Post on 07-Feb-2023
1
PROJE YÖNETİMİ VE MATRİKS ÖRGÜT YAPILARI
1. GİRİŞ İşletmelerin karşı karşıya bulundukları çevresel rekabet koşullarında başarılı olabilmek için
başvurdukları çeşitli yönetsel ve yapısal stratejilerden bahsedilen önceki bölümlerde son
olarak takım çalışması ve personel güçlendirmeden bahsedilmişti. Her iki yaklaşımın da
temelinde daha nitelikli çalışanların daha esnek örgütsel yapılarda daha bağımsız
çalışabilmeleri anlayışı bulunmaktadır. Değişen koşullara hızlı tepki verebilmenin en önemli
rekabet silahı olduğu günümüz iş dünyasında örgüt yapılarının mümkün olduğunca yatay ve
çalışanların da olabildiğince nitelikli, özgür ve katılımcı olmalarına zemin hazırlanması
gerekmektedir. Bu gereklilik işletmelerin örgüt şemalarını da gözden geçirmelerini
gerektirmektedir.
Proje yönetimi ve organizasyonu ile onun özel bir biçimi olan matriks örgütlenme biçimi söz
konusu gerekliliğin bir sonucu olarak geliştirilmiş iki yeni örgütlenme biçimidir. Proje ve
matriks tipi örgütlenmeler geleneksel anlamda ürün veya fonksiyon temelli bir örgütlenme
yerine takım çalışmasına uygun güçlendirilmiş çalışanların hem ürün hem de fonksiyon
temelli olarak örgütlenebildiği nispeten karmaşık ama işlevsel yapılardır. Proje yönetimi ve
matriks örgüt yapılarının farkının anlaşılabilmesi için öncelikle ilk bölümde çok kısa
bahsedilen daha önceki örgütlenme yaklaşımlarından ve yetki ilişkilerinden bahsetmek
gerekmektedir.
1.1. Temel Örgütlenme Yaklaşımları İşletmelerin örgütlenme yaklaşımları klasik yönetim döneminden beri, yaklaşık 100 yıldır pek
fazla değişmemiştir. Yönetim işlevlerinin açıklandığı ilk bölümde kısaca bahsedildiği gibi
işletmeler bilimsel yönetim ilkelerinin ışığında temelde yedi farklı biçimde
örgütlenmekteydiler (Efil, 1999). Bölümlere ayırma olarak da adlandırılan bu farklı
örgütlenme biçimlerinin en eskisi muhasebe, üretim, pazarlama, personel gibi işletmenin
temel fonksiyonlarına göre örgütlenmedir. Bu yapı kolay kurulan, uzmanlaşmayı
2
kolaylaştıran ve çok yaygın olan, ancak hızlı pazar değişimlerine aynı hızda cevap veremeyen
bir yapıdır. İkinci örgütlenme biçimi ise mal ve hizmet temeline göre örgütlenmedir. Bu tip
örgütlenmede işletmenin ürettiği birkaç farklı ürün veya hizmet söz konusudur ve işletme her
bir ürün veya hizmetin gerçekleştirilebilmesi için gerekli fonksiyonları o ürünün altında bir
araya getirerek örgütlenir. Proje yönetiminin en eski biçimi olarak da kabul edilebilecek bu tip
örgütlenmeler ürün veya hizmetin üretim ve pazarlama çabaları açısından başarılı olmakla
birlikte muhasebe, finans ve personel yönetimi açısından karışıklıklara yol açabilmektedir. Bir
başka örgütlenme biçimi ise coğrafi bölge temeline göre örgütlenmedir. Bu tip örgütlenmede
belli ürün veya hizmetler gibi belli coğrafi bölgeler için ayrı ayrı fonksiyonel örgütlenmeler
oluşturulmaktadır. Bölge temelli örgütlenme de ürün veya hizmet temelli örgütlenme gibi
bölgesel anlamda etkili ancak bütünsel anlamda koordinasyon sorunlarına yol açabilen bir
örgütlenme biçimidir.
Bu temel örgütlenme biçimlerinin yanında müşterilerin yaş veya cinsiyetlerine göre müşteri
veya pazar temelli, kesintisiz devam eden (porselen veya metal fırınları gibi) vardiyalı işler
için sayı veya zaman temelli, özellikle imalat işletmelerinde iş akışına göre süreç temelli
örgütlenmeler veya bugünün birçok büyük işletmeleri gibi bu türlerin bir karışımı olarak
karma örgütlenmeler söz konusu olabilmektedir.
1.2. Örgütlenmede Yetki İlişkileri ve Hiyerarşi Örgütlenme yaklaşımları örgütü oluşturan birimlerin birbirlerine göre nasıl konumlandıklarını
ortaya koymaktadır. Ancak bu birimlerin birbirleriyle olan ilişkilerinin de düzenlenmesi
gerekmektedir. Bu da bizi yetki kavramına götürmektedir. Yetki, yöneticilerin yöneltme
işlevini gerçekleştirebilmeleri için kullandıkları yönetsel bir araçtır. Birinci bölümde kısaca
bahsedildiği gibi, en kısa tanımıyla başkasına emir verebilme gücü ve hakkını ifade
etmektedir. Bu hak çeşitli şekillerde elde edilebilmekte ve kullanılış biçimi farklı örgütlerde
farklı şekillerde olabilmektedir. Söz konusu farklılıklar farklı yetki biçimlerini gündeme
getirmektedir.
Farklı örgüt yapılarında üç temel yetki biçimi kullanılmaktadır: Komuta yetkisi, kurmay yetki
ve fonksiyonel yetki (Zeytinoğlu, 2008). Hiyerarşik, hat yetkisi veya dikey yetki olarak da
adlandırılan komuta yetkisi bir yöneticinin kendisine bağlı astlarına doğrudan emir verebilme
ve karşılığını bekleme hakkını ifade eder. Örgüt şemasında komuta yetkisi yukarıdan aşağı
doğru dikey olarak gösterilir (Şekil 1). Bu yetki siteminin düzgün işleyebilmesi astın üstünün
bilgi ve yeteneklerine önemli ölçüde güvenmesini gerektirmektedir. Diğer yandan komuta
3
yetkisi aşağıdaki bütün astları kapsamaktadır. Hiyerarşide aşağı inildikçe de astların birden
çok üstü oluşmakta ve bu da bazen komuta birliği ilkesini zedeleyebilmektedir.
Şekil 1. Komuta Yetkisi
İkinci yetki türü ise kurmay yetkidir. Danışmanlık yetkisi olarak da adlandırılan kurmay
yetkiye sahip yöneticiler bağlı bulundukları üst yöneticiye, çoğunlukla da en üst yöneticiye
gerekli konularda danışmanlık desteği sağlamaktadırlar. Genellikle kendilerine bağlı astları
yoktur ve başka birimlere ve çalışanlara karşı komuta yetkisi kullanamazlar (Şekil 2).
Danışman kullanımı özellikle KOBİ’lerde pek yaygın değildir. Ancak büyük işletmelerde
özellikle basın, yasalar ve toplum gibi çevre unsurlarıyla daha etkin iletişim kurulmasına
yardımcı olmaktadırlar.
Şekil 2. Kurmay Yetki
4
Fonksiyonel yetki ise sınırlı bir komuta yetkisidir. İşletmede belli birimlerdeki yöneticiler
kendi uzmanlık alanlarına giren konularda kendilerine doğrudan bağlı olmayan birimlere
çapraz olarak emir verebilme hakkını ifade etmektedir. Şekil 3’te de görülebileceği gibi
örneğin personel müdürlüğü işe alım, performans değerleme, tahakkuk gibi konularda birçok
birime müdahalede bulunabilmektedir. Yine pazarlama müdürlüğü müşteri beklentilerinin
karşılanabilmesi amacıyla gerektiğinde üretim faaliyetlerinin koordinasyonunda görev
alabilmektedir. İşlevsel yetki, kullanımı yaygın bir yetki türüdür. Özellikle proje veya takım
temelli örgütlenmelerde gerekli olmaktadır. En önemli sakıncası bazen yetki çatışmalarının
ortaya çıkabilmesidir. Bu da ancak üst yönetimin etkin koordinasyonu ile aşılabilecek bir
durumdur.
Şekil 3. Fonksiyonel Yetki
Her yetki türünün belirli üstünlükleri ve sakıncaları bulunmaktadır. Farklı örgütlenme
yaklaşımları çerçevesinde farklı yetki türlerinin kullanımı, farklı örgütlenme biçimlerini
gündeme getirmektedir.
1.4. Temel Örgütlenme Biçimleri İşletmelerin büyüklüklerine, sektörlerine, bağlı olarak birimlerini bir araya getirmelerindeki
farklılıklar anlamında örgütlenme yaklaşımlarına ve bu birimler arasındaki yönetsel ilişkilerin
kurulmasındaki farklılıklar anlamında yetki kulanım türlerine göre farklı örgüt hiyerarşisi
modelleri gündeme gelmektedir: Dikey örgüt, dikey-kurmay örgüt, fonksiyonel örgüt, proje
ve matriks örgüt (Efil, 1999; Zeytinoğlu, 2008).
5
Sadece komuta yetkisinin kullanıldığı örgütlenme biçimine dikey ya da komuta örgüt biçimi
adı verilmektedir. En klasik örgütlenme biçimidir. Özellikle bürokratik kamu örgütlerinde
görülmektedir. Uzmanlaşma ve işbölümü anlayışını temel alan çok kademeli hiyerarşik
yapılardır. Yetki ve sorumluluklar yukarıdan aşağıya şekillenir. Herkes bir üstünden emir
almaktadır. Dikey örgütler yönetimi kolay ama büyüdükçe hantallaşan ve çevresel
değişimlere ayak uyduramayan örgütlerdir (Şekil 4).
Şekil 4. Dikey Örgüt Modeli
Dikey örgüt modeline kurmay yetkiye sahip birimlerin eklenmesiyle oluşan örgütlenme
modeline de dikey-kurmay örgüt modeli adı verilmektedir. Örgütler büyüdükçe komuta
yetkisiyle idare edilmeleri zorlaşmaktadır. Üst yöneticilerin geniş faaliyet alanının tümü
hakkında bilgi sahibi olabilmeleri mümkün değildir. Bu nedenle birkaç danışmandan
faydalanmak mümkündür (Şekil 5). Böylece hem farklı alanlara hakim olan uzman
bilgisinden yararlanılmış olur hem de kurmay yetkiye sahip yöneticiler zamanla komuta
kademesinde yer almak üzere yetiştirilmiş olurlar. Ancak kurmay önerilerinin yönetici
yaklaşımlarıyla uyum sağlayamama riski her zaman mevcuttur ve olumsuz sonuçlar
doğurabilir. Komuta yetkisine sahip üst yöneticilerin her konuda uzman olamasalar bile
kurmayların birikimlerini değerlendirebilecek kapasite ve yaklaşıma sahip olmaları
gerekmektedir. Aksi durumda dikey örgüt modeline geri dönülmüş olur.
6
Şekil 5. Dikey-Kurmay Örgüt Modeli
Fonksiyonel örgütlenme modeli ise özellikle büyük özel sektör işletmelerinin örgütlenme
biçimi olan ve daha çok fonksiyonel yetkinlerin kullanılmakta olduğu örgüt modelidir. Bu
modelde işletmenin temel fonksiyonlarını oluşturan birimler temelinde örgütlenilmektedir.
Ancak fonksiyonel örgütlenmede fonksiyonel yetki yanında bazen kurmay bazen de komuta
yetkilerinin bir arada kullanıldığı dikey-kurmay-fonksiyonel yapılar da söz konusu
olabilmektedir (Şekil 6). Bir anlamda karma bir örgütlenme yaklaşımı benimsenmektedir.
Fonksiyonel örgütlenme tüm olası koordinasyon problemlerine rağmen özelikle birden farklı
ürün veya hizmet grubu olan büyük işletmeler için bir zorunluluktur.
Şekil 6. Dikey-Kurmay-Fonksiyonel Örgüt Modeli
7
Değişen çevre koşullarına uyum çabası işletmelerin örgütlenme biçimlerini yeniden gözden
geçirmelerine neden olmuştur. Klasik yönetim anlayışıyla oluşturulmuş yukarıda anlatılan
örgütlenme modelleri bugünün dinamik rekabet ortamında işletmelerin problemlerine çözüm
olamamaktadır. Bu nedenle kitap boyunca bahsedilen farklı yönetim ve örgütlenme modelleri
gündeme gelmektedir. Bu modellerden biri de proje veya matriks örgütlenme modelidir.
2. PROJE VE MATRİKS ÖRGÜT MODELLERİ Bu örgüt modelinde dikey - fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da
verilmektedir. Proje ve matriks örgüt modelleri durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar
tarafından önerilmiştir. Özellikle matriks yapının klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü
ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır.
Önceki bölümde bahsettiğimiz modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak, bu
modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgütlenmelere olan ihtiyacı daha iyi
anlayabiliriz. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Efil, 1999):
Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkan tanımamıştır.
Geleneksel model, örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu
gerektirmektedir
Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir.
Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır.
Geleneksel yapı, farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek
yeterlikte değildir.
Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde
olumsuzluklar yaratılmıştır.
Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz.
Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan
yapar.
Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey ilişkilere önem verip
koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir. Ancak teknolojik gelişmeler örgüt
bünyesinde farklı tür ilişkileri de zorunlu kılmıştır.
Bütün bu eksikliklerin giderilebilmesi için kimi işletmeler proje temelli örgütlenmelere
gitmektedirler. Proje, kendine has özellikleri olan işler grubu olarak tanımlanabilir. Bir iş
grubunu proje haline getiren temel özellikler şunlardır (Koçel, 2005):
8
İş grubu içinde yer alan faaliyetlerin belirli başlangıç ve bitiş noktalarının bulunması,
İş grubunun ve bunun içindeki faaliyetlerin çoğu kez bir defaya mahsus olarak
yapılması, yani geçici olması,
İş grubu içindeki faaliyetlerin tüm yönleriyle tam olarak bilinememesi, bazı
belirsizliklerin olması,
İşlerin zamanında bitirilememesinin işletme için önemli kayıplara neden olması,
İş grubu içerisindeki her işin bitiş zamanı, kalitesi ve maliyeti ile ilgili belli
standartların olması,
İşlerin gerçekleştirilmesi sırasında işlerle ve standartlarla ilgili sürekli değişikliklerin
olması,
Faaliyetlerin gerektirdiği kaynakların miktarının zaman içerisinde çan eğrisi biçiminde
dağılması,
İşletmelerin ele aldıkları projelerin yapı ve iş grupları açısından çoğu kez birbirinden
faklı olması,
Projeyi gerçekleştiren işletme ile proje sahibi arasında çoğu kez hukuki nitelikte bir
kontratın bulunması
Uygulamada proje yönetimi daha çok uzay ve havacılık, kimya, ilaç, elektronik, yazılım,
inşaat gibi sektörlerde daha fazla kullanılmaktadır. Projelerin yerine getirilebilmesi için proje
tipi bir örgütlenmeye gidilmelidir. İşletmeler birden fazla proje de yürütebilecekleri gibi
bazen işletmenin kendisi tümüyle bir proje örgütü de olabilmektedir. Üç tür proje
örgütlenmesi modeli bulunmaktadır: Fonksiyonel veya kurmay proje örgüt modeli, saf proje
örgüt modeli ve matriks örgüt modeli (Eren, 2008; Zeytinoğlu; 2008; Koçel, 2005; Efil,
1999).
2.1. Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli Temel özelliklerine yukarıda değinilen klasik fonksiyonel örgüt modelleri proje yönetiminde
de kullanılabilmektedir. Bu durumda işletmenin temel fonksiyonları temelinde
gerçekleştirilen örgütlemenin içine bir de proje yöneticisi monte edilir. Bu yönetici proje ilgili
olarak mevcut örgüt yapısının imkanlarını kullanır. Ancak genellikle bu durumdaki proje
yöneticileri kurmay nitelikte yetki veya proje kapsamında sınırlandırılmış komuta yetkisi
kullanırlar. Projenin asıl sahibi üst yöneticidir ve proje yöneticisi üst yöneticiye bilgi ve rapor
vermektedir (Şekil 7).
9
Genel Müdür
Proje Yöneticisi
Üretim Pazarlama Finansman Personel
Şekil 7. Kurmay-Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli
2.2. Saf Proje Örgüt Modeli
Saf proje örgüt modelinin en önemli özelliği proje yöneticisinin proje yönetimi üzerinde
komuta yetkisi kullanabilmesidir. Yönetici proje ile ilgili her türlü kaynağı
kullanabilmektedir. Kendine bir proje ekibi oluşturabilir (Şekil 8). Proje yöneticisi diğer
departman yöneticileri gibidir, farklı departmanlardan elemanlar alarak geçici bir proje ekibi
oluşturur ve ekip proje tamamlandığında dağılır. Emir-komuta yetkisinin kullanılabilmesinden
dolayı saf proje modeli daha etkin bir proje yönetimi biçimidir ancak birden fazla projenin
yürütüldüğü durumlarda bazı işlemlerin farklı yerlerde gereksiz yere tekrarlanması maliyetleri
artırmaktadır.
Şekil 8. Saf Proje Örgüt Modeli
2.3. Matriks Örgüt Modeli Matriks örgüt modelleri saf proje modellerinin en önemli eksiği olan işlem tekrarını ortadan
kaldırmak için kullanılan örgütlenme biçimleridir. Bu modelde dikey yetki hattına proje
yöneticileri için birer yatay yetki hattı eklenmektedir. Böylece projenin yürütülmesi için
gerekli uzmanlık isteyen klasik fonksiyonlardan, her bir proje yöneticisi işlem tekrarı yaparak
maliyetleri artırmadan yararlanabilmektedir (Şekil 9).
Isletme Müdürü
Üretim Müdürü Pazarlama
Müdürü
Dagitim Müdürü Teknik Müdür Personel Müdürü
Binek
OtomobiliPretik
Araçlar Proje Md.
(A)
"A" için çali san
üretim personeli
"A" için çalisan
pazarlama
personeli
"A" için çalisan
dagitim personeli
"A" için çalisan
teknik personel
"A" için çalisan
personel uzmani
A projesi
toplam ekibi
Özürlüler Için
elektronik Aygit
Proje Md.
(B)
"B" için çali san
üretim personeli
"B" için çalisan
pazarlama
personeli
"B" için çalisan
dagitim personeli
"B" için çalisan
teknik personel
"B" için çalisan
personel
B projesi
toplam ekibi
TV.Aygitlari
Departman Md.
(C)
"C" için çalisan
üretim personeli
"C" için çali san
pazarlama
personeli
"C" için çalisan
dagitim personeli
"C" için çalisan
teknik personel
"C" için çalisan
personel
"C" ürünü
toplam ekibi
Elektronik Büro
Araçlar
Departman Md.
(D)
"D" için çalisan
üretim personeli
"D" için çali san
pazarlama
personeli
"D" için çalisan
dagitim personeli
"D" için çalisan
teknik personel
"D" için çalisan
personel
"D" ürünü
toplam ekibi
islevsel yöneticilerin kullandigi komuta yetkisi Proje yöneticilerinin kullandigi komuta yetkisi
Şekil 9. Matriks Örgüt Modeli
10
11
Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı, işin teknik yönünün
fiilen yapılması, gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur.
Proje yöneticileri ise, projenin zamanında bitirilmesi, mal dizaynı, bütçe sınırları içinde
kalınması gibi konulardan sorumludur. Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının
çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. Matriks yapıda değişik
davranışlar önemli bir role sahiptir. Bu açıdan matriks yapı, birimler arası ilişkilerin yanında
başka unsurları da içine alır (Efil, 1999): Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta
ilişkisidir. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri, değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri
tarafından belirlenir. Matrikse yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu
yapıdan etkilenir. Matriks Sistemler: Planlama, kontrol, değerleme, ödüllendirme v.b. Matriks
Davranış: Haberleşme, sorunları tartışma, yardımlaşma, ikna etme empati, ile ilgilidir. Bu
dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir.
2.3.1. Matriks Yapı İçinde Roller Matriks örgütlerde matriks ilişkiler içerisinde çalışmakta olan iki önemli rol öne
çıkmaktadır: Proje yöneticisi ve birim yöneticileri (Koçel, 2005).
Proje Yöneticisi: Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite
ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur.
Dolayısıyla, şu konulardaki kararlar doğrudan proje yöneticisine aittir:
Hangi işler yapılmalı?
Bu işler ne zaman yapılmalı?
Bu işler neden yapılmalı?
Bu işler için ne kadar para harcanmalı?
Bu işler hangi kalitede yapılmalı?
Projenin genel gidiş hızı ne olmalı?
Projedeki işler kime (işletme içinde / işletme dışında mı) yaptırılmalı? Birim Yöneticileri: Temel görevleri, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait
sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına
çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Şu konudaki kararlar, doğrudan uzmanlık
bölümü yöneticisine aittir:
İşler nasıl gerçekleştirilecek?
Hangi yöntem ve usuller kullanılacak?
12
Bu işleri kim yapacak?
Bu işler nerede yapılacak?
Fonksiyonel uzmanlık proje uygulamasına ne ölçüde aktarılacak? 2.3.2. Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları
Görev Gücü: Rakip firma pazarı çabucak ele geçiren bir ürün geliştirdiğinde,
işletmenin derhal tepki göstermesi gerekir. Bu konuda yapılacak ilk şey, yeni ürün
geliştirmeyle görevli ve işlevsel bölümleri temsil eden kişilerden oluşan bir görev
gücü oluşturmaktır.
Ekipler: İkinci aşama, her bir işlevsel bölümden temsilcilerin katıldığı daimi ekipler
yaratmaktır. Bu ekipler bölümler arası sorunları çözmek ve uyum sağlamak için
düzenli olarak toplanırlar.
Proje Yöneticileri: Proje geliştirme ve yönetme bir yaşam biçimi olunca üst yönetim
proje yöneticiliği görevleri yaratır. Bu yöneticiler ekiplere başkanlık ederler.
Normalde üst yönetime rapor verirler ama ekip üyeleri üzerinde biçimsel bir emir-
komuta yetkisine sahip değillerdir. Ekip üyelerini etkilemede uzmanlıklarına ve
kişilerarası becerilerine dayanmak zorundadırlar.
Proje Yönetimi Bölümleri: Matriks örgütlerde 2 tür yönetici vardır: İşlevsel ve Ürün
(proje) Yöneticileri. İşlevsel Yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama
ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; Ürün Yöneticileri ise bir ya
da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel yöneticilere gerekli
kaynaklar için başvurmaktan sorumludur (Dal, 2009).
2.3.3. Matriks Yapı İçindeki İlişkiler Matris yapı içinde 3 önemli ilişki türü bulunmaktadır (Koçel, 2005):
Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişki: Bu iki grup
arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, sorunlarını tartışarak ve birbirlerini
ikna ederek çözmeleri gerekliliğini getirmiştir. Kendilerinin çözemeyip üst yönetime
götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır.
Bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle, uzmanlık
bölümü yöneticileri arasındaki ilişki: Böyle bir eleman sahip olduğu teknik bilgi ve
uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık
bölümü yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanları
13
Proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık departmanına mensup olup da bu proje ekibi
içinde yer alan eleman arasındaki ilişki: Proje ekibi içinde yer alan elemanlar,
projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle
yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu
elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve
ikna etmeye dayanan bir “proje yetkisi”dir. Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla
ilgili kararlar (terfi, ücretleme, prim, izin...) proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici
arasında oluşturulmaktadır.
2.3.4. Matriks Yapının Özellikleri Matriks yapıların başlıca özellikleri aşağıdaki gibidir (Koçel, 2005):
Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler
ve proje yöneticisi taşımaktadır.
Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla,
birisi diğerine emir veremez.
Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje
yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin
etmek durumundadır.
Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve
yetenektir.
Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür.
Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir.
Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar,
eğer başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine
dönerler.
2.3.5. Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları
Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matris organizasyondaki iki başlılık,
sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu,
mevkiye dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle
14
İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matris
organizasyonun varlık nedeni “proje tipi” işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir
sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matris
yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her
gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu
nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına
girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir
tutum içinde olması gerekir.
Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire
bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun
olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin
uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu
personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans
değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını
gerektirmektedir.
Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matris yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir
proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır.
Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini
etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye
çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe
sahip olmaktır.
Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matris Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve
durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu
yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi
ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması
gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır.
Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli
olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu... konularında
15
Liderlik Gerekliliği: Proje türü çalışmalarda her ayrıntının önceden belirlenmesi
mümkün değildir. Süreç içerisinde pek çok şey değişebilir. Yeni gelişmelerin
değerlendirilmesi, planların yenilenmesi gerekli olabilir. Bütün bu süreçlerin
yönetiminde proje ekibine liderlik yapılması önem kazanmaktadır (Koçel,2005).
2.3.6. Matris Örgütlerin Yararları
Kaynakların verimli kullanımı sağlanır.
Esnek yapısı nedeniyle değişen çevre koşullarına kolay uyum sağlayabilir.
Teknik sorunlara kolay çözüm bulunabilmektedir.
Güdüleme ve bağlılığı geliştirir. Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye
oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır.
Personel gelişmesine olanak sağlar. Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli
bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri
sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler
öğrenmek durumundadırlar.
Proje yöneticilerine ve ekibe tecrübe kazandırır ve elemanlar projenin bitiminden
sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir.
Aynı zamanda üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir (Eren, 2008; Dal,2009).
Yararlanılan Kaynaklar: Dal, V. (2009). “Türk Hazır Giyim Sanayiinde Matriks Organizasyon Uygulaması”,
AKADEMİK BAKIŞ Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi Sayı: 9,
www.akademikbakis.org/pdfs/9/matrix.doc (Erişim: 20.04.2009)
Efil İ. (1999). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. 6. Basım. İstanbul: Alfa Yayınları. Eren E. (2008). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar. 8. Baskı. İstanbul:
Beta Yayınları.
Koçel T. (2005). İşletme Yöneticiliği. 10. Bası. İstanbul: Arıkan Yayınları. Zeytinoğlu G. N. (2008). “Yetki İlişkileri ve Organizasyon Yapıları”. Koparal C. (Ed.)
Yönetim Organizasyon. 6. Basım. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.