BAB 1

PENDAHULUAN

Sumber daya manusia merupakan unsur penting bahkan bisa menjadi

unsur paling penting dalam sebuah organisasi. Organisasi harus selalu tumbuh dan

berkembang, dalam hal ini peran individu di dalamnya sangatlah penting dalam

pertumbuhan dan perkembangan organisasi.

Keberhasilan sebuah organisasi merupakan tujuan yang selalu ingin

dicapai. Perkembangan dari sumber daya manusia di dalamnya merupakan salah

satu faktor penentu terwujudnya tujuan tersebut.

Dibutuhkan sebuah strategi khusus dalam peningkatan pengetahuan

sumber daya manusia (individu) dalam sebuah organisasi ini. Sebuah pelatihan

pendidikan bahkan sampai pengembangan sumber daya manusia adalah cara

peningkatan pengetahuan individu. Pemberian pendidikan dan pelatihan bukan

hanya diperlukan untuk karyawan baru, namun karyawan lama pun juga

membutuhkannya.

Berbagai pengetahuan yang dimiliki oleh individu dalam organisasi dapat

digunakan untuk mengantarkan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Pengetahuan tentang pemberian pelatihan, pendidikan maupun

pengembangan sumber daya manusia harus menjadi bagian dalam sebuah

organisasi.

1

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Definisi

Terdapat beberapa pengertian pelatihan dan pengembangan

Pelatihan (training) adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan

kapabilitas unutuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. (Robert

L.Mathis, 2006)

Pelatihan adalah proses yang dimaksudkan unutuk memperbaiki

penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam

waktu yang relatif singkat (pendek). (Susilo Martoyo, 2000)

Pelatihan adalah proses dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan

berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.

(Hani Handoko, 2001)

Pengembangan (development) adalah segala upaya untuk meningkatkan

kinerja manajemen saat ini atau masa depan dengan memberi bekal pengetahuan,

perubahan sikap, atau peningkatan ketrampilan. (Robert L.Mathis, 2006)

Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam

upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap

dan sifat-sifat kepribadian. (Hani Handoko, 2001)

2.2 Pelatihan (training)

2.2.1 Proses pelatihan

Terdapat 4 tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan,

penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi

2

terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan

serampangan. (Robert L.Mathis, 2006)

Gambar 2.1Proses Pelatihan

2.2.1.1 Pelatihan membutuhkan penilaian

Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-

tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan penilaian organisasional

mencerminkan tahapan diagnositik dari penentuan tujuan-tujuan pelatihan.

Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan organisasional

unutuk menentukan apakah denga diadakannya pelatihan akan menolong. Dengan

menggunakan pendekatan konsultasi kinerja seperti kompensasi, struktur

organsisasi, desain pekerjaan, dan keadaan-keadaan pekerjaan fisik jug

dipertimbangkan ketika telah diidentifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan,

3

Evaluasi- Mengukur hasil-hasil

pelatihan- Membandingkan hasil

pada tujuan/kriteria

Penyampaian- Menjadwalkan pelatihan- Melaksanakan pelatihan- Memantau pelatihan

Penilaian- menganalisis kebutuhan

penilaian- mengidentifikasikan

tujuan dan kriteria pelatihan

Perancangan- Memilih metode

pelatihan- Merencanakan isi

pelatihan

usaha-usaha penilaian kemudian mencirikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai.

Analisis organisasional

Bagian penting dari perencanaan SDM strategis organisasional adalah

identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan

dibutuhkan di masa depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi

Analisis pekerjaan/tugas

Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah melalui

analisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Dengan membandingkan kebutuhan

dalam pekerjaan dalam pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan,

kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasi.

Analisis individual

Penilaian kebutuhan pelatihan diambil melalui proses penilaian kinerja,

kekurangan dalam kinerja seseorang karyawan. Cara lain untuk menilai kebutuhan

pelatihan individual adalah dengan mengadakan survei pada karyawan, baik

manajerial maupun non manajerial, mengenai pelatihan yang dibutuhkan. Survei

sejenis juga dapat berguna dalam membangun dukungan pelatihan karena mereka

dapat memberikan masukan atau saran untuk mengidentifikasi kebutuhan-

kebutuhan pelatihan.

Disamping penilaian kinerja dan survei pelatihan, sumebr berikut juga

dapat berguna untuk analisis individual: kuesioner, tes keterampilan, survei sikap,

catatan dari kecelakaan-kecelakaan yang fatal, tes penilaian individual.

Tujuan dan prioritas pelatihan

Tujuan dan prioritas pelatihan ditentukan untuk menutup kesenjangan

tersebut. Tiga jenis tujuan pelatihan yang dapat ditetapkan adalah:

4

Pengetahuan: menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta

pelatihan

Keterampilan: mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan

kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas.

Sikap: menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan

Karena pelatihan kadang mempunyai anggaran yang besar dan organisasi

mempunyai banyak kebutuhan pelatihan, maka diperlukan adanya penetapan

prioritas. Idealnya, manajemen membuat prioritas atau tingkatan kebutuhan

pelatihan berdasar pada kebutuhan organisasional.

2.2.1.2 Rancangan pelatihan

Setelah tujuan-tujuan pelatihan ditentukan, rancangan pelatihan dapat

diselesaikan baik bersifat spesifik menurut pekerjaan atau lebih luas, pelatihan

harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah di nilai.

Metode pelatihan

Pelatihan dapat dilakukan secara internal, eksternal atau melalui e-

learning, metode pelatihan yang sesuai harus di pilih.

1. Pelatihan internal

Suatu pelatihan yang dilakukan di dalam organisasi itu sendiri. Pada pelatihan ini

dapat lebih menghemat biaya karena tiduk perlu menyewa gedung dari luar

2. Pelatihan eksternal

Organisasi-organisasi besar menggunakan pelatihan eksternal jika tidak memiliki

kapabilitas pelatihan internal jika tidak memiliki kepabilitas pelatihan internal

yang dibutuhkan atau ketika terdapat banyak orang yang harus dilatih dengan

cepat.

5

3. E-learning.

E-learning didefinisikan sebagai penggunaan internet organisasi untuk melakukan

pelatihan secara online.

2.2.1.3 Penyampaian

Setelah dilakukan penilaian dan perancangan pelatihan, pelatihan dapat

dilaksanakan sesuai dengan jadwal yang ada, dengan metode dan jenis pelatihan

yang telah ditentukan dan juga ada langkah pemantauan terhadap jalannya

pelatihan.

2.2.1.4 Evaluasi

Evaluasi pelatihan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada

tujuan-tujuan yang diharapkan oleh para manager, pelatih dan peserta pelatihan.

Beberapa aspek yang dievaluasi adalah:

1. Reaksi

Reaksi dari peserta pelatihan, organisasi dapat mengevaluasi tingkat reaksi

peserta pelatihan dengan menggunakan wawancara atau dengan memberikan

kuesioner kepada mereka

2. Pembelajaran

Tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur seberapa

baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta, ide, konsep teori dan sikap.

3. Perilaku

Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti: (1) mengukur

pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan melalui wawancara kepada peserta

pelatihan dan rekan kerja mereka, (2) mengamati kinerja pada pekerjaan.

6

4. Hasil

Mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh dari pelatihan pada

pencapaian tujuan organisasional. Karena hasil-hasil seperti produktivitas,

perputaran, kualitas, waktu, penjualan dan biaya secara relatif konkret, jenis

evaluasi ini dapat dilakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan

sesudah pelatihan. (Robert L. Mathis,2006)

2.3 Pengembangan (development)

2.3.1 Proses pengembangan SDM dalam organisasi

Gambar 2.2Proses pengembangan SDM dalam organisasi

1. Merumuskan rencana SDM

Pengembangan dimulai dengan rencana-rencana SDM organiasasi karena

rencana ini menganalsis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhan organisasional

untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang

Menyebutkan kapabilitas yang penting

Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor &di luar kantor

7

Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual

Merumuskan rencana SDM

Menjalankan rencana suksesi

Menilai kebutuhan pengembangan

Mengevaluasi keberhasilan pengembangan

2. Menyebutkan kapabilitas yang penting

Setelah tahapan perencanaan, menentuan kapabilitas yang dibutuhkan

pada organisasi di masa yang akan datang sangat diperlukan seperti kapabilitas

dalam pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika, keterampilan teknis dan

lain-lain.

3. Menjalankan rencana suksesi

Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer dan karyawan kunsi

merupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM.

4. Menilai kebutuhan pengembangan

Melakukan analisis terhadap kebutuhan pengembangan meliputi beberapa

metode yaitu pengggunaan pusat penilaian, pengujian psikologis dan penilaian

kinerja.

a. Penggunaan pusat penilaian

pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang

untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Penilaian ini dapat

berupa tes, permainan peran, kasus-kasus, evaluasi teman dan lain-lain.

b. Pengujian psikologis

Pengujian ini digunakan untuk menentukan potensial dan kebutuhan

pengembangan para karyawan.

c. penilaian kinerja

Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan

pekerjaan dapat diketahui.

5. Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual

8

Melakukan rencana pengembangan baik pengembangan secara

organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual

6. Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor & di luar kantor

Pendekatan pengembangan di kantor meliputi pelatihan yang dilakukan di

kantor, rotasi pekerjaan. Sedangkan pengembangan di luar kantor dapat melalui

perkuliahan/kursus

7. Mengevaluasi keberhasilan pengembangan

2.4 Perbedaan pelatihan dan pengembangan

Tabel 2.1 Perbedaan pelatihan dan pengembangan

  PELATIHAN PENGEMBANGAN

Fokus

Mempelajari perilaku dan tindakan tertentu; mendemonstrasikan teknik-teknik dan proses-proses

Memahami konsep dan konteks informasi; mengembangkan penilaian; memperluas kapasitas unutuk tugas-tugas

Jangka waktu lebih pendek Lebih panjang

Pengukuran Efektivitas

Penilaian kinerja, tes kelulusa, sertifikasi

Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketika dibutuhkan, promosi dari dalam bila memungkinkan, keunggulan kompetitif berbasis SDM

2.5 Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk

meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta

memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan dan

pengembangan manajemen.

9

1. Metode praktis (on the job training)

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the

job training)

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau

pengetahuan dan/atau ketrampilan utama yang berbeda.

Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan

pengembangan, ada beberapa “trade off”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang

selalu paling baik; metode terbaik tergantung dari sejauh mana suatu teknik

mempunyai faktor-faktor sebagai berikut :

1. Efektivitas biaya

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilitas-fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

5. Prinsip-prinsip belajar.

Tingkat pentingnya keenam “trade off” tersebut tergantung pada situasi.

Sebagai contoh, efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama)

dalam latihan manuver darurat pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga,

manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang tersedia,

agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan, sasaran, dan

kondisi tertentu.

10

Gambar 2.3 Teknik-teknik latihan dan pengembangan

On The Job Training

Teknik-teknik “on the job” merupakan metode latihan yang paling banyak

digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervise langsung

seorang “pelatih” yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai teknik

ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut :

1. Rotasi Jabatan

Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi

yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.

2. Latihan Instruksi Pekerjaan

Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan

11

Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan

On the job training

Off the job training

simulasi Presentasi informasi

Rotasi jabatan

Coaching

Metoda studi kasus

Programmed

instruction

Metoda studi kasus

Metoda studi kasus

Metoda studi kasus

Metoda studi kasus

Vesti bule

training

Presen tasi

video

Latihan laborato

rium

Pro gram

pengembangan ekskutif

Analisis transak sional

Metoda konpe rensi

Instruksi pekerjaan

Magang

System penilaian prestasi

Penugasan sementara

digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan

pekerjaan mereka sekarang.

3. Magang (Apprenticeships)

Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih

berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan “off the

job“. Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli

pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal.

Asistensi dan internship adalah bentuk lain program magang.

4. Coaching

Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada

karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan

karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor-mahasiswa.

5. Penugasan Sementara

Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia

tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional

nyata.

Metode-metode Simulasi

Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi

tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta menanggapinya seperti dalam

keadaan sebenarnya. Diatara metode-metode simulasi yang paling umum

digunakan adalah sebagai berikut :

1. Metode Studi Kasus

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.

12

Aspek-aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang

terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-

masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian

alternative. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengambangkan

ketrampilan pengambilan keputusan.

2. Role Playing

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan

(peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta

diminta untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu

episode dan diminta untuk mengomentari peserta lain yang berbeda peran.

Dalam hal ini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan prilaku.

Efektivitas strategi ini bergantung pada kemampuan peserta untuk

memainkan perannya (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang

ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta,

seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan

mengembangakan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal

skills).

3. Business Games

Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan

skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata.

Permainan bisnis yang kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan

computer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan.

Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori

ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara terinci.

13

Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang

akan dipasarkan, berapa besar anggaran periklanan, siapa yang ditarik, dan

sebagainya. Tujuannya adalah untuk memilih para karyawan (atau manajer)

dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi

perusahaan.

4. Vestibule Training

Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi

menggunakan vestibule training. Bentuk latihan ini dilakukan bukan oleh

atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah

dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan

pada pekerjaan sebenarnya.

5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)

Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan

untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan pribadi. Salah satu bentuk

latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensivitas, dimana peserta

belajar menjadi lebih sensitive (peka) terhadap perasaan orang lain dan

lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai

perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.

6. Program-program Pengembangan Eksekutif

Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-

lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan karyawannya

untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerjasama

dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus

suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

14

Teknik-teknik Presentasi Informasi

Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk

mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta.

Metode-metode yang biasa digunakan :

1. Kuliah

Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian

informasi, banyak peserta dan biaya relative murah. Para peserta diasumsikan

sebagai pihak yang pasif. Kelemahannya dalah tidak atau kurang adanya

partisipasi dan umpan balik. Hal ini dapat diatasi bila diskusi atau

pembahasan kelas diadakan selama proses kuliah. Teknik kuliah cenderung

lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling.

2. Presentasi Video

Presentasi TV, slides, film dan sejenisnya dalah serupa dengan bentuk kuliah.

Metode ini bisanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-

bentuk latihan lainnya.

3. Metode Konperensi

Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai

pengganti metode kuliah. Metode konperensi sering berfungsi sebagai “tulang

belakang“ bagi berbagai macam program latihan hubungan manusiawi.

Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan

masalah dan pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan.

Proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau

bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.

15

4. Programmed Instruction

Metode ini menggunakan mesin pengajar atau computer untuk

memperkenalkan kepada para peserta topic yang harus dipelajari, dan

memerinci serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada

penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa menetapkan

kecepatan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran dimulai, perlu dilakukan tes

penempatan (placement test) untuk menentukan tingkat awal setiap peserta.

Instruksi-instruksi dipersiapkan oleh para ahli (spesialis) dari berbagai

disiplin ilmu; antara lain, psikologi pendidikan yang bekerja pada

pengembangan cara-cara pengajaran, spesialis bidang tertentu menyusun teks

dan kasus, pemrogram menterjemahkan masalah-masalah kedalam bahasa

komputer, dan sterusnya.

5. Studi Sendiri (Self-Study)

Programmed instruction yang telah dibahas diatas merupakan salah satu

bentuk studi sendiri. Teknik ini biasanya menggunakan manual-manual atau

modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri

berguna bila para karyawan tersebar sevara geografis atau bila proses belajar

hanya memerlukan sedikit interaksi.

2.6 Manfaat pelatihan dan pengembangan

Beberapa manfaat/faedah dari pelatihan dan pengembangan adalah:

1. Meningkatkan kepuasan kerja dan moral di antara karyawan

2. Meningkatkan motivasi karyawan

3. Meningkatkan efisiensi dalam proses

4. Peningkatan kapasitas untuk mengadopsi teknologi baru dan metode

16

5. Peningkatan dalam strategi dan inovasi produk

6. Memperbaiki metode dan sistem bekerja

7. Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin

8. Mengurangi kecelakaan-kecelakan

9. Memperbaiki komunikasi

10. Meningkatkan pengetahuan pegawai

11. Memperbaiki moral pegawai

12. Menimbulkan kerjasama yang lebih baik

17

BAB 3

STUDI LAPANGAN

Unit Kerja : RSUD Sidoarjo

Bagian : Pendidikan dan pelatihan RSUD Sidoarjo

Proses Pelatihan:

1. Tahap Penilaian

Tahap penilaian merupakan tahap analisis awal diadakannya suatu

pelatihan, yaitu bisa melalui analisis kinerja, analisis organisasi atau analisis

individu.

Pada tahapan ini analisis diadakannya pelatihan melalui proses:

a. Usulan atau pengajuan dari internal organisasi, yaitu pengajuan dari

manajer atau atasan berdasarkan beberapa analisis atau observasi yang dilakukan

pada bidang masing-masing

b. Penawaran pelatihan dari luar organisasi (luar RS), misalnya penawaran

dari pihak universitas, penawaran dari IDI, penawaran dari badan pengembangan

SDM di luar RS, dan sebagainya.

Pengajuan atau penawaran di sampaikan ke badan Diklat Rumah Sakit,

kemudian badan diklat mengajukan kepada pimpinan Rumah Sakit. Jika usulan

atau pengajuan disetujui, maka kegiatan dapat dijalankan.

2. Tahap Perancangan

Pada tahap ini dilakukan terhadap penentuan metode dan isi dari pelatihan.

Metode yang dilakukan cenderung ke arah teknik”of the job training” yaitu

dengan pelatihan-pelatihan semacam seminar atau work shop. Dan pelatihan juga

18

cenderung diadakan dilingkungan internal, dengan mempertimbangkan efektifitas

biaya dan waktu.

Pada tahap perancangan ini juga ditentukan siapa saja yang mengikuti

pelatihan, trainer, dan orang-orang yang ditunjuk untuk mensukseskan acara.

3. Tahap penyampaian/pelaksanaan

Setelah semua terencana dengan baik, maka proses pelatihan dapat

dilakukan. Adapun sebagai penanggungjawab pada pelatihan adalah bagian Diklat

Rumah Sakit.

4. Tahap evaluasi

Beberapa evaluasi yang dijalankan:

a. Mengadakan Pre test dan post test

b. Adanya evaluasi dari atasan langsung, yaitu penilaian kinerja.

Jika hasil evaluasi ternyata tidak sesuai dengan harapan dan atau tujuan

yang ingin dicapai, maka akan dilakukan evaluasi kemungkinan-kemungkinan

yang terjadi, jika memang disebabkan karena proses pelatihan, maka kedepannya

akan dilakukan perbaikan-perbaikan.

19

Tabel 3.1 Pelatihan di lingkungan Kerja RSUD Sidoarjo Bulan Januari-Mei 2009

No TanggalKegiatan

Pelaksanaan Keterangan

1 30 Mei 08.00 - Selesai

RSUDR. Hipocrates

“ PERUBAHAN MIND SET “Tujuan : Membentuk pribadi Prof. Dan meningkatkan PelayananMetode : Ceramah, tanya JawabPeserta : Front Office dan perawat

2 8-9 Mei Hotel Sativa SanggarlokaMojokerto

“ WORK SHOP & PELATIHAN SINERGI BUILDING KINERJA & KOMPETENSI RADIOGRAFER”Tujuan : Meningkatkan kompetensi loyalitas kepemimpinan dan membangun Team Work pada diri RadiografiMetode : Work Shop dan Pelatihan

3 25 April RSUDHipocrates

“ SIMPOSIUM AWAM PENANGANAN PENYAKIT KANGKER”Tujuan : Meningkatkan pemasaran pelayanan kesehatanMetode : Simposium, Ceramah, Tanya Jawab Peserta : Masyarakat Awam, Dokter Puskesmas, Tenaga Guru

4 22-24 Mei RSUDHipocrates

“ Pelatihan Managemen Laktasi dan Permasalahannya”Tujuan : Meningkatkan Pengetahuan dan Tehnik serta seluk beluk tentang Laktasi dan PermasalahannyaMetode : Seminar, Ceramah, Tanya Jawab, SimulasiPeserta : Pelaksanaan Ruang Peristi

5 14-15 Mei09.00 - Selesai

RSUDHipocrates

“ PELATIHAN DALIN DAN NOSOKOMIAL”Tujuan : meningkatkan peengetahuan dan ketrampilan PI dan Pengolahan LimbahMetode : Ceramah dan diskusi KelompokPeserta : Tenaga Clining Service

6 28 Maret09.00 - Selesai

RSUDHipocrates

“PENANGANAN TBC PARU & KENCING MANIS”Tujuan : Meningkatkan pengetahuan dan pelayananMetode : Ceramah dan tanya jawabPeserta : Masyarakat Umum,Dokter,tenaga Guru, PKK

7 24 Mei09.00 – 15.00

RSUDHipocrates

“SIMPOSIUM AWAM ASMA”Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilanMetode : Ceramah dan Tanya JawabPeserta : Masy.Umum, Dokter Puskesmas, Guru

20

8 16 Mei08.00 - selesai

RSUDHipocrates

“PENATALAKSANAAN KEGAWAT DARURATAN DI IGD”Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilanMetode : Ceramah, Tanya JawabPeserta : Kepala Puskesmas, Staf Dinkes

9 4-7 Mei RSUDHipocrates

“CARA PELAYANAN DAN PERAWATAN PASIEN DI RUANG ICU PENYAKIT DALAM”Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilanMetode : Ceramah & Tanya JawabPeserta : Perawat dan Dokter

10 16-19 Mei09.00 – 17.30

Nusa Indah HallBali

“SEMINAR & SIMPOSIUM MEDIS”Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilanMetode : Seminar dan SimposiumPeserta : SMF Mata

11 16-18 Maret09.00 – 16.00

Gedung Graha Pena

di Innixindo Surabaya

“Manajemen Informasi System (MIS) ”Tujuan : Peningkatan MSDM di Bidang Teknologi Informasi bagi Petugas ITMetode : Praktek dan TeoriPeserta : Petugas IT

12 3-5 April Center Pendidikan FK

Unair Dr.Soetomo

Surabaya

“TRAIN OF TRAINER (TOT) SUFARI (SENIOR PEMBIMBING)”Tujuan : Meningkatkan Kompetensi dokter bedah dan peningkatan pelayanan kualifikasi RSMetode :Peserta :SMF Bedah

13 5-7 Mei Balai Besar Teknik Kesling

dan pemberantasan

penyakit menularJl. Sidoluhur 12

Surabaya

“PELATIHAN SANITASI PENGOLAHAN LIMBAH”Tujuan : Meningkatkan SDM bidang SanitasiMetode : SeminarPesrta : Sanitarian

14 31 Januari RSUDR. Hipocrates

“ SIMPOSIUM AWAM PERAN KELUARGA DALAM PROSES PENYEMBUHAN PASIEN PSIKOSA”Tujuan : Meningkatkan pengetahuan dan kemampuan keluarga dalam proses penyembuhan pasien psikosaMetode :Seminar, sharing, tanya jawabPeserta : Keluarga Pasien yang berobat di RSUD Sda

21

BAB 4

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Pelatihan dan pengembangan di RSUD Sidoarjo cenderung ke arah

pelatihan saja bukan pengembangan SDM, jadi yang diutamakan adalah

pengetahuan individu terhadap bidang masing-masing.

Pengembangan sumber daya manusia memang cenderung ke arah problem

solving, pembuatan keputusan, menciptaan inovasi dan sebagainya. Namun, hal

ini kurang diperhatikan. Kemungkinan karena hal-hal tersebut dapat ditangani

oleh bagian managerial.

4.2 Saran

Selain pelatihan diperlukan juga adanya pengembangan sumber daya

manusia, sehingga tidak hanya meningkatkan pengetahuan individu pada satu

bidang tertentu, namun lebih dari itu. Dengan pengembangan sumber daya

manusia, individu tidak hanya sekedar bisa menjalankan tugas sesusi dengan

pekerjaannya dengan baik, namun dapat mengatasi segala macam persoalan di

dalamnya, bahkan unutuk hal-hal yang diluar bidang pekerjaannya.

22

DAFTAR PUSTAKA

Handoko, Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE- Yogyakarta

Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE- Yogyakarta

Mathis, Robert L.2006. Human Resorces Management Manajemen Sumber Daya Manusia (terjemahan). Jakarta: Salemba Empat

___. Employee Development.http://en.wikipedia.org/wiki/Employee_development

___. Employee Training and Development: Reasons and Benefits. http://managementhelp.org/trng_dev/basics/reasons.htm

23