Post on 11-Jun-2015
BAB 1
PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan unsur penting bahkan bisa menjadi
unsur paling penting dalam sebuah organisasi. Organisasi harus selalu tumbuh dan
berkembang, dalam hal ini peran individu di dalamnya sangatlah penting dalam
pertumbuhan dan perkembangan organisasi.
Keberhasilan sebuah organisasi merupakan tujuan yang selalu ingin
dicapai. Perkembangan dari sumber daya manusia di dalamnya merupakan salah
satu faktor penentu terwujudnya tujuan tersebut.
Dibutuhkan sebuah strategi khusus dalam peningkatan pengetahuan
sumber daya manusia (individu) dalam sebuah organisasi ini. Sebuah pelatihan
pendidikan bahkan sampai pengembangan sumber daya manusia adalah cara
peningkatan pengetahuan individu. Pemberian pendidikan dan pelatihan bukan
hanya diperlukan untuk karyawan baru, namun karyawan lama pun juga
membutuhkannya.
Berbagai pengetahuan yang dimiliki oleh individu dalam organisasi dapat
digunakan untuk mengantarkan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Pengetahuan tentang pemberian pelatihan, pendidikan maupun
pengembangan sumber daya manusia harus menjadi bagian dalam sebuah
organisasi.
1
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Definisi
Terdapat beberapa pengertian pelatihan dan pengembangan
Pelatihan (training) adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan
kapabilitas unutuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. (Robert
L.Mathis, 2006)
Pelatihan adalah proses yang dimaksudkan unutuk memperbaiki
penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam
waktu yang relatif singkat (pendek). (Susilo Martoyo, 2000)
Pelatihan adalah proses dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan
berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
(Hani Handoko, 2001)
Pengembangan (development) adalah segala upaya untuk meningkatkan
kinerja manajemen saat ini atau masa depan dengan memberi bekal pengetahuan,
perubahan sikap, atau peningkatan ketrampilan. (Robert L.Mathis, 2006)
Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam
upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap
dan sifat-sifat kepribadian. (Hani Handoko, 2001)
2.2 Pelatihan (training)
2.2.1 Proses pelatihan
Terdapat 4 tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan,
penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi
2
terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan
serampangan. (Robert L.Mathis, 2006)
Gambar 2.1Proses Pelatihan
2.2.1.1 Pelatihan membutuhkan penilaian
Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-
tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan penilaian organisasional
mencerminkan tahapan diagnositik dari penentuan tujuan-tujuan pelatihan.
Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan organisasional
unutuk menentukan apakah denga diadakannya pelatihan akan menolong. Dengan
menggunakan pendekatan konsultasi kinerja seperti kompensasi, struktur
organsisasi, desain pekerjaan, dan keadaan-keadaan pekerjaan fisik jug
dipertimbangkan ketika telah diidentifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan,
3
Evaluasi- Mengukur hasil-hasil
pelatihan- Membandingkan hasil
pada tujuan/kriteria
Penyampaian- Menjadwalkan pelatihan- Melaksanakan pelatihan- Memantau pelatihan
Penilaian- menganalisis kebutuhan
penilaian- mengidentifikasikan
tujuan dan kriteria pelatihan
Perancangan- Memilih metode
pelatihan- Merencanakan isi
pelatihan
usaha-usaha penilaian kemudian mencirikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai.
Analisis organisasional
Bagian penting dari perencanaan SDM strategis organisasional adalah
identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan
dibutuhkan di masa depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi
Analisis pekerjaan/tugas
Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah melalui
analisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Dengan membandingkan kebutuhan
dalam pekerjaan dalam pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan,
kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasi.
Analisis individual
Penilaian kebutuhan pelatihan diambil melalui proses penilaian kinerja,
kekurangan dalam kinerja seseorang karyawan. Cara lain untuk menilai kebutuhan
pelatihan individual adalah dengan mengadakan survei pada karyawan, baik
manajerial maupun non manajerial, mengenai pelatihan yang dibutuhkan. Survei
sejenis juga dapat berguna dalam membangun dukungan pelatihan karena mereka
dapat memberikan masukan atau saran untuk mengidentifikasi kebutuhan-
kebutuhan pelatihan.
Disamping penilaian kinerja dan survei pelatihan, sumebr berikut juga
dapat berguna untuk analisis individual: kuesioner, tes keterampilan, survei sikap,
catatan dari kecelakaan-kecelakaan yang fatal, tes penilaian individual.
Tujuan dan prioritas pelatihan
Tujuan dan prioritas pelatihan ditentukan untuk menutup kesenjangan
tersebut. Tiga jenis tujuan pelatihan yang dapat ditetapkan adalah:
4
Pengetahuan: menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta
pelatihan
Keterampilan: mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan
kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas.
Sikap: menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan
Karena pelatihan kadang mempunyai anggaran yang besar dan organisasi
mempunyai banyak kebutuhan pelatihan, maka diperlukan adanya penetapan
prioritas. Idealnya, manajemen membuat prioritas atau tingkatan kebutuhan
pelatihan berdasar pada kebutuhan organisasional.
2.2.1.2 Rancangan pelatihan
Setelah tujuan-tujuan pelatihan ditentukan, rancangan pelatihan dapat
diselesaikan baik bersifat spesifik menurut pekerjaan atau lebih luas, pelatihan
harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah di nilai.
Metode pelatihan
Pelatihan dapat dilakukan secara internal, eksternal atau melalui e-
learning, metode pelatihan yang sesuai harus di pilih.
1. Pelatihan internal
Suatu pelatihan yang dilakukan di dalam organisasi itu sendiri. Pada pelatihan ini
dapat lebih menghemat biaya karena tiduk perlu menyewa gedung dari luar
2. Pelatihan eksternal
Organisasi-organisasi besar menggunakan pelatihan eksternal jika tidak memiliki
kapabilitas pelatihan internal jika tidak memiliki kepabilitas pelatihan internal
yang dibutuhkan atau ketika terdapat banyak orang yang harus dilatih dengan
cepat.
5
3. E-learning.
E-learning didefinisikan sebagai penggunaan internet organisasi untuk melakukan
pelatihan secara online.
2.2.1.3 Penyampaian
Setelah dilakukan penilaian dan perancangan pelatihan, pelatihan dapat
dilaksanakan sesuai dengan jadwal yang ada, dengan metode dan jenis pelatihan
yang telah ditentukan dan juga ada langkah pemantauan terhadap jalannya
pelatihan.
2.2.1.4 Evaluasi
Evaluasi pelatihan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada
tujuan-tujuan yang diharapkan oleh para manager, pelatih dan peserta pelatihan.
Beberapa aspek yang dievaluasi adalah:
1. Reaksi
Reaksi dari peserta pelatihan, organisasi dapat mengevaluasi tingkat reaksi
peserta pelatihan dengan menggunakan wawancara atau dengan memberikan
kuesioner kepada mereka
2. Pembelajaran
Tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur seberapa
baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta, ide, konsep teori dan sikap.
3. Perilaku
Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti: (1) mengukur
pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan melalui wawancara kepada peserta
pelatihan dan rekan kerja mereka, (2) mengamati kinerja pada pekerjaan.
6
4. Hasil
Mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh dari pelatihan pada
pencapaian tujuan organisasional. Karena hasil-hasil seperti produktivitas,
perputaran, kualitas, waktu, penjualan dan biaya secara relatif konkret, jenis
evaluasi ini dapat dilakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan
sesudah pelatihan. (Robert L. Mathis,2006)
2.3 Pengembangan (development)
2.3.1 Proses pengembangan SDM dalam organisasi
Gambar 2.2Proses pengembangan SDM dalam organisasi
1. Merumuskan rencana SDM
Pengembangan dimulai dengan rencana-rencana SDM organiasasi karena
rencana ini menganalsis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhan organisasional
untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang
Menyebutkan kapabilitas yang penting
Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor &di luar kantor
7
Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual
Merumuskan rencana SDM
Menjalankan rencana suksesi
Menilai kebutuhan pengembangan
Mengevaluasi keberhasilan pengembangan
2. Menyebutkan kapabilitas yang penting
Setelah tahapan perencanaan, menentuan kapabilitas yang dibutuhkan
pada organisasi di masa yang akan datang sangat diperlukan seperti kapabilitas
dalam pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika, keterampilan teknis dan
lain-lain.
3. Menjalankan rencana suksesi
Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer dan karyawan kunsi
merupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM.
4. Menilai kebutuhan pengembangan
Melakukan analisis terhadap kebutuhan pengembangan meliputi beberapa
metode yaitu pengggunaan pusat penilaian, pengujian psikologis dan penilaian
kinerja.
a. Penggunaan pusat penilaian
pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang
untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Penilaian ini dapat
berupa tes, permainan peran, kasus-kasus, evaluasi teman dan lain-lain.
b. Pengujian psikologis
Pengujian ini digunakan untuk menentukan potensial dan kebutuhan
pengembangan para karyawan.
c. penilaian kinerja
Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan
pekerjaan dapat diketahui.
5. Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual
8
Melakukan rencana pengembangan baik pengembangan secara
organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual
6. Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor & di luar kantor
Pendekatan pengembangan di kantor meliputi pelatihan yang dilakukan di
kantor, rotasi pekerjaan. Sedangkan pengembangan di luar kantor dapat melalui
perkuliahan/kursus
7. Mengevaluasi keberhasilan pengembangan
2.4 Perbedaan pelatihan dan pengembangan
Tabel 2.1 Perbedaan pelatihan dan pengembangan
PELATIHAN PENGEMBANGAN
Fokus
Mempelajari perilaku dan tindakan tertentu; mendemonstrasikan teknik-teknik dan proses-proses
Memahami konsep dan konteks informasi; mengembangkan penilaian; memperluas kapasitas unutuk tugas-tugas
Jangka waktu lebih pendek Lebih panjang
Pengukuran Efektivitas
Penilaian kinerja, tes kelulusa, sertifikasi
Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketika dibutuhkan, promosi dari dalam bila memungkinkan, keunggulan kompetitif berbasis SDM
2.5 Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan
Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk
meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta
memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan dan
pengembangan manajemen.
9
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the
job training)
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau
pengetahuan dan/atau ketrampilan utama yang berbeda.
Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan
pengembangan, ada beberapa “trade off”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang
selalu paling baik; metode terbaik tergantung dari sejauh mana suatu teknik
mempunyai faktor-faktor sebagai berikut :
1. Efektivitas biaya
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Prinsip-prinsip belajar.
Tingkat pentingnya keenam “trade off” tersebut tergantung pada situasi.
Sebagai contoh, efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama)
dalam latihan manuver darurat pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga,
manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang tersedia,
agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan, sasaran, dan
kondisi tertentu.
10
Gambar 2.3 Teknik-teknik latihan dan pengembangan
On The Job Training
Teknik-teknik “on the job” merupakan metode latihan yang paling banyak
digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervise langsung
seorang “pelatih” yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai teknik
ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut :
1. Rotasi Jabatan
Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi
yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
2. Latihan Instruksi Pekerjaan
Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan
11
Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan
On the job training
Off the job training
simulasi Presentasi informasi
Rotasi jabatan
Coaching
Metoda studi kasus
Programmed
instruction
Metoda studi kasus
Metoda studi kasus
Metoda studi kasus
Metoda studi kasus
Vesti bule
training
Presen tasi
video
Latihan laborato
rium
Pro gram
pengembangan ekskutif
Analisis transak sional
Metoda konpe rensi
Instruksi pekerjaan
Magang
System penilaian prestasi
Penugasan sementara
digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan
pekerjaan mereka sekarang.
3. Magang (Apprenticeships)
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan “off the
job“. Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli
pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal.
Asistensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
4. Coaching
Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada
karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan
karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor-mahasiswa.
5. Penugasan Sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional
nyata.
Metode-metode Simulasi
Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi
tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta menanggapinya seperti dalam
keadaan sebenarnya. Diatara metode-metode simulasi yang paling umum
digunakan adalah sebagai berikut :
1. Metode Studi Kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.
12
Aspek-aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang
terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-
masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian
alternative. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengambangkan
ketrampilan pengambilan keputusan.
2. Role Playing
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan
(peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta
diminta untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu
episode dan diminta untuk mengomentari peserta lain yang berbeda peran.
Dalam hal ini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan prilaku.
Efektivitas strategi ini bergantung pada kemampuan peserta untuk
memainkan perannya (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang
ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta,
seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan
mengembangakan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal
skills).
3. Business Games
Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan
skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata.
Permainan bisnis yang kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan
computer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan.
Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori
ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara terinci.
13
Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang
akan dipasarkan, berapa besar anggaran periklanan, siapa yang ditarik, dan
sebagainya. Tujuannya adalah untuk memilih para karyawan (atau manajer)
dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi
perusahaan.
4. Vestibule Training
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi
menggunakan vestibule training. Bentuk latihan ini dilakukan bukan oleh
atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah
dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan
pada pekerjaan sebenarnya.
5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan
untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan pribadi. Salah satu bentuk
latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensivitas, dimana peserta
belajar menjadi lebih sensitive (peka) terhadap perasaan orang lain dan
lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai
perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.
6. Program-program Pengembangan Eksekutif
Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-
lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan karyawannya
untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerjasama
dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus
suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
14
Teknik-teknik Presentasi Informasi
Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk
mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta.
Metode-metode yang biasa digunakan :
1. Kuliah
Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian
informasi, banyak peserta dan biaya relative murah. Para peserta diasumsikan
sebagai pihak yang pasif. Kelemahannya dalah tidak atau kurang adanya
partisipasi dan umpan balik. Hal ini dapat diatasi bila diskusi atau
pembahasan kelas diadakan selama proses kuliah. Teknik kuliah cenderung
lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling.
2. Presentasi Video
Presentasi TV, slides, film dan sejenisnya dalah serupa dengan bentuk kuliah.
Metode ini bisanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-
bentuk latihan lainnya.
3. Metode Konperensi
Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai
pengganti metode kuliah. Metode konperensi sering berfungsi sebagai “tulang
belakang“ bagi berbagai macam program latihan hubungan manusiawi.
Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan.
Proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau
bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.
15
4. Programmed Instruction
Metode ini menggunakan mesin pengajar atau computer untuk
memperkenalkan kepada para peserta topic yang harus dipelajari, dan
memerinci serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada
penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa menetapkan
kecepatan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran dimulai, perlu dilakukan tes
penempatan (placement test) untuk menentukan tingkat awal setiap peserta.
Instruksi-instruksi dipersiapkan oleh para ahli (spesialis) dari berbagai
disiplin ilmu; antara lain, psikologi pendidikan yang bekerja pada
pengembangan cara-cara pengajaran, spesialis bidang tertentu menyusun teks
dan kasus, pemrogram menterjemahkan masalah-masalah kedalam bahasa
komputer, dan sterusnya.
5. Studi Sendiri (Self-Study)
Programmed instruction yang telah dibahas diatas merupakan salah satu
bentuk studi sendiri. Teknik ini biasanya menggunakan manual-manual atau
modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri
berguna bila para karyawan tersebar sevara geografis atau bila proses belajar
hanya memerlukan sedikit interaksi.
2.6 Manfaat pelatihan dan pengembangan
Beberapa manfaat/faedah dari pelatihan dan pengembangan adalah:
1. Meningkatkan kepuasan kerja dan moral di antara karyawan
2. Meningkatkan motivasi karyawan
3. Meningkatkan efisiensi dalam proses
4. Peningkatan kapasitas untuk mengadopsi teknologi baru dan metode
16
5. Peningkatan dalam strategi dan inovasi produk
6. Memperbaiki metode dan sistem bekerja
7. Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin
8. Mengurangi kecelakaan-kecelakan
9. Memperbaiki komunikasi
10. Meningkatkan pengetahuan pegawai
11. Memperbaiki moral pegawai
12. Menimbulkan kerjasama yang lebih baik
17
BAB 3
STUDI LAPANGAN
Unit Kerja : RSUD Sidoarjo
Bagian : Pendidikan dan pelatihan RSUD Sidoarjo
Proses Pelatihan:
1. Tahap Penilaian
Tahap penilaian merupakan tahap analisis awal diadakannya suatu
pelatihan, yaitu bisa melalui analisis kinerja, analisis organisasi atau analisis
individu.
Pada tahapan ini analisis diadakannya pelatihan melalui proses:
a. Usulan atau pengajuan dari internal organisasi, yaitu pengajuan dari
manajer atau atasan berdasarkan beberapa analisis atau observasi yang dilakukan
pada bidang masing-masing
b. Penawaran pelatihan dari luar organisasi (luar RS), misalnya penawaran
dari pihak universitas, penawaran dari IDI, penawaran dari badan pengembangan
SDM di luar RS, dan sebagainya.
Pengajuan atau penawaran di sampaikan ke badan Diklat Rumah Sakit,
kemudian badan diklat mengajukan kepada pimpinan Rumah Sakit. Jika usulan
atau pengajuan disetujui, maka kegiatan dapat dijalankan.
2. Tahap Perancangan
Pada tahap ini dilakukan terhadap penentuan metode dan isi dari pelatihan.
Metode yang dilakukan cenderung ke arah teknik”of the job training” yaitu
dengan pelatihan-pelatihan semacam seminar atau work shop. Dan pelatihan juga
18
cenderung diadakan dilingkungan internal, dengan mempertimbangkan efektifitas
biaya dan waktu.
Pada tahap perancangan ini juga ditentukan siapa saja yang mengikuti
pelatihan, trainer, dan orang-orang yang ditunjuk untuk mensukseskan acara.
3. Tahap penyampaian/pelaksanaan
Setelah semua terencana dengan baik, maka proses pelatihan dapat
dilakukan. Adapun sebagai penanggungjawab pada pelatihan adalah bagian Diklat
Rumah Sakit.
4. Tahap evaluasi
Beberapa evaluasi yang dijalankan:
a. Mengadakan Pre test dan post test
b. Adanya evaluasi dari atasan langsung, yaitu penilaian kinerja.
Jika hasil evaluasi ternyata tidak sesuai dengan harapan dan atau tujuan
yang ingin dicapai, maka akan dilakukan evaluasi kemungkinan-kemungkinan
yang terjadi, jika memang disebabkan karena proses pelatihan, maka kedepannya
akan dilakukan perbaikan-perbaikan.
19
Tabel 3.1 Pelatihan di lingkungan Kerja RSUD Sidoarjo Bulan Januari-Mei 2009
No TanggalKegiatan
Pelaksanaan Keterangan
1 30 Mei 08.00 - Selesai
RSUDR. Hipocrates
“ PERUBAHAN MIND SET “Tujuan : Membentuk pribadi Prof. Dan meningkatkan PelayananMetode : Ceramah, tanya JawabPeserta : Front Office dan perawat
2 8-9 Mei Hotel Sativa SanggarlokaMojokerto
“ WORK SHOP & PELATIHAN SINERGI BUILDING KINERJA & KOMPETENSI RADIOGRAFER”Tujuan : Meningkatkan kompetensi loyalitas kepemimpinan dan membangun Team Work pada diri RadiografiMetode : Work Shop dan Pelatihan
3 25 April RSUDHipocrates
“ SIMPOSIUM AWAM PENANGANAN PENYAKIT KANGKER”Tujuan : Meningkatkan pemasaran pelayanan kesehatanMetode : Simposium, Ceramah, Tanya Jawab Peserta : Masyarakat Awam, Dokter Puskesmas, Tenaga Guru
4 22-24 Mei RSUDHipocrates
“ Pelatihan Managemen Laktasi dan Permasalahannya”Tujuan : Meningkatkan Pengetahuan dan Tehnik serta seluk beluk tentang Laktasi dan PermasalahannyaMetode : Seminar, Ceramah, Tanya Jawab, SimulasiPeserta : Pelaksanaan Ruang Peristi
5 14-15 Mei09.00 - Selesai
RSUDHipocrates
“ PELATIHAN DALIN DAN NOSOKOMIAL”Tujuan : meningkatkan peengetahuan dan ketrampilan PI dan Pengolahan LimbahMetode : Ceramah dan diskusi KelompokPeserta : Tenaga Clining Service
6 28 Maret09.00 - Selesai
RSUDHipocrates
“PENANGANAN TBC PARU & KENCING MANIS”Tujuan : Meningkatkan pengetahuan dan pelayananMetode : Ceramah dan tanya jawabPeserta : Masyarakat Umum,Dokter,tenaga Guru, PKK
7 24 Mei09.00 – 15.00
RSUDHipocrates
“SIMPOSIUM AWAM ASMA”Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilanMetode : Ceramah dan Tanya JawabPeserta : Masy.Umum, Dokter Puskesmas, Guru
20
8 16 Mei08.00 - selesai
RSUDHipocrates
“PENATALAKSANAAN KEGAWAT DARURATAN DI IGD”Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilanMetode : Ceramah, Tanya JawabPeserta : Kepala Puskesmas, Staf Dinkes
9 4-7 Mei RSUDHipocrates
“CARA PELAYANAN DAN PERAWATAN PASIEN DI RUANG ICU PENYAKIT DALAM”Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilanMetode : Ceramah & Tanya JawabPeserta : Perawat dan Dokter
10 16-19 Mei09.00 – 17.30
Nusa Indah HallBali
“SEMINAR & SIMPOSIUM MEDIS”Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilanMetode : Seminar dan SimposiumPeserta : SMF Mata
11 16-18 Maret09.00 – 16.00
Gedung Graha Pena
di Innixindo Surabaya
“Manajemen Informasi System (MIS) ”Tujuan : Peningkatan MSDM di Bidang Teknologi Informasi bagi Petugas ITMetode : Praktek dan TeoriPeserta : Petugas IT
12 3-5 April Center Pendidikan FK
Unair Dr.Soetomo
Surabaya
“TRAIN OF TRAINER (TOT) SUFARI (SENIOR PEMBIMBING)”Tujuan : Meningkatkan Kompetensi dokter bedah dan peningkatan pelayanan kualifikasi RSMetode :Peserta :SMF Bedah
13 5-7 Mei Balai Besar Teknik Kesling
dan pemberantasan
penyakit menularJl. Sidoluhur 12
Surabaya
“PELATIHAN SANITASI PENGOLAHAN LIMBAH”Tujuan : Meningkatkan SDM bidang SanitasiMetode : SeminarPesrta : Sanitarian
14 31 Januari RSUDR. Hipocrates
“ SIMPOSIUM AWAM PERAN KELUARGA DALAM PROSES PENYEMBUHAN PASIEN PSIKOSA”Tujuan : Meningkatkan pengetahuan dan kemampuan keluarga dalam proses penyembuhan pasien psikosaMetode :Seminar, sharing, tanya jawabPeserta : Keluarga Pasien yang berobat di RSUD Sda
21
BAB 4
KESIMPULAN DAN SARAN
4.1 Kesimpulan
Pelatihan dan pengembangan di RSUD Sidoarjo cenderung ke arah
pelatihan saja bukan pengembangan SDM, jadi yang diutamakan adalah
pengetahuan individu terhadap bidang masing-masing.
Pengembangan sumber daya manusia memang cenderung ke arah problem
solving, pembuatan keputusan, menciptaan inovasi dan sebagainya. Namun, hal
ini kurang diperhatikan. Kemungkinan karena hal-hal tersebut dapat ditangani
oleh bagian managerial.
4.2 Saran
Selain pelatihan diperlukan juga adanya pengembangan sumber daya
manusia, sehingga tidak hanya meningkatkan pengetahuan individu pada satu
bidang tertentu, namun lebih dari itu. Dengan pengembangan sumber daya
manusia, individu tidak hanya sekedar bisa menjalankan tugas sesusi dengan
pekerjaannya dengan baik, namun dapat mengatasi segala macam persoalan di
dalamnya, bahkan unutuk hal-hal yang diluar bidang pekerjaannya.
22
DAFTAR PUSTAKA
Handoko, Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE- Yogyakarta
Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE- Yogyakarta
Mathis, Robert L.2006. Human Resorces Management Manajemen Sumber Daya Manusia (terjemahan). Jakarta: Salemba Empat
___. Employee Development.http://en.wikipedia.org/wiki/Employee_development
___. Employee Training and Development: Reasons and Benefits. http://managementhelp.org/trng_dev/basics/reasons.htm
23