Análisis de la Selección de Personal Docente

Análisis de la Selección de Personal Docente 1

ANÁLISIS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL DOCENTE EN UNA INSTITUCIÓN DE

EDUCACIÓN SUPERIOR DE CARTAGENA DE INDIAS

AUTORAS:

PEÑA LICONA YURAIMA

VÁSQUEZ QUINTERO SANDRA LILIANA

ASESORES:

LLANO RESTREPO PATRICIA

CIFUENTES CIFUENTES OMAR

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CARTAGENA D.T.C.

2013


Resumen

Este trabajo presenta un análisis del actual proceso de selección de personal de una

institución de educación superior de la ciudad de Cartagena Indias, con el objetivo de establecer

la efectividad de las técnicas de administración de personal y de gestión del talento humano

específicamente en la etapa de reclutamiento y selección del personal docente; indispensables

para alcanzar los objetivos institucionales. Al seleccionar el personal docente se debe ser

coherente con la normatividad legal vigente, con las necesidades de la Institución, la sociedad, y

del sector productivo; porque de esto depende la calidad académica que brinda la entidad de

educación superior y el futuro del egresado, quien finalmente se convierte en publicidad para

vender la Institución a través de su desempeño profesional y del rol que ejerce al interior de las

empresas de la región y del país.

Este diagnóstico representa una importante herramienta de gestión que le permitirá a la

Institución estudiar, replantear y establecer los esquemas y estándares requeridos para delimitar

su actual proceso de selección.

Palabras clave: Selección, competencias docentes, gestión de calidad, gerencia

estratégica, imagen institucional.


Abstract

This paper presents an analysis of the current recruitment process of an institution of

higher learning in the city of Cartagena Indies, with the aim to establish the effectiveness of

personnel management techniques and human talent management specifically at the stage of

recruitment and selection of teachers; essential in achieving corporate goals. When selecting

teaching staff must be consistent with the law in force, with the needs of the institution, society,

and the productive sector, because this depends on the quality of academic institution providing

higher education and the future of the graduate, who eventually becomes advertising to sell the

institution through their professional performance and the role exerted companies within the

region and the country.

This diagnosis is an important management tool that will allow the institution to study,

rethink and set schemes and standards required to delineate their current selection process.

Keywords: Selection, teaching skills, quality management, strategic management,

institutional image.


Índice de Tablas

Tabla 1

Caracterización Actual de procesos de reclutamiento y selección de personal docente. 5

Tabla 2

Procedimiento de Reclutamiento y Selección del Personal Docente. 12


ANÁLISIS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL DOCENTE EN UNA INSTITUCIÓN DE

EDUCACIÓN SUPERIOR DE CARTAGENA DE INDIAS

La Institución de Educación Superior, por ser un establecimiento público del orden

nacional, debe sustentar su proceso de reclutamiento y selección de docentes en la Ley 30 de

1992 y las demás disposiciones aplicables a los servidores públicos del orden municipal que la

adicionen, modifiquen o sustituyan, además en el Estatuto Docente de la misma, y por último en

los parámetros establecidos para tal fin en el Sistema de Gestión de Calidad implementado. Este

conjunto de disposiciones enunciadas hacen suponer que se sigue un procedimiento previamente

parametrizado y estandarizado para llevar a cabo este proceso tanto para seleccionar los docentes

de planta como los docenes de hora cátedra y ocasionales.

Efectivamente existen unos parámetros establecidos para el proceso de selección de

docentes así:

Tabla 1

Caracterización Actual de Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal Docente.

ÍTEM ACTIVIDAD

1 Luego de que finaliza el semestre académico anterior, las Unidades Académicas

conciertan con los docentes su disponibilidad para el próximo semestre, de ahí se parte a

la elaboración de la proyección de la próxima asignación académica y se establecen las

vacantes en caso de que estas existan.

2 Las Unidades Académicas remiten a la oficina de Recursos Humanos, las necesidades

(Formato de Necesidades Docentes) requeridas para cubrir las vacantes existentes.


Tabla 1 (continuación)

Caracterización Actual de Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal Docente.

ÍTEM ACTIVIDAD

3 En la oficina de Recursos Humanos se analiza la solicitud de la Unidad Académica y se

revisa la base de datos de aspirantes (Formato de Reclutamiento de Hojas de Vida) y

son seleccionadas un grupo de hojas de vida que reúnan el perfil requerido.

4 Se convoca a reunión a la Comisión de Personal Docente (Conformada por el

Vicerrector, Presidente de la Comisión; el Coordinador de Recursos Humanos,

Secretario de la Comisión; La Secretaria General, Miembro; El Representante de los

Docentes ante el Consejo Directivo, miembro; el Director de Investigación, miembro),

para la revisión de las hojas de vida y la entrevista de los aspirantes quienes son citados

previamente.

5 Se realizan las entrevistas, la Comisión recomienda a la Rectoría los aspirantes que

reúnen el perfil y los requisitos exigidos

6 El Rector escoge de los recomendados a quien va a ocupar la vacante y remite a la

oficina de Recursos Humanos su decisión.

7 Recursos Humanos informa a la Unidad Académica la decisión tomada mediante oficio,

para que procedan a elaborar la Asignación Académica (Formato Asignación

Académica) del docente y que Vicerrectoría Académica de visto bueno.

8 Luego de recibida la Asignación Académica se elabora la resolución en Recursos

Humanos, y se informa al docente de su vinculación para que aporte los documentos y

notificarlo

Sin embargo, a través de una fase de observación de la documentación que soporta el

mencionado proceso, durante las vigencias 2011, 2012 y 2013 se ha podido determinar que dicha

caracterización no permite un efectivo proceso de selección ya que deja al azar y a la

subjetividad de quienes conforman la Comisión de Personal Docente aspectos claves que, de ser

controlados o minimizados, redundarían en una mayor efectividad de los resultados esperados.

Esta improvisación se evidencia específicamente en las siguientes situaciones observadas

y documentadas en los expedientes documentales:


1. En términos generales y en varias de las etapas del proceso, no se da estricto

cumplimiento a la utilización de los formatos establecidos en la caracterización del

procedimiento de selección de los docentes. Por ejemplo, para establecer formalmente la

necesidad de un docente, las diferentes Unidades Académicas deben diligenciar el Formato de

Necesidades de Docentes, documento que se reemplaza por correos electrónicos, y solicitudes en

diferentes presentaciones que no se ajustan a lo establecido, ocasionado así que las Actas de la

Comisión de Personal Docente (Formato Acta) que registran las entrevistas del proceso de

selección no concuerden con la totalidad de Formatos de Solicitud de Docentes diligenciados.

2. Existe un procedimiento de reclutamiento a través de la recepción de hojas de vida

de los docentes, las cuales se deben recibir en su totalidad a través de la oficina de archivo y

correspondencia, posteriormente se radican al área de Recurso Humano donde se efectúa el

registro en el Formato de Reclutamiento de Hojas de Vida el cual de acuerdo a procedimiento

debe ser insumo de la Comisión de Personal Docente establecida para el análisis de currículos y

realización de entrevistas. Sin embargo, se pudo constatar que muchas de las hojas de vida

revisadas por la mencionada comisión no se encuentran registradas en este formato. Esto

finalmente genera que se estudien hojas de vida recibidas de último momento, dejando en el

camino candidatos que si cumplieron con el procedimiento establecido. Es preciso anotar que

aún con las hojas de vida recibidas de manera correcta, no se muestra un mecanismo que permita

extraer y consolidar información básica de los posibles aspirantes a docentes, en el sentido de

una base de datos que contemple aspectos principales como fecha de recepción de la misma,


profesión, experiencia acreditada, fecha de vigencia de la misma dentro del archivo de la

institución, etc.

3. Al no existir un modelo de Perfiles por Competencias para la selección de

docentes, se evidencian contrataciones precipitadas, que no siguen una trazabilidad verificable,

que a su vez originan docentes iniciando trabajos sin la firma de su resolución, sin conocer las

condiciones del mismo y lo más grave, sin la previa verificación de la idoneidad del personal

contratado por parte de la Institución.

4. No se pudo constatar la aplicación de un cronograma en el proceso de selección de

personal docente, lo que afecta específicamente la aplicación de entrevistas al personal reclutado,

ya que algunos candidatos reciben la invitación con la debida anticipación, otros registros

indican llamadas el mismo día y hasta unas horas antes de llevarse a cabo la entrevista, dejando

por fuera incluso candidatos que se registraron en el Formato de Reclutamiento de Hojas de

Vida, hecho éste que evidencia falta de planeación y consecuente improvisación.

5. Una vez se seleccionan los candidatos a entrevistar de acuerdo con las hojas de

vida, se reúne la Comisión de Personal Docente, la cual está conformada por el Vicerrector

(Presidente), el Coordinador de Recursos Humanos (Secretario), el Representante de los

Docentes ante el Consejo Directivo, el Secretario General, el Coordinador de Investigación y

como invitados los Directores de Unidad que presentan la necesidad; reunión que no genera un

documento o registro detallado del procedimiento realizado con cada uno de los candidatos,

generando información dispersa y confusa que no está permitiendo descartar del proceso las


hojas de vida de los candidatos que no aplican a los perfiles requeridos, observándose que el

mismo candidato ha sido reclutado hasta en tres ocasiones consecutivas, sin que finalmente

aplique para ocupar la vacante por razones similares.

6. No se evidenció la estandarización de la aplicación de las entrevistas, que permita

desarrollarlas de manera ordenada, sin interrupciones, incluso con la información disponible, que

pueda llegar a requerirse para ser trasmitida a los participantes, como por ejemplo: condiciones

laborales, tipo de vinculación, salario, horario, etc., situación que se muestra ante los aspirantes

sin planificación.

7. Posteriormente, la Comisión de Personal Docente recomienda al Rector el (los)

candidato (s) seleccionado (s) para ocupar la vacante. El Rector procede a realizar la selección

definitiva y esta información se envía al área de Recursos Humanos a través de diversas formas

de comunicación, lo que en determinado momento no permite diferenciar los candidatos

seleccionados de los no escogidos.

8. Una vez Recursos Humanos tiene la información del personal seleccionado, se lo

informa a la Unidad Académica que presentó inicialmente la necesidad, para que ésta diligencie

el Formato de Asignación Académica, que recoge información como: datos básicos del docente,

funciones, número de horas, tipo de vinculación, etc. En la actualidad no existe un

procedimiento que establezca la caracterización de esta actividad, lo que genera situaciones en

las que Recursos Humanos notifica al docente de su selección para ocupar la vacante, y

posteriormente éste se presenta a la firma de la resolución y aún no reposa en la Oficina de


Recursos Humano el mencionado formato, situación que genera en ocasiones que algunos

docentes empiecen a laborar sin tener claridad de muchas de las condiciones de su vinculación.

9. Se evidenciaron contrataciones de docentes que se requieren de carácter

prioritario, donde las Unidades Académicas le contactan, éste empieza a laborar y posteriormente

se le informa al área de Recursos Humanos incumpliendo los requisitos de ley previos.

10. Debido a la constante improvisación, la totalidad de los docentes contratados no

asisten a la jornada de inducción, la cual en muchos casos es informada a través de correos

electrónicos a destiempo, ocasionando que algunos docentes no se den por enterados por la

premura con que se envía la respectiva información.

Con la creciente competencia y dificultad para mantenerse eficientemente, las

organizaciones tienden a reducir la improvisación para reemplazarla por el reconocimiento de la

necesidad de planear, a corto y largo plazo, las actividades de ventas, producción, finanzas y por

supuesto, la gestión de personal.

El administrador de personal también requiere fijar objetivos y las formas para

alcanzarlos, de tal manera que su actividad esté sustentada sobre bases razonables y con el

mínimo de imprevisión. “El éxito del especialista de personal depende en gran medida de la

aceptación que estos instrumentos tengan por parte de los directivos y demás integrantes de la

organización”. (Castillo Aponte, 2007)


Las citas anteriores nos revelan las estrategias sobre las cuales implementar un plan de

acción que permita obtener los resultados esperados en el proceso de selección del personal

docente de la Institución de Educación Superior.

Así entonces, se identificaron dos grandes debilidades a contrarrestar. En primer lugar,

que el procedimiento implementado para el reclutamiento y selección del personal docente, no

tiene sustento en un diagnóstico efectivo sino en la improvisación, subjetividad y falta de

planeación y en segundo lugar, lo implementado a la fecha no ha sido debidamente aceptado y

aplicado por las diferentes áreas involucradas, ya que se llevan a cabo actividades alternas que se

encuentran por fuera de lo establecido.

En segundo lugar, no existe una total congruencia entre lo establecido en el Estatuto de

Docentes de la Institución de Educación Superior en referencia al proceso de reclutamiento y

selección del personal docente (Tabla 1) y lo establecido a través del Sistema de Gestión de

Calidad y es esta ambigüedad una de las causas que origina la pluralidad de decisiones tomadas

de manera personal y subjetiva; en este sentido es preciso anotar que aun cuando existen unas

directrices documentadas que tienen como objetivo la vinculación de los docentes requeridos,

estas no se llevan a cabo en su totalidad lo que quizás si sucediera, permitiría un porcentaje de

efectividad mayor, al realizar las contrataciones requeridas. No obstante lo anterior, el deber ser,

en este sentido consiste en la implementación de un procedimiento que integre la normatividad

legal vigente, el Estatuto de Docentes y el Sistema de Gestión de Calidad, que además

identifique claramente las entradas y salidas o resultados esperados del mismo y por supuesto, el

cliente interno y/o externo, y por último que sea medible, de tal forma que se pueda ejercer


control y evaluación sobre éste. Este procedimiento por supuesto debe estar documentado y

aprobado en el Sistema de Gestión de Calidad y ser lo suficientemente claro, preciso y conciso

de tal forma que cada uno de los usuarios identifique la obligatoriedad de las actividades

contenidas en el mismo y el responsable de llevarlas a cabo.

Cuando no se realizan esfuerzos serios de previsión de la energía humana, los

administradores de personal deben dedicarse a atender emergencias, perdiendo así eficiencia en

su labor, pues es entonces cuando deben negociar apresuradamente acuerdos laborales, políticas

de ascensos y tomar decisiones urgente, con altos riesgos de equivocación. (Castillo Aponte,

2007). De acuerdo con el planteamiento del autor y a lo observado durante la realización de la

presente actividad, el área de recursos humanos de la Institución de Educación Superior debe

concentrar su esfuerzo en estrategias que permitan una buena vinculación de docentes,

apuntándole a los objetivos estratégicos de la misión de la institución. Esto va incluso más allá

de mostrar buenos resultados como departamento ya que se debe tener en cuenta que la

vinculación del docente más competente a través de un proceso transparente y equitativo,

finalmente influye directamente en la calidad del egresado y en el desempeño de éste en el

entorno laboral, lo que seguramente redundará en la confiabilidad que se genere en el sector

productivo de la región hacia nuestros alumnos.

Nuestro análisis tuvo como objetivo realizar un diagnóstico de la condición actual del

proceso de reclutamiento y selección del personal docente de la Institución de Educación

Superior, pero más allá de eso, queremos plantear una recomendación encaminada a

potencializar este procedimiento. Por lo anterior, consideramos que la institución debe empezar


por identificar y establecer un Programa de Vinculación Laboral de Docentes que contemple de

manera general lo siguiente:

Objetivos

Son los resultados que se esperan obtener, planteados de manera anticipada a través de un

análisis FODA o de otra técnica administrativa. Los objetivos que conformen el Programa de

Previsión Laboral deben integrar en su planteamiento los objetivos estratégicos de la institución,

la misión y la normatividad legal vigente.

Políticas

Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para las acciones encaminadas

a obtener los objetivos de la empresa.(Castillo Aponte, 2007). Una política establece un rango

dentro del cual los administradores de las organizaciones toman una decisión de acuerdo a

situaciones particulares, en otras palabras estas disminuyen las alternativas de decisión, pero a su

vez enmarcan una serie de alternativas limitadas que traducen la filosofía de la empresa, es decir,

tomar una decisión por fuera de ese rango significaría actuar en contravía a la filosofía de la

organización como tal.

Normas

Las normas o reglas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución

espera que sean cumplidas por todos sus integrantes. Se diferencias de las políticas por no tener

un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de acción que es de

obligatorio cumplimiento. (Castillo Aponte, 2007). En este sentido se presenta la mayor


debilidad del proceso de selección de docentes de la institución ya que el procedimiento actual es

demasiado amplio en su planteamiento y no se identifica de manera precisa lo que es de

obligatoria cumplimiento.

Procedimientos

Es la caracterización detallada de los pasos a seguir para llevar a fin una actividad o tarea

específica, en este se deben identificar los insumos que se procesan y se convierten en resultados,

además es necesario establecer y definir a los responsables de cada actividad y por último es

imprescindible una etapa de socialización que permita a cada involucrado la interiorización y

posterior aplicación del mismo.

En lo referente a los objetivos, políticas y normas no nos detendremos de manera

específica, sin embargo como resultado del presente análisis haremos énfasis en lo que respecta a

los procedimientos que se deberían implementar con el fin de optimizar las etapas de

reclutamiento, selección y vinculación del personal de docentes en la Institución de Educación

Superior.

Nuestro planteamiento se basa específicamente en la propuesta de implementación de un

Procedimiento de Reclutamiento y Selección del Personal Docente que conste de las siguientes

etapas:


Tabla 2

Procedimiento de Reclutamiento y Selección del Personal Docente

ÍTEM ETAPAS RESPONSABLE OBSERVACIONES /

CANALES / REGISTROS

1. Análisis y Descripción de Cargos

1.1 Diligenciamiento del cuestionario

de análisis de puestos para

descripción de éstos

Unidad Académica

respectiva

Registro tipo formato

1.2. Estructuración del Manual de

Perfiles y Competencias por cargos

Recursos Humanos Registro tipo formato

2. Levantamiento de la Necesidad

2.1. Diligenciamiento del Estudio de

Conveniencia y Oportunidad

Unidad Académica

respectiva

Registro tipo formato

2.2 Estructuración del Manual de

Funciones y Perfil por

competencias.

Recursos Humanos Registro tipo formato

2.3. Socialización de la convocatoria Recursos Humanos Página Web institucional

Correo institucional

Carteleras Institucionales

2.4. Recepción de Hojas de Vida Archivo y

Correspondencia

Documento Externo

2.4. Registro de las Hojas de Vida

recibidas (Esta actividad se puede

realizar en cualquier época)

Recursos Humanos Base de datos digital

3. Reclutamiento Recursos Humanos Página Web Institucional

Periódicos

Radio

4. Aplicación de Entrevistas Comisión de

Personal Docente

Revisión de antecedentes

y estudios

Prueba de conocimientos

Prueba comportamental

Cuestionario

5. Selección y Nombramiento Rectoría Notificación

Resolución

6. Inducción Recursos Humanos Recorrido por la

Institución y presentación

de personal administrativo

y docente


Análisis y Descripción del Cargo

Las organizaciones consisten en puestos de trabajo que requieren cubrirse con personal.

El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada

puesto y las características de las personas que deberían contratarse para desempeñarlos. El

análisis genera información acerca de los requerimientos de cada puesto; después tal información

se utiliza para desarrollar la descripción del puesto (aquello que comprende el puesto) y las

especificaciones o el perfil del puesto (el tipo de persona que debe contratarse para

desempeñarlo). (Dessler & Varela, 2004).

De acuerdo con los autores, antes de empezar de manera formal la búsqueda de las

personas que eventualmente se vincularan laboralmente a la organización es imprescindible

definir claramente los requisitos del cargo y las funciones a desempeñar. Si una empresa

empieza un proceso de selección sin antes identificar de manera precisa lo que necesita para

cubrir su necesidad corre un alto riesgo de contratar a una persona que no aporta al proceso y a

los objetivos planteados.

Es preciso realizar un instructivo para el diligenciamiento del cuestionario de análisis de

puestos, determinando el contenido del mismo y la respectiva socialización con los encargados

de esta tarea en cada una de Unidades Académicas.


En este orden de ideas, cabe anotar que en la Institución de Educación Superior se cuenta

con un Manual de Funciones y Perfiles por Competencias únicamente para el personal de planta

de acuerdo con la normatividad legal vigente que les obliga a la implementación del mismo.

Pero la normatividad también les otorga cierta autonomía para el manejo de la vinculación de los

docentes de hora cátedra y ocasionales. Este Manual de Competencias incluye lo siguiente por

cada cargo: Denominación del cargo, Propósito Principal, Descripción de Funciones Esenciales,

Contribuciones Individuales, Conocimientos Esenciales, Requisitos de Estudio y Experiencia,

Competencias Requeridas Para el Cargo. Sin embargo, aun cuando se cuenta con esta

herramienta para algunos cargos no es utilizada para el proceso de reclutamiento y selección del

personal docente.

Por las ventajas que presenta esta herramienta del manual de perfiles por competencias,

nuestra recomendación es que también se utilice con esta estructura en el proceso del personal de

docentes de hora cátedra y ocasionales. Este documento debe recopilar información previamente

determinada por la Unidad Académica que requiera suplir la vacante, como: actividades a

realizar, condiciones en las que se realiza el trabajo, responsabilidades del puesto, funciones,

requerimientos técnicos, etc.

Levantamiento de la Necesidad

Esta fase la hemos concebido desde el momento en que la Unidad Académica respectiva,

de acuerdo a la programación de clases aprobada para cada periodo académico, identifica sus

necesidades en cuanto a docentes se refiere. Cada Unidad Académica debe suscribir un Estudio

Usuario

Resaltar

Usuario

Resaltar


de Conveniencia y Oportunidad el cual de acuerdo con la Ley 80 de 1993 y demás normas que la

adicionan o reglamentan se puede definir como aquel análisis y trámite que deben adelantar las

entidades públicas antes de contratar, que además debe contener como mínimo: las

especificaciones técnicas del objeto a contratar, el presupuesto asignado (en este caso el valor a

pagar al docente), la descripción precisa del servicio que se requiere, las condiciones con las que

debe contar. Con este documento, la oficina de Recursos Humanos inicia formalmente el

reclutamiento y selección del personal requerido.

La socialización de la convocatoria se podría realizar a través de un enlace en la página

web de la Institución y/o de un correo electrónico general a todo el personal administrativo,

directores de unidad y docentes con el fin de que multipliquen la información y a través de las

carteleras informativas de la institución.

La recepción de las hojas de vida y su tratamiento posterior es una de las debilidades que

queremos eliminar o mitigar con nuestra propuesta. La idea es que esta recepción aun cuando se

realice por fuera de un proceso de reclutamiento, se registre a través del Formato de

Reclutamiento Hojas de Vida en una base de datos que incluya varios factores, para toma de

decisiones posteriores. Esta base de datos debe contener los registros de identificación del

posible candidato, la información de formación, el área o áreas donde podría ser ubicado y la

vigencia de la misma en el archivo activo. Deberá informarse esta vigencia a los candidatos que

nos confíen la entrega de sus hojas de vida a través de correo electrónico. Así entonces, cada vez

que se dé inicio a un proceso de reclutamiento y selección, todas las hojas deberán estar

indexadas en esta base de datos a cargo de la oficina de Recursos Humanos.


Reclutamiento

Para el reclutamiento de los candidatos se recomienda la implementación de un enlace en

la página web de la Institución que permita a la oficina de Recursos Humanos efectuar

publicaciones periódicas de las necesidades requeridas por las Unidades Académicas. Este

enlace debe contener toda la información del perfil de cargo, requisitos mínimos, y la

documentación que debe aportar el candidato de acuerdo con la normatividad legal vigente.

Además se debe informar que el reclutamiento incluirá las hojas de vida que cumplan con el

perfil requerido y que además se hayan recibido directamente en la institución las cuales se

encuentran indizadas de acuerdo a procedimiento interno. Es importante que en la página web se

establezca adicional a lo ya descrito, la opción del envío de las hojas de vida en forma digital por

parte de los candidatos, por supuesto delimitando claramente esta opción a las fechas

establecidas en la convocatoria con el fin de evitar posteriores reclamaciones por envíos de

currículos de manera extraordinaria. Igualmente, deberá aclararse que esta opción no implica el

tratamiento dispuesto para todas las hojas de vida recibidas en el párrafo tercero del numeral 3

del presente ensayo.

Por último, se recomienda la gestión de asignación presupuestal por el rubro de

Publicidad y Propaganda con el fin de complementar este proceso de reclutamiento con anuncios

en diarios locales e incluso nacionales, dependiendo del tipo de vacante.


Entrevistas

Este proceso debe ser realizado por la Comisión de Personal Docente y entre sus

integrantes se recomienda la inclusión de un psicólogo que aporte un mecanismo estandarizado

de aplicación de pruebas psicotécnicas como etapa previa a la realización de las entrevistas. Con

respecto al diseño y desarrollo de la entrevista, es preciso caracterizar este procedimiento

estableciendo parámetros generales para la aplicación de la misma. Lo anterior significa que la

Comisión de Personal Docente debe contar con los resultados de la prueba psicotécnica, además

en un formato previamente aprobado en el Sistema de Gestión de Calidad y que se conserve

como parte integral del expediente del proceso, se debe extraer la información básica de los

candidatos que pasan a la etapa de entrevista de tal forma que esta información genere preguntas

específicas de acuerdo al currículo analizado, que además tengan relación directa con la función

sustantiva de la educación como lo son la docencia, la investigación y la proyección social. En

este formato también deben consignarse en términos generales las razones por las cuales el

candidato pasa o no, a conformar la terna final de preselección con el fin de ir depurando la base

de hojas de vida que se esté manejando. Sugerimos que este documento se denomine Formato

Ficha de Docentes Entrevistados.

Selección y Nombramiento

Los criterios de la tabulación que finalmente genere la terna a presentar al Rector deben

incluir todo lo que paso a paso hemos descrito en los anteriores numerales. Esto por supuesto


debe estar acompañado de un proceso de control y evaluación que permita medir la efectividad y

el impacto de los cambios o mejoras a implementar.

Como complemento a lo antes expuesto, se recomienda que se le informe de manera

oportuna a la oficina de Recursos Humanos la decisión tomada mediante documento escrito,

acompañado de la hoja de vida del candidato seleccionado y de igual manera se notifique a la

Unidad Académica para que así estos remitan prontamente la asignación académica que tendrá el

docente y el periodo de vinculación. Con esta información se procederá de manera precisa a la

elaboración de la resolución de nombramiento y se informará al aspirante que fue seleccionado

para laborar con la Institución y los documentos que debe aportar para su vinculación, firma del

acto administrativo y tramites de ley posteriores.

Inducción

La Inducción forma parte del proceso de socialización de los trabajadores nuevos en la

empresa. La socialización es el proceso continuo de inculcar a todo el personal actitudes,

estándares, valores y patrones de comportamiento que prevalecen en la empresa, y que esta y

sus distintas divisiones esperan observar en sus empleados.(Dessler & Varela, 2004). En

algunas organizaciones no se la da la debida importancia al proceso de inducción, pero un

Modelo de Gestión Humana por Competencias debe asegurar que el personal recientemente

vinculado es orientado dentro de la cultura institucional, de tal modo que se le facilite aportar

tanto su experticia como sus competencias a la organización y su desempeño pueda estar


alineado con el horizonte estratégico. Por tal razón, consideramos indispensable incluirlo como

aspecto final de nuestra recomendación.

Es así entonces, como recomendamos citar al (los) docentes con la debida anticipación,

solicitando la confirmación de su asistencia, haciéndoles llegar además información básica que

les permita hacer una idea previa y general de la institución a la cual se vinculan. Es preciso

evidenciar los registros de esta actividad.

Para toda Organización, la correcta gestión de la planeación e implementación de

estrategias pertinentes en cada una de sus actividades, representa el punto de partida en la

consecución de sus objetivos misionales. Es por ello que para efectuar una buena selección de

personal docente, se requiere que este proceso administrativo sea bien planeado y ejecutado de

manera ordenada y sistemática, siguiendo los parámetros establecidos. Así se logra realizar un

trabajo transparente y efectivo, que garantice la calidad en la gestión de la formación ofrecida y,

por lo tanto, la satisfacción de los usuarios.

Para concluir, podemos afirmar que tanto el reclutamiento como la elección del personal

docente, deben constituir un proceso que garantice el éxito en las solicitudes de contratación,

permitiéndole a la organización estándares predecibles en el alcance de las exigencias del cargo.

De igual manera.los procedimientos y políticas administrativas de evaluación y vinculación de

personal, deberán permitir comparaciones éticas y eficaces entre las cualidades del candidato y

las funciones del perfil solicitado, como respuesta oportuna y permanente a las necesidades y

requerimientos internos de operación de la organización.


Referencias

Castillo Aponte, J. (2007). Administración de Personal, Un enfoque hacia la Calidad. Bogotá:

Ecoe Ediciones.

Dessler, G., & Varela, R. (2004). Administración de Recursos Humanos, Enfoque

Latinoamericano. Naucalpan de Juárez: Pearson.

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