Post on 02-May-2023
Análisis de la Selección de Personal Docente 1
ANÁLISIS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL DOCENTE EN UNA INSTITUCIÓN DE
EDUCACIÓN SUPERIOR DE CARTAGENA DE INDIAS
AUTORAS:
PEÑA LICONA YURAIMA
VÁSQUEZ QUINTERO SANDRA LILIANA
ASESORES:
LLANO RESTREPO PATRICIA
CIFUENTES CIFUENTES OMAR
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGENA D.T.C.
2013
Análisis de la Selección de Personal Docente 2
Resumen
Este trabajo presenta un análisis del actual proceso de selección de personal de una
institución de educación superior de la ciudad de Cartagena Indias, con el objetivo de establecer
la efectividad de las técnicas de administración de personal y de gestión del talento humano
específicamente en la etapa de reclutamiento y selección del personal docente; indispensables
para alcanzar los objetivos institucionales. Al seleccionar el personal docente se debe ser
coherente con la normatividad legal vigente, con las necesidades de la Institución, la sociedad, y
del sector productivo; porque de esto depende la calidad académica que brinda la entidad de
educación superior y el futuro del egresado, quien finalmente se convierte en publicidad para
vender la Institución a través de su desempeño profesional y del rol que ejerce al interior de las
empresas de la región y del país.
Este diagnóstico representa una importante herramienta de gestión que le permitirá a la
Institución estudiar, replantear y establecer los esquemas y estándares requeridos para delimitar
su actual proceso de selección.
Palabras clave: Selección, competencias docentes, gestión de calidad, gerencia
estratégica, imagen institucional.
Análisis de la Selección de Personal Docente 3
Abstract
This paper presents an analysis of the current recruitment process of an institution of
higher learning in the city of Cartagena Indies, with the aim to establish the effectiveness of
personnel management techniques and human talent management specifically at the stage of
recruitment and selection of teachers; essential in achieving corporate goals. When selecting
teaching staff must be consistent with the law in force, with the needs of the institution, society,
and the productive sector, because this depends on the quality of academic institution providing
higher education and the future of the graduate, who eventually becomes advertising to sell the
institution through their professional performance and the role exerted companies within the
region and the country.
This diagnosis is an important management tool that will allow the institution to study,
rethink and set schemes and standards required to delineate their current selection process.
Keywords: Selection, teaching skills, quality management, strategic management,
institutional image.
Análisis de la Selección de Personal Docente 4
Índice de Tablas
Tabla 1
Caracterización Actual de procesos de reclutamiento y selección de personal docente. 5
Tabla 2
Procedimiento de Reclutamiento y Selección del Personal Docente. 12
Análisis de la Selección de Personal Docente 5
ANÁLISIS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL DOCENTE EN UNA INSTITUCIÓN DE
EDUCACIÓN SUPERIOR DE CARTAGENA DE INDIAS
La Institución de Educación Superior, por ser un establecimiento público del orden
nacional, debe sustentar su proceso de reclutamiento y selección de docentes en la Ley 30 de
1992 y las demás disposiciones aplicables a los servidores públicos del orden municipal que la
adicionen, modifiquen o sustituyan, además en el Estatuto Docente de la misma, y por último en
los parámetros establecidos para tal fin en el Sistema de Gestión de Calidad implementado. Este
conjunto de disposiciones enunciadas hacen suponer que se sigue un procedimiento previamente
parametrizado y estandarizado para llevar a cabo este proceso tanto para seleccionar los docentes
de planta como los docenes de hora cátedra y ocasionales.
Efectivamente existen unos parámetros establecidos para el proceso de selección de
docentes así:
Tabla 1
Caracterización Actual de Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal Docente.
ÍTEM ACTIVIDAD
1 Luego de que finaliza el semestre académico anterior, las Unidades Académicas
conciertan con los docentes su disponibilidad para el próximo semestre, de ahí se parte a
la elaboración de la proyección de la próxima asignación académica y se establecen las
vacantes en caso de que estas existan.
2 Las Unidades Académicas remiten a la oficina de Recursos Humanos, las necesidades
(Formato de Necesidades Docentes) requeridas para cubrir las vacantes existentes.
Análisis de la Selección de Personal Docente 6
Tabla 1 (continuación)
Caracterización Actual de Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal Docente.
ÍTEM ACTIVIDAD
3 En la oficina de Recursos Humanos se analiza la solicitud de la Unidad Académica y se
revisa la base de datos de aspirantes (Formato de Reclutamiento de Hojas de Vida) y
son seleccionadas un grupo de hojas de vida que reúnan el perfil requerido.
4 Se convoca a reunión a la Comisión de Personal Docente (Conformada por el
Vicerrector, Presidente de la Comisión; el Coordinador de Recursos Humanos,
Secretario de la Comisión; La Secretaria General, Miembro; El Representante de los
Docentes ante el Consejo Directivo, miembro; el Director de Investigación, miembro),
para la revisión de las hojas de vida y la entrevista de los aspirantes quienes son citados
previamente.
5 Se realizan las entrevistas, la Comisión recomienda a la Rectoría los aspirantes que
reúnen el perfil y los requisitos exigidos
6 El Rector escoge de los recomendados a quien va a ocupar la vacante y remite a la
oficina de Recursos Humanos su decisión.
7 Recursos Humanos informa a la Unidad Académica la decisión tomada mediante oficio,
para que procedan a elaborar la Asignación Académica (Formato Asignación
Académica) del docente y que Vicerrectoría Académica de visto bueno.
8 Luego de recibida la Asignación Académica se elabora la resolución en Recursos
Humanos, y se informa al docente de su vinculación para que aporte los documentos y
notificarlo
Sin embargo, a través de una fase de observación de la documentación que soporta el
mencionado proceso, durante las vigencias 2011, 2012 y 2013 se ha podido determinar que dicha
caracterización no permite un efectivo proceso de selección ya que deja al azar y a la
subjetividad de quienes conforman la Comisión de Personal Docente aspectos claves que, de ser
controlados o minimizados, redundarían en una mayor efectividad de los resultados esperados.
Esta improvisación se evidencia específicamente en las siguientes situaciones observadas
y documentadas en los expedientes documentales:
Análisis de la Selección de Personal Docente 7
1. En términos generales y en varias de las etapas del proceso, no se da estricto
cumplimiento a la utilización de los formatos establecidos en la caracterización del
procedimiento de selección de los docentes. Por ejemplo, para establecer formalmente la
necesidad de un docente, las diferentes Unidades Académicas deben diligenciar el Formato de
Necesidades de Docentes, documento que se reemplaza por correos electrónicos, y solicitudes en
diferentes presentaciones que no se ajustan a lo establecido, ocasionado así que las Actas de la
Comisión de Personal Docente (Formato Acta) que registran las entrevistas del proceso de
selección no concuerden con la totalidad de Formatos de Solicitud de Docentes diligenciados.
2. Existe un procedimiento de reclutamiento a través de la recepción de hojas de vida
de los docentes, las cuales se deben recibir en su totalidad a través de la oficina de archivo y
correspondencia, posteriormente se radican al área de Recurso Humano donde se efectúa el
registro en el Formato de Reclutamiento de Hojas de Vida el cual de acuerdo a procedimiento
debe ser insumo de la Comisión de Personal Docente establecida para el análisis de currículos y
realización de entrevistas. Sin embargo, se pudo constatar que muchas de las hojas de vida
revisadas por la mencionada comisión no se encuentran registradas en este formato. Esto
finalmente genera que se estudien hojas de vida recibidas de último momento, dejando en el
camino candidatos que si cumplieron con el procedimiento establecido. Es preciso anotar que
aún con las hojas de vida recibidas de manera correcta, no se muestra un mecanismo que permita
extraer y consolidar información básica de los posibles aspirantes a docentes, en el sentido de
una base de datos que contemple aspectos principales como fecha de recepción de la misma,
Análisis de la Selección de Personal Docente 8
profesión, experiencia acreditada, fecha de vigencia de la misma dentro del archivo de la
institución, etc.
3. Al no existir un modelo de Perfiles por Competencias para la selección de
docentes, se evidencian contrataciones precipitadas, que no siguen una trazabilidad verificable,
que a su vez originan docentes iniciando trabajos sin la firma de su resolución, sin conocer las
condiciones del mismo y lo más grave, sin la previa verificación de la idoneidad del personal
contratado por parte de la Institución.
4. No se pudo constatar la aplicación de un cronograma en el proceso de selección de
personal docente, lo que afecta específicamente la aplicación de entrevistas al personal reclutado,
ya que algunos candidatos reciben la invitación con la debida anticipación, otros registros
indican llamadas el mismo día y hasta unas horas antes de llevarse a cabo la entrevista, dejando
por fuera incluso candidatos que se registraron en el Formato de Reclutamiento de Hojas de
Vida, hecho éste que evidencia falta de planeación y consecuente improvisación.
5. Una vez se seleccionan los candidatos a entrevistar de acuerdo con las hojas de
vida, se reúne la Comisión de Personal Docente, la cual está conformada por el Vicerrector
(Presidente), el Coordinador de Recursos Humanos (Secretario), el Representante de los
Docentes ante el Consejo Directivo, el Secretario General, el Coordinador de Investigación y
como invitados los Directores de Unidad que presentan la necesidad; reunión que no genera un
documento o registro detallado del procedimiento realizado con cada uno de los candidatos,
generando información dispersa y confusa que no está permitiendo descartar del proceso las
Análisis de la Selección de Personal Docente 9
hojas de vida de los candidatos que no aplican a los perfiles requeridos, observándose que el
mismo candidato ha sido reclutado hasta en tres ocasiones consecutivas, sin que finalmente
aplique para ocupar la vacante por razones similares.
6. No se evidenció la estandarización de la aplicación de las entrevistas, que permita
desarrollarlas de manera ordenada, sin interrupciones, incluso con la información disponible, que
pueda llegar a requerirse para ser trasmitida a los participantes, como por ejemplo: condiciones
laborales, tipo de vinculación, salario, horario, etc., situación que se muestra ante los aspirantes
sin planificación.
7. Posteriormente, la Comisión de Personal Docente recomienda al Rector el (los)
candidato (s) seleccionado (s) para ocupar la vacante. El Rector procede a realizar la selección
definitiva y esta información se envía al área de Recursos Humanos a través de diversas formas
de comunicación, lo que en determinado momento no permite diferenciar los candidatos
seleccionados de los no escogidos.
8. Una vez Recursos Humanos tiene la información del personal seleccionado, se lo
informa a la Unidad Académica que presentó inicialmente la necesidad, para que ésta diligencie
el Formato de Asignación Académica, que recoge información como: datos básicos del docente,
funciones, número de horas, tipo de vinculación, etc. En la actualidad no existe un
procedimiento que establezca la caracterización de esta actividad, lo que genera situaciones en
las que Recursos Humanos notifica al docente de su selección para ocupar la vacante, y
posteriormente éste se presenta a la firma de la resolución y aún no reposa en la Oficina de
Análisis de la Selección de Personal Docente 10
Recursos Humano el mencionado formato, situación que genera en ocasiones que algunos
docentes empiecen a laborar sin tener claridad de muchas de las condiciones de su vinculación.
9. Se evidenciaron contrataciones de docentes que se requieren de carácter
prioritario, donde las Unidades Académicas le contactan, éste empieza a laborar y posteriormente
se le informa al área de Recursos Humanos incumpliendo los requisitos de ley previos.
10. Debido a la constante improvisación, la totalidad de los docentes contratados no
asisten a la jornada de inducción, la cual en muchos casos es informada a través de correos
electrónicos a destiempo, ocasionando que algunos docentes no se den por enterados por la
premura con que se envía la respectiva información.
Con la creciente competencia y dificultad para mantenerse eficientemente, las
organizaciones tienden a reducir la improvisación para reemplazarla por el reconocimiento de la
necesidad de planear, a corto y largo plazo, las actividades de ventas, producción, finanzas y por
supuesto, la gestión de personal.
El administrador de personal también requiere fijar objetivos y las formas para
alcanzarlos, de tal manera que su actividad esté sustentada sobre bases razonables y con el
mínimo de imprevisión. “El éxito del especialista de personal depende en gran medida de la
aceptación que estos instrumentos tengan por parte de los directivos y demás integrantes de la
organización”. (Castillo Aponte, 2007)
Análisis de la Selección de Personal Docente 11
Las citas anteriores nos revelan las estrategias sobre las cuales implementar un plan de
acción que permita obtener los resultados esperados en el proceso de selección del personal
docente de la Institución de Educación Superior.
Así entonces, se identificaron dos grandes debilidades a contrarrestar. En primer lugar,
que el procedimiento implementado para el reclutamiento y selección del personal docente, no
tiene sustento en un diagnóstico efectivo sino en la improvisación, subjetividad y falta de
planeación y en segundo lugar, lo implementado a la fecha no ha sido debidamente aceptado y
aplicado por las diferentes áreas involucradas, ya que se llevan a cabo actividades alternas que se
encuentran por fuera de lo establecido.
En segundo lugar, no existe una total congruencia entre lo establecido en el Estatuto de
Docentes de la Institución de Educación Superior en referencia al proceso de reclutamiento y
selección del personal docente (Tabla 1) y lo establecido a través del Sistema de Gestión de
Calidad y es esta ambigüedad una de las causas que origina la pluralidad de decisiones tomadas
de manera personal y subjetiva; en este sentido es preciso anotar que aun cuando existen unas
directrices documentadas que tienen como objetivo la vinculación de los docentes requeridos,
estas no se llevan a cabo en su totalidad lo que quizás si sucediera, permitiría un porcentaje de
efectividad mayor, al realizar las contrataciones requeridas. No obstante lo anterior, el deber ser,
en este sentido consiste en la implementación de un procedimiento que integre la normatividad
legal vigente, el Estatuto de Docentes y el Sistema de Gestión de Calidad, que además
identifique claramente las entradas y salidas o resultados esperados del mismo y por supuesto, el
cliente interno y/o externo, y por último que sea medible, de tal forma que se pueda ejercer
Análisis de la Selección de Personal Docente 12
control y evaluación sobre éste. Este procedimiento por supuesto debe estar documentado y
aprobado en el Sistema de Gestión de Calidad y ser lo suficientemente claro, preciso y conciso
de tal forma que cada uno de los usuarios identifique la obligatoriedad de las actividades
contenidas en el mismo y el responsable de llevarlas a cabo.
Cuando no se realizan esfuerzos serios de previsión de la energía humana, los
administradores de personal deben dedicarse a atender emergencias, perdiendo así eficiencia en
su labor, pues es entonces cuando deben negociar apresuradamente acuerdos laborales, políticas
de ascensos y tomar decisiones urgente, con altos riesgos de equivocación. (Castillo Aponte,
2007). De acuerdo con el planteamiento del autor y a lo observado durante la realización de la
presente actividad, el área de recursos humanos de la Institución de Educación Superior debe
concentrar su esfuerzo en estrategias que permitan una buena vinculación de docentes,
apuntándole a los objetivos estratégicos de la misión de la institución. Esto va incluso más allá
de mostrar buenos resultados como departamento ya que se debe tener en cuenta que la
vinculación del docente más competente a través de un proceso transparente y equitativo,
finalmente influye directamente en la calidad del egresado y en el desempeño de éste en el
entorno laboral, lo que seguramente redundará en la confiabilidad que se genere en el sector
productivo de la región hacia nuestros alumnos.
Nuestro análisis tuvo como objetivo realizar un diagnóstico de la condición actual del
proceso de reclutamiento y selección del personal docente de la Institución de Educación
Superior, pero más allá de eso, queremos plantear una recomendación encaminada a
potencializar este procedimiento. Por lo anterior, consideramos que la institución debe empezar
Análisis de la Selección de Personal Docente 13
por identificar y establecer un Programa de Vinculación Laboral de Docentes que contemple de
manera general lo siguiente:
Objetivos
Son los resultados que se esperan obtener, planteados de manera anticipada a través de un
análisis FODA o de otra técnica administrativa. Los objetivos que conformen el Programa de
Previsión Laboral deben integrar en su planteamiento los objetivos estratégicos de la institución,
la misión y la normatividad legal vigente.
Políticas
Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para las acciones encaminadas
a obtener los objetivos de la empresa.(Castillo Aponte, 2007). Una política establece un rango
dentro del cual los administradores de las organizaciones toman una decisión de acuerdo a
situaciones particulares, en otras palabras estas disminuyen las alternativas de decisión, pero a su
vez enmarcan una serie de alternativas limitadas que traducen la filosofía de la empresa, es decir,
tomar una decisión por fuera de ese rango significaría actuar en contravía a la filosofía de la
organización como tal.
Normas
Las normas o reglas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución
espera que sean cumplidas por todos sus integrantes. Se diferencias de las políticas por no tener
un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de acción que es de
obligatorio cumplimiento. (Castillo Aponte, 2007). En este sentido se presenta la mayor
Análisis de la Selección de Personal Docente 14
debilidad del proceso de selección de docentes de la institución ya que el procedimiento actual es
demasiado amplio en su planteamiento y no se identifica de manera precisa lo que es de
obligatoria cumplimiento.
Procedimientos
Es la caracterización detallada de los pasos a seguir para llevar a fin una actividad o tarea
específica, en este se deben identificar los insumos que se procesan y se convierten en resultados,
además es necesario establecer y definir a los responsables de cada actividad y por último es
imprescindible una etapa de socialización que permita a cada involucrado la interiorización y
posterior aplicación del mismo.
En lo referente a los objetivos, políticas y normas no nos detendremos de manera
específica, sin embargo como resultado del presente análisis haremos énfasis en lo que respecta a
los procedimientos que se deberían implementar con el fin de optimizar las etapas de
reclutamiento, selección y vinculación del personal de docentes en la Institución de Educación
Superior.
Nuestro planteamiento se basa específicamente en la propuesta de implementación de un
Procedimiento de Reclutamiento y Selección del Personal Docente que conste de las siguientes
etapas:
Análisis de la Selección de Personal Docente 15
Tabla 2
Procedimiento de Reclutamiento y Selección del Personal Docente
ÍTEM ETAPAS RESPONSABLE OBSERVACIONES /
CANALES / REGISTROS
1. Análisis y Descripción de Cargos
1.1 Diligenciamiento del cuestionario
de análisis de puestos para
descripción de éstos
Unidad Académica
respectiva
Registro tipo formato
1.2. Estructuración del Manual de
Perfiles y Competencias por cargos
Recursos Humanos Registro tipo formato
2. Levantamiento de la Necesidad
2.1. Diligenciamiento del Estudio de
Conveniencia y Oportunidad
Unidad Académica
respectiva
Registro tipo formato
2.2 Estructuración del Manual de
Funciones y Perfil por
competencias.
Recursos Humanos Registro tipo formato
2.3. Socialización de la convocatoria Recursos Humanos Página Web institucional
Correo institucional
Carteleras Institucionales
2.4. Recepción de Hojas de Vida Archivo y
Correspondencia
Documento Externo
2.4. Registro de las Hojas de Vida
recibidas (Esta actividad se puede
realizar en cualquier época)
Recursos Humanos Base de datos digital
3. Reclutamiento Recursos Humanos Página Web Institucional
Periódicos
Radio
4. Aplicación de Entrevistas Comisión de
Personal Docente
Revisión de antecedentes
y estudios
Prueba de conocimientos
Prueba comportamental
Cuestionario
5. Selección y Nombramiento Rectoría Notificación
Resolución
6. Inducción Recursos Humanos Recorrido por la
Institución y presentación
de personal administrativo
y docente
Análisis de la Selección de Personal Docente 16
Análisis y Descripción del Cargo
Las organizaciones consisten en puestos de trabajo que requieren cubrirse con personal.
El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada
puesto y las características de las personas que deberían contratarse para desempeñarlos. El
análisis genera información acerca de los requerimientos de cada puesto; después tal información
se utiliza para desarrollar la descripción del puesto (aquello que comprende el puesto) y las
especificaciones o el perfil del puesto (el tipo de persona que debe contratarse para
desempeñarlo). (Dessler & Varela, 2004).
De acuerdo con los autores, antes de empezar de manera formal la búsqueda de las
personas que eventualmente se vincularan laboralmente a la organización es imprescindible
definir claramente los requisitos del cargo y las funciones a desempeñar. Si una empresa
empieza un proceso de selección sin antes identificar de manera precisa lo que necesita para
cubrir su necesidad corre un alto riesgo de contratar a una persona que no aporta al proceso y a
los objetivos planteados.
Es preciso realizar un instructivo para el diligenciamiento del cuestionario de análisis de
puestos, determinando el contenido del mismo y la respectiva socialización con los encargados
de esta tarea en cada una de Unidades Académicas.
Análisis de la Selección de Personal Docente 17
En este orden de ideas, cabe anotar que en la Institución de Educación Superior se cuenta
con un Manual de Funciones y Perfiles por Competencias únicamente para el personal de planta
de acuerdo con la normatividad legal vigente que les obliga a la implementación del mismo.
Pero la normatividad también les otorga cierta autonomía para el manejo de la vinculación de los
docentes de hora cátedra y ocasionales. Este Manual de Competencias incluye lo siguiente por
cada cargo: Denominación del cargo, Propósito Principal, Descripción de Funciones Esenciales,
Contribuciones Individuales, Conocimientos Esenciales, Requisitos de Estudio y Experiencia,
Competencias Requeridas Para el Cargo. Sin embargo, aun cuando se cuenta con esta
herramienta para algunos cargos no es utilizada para el proceso de reclutamiento y selección del
personal docente.
Por las ventajas que presenta esta herramienta del manual de perfiles por competencias,
nuestra recomendación es que también se utilice con esta estructura en el proceso del personal de
docentes de hora cátedra y ocasionales. Este documento debe recopilar información previamente
determinada por la Unidad Académica que requiera suplir la vacante, como: actividades a
realizar, condiciones en las que se realiza el trabajo, responsabilidades del puesto, funciones,
requerimientos técnicos, etc.
Levantamiento de la Necesidad
Esta fase la hemos concebido desde el momento en que la Unidad Académica respectiva,
de acuerdo a la programación de clases aprobada para cada periodo académico, identifica sus
necesidades en cuanto a docentes se refiere. Cada Unidad Académica debe suscribir un Estudio
Análisis de la Selección de Personal Docente 18
de Conveniencia y Oportunidad el cual de acuerdo con la Ley 80 de 1993 y demás normas que la
adicionan o reglamentan se puede definir como aquel análisis y trámite que deben adelantar las
entidades públicas antes de contratar, que además debe contener como mínimo: las
especificaciones técnicas del objeto a contratar, el presupuesto asignado (en este caso el valor a
pagar al docente), la descripción precisa del servicio que se requiere, las condiciones con las que
debe contar. Con este documento, la oficina de Recursos Humanos inicia formalmente el
reclutamiento y selección del personal requerido.
La socialización de la convocatoria se podría realizar a través de un enlace en la página
web de la Institución y/o de un correo electrónico general a todo el personal administrativo,
directores de unidad y docentes con el fin de que multipliquen la información y a través de las
carteleras informativas de la institución.
La recepción de las hojas de vida y su tratamiento posterior es una de las debilidades que
queremos eliminar o mitigar con nuestra propuesta. La idea es que esta recepción aun cuando se
realice por fuera de un proceso de reclutamiento, se registre a través del Formato de
Reclutamiento Hojas de Vida en una base de datos que incluya varios factores, para toma de
decisiones posteriores. Esta base de datos debe contener los registros de identificación del
posible candidato, la información de formación, el área o áreas donde podría ser ubicado y la
vigencia de la misma en el archivo activo. Deberá informarse esta vigencia a los candidatos que
nos confíen la entrega de sus hojas de vida a través de correo electrónico. Así entonces, cada vez
que se dé inicio a un proceso de reclutamiento y selección, todas las hojas deberán estar
indexadas en esta base de datos a cargo de la oficina de Recursos Humanos.
Análisis de la Selección de Personal Docente 19
Reclutamiento
Para el reclutamiento de los candidatos se recomienda la implementación de un enlace en
la página web de la Institución que permita a la oficina de Recursos Humanos efectuar
publicaciones periódicas de las necesidades requeridas por las Unidades Académicas. Este
enlace debe contener toda la información del perfil de cargo, requisitos mínimos, y la
documentación que debe aportar el candidato de acuerdo con la normatividad legal vigente.
Además se debe informar que el reclutamiento incluirá las hojas de vida que cumplan con el
perfil requerido y que además se hayan recibido directamente en la institución las cuales se
encuentran indizadas de acuerdo a procedimiento interno. Es importante que en la página web se
establezca adicional a lo ya descrito, la opción del envío de las hojas de vida en forma digital por
parte de los candidatos, por supuesto delimitando claramente esta opción a las fechas
establecidas en la convocatoria con el fin de evitar posteriores reclamaciones por envíos de
currículos de manera extraordinaria. Igualmente, deberá aclararse que esta opción no implica el
tratamiento dispuesto para todas las hojas de vida recibidas en el párrafo tercero del numeral 3
del presente ensayo.
Por último, se recomienda la gestión de asignación presupuestal por el rubro de
Publicidad y Propaganda con el fin de complementar este proceso de reclutamiento con anuncios
en diarios locales e incluso nacionales, dependiendo del tipo de vacante.
Análisis de la Selección de Personal Docente 20
Entrevistas
Este proceso debe ser realizado por la Comisión de Personal Docente y entre sus
integrantes se recomienda la inclusión de un psicólogo que aporte un mecanismo estandarizado
de aplicación de pruebas psicotécnicas como etapa previa a la realización de las entrevistas. Con
respecto al diseño y desarrollo de la entrevista, es preciso caracterizar este procedimiento
estableciendo parámetros generales para la aplicación de la misma. Lo anterior significa que la
Comisión de Personal Docente debe contar con los resultados de la prueba psicotécnica, además
en un formato previamente aprobado en el Sistema de Gestión de Calidad y que se conserve
como parte integral del expediente del proceso, se debe extraer la información básica de los
candidatos que pasan a la etapa de entrevista de tal forma que esta información genere preguntas
específicas de acuerdo al currículo analizado, que además tengan relación directa con la función
sustantiva de la educación como lo son la docencia, la investigación y la proyección social. En
este formato también deben consignarse en términos generales las razones por las cuales el
candidato pasa o no, a conformar la terna final de preselección con el fin de ir depurando la base
de hojas de vida que se esté manejando. Sugerimos que este documento se denomine Formato
Ficha de Docentes Entrevistados.
Selección y Nombramiento
Los criterios de la tabulación que finalmente genere la terna a presentar al Rector deben
incluir todo lo que paso a paso hemos descrito en los anteriores numerales. Esto por supuesto
Análisis de la Selección de Personal Docente 21
debe estar acompañado de un proceso de control y evaluación que permita medir la efectividad y
el impacto de los cambios o mejoras a implementar.
Como complemento a lo antes expuesto, se recomienda que se le informe de manera
oportuna a la oficina de Recursos Humanos la decisión tomada mediante documento escrito,
acompañado de la hoja de vida del candidato seleccionado y de igual manera se notifique a la
Unidad Académica para que así estos remitan prontamente la asignación académica que tendrá el
docente y el periodo de vinculación. Con esta información se procederá de manera precisa a la
elaboración de la resolución de nombramiento y se informará al aspirante que fue seleccionado
para laborar con la Institución y los documentos que debe aportar para su vinculación, firma del
acto administrativo y tramites de ley posteriores.
Inducción
La Inducción forma parte del proceso de socialización de los trabajadores nuevos en la
empresa. La socialización es el proceso continuo de inculcar a todo el personal actitudes,
estándares, valores y patrones de comportamiento que prevalecen en la empresa, y que esta y
sus distintas divisiones esperan observar en sus empleados.(Dessler & Varela, 2004). En
algunas organizaciones no se la da la debida importancia al proceso de inducción, pero un
Modelo de Gestión Humana por Competencias debe asegurar que el personal recientemente
vinculado es orientado dentro de la cultura institucional, de tal modo que se le facilite aportar
tanto su experticia como sus competencias a la organización y su desempeño pueda estar
Análisis de la Selección de Personal Docente 22
alineado con el horizonte estratégico. Por tal razón, consideramos indispensable incluirlo como
aspecto final de nuestra recomendación.
Es así entonces, como recomendamos citar al (los) docentes con la debida anticipación,
solicitando la confirmación de su asistencia, haciéndoles llegar además información básica que
les permita hacer una idea previa y general de la institución a la cual se vinculan. Es preciso
evidenciar los registros de esta actividad.
Para toda Organización, la correcta gestión de la planeación e implementación de
estrategias pertinentes en cada una de sus actividades, representa el punto de partida en la
consecución de sus objetivos misionales. Es por ello que para efectuar una buena selección de
personal docente, se requiere que este proceso administrativo sea bien planeado y ejecutado de
manera ordenada y sistemática, siguiendo los parámetros establecidos. Así se logra realizar un
trabajo transparente y efectivo, que garantice la calidad en la gestión de la formación ofrecida y,
por lo tanto, la satisfacción de los usuarios.
Para concluir, podemos afirmar que tanto el reclutamiento como la elección del personal
docente, deben constituir un proceso que garantice el éxito en las solicitudes de contratación,
permitiéndole a la organización estándares predecibles en el alcance de las exigencias del cargo.
De igual manera.los procedimientos y políticas administrativas de evaluación y vinculación de
personal, deberán permitir comparaciones éticas y eficaces entre las cualidades del candidato y
las funciones del perfil solicitado, como respuesta oportuna y permanente a las necesidades y
requerimientos internos de operación de la organización.