1

PROJE YÖNETİMİ VE MATRİKS ÖRGÜT YAPILARI

1. GİRİŞ İşletmelerin karşı karşıya bulundukları çevresel rekabet koşullarında başarılı olabilmek için

başvurdukları çeşitli yönetsel ve yapısal stratejilerden bahsedilen önceki bölümlerde son

olarak takım çalışması ve personel güçlendirmeden bahsedilmişti. Her iki yaklaşımın da

temelinde daha nitelikli çalışanların daha esnek örgütsel yapılarda daha bağımsız

çalışabilmeleri anlayışı bulunmaktadır. Değişen koşullara hızlı tepki verebilmenin en önemli

rekabet silahı olduğu günümüz iş dünyasında örgüt yapılarının mümkün olduğunca yatay ve

çalışanların da olabildiğince nitelikli, özgür ve katılımcı olmalarına zemin hazırlanması

gerekmektedir. Bu gereklilik işletmelerin örgüt şemalarını da gözden geçirmelerini

gerektirmektedir.

Proje yönetimi ve organizasyonu ile onun özel bir biçimi olan matriks örgütlenme biçimi söz

konusu gerekliliğin bir sonucu olarak geliştirilmiş iki yeni örgütlenme biçimidir. Proje ve

matriks tipi örgütlenmeler geleneksel anlamda ürün veya fonksiyon temelli bir örgütlenme

yerine takım çalışmasına uygun güçlendirilmiş çalışanların hem ürün hem de fonksiyon

temelli olarak örgütlenebildiği nispeten karmaşık ama işlevsel yapılardır. Proje yönetimi ve

matriks örgüt yapılarının farkının anlaşılabilmesi için öncelikle ilk bölümde çok kısa

bahsedilen daha önceki örgütlenme yaklaşımlarından ve yetki ilişkilerinden bahsetmek

gerekmektedir.

1.1. Temel Örgütlenme Yaklaşımları İşletmelerin örgütlenme yaklaşımları klasik yönetim döneminden beri, yaklaşık 100 yıldır pek

fazla değişmemiştir. Yönetim işlevlerinin açıklandığı ilk bölümde kısaca bahsedildiği gibi

işletmeler bilimsel yönetim ilkelerinin ışığında temelde yedi farklı biçimde

örgütlenmekteydiler (Efil, 1999). Bölümlere ayırma olarak da adlandırılan bu farklı

örgütlenme biçimlerinin en eskisi muhasebe, üretim, pazarlama, personel gibi işletmenin

temel fonksiyonlarına göre örgütlenmedir. Bu yapı kolay kurulan, uzmanlaşmayı

2

kolaylaştıran ve çok yaygın olan, ancak hızlı pazar değişimlerine aynı hızda cevap veremeyen

bir yapıdır. İkinci örgütlenme biçimi ise mal ve hizmet temeline göre örgütlenmedir. Bu tip

örgütlenmede işletmenin ürettiği birkaç farklı ürün veya hizmet söz konusudur ve işletme her

bir ürün veya hizmetin gerçekleştirilebilmesi için gerekli fonksiyonları o ürünün altında bir

araya getirerek örgütlenir. Proje yönetiminin en eski biçimi olarak da kabul edilebilecek bu tip

örgütlenmeler ürün veya hizmetin üretim ve pazarlama çabaları açısından başarılı olmakla

birlikte muhasebe, finans ve personel yönetimi açısından karışıklıklara yol açabilmektedir. Bir

başka örgütlenme biçimi ise coğrafi bölge temeline göre örgütlenmedir. Bu tip örgütlenmede

belli ürün veya hizmetler gibi belli coğrafi bölgeler için ayrı ayrı fonksiyonel örgütlenmeler

oluşturulmaktadır. Bölge temelli örgütlenme de ürün veya hizmet temelli örgütlenme gibi

bölgesel anlamda etkili ancak bütünsel anlamda koordinasyon sorunlarına yol açabilen bir

örgütlenme biçimidir.

Bu temel örgütlenme biçimlerinin yanında müşterilerin yaş veya cinsiyetlerine göre müşteri

veya pazar temelli, kesintisiz devam eden (porselen veya metal fırınları gibi) vardiyalı işler

için sayı veya zaman temelli, özellikle imalat işletmelerinde iş akışına göre süreç temelli

örgütlenmeler veya bugünün birçok büyük işletmeleri gibi bu türlerin bir karışımı olarak

karma örgütlenmeler söz konusu olabilmektedir.

1.2. Örgütlenmede Yetki İlişkileri ve Hiyerarşi Örgütlenme yaklaşımları örgütü oluşturan birimlerin birbirlerine göre nasıl konumlandıklarını

ortaya koymaktadır. Ancak bu birimlerin birbirleriyle olan ilişkilerinin de düzenlenmesi

gerekmektedir. Bu da bizi yetki kavramına götürmektedir. Yetki, yöneticilerin yöneltme

işlevini gerçekleştirebilmeleri için kullandıkları yönetsel bir araçtır. Birinci bölümde kısaca

bahsedildiği gibi, en kısa tanımıyla başkasına emir verebilme gücü ve hakkını ifade

etmektedir. Bu hak çeşitli şekillerde elde edilebilmekte ve kullanılış biçimi farklı örgütlerde

farklı şekillerde olabilmektedir. Söz konusu farklılıklar farklı yetki biçimlerini gündeme

getirmektedir.

Farklı örgüt yapılarında üç temel yetki biçimi kullanılmaktadır: Komuta yetkisi, kurmay yetki

ve fonksiyonel yetki (Zeytinoğlu, 2008). Hiyerarşik, hat yetkisi veya dikey yetki olarak da

adlandırılan komuta yetkisi bir yöneticinin kendisine bağlı astlarına doğrudan emir verebilme

ve karşılığını bekleme hakkını ifade eder. Örgüt şemasında komuta yetkisi yukarıdan aşağı

doğru dikey olarak gösterilir (Şekil 1). Bu yetki siteminin düzgün işleyebilmesi astın üstünün

bilgi ve yeteneklerine önemli ölçüde güvenmesini gerektirmektedir. Diğer yandan komuta

3

yetkisi aşağıdaki bütün astları kapsamaktadır. Hiyerarşide aşağı inildikçe de astların birden

çok üstü oluşmakta ve bu da bazen komuta birliği ilkesini zedeleyebilmektedir.

Şekil 1. Komuta Yetkisi

İkinci yetki türü ise kurmay yetkidir. Danışmanlık yetkisi olarak da adlandırılan kurmay

yetkiye sahip yöneticiler bağlı bulundukları üst yöneticiye, çoğunlukla da en üst yöneticiye

gerekli konularda danışmanlık desteği sağlamaktadırlar. Genellikle kendilerine bağlı astları

yoktur ve başka birimlere ve çalışanlara karşı komuta yetkisi kullanamazlar (Şekil 2).

Danışman kullanımı özellikle KOBİ’lerde pek yaygın değildir. Ancak büyük işletmelerde

özellikle basın, yasalar ve toplum gibi çevre unsurlarıyla daha etkin iletişim kurulmasına

yardımcı olmaktadırlar.

Şekil 2. Kurmay Yetki

4

Fonksiyonel yetki ise sınırlı bir komuta yetkisidir. İşletmede belli birimlerdeki yöneticiler

kendi uzmanlık alanlarına giren konularda kendilerine doğrudan bağlı olmayan birimlere

çapraz olarak emir verebilme hakkını ifade etmektedir. Şekil 3’te de görülebileceği gibi

örneğin personel müdürlüğü işe alım, performans değerleme, tahakkuk gibi konularda birçok

birime müdahalede bulunabilmektedir. Yine pazarlama müdürlüğü müşteri beklentilerinin

karşılanabilmesi amacıyla gerektiğinde üretim faaliyetlerinin koordinasyonunda görev

alabilmektedir. İşlevsel yetki, kullanımı yaygın bir yetki türüdür. Özellikle proje veya takım

temelli örgütlenmelerde gerekli olmaktadır. En önemli sakıncası bazen yetki çatışmalarının

ortaya çıkabilmesidir. Bu da ancak üst yönetimin etkin koordinasyonu ile aşılabilecek bir

durumdur.

Şekil 3. Fonksiyonel Yetki

Her yetki türünün belirli üstünlükleri ve sakıncaları bulunmaktadır. Farklı örgütlenme

yaklaşımları çerçevesinde farklı yetki türlerinin kullanımı, farklı örgütlenme biçimlerini

gündeme getirmektedir.

1.4. Temel Örgütlenme Biçimleri İşletmelerin büyüklüklerine, sektörlerine, bağlı olarak birimlerini bir araya getirmelerindeki

farklılıklar anlamında örgütlenme yaklaşımlarına ve bu birimler arasındaki yönetsel ilişkilerin

kurulmasındaki farklılıklar anlamında yetki kulanım türlerine göre farklı örgüt hiyerarşisi

modelleri gündeme gelmektedir: Dikey örgüt, dikey-kurmay örgüt, fonksiyonel örgüt, proje

ve matriks örgüt (Efil, 1999; Zeytinoğlu, 2008).

5

Sadece komuta yetkisinin kullanıldığı örgütlenme biçimine dikey ya da komuta örgüt biçimi

adı verilmektedir. En klasik örgütlenme biçimidir. Özellikle bürokratik kamu örgütlerinde

görülmektedir. Uzmanlaşma ve işbölümü anlayışını temel alan çok kademeli hiyerarşik

yapılardır. Yetki ve sorumluluklar yukarıdan aşağıya şekillenir. Herkes bir üstünden emir

almaktadır. Dikey örgütler yönetimi kolay ama büyüdükçe hantallaşan ve çevresel

değişimlere ayak uyduramayan örgütlerdir (Şekil 4).

Şekil 4. Dikey Örgüt Modeli

Dikey örgüt modeline kurmay yetkiye sahip birimlerin eklenmesiyle oluşan örgütlenme

modeline de dikey-kurmay örgüt modeli adı verilmektedir. Örgütler büyüdükçe komuta

yetkisiyle idare edilmeleri zorlaşmaktadır. Üst yöneticilerin geniş faaliyet alanının tümü

hakkında bilgi sahibi olabilmeleri mümkün değildir. Bu nedenle birkaç danışmandan

faydalanmak mümkündür (Şekil 5). Böylece hem farklı alanlara hakim olan uzman

bilgisinden yararlanılmış olur hem de kurmay yetkiye sahip yöneticiler zamanla komuta

kademesinde yer almak üzere yetiştirilmiş olurlar. Ancak kurmay önerilerinin yönetici

yaklaşımlarıyla uyum sağlayamama riski her zaman mevcuttur ve olumsuz sonuçlar

doğurabilir. Komuta yetkisine sahip üst yöneticilerin her konuda uzman olamasalar bile

kurmayların birikimlerini değerlendirebilecek kapasite ve yaklaşıma sahip olmaları

gerekmektedir. Aksi durumda dikey örgüt modeline geri dönülmüş olur.

6

Şekil 5. Dikey-Kurmay Örgüt Modeli

Fonksiyonel örgütlenme modeli ise özellikle büyük özel sektör işletmelerinin örgütlenme

biçimi olan ve daha çok fonksiyonel yetkinlerin kullanılmakta olduğu örgüt modelidir. Bu

modelde işletmenin temel fonksiyonlarını oluşturan birimler temelinde örgütlenilmektedir.

Ancak fonksiyonel örgütlenmede fonksiyonel yetki yanında bazen kurmay bazen de komuta

yetkilerinin bir arada kullanıldığı dikey-kurmay-fonksiyonel yapılar da söz konusu

olabilmektedir (Şekil 6). Bir anlamda karma bir örgütlenme yaklaşımı benimsenmektedir.

Fonksiyonel örgütlenme tüm olası koordinasyon problemlerine rağmen özelikle birden farklı

ürün veya hizmet grubu olan büyük işletmeler için bir zorunluluktur.

Şekil 6. Dikey-Kurmay-Fonksiyonel Örgüt Modeli

7

Değişen çevre koşullarına uyum çabası işletmelerin örgütlenme biçimlerini yeniden gözden

geçirmelerine neden olmuştur. Klasik yönetim anlayışıyla oluşturulmuş yukarıda anlatılan

örgütlenme modelleri bugünün dinamik rekabet ortamında işletmelerin problemlerine çözüm

olamamaktadır. Bu nedenle kitap boyunca bahsedilen farklı yönetim ve örgütlenme modelleri

gündeme gelmektedir. Bu modellerden biri de proje veya matriks örgütlenme modelidir.

2. PROJE VE MATRİKS ÖRGÜT MODELLERİ Bu örgüt modelinde dikey - fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da

verilmektedir. Proje ve matriks örgüt modelleri durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar

tarafından önerilmiştir. Özellikle matriks yapının klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü

ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır.

Önceki bölümde bahsettiğimiz modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak, bu

modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgütlenmelere olan ihtiyacı daha iyi

anlayabiliriz. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Efil, 1999):

Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkan tanımamıştır.

Geleneksel model, örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu

gerektirmektedir

Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir.

Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır.

Geleneksel yapı, farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek

yeterlikte değildir.

Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde

olumsuzluklar yaratılmıştır.

Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz.

Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan

yapar.

Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey ilişkilere önem verip

koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir. Ancak teknolojik gelişmeler örgüt

bünyesinde farklı tür ilişkileri de zorunlu kılmıştır.

Bütün bu eksikliklerin giderilebilmesi için kimi işletmeler proje temelli örgütlenmelere

gitmektedirler. Proje, kendine has özellikleri olan işler grubu olarak tanımlanabilir. Bir iş

grubunu proje haline getiren temel özellikler şunlardır (Koçel, 2005):

8

İş grubu içinde yer alan faaliyetlerin belirli başlangıç ve bitiş noktalarının bulunması,

İş grubunun ve bunun içindeki faaliyetlerin çoğu kez bir defaya mahsus olarak

yapılması, yani geçici olması,

İş grubu içindeki faaliyetlerin tüm yönleriyle tam olarak bilinememesi, bazı

belirsizliklerin olması,

İşlerin zamanında bitirilememesinin işletme için önemli kayıplara neden olması,

İş grubu içerisindeki her işin bitiş zamanı, kalitesi ve maliyeti ile ilgili belli

standartların olması,

İşlerin gerçekleştirilmesi sırasında işlerle ve standartlarla ilgili sürekli değişikliklerin

olması,

Faaliyetlerin gerektirdiği kaynakların miktarının zaman içerisinde çan eğrisi biçiminde

dağılması,

İşletmelerin ele aldıkları projelerin yapı ve iş grupları açısından çoğu kez birbirinden

faklı olması,

Projeyi gerçekleştiren işletme ile proje sahibi arasında çoğu kez hukuki nitelikte bir

kontratın bulunması

Uygulamada proje yönetimi daha çok uzay ve havacılık, kimya, ilaç, elektronik, yazılım,

inşaat gibi sektörlerde daha fazla kullanılmaktadır. Projelerin yerine getirilebilmesi için proje

tipi bir örgütlenmeye gidilmelidir. İşletmeler birden fazla proje de yürütebilecekleri gibi

bazen işletmenin kendisi tümüyle bir proje örgütü de olabilmektedir. Üç tür proje

örgütlenmesi modeli bulunmaktadır: Fonksiyonel veya kurmay proje örgüt modeli, saf proje

örgüt modeli ve matriks örgüt modeli (Eren, 2008; Zeytinoğlu; 2008; Koçel, 2005; Efil,

1999).

2.1. Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli Temel özelliklerine yukarıda değinilen klasik fonksiyonel örgüt modelleri proje yönetiminde

de kullanılabilmektedir. Bu durumda işletmenin temel fonksiyonları temelinde

gerçekleştirilen örgütlemenin içine bir de proje yöneticisi monte edilir. Bu yönetici proje ilgili

olarak mevcut örgüt yapısının imkanlarını kullanır. Ancak genellikle bu durumdaki proje

yöneticileri kurmay nitelikte yetki veya proje kapsamında sınırlandırılmış komuta yetkisi

kullanırlar. Projenin asıl sahibi üst yöneticidir ve proje yöneticisi üst yöneticiye bilgi ve rapor

vermektedir (Şekil 7).

9

Genel Müdür

Proje Yöneticisi

Üretim Pazarlama Finansman Personel

Şekil 7. Kurmay-Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli

2.2. Saf Proje Örgüt Modeli

Saf proje örgüt modelinin en önemli özelliği proje yöneticisinin proje yönetimi üzerinde

komuta yetkisi kullanabilmesidir. Yönetici proje ile ilgili her türlü kaynağı

kullanabilmektedir. Kendine bir proje ekibi oluşturabilir (Şekil 8). Proje yöneticisi diğer

departman yöneticileri gibidir, farklı departmanlardan elemanlar alarak geçici bir proje ekibi

oluşturur ve ekip proje tamamlandığında dağılır. Emir-komuta yetkisinin kullanılabilmesinden

dolayı saf proje modeli daha etkin bir proje yönetimi biçimidir ancak birden fazla projenin

yürütüldüğü durumlarda bazı işlemlerin farklı yerlerde gereksiz yere tekrarlanması maliyetleri

artırmaktadır.

Şekil 8. Saf Proje Örgüt Modeli

2.3. Matriks Örgüt Modeli Matriks örgüt modelleri saf proje modellerinin en önemli eksiği olan işlem tekrarını ortadan

kaldırmak için kullanılan örgütlenme biçimleridir. Bu modelde dikey yetki hattına proje

yöneticileri için birer yatay yetki hattı eklenmektedir. Böylece projenin yürütülmesi için

gerekli uzmanlık isteyen klasik fonksiyonlardan, her bir proje yöneticisi işlem tekrarı yaparak

maliyetleri artırmadan yararlanabilmektedir (Şekil 9).

Isletme Müdürü

Üretim Müdürü Pazarlama

Müdürü

Dagitim Müdürü Teknik Müdür Personel Müdürü

Binek

OtomobiliPretik

Araçlar Proje Md.

(A)

"A" için çali san

üretim personeli

"A" için çalisan

pazarlama

personeli

"A" için çalisan

dagitim personeli

"A" için çalisan

teknik personel

"A" için çalisan

personel uzmani

A projesi

toplam ekibi

Özürlüler Için

elektronik Aygit

Proje Md.

(B)

"B" için çali san

üretim personeli

"B" için çalisan

pazarlama

personeli

"B" için çalisan

dagitim personeli

"B" için çalisan

teknik personel

"B" için çalisan

personel

B projesi

toplam ekibi

TV.Aygitlari

Departman Md.

(C)

"C" için çalisan

üretim personeli

"C" için çali san

pazarlama

personeli

"C" için çalisan

dagitim personeli

"C" için çalisan

teknik personel

"C" için çalisan

personel

"C" ürünü

toplam ekibi

Elektronik Büro

Araçlar

Departman Md.

(D)

"D" için çalisan

üretim personeli

"D" için çali san

pazarlama

personeli

"D" için çalisan

dagitim personeli

"D" için çalisan

teknik personel

"D" için çalisan

personel

"D" ürünü

toplam ekibi

islevsel yöneticilerin kullandigi komuta yetkisi Proje yöneticilerinin kullandigi komuta yetkisi

Şekil 9. Matriks Örgüt Modeli

10

11

Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı, işin teknik yönünün

fiilen yapılması, gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur.

Proje yöneticileri ise, projenin zamanında bitirilmesi, mal dizaynı, bütçe sınırları içinde

kalınması gibi konulardan sorumludur. Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının

çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. Matriks yapıda değişik

davranışlar önemli bir role sahiptir. Bu açıdan matriks yapı, birimler arası ilişkilerin yanında

başka unsurları da içine alır (Efil, 1999): Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta

ilişkisidir. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri, değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri

tarafından belirlenir. Matrikse yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu

yapıdan etkilenir. Matriks Sistemler: Planlama, kontrol, değerleme, ödüllendirme v.b. Matriks

Davranış: Haberleşme, sorunları tartışma, yardımlaşma, ikna etme empati, ile ilgilidir. Bu

dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir.

2.3.1. Matriks Yapı İçinde Roller Matriks örgütlerde matriks ilişkiler içerisinde çalışmakta olan iki önemli rol öne

çıkmaktadır: Proje yöneticisi ve birim yöneticileri (Koçel, 2005).

Proje Yöneticisi: Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite

ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur.

Dolayısıyla, şu konulardaki kararlar doğrudan proje yöneticisine aittir:

Hangi işler yapılmalı?

Bu işler ne zaman yapılmalı?

Bu işler neden yapılmalı?

Bu işler için ne kadar para harcanmalı?

Bu işler hangi kalitede yapılmalı?

Projenin genel gidiş hızı ne olmalı?

Projedeki işler kime (işletme içinde / işletme dışında mı) yaptırılmalı? Birim Yöneticileri: Temel görevleri, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait

sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına

çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Şu konudaki kararlar, doğrudan uzmanlık

bölümü yöneticisine aittir:

İşler nasıl gerçekleştirilecek?

Hangi yöntem ve usuller kullanılacak?

12

Bu işleri kim yapacak?

Bu işler nerede yapılacak?

Fonksiyonel uzmanlık proje uygulamasına ne ölçüde aktarılacak? 2.3.2. Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları

Görev Gücü: Rakip firma pazarı çabucak ele geçiren bir ürün geliştirdiğinde,

işletmenin derhal tepki göstermesi gerekir. Bu konuda yapılacak ilk şey, yeni ürün

geliştirmeyle görevli ve işlevsel bölümleri temsil eden kişilerden oluşan bir görev

gücü oluşturmaktır.

Ekipler: İkinci aşama, her bir işlevsel bölümden temsilcilerin katıldığı daimi ekipler

yaratmaktır. Bu ekipler bölümler arası sorunları çözmek ve uyum sağlamak için

düzenli olarak toplanırlar.

Proje Yöneticileri: Proje geliştirme ve yönetme bir yaşam biçimi olunca üst yönetim

proje yöneticiliği görevleri yaratır. Bu yöneticiler ekiplere başkanlık ederler.

Normalde üst yönetime rapor verirler ama ekip üyeleri üzerinde biçimsel bir emir-

komuta yetkisine sahip değillerdir. Ekip üyelerini etkilemede uzmanlıklarına ve

kişilerarası becerilerine dayanmak zorundadırlar.

Proje Yönetimi Bölümleri: Matriks örgütlerde 2 tür yönetici vardır: İşlevsel ve Ürün

(proje) Yöneticileri. İşlevsel Yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama

ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; Ürün Yöneticileri ise bir ya

da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel yöneticilere gerekli

kaynaklar için başvurmaktan sorumludur (Dal, 2009).

2.3.3. Matriks Yapı İçindeki İlişkiler Matris yapı içinde 3 önemli ilişki türü bulunmaktadır (Koçel, 2005):

Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişki: Bu iki grup

arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, sorunlarını tartışarak ve birbirlerini

ikna ederek çözmeleri gerekliliğini getirmiştir. Kendilerinin çözemeyip üst yönetime

götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır.

Bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle, uzmanlık

bölümü yöneticileri arasındaki ilişki: Böyle bir eleman sahip olduğu teknik bilgi ve

uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık

bölümü yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanları

13

Proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık departmanına mensup olup da bu proje ekibi

içinde yer alan eleman arasındaki ilişki: Proje ekibi içinde yer alan elemanlar,

projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle

yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu

elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve

ikna etmeye dayanan bir “proje yetkisi”dir. Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla

ilgili kararlar (terfi, ücretleme, prim, izin...) proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici

arasında oluşturulmaktadır.

2.3.4. Matriks Yapının Özellikleri Matriks yapıların başlıca özellikleri aşağıdaki gibidir (Koçel, 2005):

Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler

ve proje yöneticisi taşımaktadır.

Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla,

birisi diğerine emir veremez.

Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje

yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin

etmek durumundadır.

Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve

yetenektir.

Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür.

Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir.

Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar,

eğer başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine

dönerler.

2.3.5. Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları

Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matris organizasyondaki iki başlılık,

sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu,

mevkiye dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle

14

İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matris

organizasyonun varlık nedeni “proje tipi” işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir

sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matris

yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her

gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu

nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına

girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir

tutum içinde olması gerekir.

Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire

bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun

olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin

uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu

personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans

değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını

gerektirmektedir.

Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matris yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir

proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır.

Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini

etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye

çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe

sahip olmaktır.

Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matris Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve

durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu

yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi

ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması

gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır.

Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli

olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu... konularında

15

Liderlik Gerekliliği: Proje türü çalışmalarda her ayrıntının önceden belirlenmesi

mümkün değildir. Süreç içerisinde pek çok şey değişebilir. Yeni gelişmelerin

değerlendirilmesi, planların yenilenmesi gerekli olabilir. Bütün bu süreçlerin

yönetiminde proje ekibine liderlik yapılması önem kazanmaktadır (Koçel,2005).

2.3.6. Matris Örgütlerin Yararları

Kaynakların verimli kullanımı sağlanır.

Esnek yapısı nedeniyle değişen çevre koşullarına kolay uyum sağlayabilir.

Teknik sorunlara kolay çözüm bulunabilmektedir.

Güdüleme ve bağlılığı geliştirir. Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye

oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır.

Personel gelişmesine olanak sağlar. Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli

bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri

sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler

öğrenmek durumundadırlar.

Proje yöneticilerine ve ekibe tecrübe kazandırır ve elemanlar projenin bitiminden

sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir.

Aynı zamanda üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir (Eren, 2008; Dal,2009).

Yararlanılan Kaynaklar: Dal, V. (2009). “Türk Hazır Giyim Sanayiinde Matriks Organizasyon Uygulaması”,

AKADEMİK BAKIŞ Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi Sayı: 9,

www.akademikbakis.org/pdfs/9/matrix.doc (Erişim: 20.04.2009)

Efil İ. (1999). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. 6. Basım. İstanbul: Alfa Yayınları. Eren E. (2008). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar. 8. Baskı. İstanbul:

Beta Yayınları.

Koçel T. (2005). İşletme Yöneticiliği. 10. Bası. İstanbul: Arıkan Yayınları. Zeytinoğlu G. N. (2008). “Yetki İlişkileri ve Organizasyon Yapıları”. Koparal C. (Ed.)

Yönetim Organizasyon. 6. Basım. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.