnya.

3.5.3 Kelemahan Teknik Analisis Data

Kelemahan dari teknik analisis TOWS adalah :

• Analisis TOWS hanya merupakan suatu langkah awal saja dalam menetapkan

strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan.

• Analisis TOWS tidak memberikan solusi yang optimum karena hanya bersifat

menggambarkan kondisi bisnis perusahaan.

3.6 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian

Setelah semua data dan hasil analisis telah selesai dilakukan maka akan

diketahui alternatif strategi yang tepat melalui proses matriks QSPM (Quantitative

Strategic Planning Method). Hasil dari alternatif strategi yang dipilih adalah strategi

bisnis yang tepat dilakukan oleh perusahaan untuk pengembangan pasar dalam

menghadapi permasalahan bisnisnya. Selanjutnya berdasarkan dari alternatif strategi

terpilih akan diusulkan cara yang paling memungkinkan bagi perusahaan untuk

melakukan pengembangan pasar yang disesuaikan dengan kondisi, sumberdaya dan

kemampuan perusahaan.

2007-2-00335-MN-Bab 3.pdf

Documents

Transcript of 2007-2-00335-MN-Bab 3.pdf