Post on 19-Oct-2015
description
8
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategi
Menurut Des, Gregory G.,Lumpkin G.T and Eisner, Alan B (2007)
Manajemen strategi terdiri dari analisis, keputusan (decisions) dan aksi (actions) dari
organisasi untuk menciptakan dan melestarikan keunggulan kompetitif. Definisi
tersebut mencakup dua elemen penting yang menjadi inti dari manajemen strategi.
Pertama, manajemen strategi suatu organisasi mengandung tiga ongoing
process yaitu : analsis, keputusan dan aksi. Manajemen strategi concedrn dengan
analisis mengenai strategic goals (visi, misi dan tujuan strategi) bersamaan dengan
analisis lingkungan internal dan eksternal. Lebih lanjut manajemen puncak mesti
membuat keputusan strategi. Setelah melakukan keputusan strategi, berikutnya adalah
melakukan aksi (action). Perusahaan mesti melakukan action untuk
mengimplementasikan strategi. Hal ini mengharuskan pimpinan untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengorganisasikannya dengan kapabilitas yang
dimilikinya untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan/diputuskannya.
Kedua, esensi dari manajemen strategi adalah studi untuk mengetahui
mengapa perusahaan dapat mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan
yang lain. Untuk itu pimpinan perusahaan mesti dapat mendeterminasikan bagaimana
perusahaan dapat bersaing dengan keunggulan yang sustainable sepanjang waktu.
9
Menurut Thompson dan Strickland (2003) Manajemen strategi merujuk pada
proses manajerial yang mencakup pengembangan visi strategi, merumuskan tujuan,
menyusun strategi, implementasi dan eksekusi strategi dan melakukan inisiasi waktu
untuk corrective adjustment.
2.2 Visi
Menurut Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.20) Sudut pandang
dan kesimpulan dari top management terhadap arah perkembangan dari perusahaan,
produk/market/klien/teknologi akan menghasilkan sebuah strategic vision. Strategic
vision menterjemahkan aspirasi management untuk bisnis, memberikan gambaran
mengenai arah kemana perusahaan akan pergi serta menjelaskan secara rasional
bagaimana menjalankan bisnis secara benar kepada perusahaan.
Karena setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak
dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yakni citra nilai
dan kepercayaan ideal. Dengan kata lain visi merupakan wawasan luas ke masa depan
dari manajemen dan/atau organisasi dan merupakan kondisi ideal yang hendak
dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Organizations vision sets out
the reason and purpose for organizations existence and the ideal state that the
organization aims to achieve.
Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan
keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi
perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Karena pernyataan
10
(statement) visi harus realistik dan meyakinkan, mempunyai artikulasi yang baik,
mudah dipahami, ambisius dan responsif terhadap perubahan. Visi harus konsisten
dengan nilai-nilai perusahaan serta memberikan tantangan dan isnpirasi kepada
seluruh elemen yang ada di dalam organisasi.
Adapun karakteristik visi yaitu sebagai berikut :
1. Diciptakan melalui permufakatan/konsensus
2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang
akan datang.
3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.
4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
Ada beberapa strategi dalam menentukan visi, yaitu :
1. Mengidentifikasikan aktivitas perusahaan berdasarkan impian yang ingin
dikejar.
2. Menetapkan arah yang jauh ke depan (pandangan masa depan).
3. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan siapa kita, apa
yang kita lakukan, dan kemana kita mengarah.
2.3. Pernyataan Misi
Di dalam bukunya Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.24)
menyatakan bahwa idealnya, sebuah misi perusahaan akan memberikan gambaran
11
secara mendasar untuk mengidentifikasikan produk/layanan jasa perusahaan,
kebutuhan dari pelanggan dan upaya untuk memenuhi harapan pelanggan.
Karena untuk menghayati visi, diperlukan atas nilai dan kepercayaan
perusahaan yang menjadi pernyataan usaha dari perusahaan, pernyataan usaha ini
disebut misi perusahaan. Dengan kata lain, misi adalah dasar kegiatan atau peranan
yang diharapkan masyarakat dari badan usaha. Misi merupakan hal-hal yang
melegitimasi keberadaan badan usaha, suatu citra badan usaha. Misi dipengaruhi oleh
beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan,
perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen.
Misi sangat membantu dalam mengembangkan perusahaan, diantaranya :
1. Memberikan arah
2. Memfokuskan langkah-langkah yang akan diambil
3. Objektif, target dan program perusahaan dirancang berdasarkan misi yang
sudah dibentuk.
4. Membantu karyawan-karyawan pada tingkat apapun untuk mengerti arah
mana yang harus diambil atau melangkah
5. Membimbing aksi dalam berbagai tingkat
6. Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah
Sedangkan strategi dalam membentuk misi adalah :
1. Menetapkan perusahaan menjadi bagian-bagian yang kecil
12
2. Membangun rasa yang kuat terhadap identitas perusahaan dan tujuan bisnis
Perbedaan mendasar antara visi dan misi adalah sebuah visi akan memberikan
gambaran bagaimana/dimana posisi perusahaan pada masa yang akan datang
(Where we are going), sedangkan misi pada dasarnya akan memberikan gambaran
mengenai posisi peusahaan pada saat ini (Who we are, what we do, & why we are
here).
2.4 Merumuskan Tujuan
Tujuan pada dasarnya adalah konversi dari visi dan misi yang dielaborasikan
menjadi target spesifik kinerja yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan ini harus
dapat diukur (measurable) sehingga pada periode tertentu dapat dievaluasi
pencapainnya. Setiap unit dalam organisasi perlu membuat target yang konkret dan
dapat diukur serta memberikan kontribusi yang bermakna pada tujuan organisasi
secara keseluruhan.
Karena tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang
akan dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas
kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu. Dengan demikian tujuan
memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi di antaranya :
1. Sesuai ; tujuan selaras dengan visi dan misi
2. Berdimensi waktu ; tujuan harus konkrit dan bisa diantisipasi kapan
terjadinya
3. Layak ; tujuan hendaknya merupakan suatu tekad yang bisa diwujudkan
13
4. Fleksibel ; tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap
perubahan situasi dan kondisi
5. Mudah dipahami.
Ada empat alasan pentingnya tujuan bagi perusahaan dan bagi manajemen
strategi, yaitu sebagai berikut :
1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya.
Sebagian besar organisasi perlu membenarkan keabsahan eksistensinya,
untuk mengabsahkan diri dalam pandangan pemerintah, konsumen, dan
masyarakat luas. Dengan menetapkan tujuan, perusahaan akan menarik
orang mengenali tujuan ini sehingga mau bekerja untuk mereka.
2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pegambil keputusan.
Tujuan yang menyatakan mengarahkan perhatian karyawan kepada norma
perilaku yang dikehendaki. Tujuan dapat mengurangi pertentangan dalam
pengambilan keputusan kalau semua karyawan mengetahui tujuannya.
Tujuan menjadi kehendak dalam keputusan.
3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi
organisasi. Tujuan merupakan norma terakhir untuk organisasi menilai
dirinya. Tanpa tujuan, organisasi tidak mempunyai dasar yang jelas untuk
menilai keberhasilannya.
4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan visi
dan misi.
14
2.5. Analisa Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya
tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Sebuah alat
analisis sederhana namun penting dan banyak digunakan untuk mengembangkan
pemahaman tentang gambaran besar lingkungan eksternal suatu perusahaan adalah
analisis PESTEL.
PESTEL adalah singkatan untuk politik (political), ekonomi (economical),
sosial budaya (sosiocultural), teknologi (technollogical), lingkungan hidup
(environment), dan hukum (legal) dimana perusahaan beroperasi. Ini menyediakan
daftara yang kurang lengkap dari pengaruh potensial lingkungan pada organisasi. Ini
membantu para manajer mendapatkan pengetahuan yang lebih baik dalam
membangun visi menjadi lebih baik tentang situasi bisnis masa depan dan bagaimana
perusahaan mungkin dapat bersaing.
Menurut David (Fred R. David, 2008, H.104) Penilaian terhadap kekuatan
eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada
diluar kendali perusahaan, seperti meningkatnya persaingan luar negeri, pergeseran
populasi ke daerah lain, semakin meningkatnya presentasi usia non-produktif (usia
tua), kekuatan konsumen untuk berpergian dan fluktuasi pasar saham. Penilaian
eksternal, mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan
sehingga manager dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari
peluang atau mengurangi dampak dari ancaman.
15
Tujuan dari penilaian ekstenal adalah untuk mengembangkan daftar yang
terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus
dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, penilaian eksterrnal tidak ditujukan
untuk mengembangkan daftar yang panjang tentang faktor yang mungkin
mempengaruhi sebuah bisnis. Sebaliknya, ia ditujukan untuk mengidentifikasikan
variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Menurut Mason. A.
Capenter and Wm. Gerard Sanders (2007, H. 92) Analisis PESTEL merupakan
sebuah alat bantu analisa yang digunakan untuk menganalisa lingkungan
(environment) sebelum sebuah perusahaan memulai proses pemasaran.
Gambar 2.1
PESTEL
16
2.5.1 Faktor Politik (Political Factors)
Lingkungan politik dapat memiliki pengaruh signifikan pada
bisnis serta pengaruh keyakinan konsumen dan pengeluaran konsumen
dan bisnis. Arah dan stabilitas poltik menjadi faktor pertimbangan
penting bagi manager dalam merumuskan strategi perusahan. Faktor-
faktor politik menentukan parameter hukum dna peraturan yang
membatasi operasi perusahaan. Kendala politik yang dikenakan atas
perusaahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, pajak,
peraturan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan harga, batas
administrasi, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk
melindungi pekerja,konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan.
Jadi perusahaan dapat membatasi atau bahkan menguntungkan
kepada perusahaan yang terkena dampak. Beberapa isu-isu lain juga
perlu diperhatikan adalah perubahan kebijakan pemerintah yang
mungkin melibatkan kerjasama industri, kegiatan antitrust, perdagangan
luar negeri, perpajakan, perlindungan lingkungan, hambatan
perdagangan luar negeri.
2.5.2 Faktor Ekonomi (Economical Factors)
Manager juga perlu mempertimbangkan faktor-faktor
makriekonomi yang akan mengalami efek jagka pendek dan jangka
panjang terhadap keberhasilan strategi mereka. Faktor-faktor seperti
17
tingkat inflasi, suku bunga, tarif, pertumbuhan ekonomi lokal dan asing,
dan nilai tukar sangat penting. Tingkat pengangguran, ketersediaan
tenaga kerja kritis, dna biaya tenaga kerja lokal juga memiliki bantalan
yang kuat pada strategi, khususnya terkait ke mana untuk mencari fungsi
bisnis dan fasilitas yang berbeda.
2.5.3 Faktor Sosial Budaya (Sosiocultural Factors)
Pengaruh sosial dan budaya pada bisnis bervariasi dari satu
negara. Tergantung pada jenis usaha yang dioperasikan suatu
perusahaan, faktor seperti bahasa daerah, agama-agama yang dominan,
waktu luang, dan usia dan demografi umur yang mungkin krisis.
Karateristik sosial bidaya setempat juga bervariasi pada hal-hal seperti
sikap terhadap konsumerisme, environmentalism, dan peran laki-laki
dna perempuan dalam masyarakat lokal. Membuat asumsi tentang
norma-norma sosial budaya lokal yang berasal dari pengalaman anda di
pasar rumah anda adalah penyebab umum kegagalan awal ketika
memasuki pasar baru.
2..5.4 Faktor Teknologi (Technological Factors)
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi,
perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang dapat
mempengaruhi industri. Adaptasi yang kreatif dari teknologi bisa
18
membuka kemungkinan penciptaan produk baru, perbaikan produk yang
ada, atau perbaikan dalam teknik produksi dan penawaran. Terobosan
teknologi dapat memiliki damapk langsung dan dramatis pada
lingkungan perusahaan. Terobosan ini bisa membuka pasar dan
menghasilkan produk yang paling canggih, atau juga dapat
mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua perusahaan, terutama
mereka yang berada di industri tidak stabil harus berusaha untuk
memahami kemajuan tentang teknologis dan teknologi masa depan yang
mungkin mempengaruhi produk dan layanan mereka.
2.5.5. Faktor Ekologi (Ecological Factors)
Lingkungan telah lama menjadi faktor dalam strategi
perusahaan, terutama dari sudut pandang akses ke bahan baku. Dengan
terus meningkatnya, bagaimanapun faktor ini terbaik dilihat sebagai
biaya operasional langsung dan tidak langsung bagi perusahaan, serta
dari sudut pandang jejak yang ditinggalkan oleh sebuah perusahaan di
lingkungan masing-masing adalah dalam hal limbah, polusi, dll.
2.5.6 Faktor Hukum dan Regulasi (Law and Regulation Factors)
Faktor hukum mencerminkan Undang-undang dan peraturan
yang relevan dengan daerah dan organisasi. Faktor hukum mungkin
termasuk apakah aturan hukum sudah baik dan seberapa mudah atau
19
cepat hukum dan peraturan dapat berubah. Ini juga termasuk biaya
kepatuhan peraturan.
2.6 Analisa Five Forces (Porters)
Industri adalah suatu kelompok perusahaan yang menghasilkan produk-
produk yang dapat saling menggantikan. Definisi ini mengidikasikan pentingnya
lingkungan persaingan (competitive environment) dalam suatu industry untuk
ditelaah sebagai salah satu basis penting dalam penyusunan strategi perusahaan.
Lingkungan persaingan terdiri dari banyak factor yang relevan dengan strategi
perusahaan. Untuk itu menjadi sangat penting mengetahui struktur dan intensitas
persaingan dalam suatu industry.
Daya tarik/attractiveness industry tertentu atau pasar suatu produk tergantung
dari bagaimana nilai ekonomi yang diciptakan untuk customer melalui rantai
nilainya/value chain. Rantai aktivitas yang mentransformasikan input untuk
kemudian dijual, didistribusikan dan digunakan oleh customer akhir. Setiap
aktivitas pada rantai ini memberikan nilai tambah kepada produk atau jasa
tersebut. Akumulasi nilai yang berasal dari aktivitas-aktivitas tersebut telah
menciptakan benefit.
Karakter dan persaingan di dalam dunia industri tidak akan pernah sama
antara bidang industri yang satu dengan yang lainnya. Alat yang paling sering dan
lazim digunakan untuk menganalisa peta persaingan di dunia industri dan
20
memberikan gambaran mengenai kekuatan masing-masing faktor serta
kepentingannya, adalah five forces model of competition.
Gambar 2.2
Five Forces Model
2.6.1. Persaingan di dalam dunia industri (Competitive Rivalry)
Faktor yang paling dominan di dalam five forces model of
competition adalah persaingan antar perusahaan yang bergerak
21
dibidang yang sama (rivalry among others). Hal ini disebabkan oleh,
kenyataan bahwa pangsa pasar adalah sebuah arena pertempuran yang
tidak akan pernah berhenti. Dimana pesaing berhak untuk
mempersenjatai diri untuk meningkatkan posisi di dalam pangsa pasar,
memperkokoh posisi dalam pangsa pasar dengan pelanggan, dan
meningkatkan profit.
Tantangannya adalah untuk membangun sebuah kompetitif
strategi yang pada akhirnya akan menghasilkan sebuah keunggulan
kompetitif terhadap para pesaing.
Menurut Porter (Hunger dan Wheelen, 2002, H.2) intensitas
persaingan antar perusahaan yang bergerak ibidang yang sama
dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti :
Jumlah perusahaan yang bergerak dibidang yang sama Rata-rata pertumbuhan dunia industri terkait Karakteristik dalam produk/layanan jasa Jumlah fixed cost Kapasitas Tingkat dalam exit barriers Difersifikasi antar perusahaan
22
2.6.2 Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entry)
Ada sejumlah faktor yang berperan dalam menentukan posisi ancaman
dari sebuah perusahan baru yang akan memasuki pangsa pasar adalah
: salah satu faktor terkait dengan kemampuan dari kandidat baru tersebut dan
sumber daya (finansial, manusia, dll). Hal ini sejalan dengan sebuah prinsip,
bahwa semakin besar kemampuan & sumber daya kandidat pesaing tersebut,
maka akan semakin besar tingkat ancaman dari perusahan tersebut.
Faktor lain yang berpengaruh adalah, apakah kandidat perusahan
saingan tersebut menghadapi batasan-batasan (izin usaha, aturan pemerintah,
dll) yang mudah dihadapi atau sulit. Karena batasan yang sulit, akan membuat
ancaman dari perusahaan saingan menjadi kecil, akan tetapi batasan yang
mudah akan meningkatkan tingkat nacaman dari perusahaan baru.
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.61-H.62) sejumlah hal
yang dapat menjadi batasan bagi perusahaan baru adalah :
Skala ekonomi Diferensiasi produk Modal yang dibutuhkan Pengeluaran switching Akses terhadap jalur distribusi Pengeluaran yang terkait dengan besarnya perusahaan Peraturan pemerintah
23
2.6.3 Ancaman Barang/Jasa Subsitusi (Threat of Substitution)
Perusahaan yang bergerak di dalam suatu bidang akan berada di dalam
ancaman/gangguan dari perusahan yang bergerak pada bidang yang lain akan
tetapi terkait secara erat ketika pelanggan melihat bahwa produk/layanan jasa
yang ditawarkan menjadi sebuah barang barang subsitusi.
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.62-H.63), barang
subsitusi membatasi pendapatan/revenue dari sebuah industri dengan
menetapkan sebuah baatsan harga (maksimal & minimal) yang harus dipatuhi.
Pada batas yang terlalu rendah, maka barang subsitusi akan memiliki posisi
tingkat ancaman yang cukup tinggi.
2.6.4 Bargain Power dari Supplier (Supplier Power)
Di dalam banyak industri, perusahaan menciptakan strategic
partnership antara perusahaan dengan supplier dalam upaya untuk :
Mengurangi logistik dan inventory cost (melalui strategi just-in-time)
Mempercepat ketersediaan dari fast moving goods Meningkatkan kualitas dari suku cadang & komponen yang
disupply dan mengurangi rasio defect
Mengurangi cost yang tidak terlalu penting bagi perusahaan dan supplier
24
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.63), supplier atau
asosiasi dari supplier memilki posisi yang penting, apabila salah satu faktor
dibawah ini terpenuhi :
Supplier dalam dunia industri terkait terbatas, dan menjual pada banyak perusahaan
Produk/layanan jasa yang mereka sediakan unik dna biaya yang diperlukan untuk membuat sendiri cukup mahal
Barang substitusi tidak tersedia secara langsung Supplier mampu untuk tetap bergerak maju untuk berkompetisi
secara langsung dengan pelanggan perusahaan saat ini.
Perusahaan hanya terlibat sedikit didalam faktor penjualan dan supplier
2.6.5 Bargain power dari Pelanggan (Buyer Power)
Seperti pada supplier, tipe dari pelanggan akan berperan dalam
menempatkan posisi pelanggan dalam tingkatan antara moderate hingga high.
Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.62), pelanggan atau asosiasi
dari pelanggan memiliki posisi yang penting, apabila salah satu faktor
dibawah ini terpenuhi :
Pelanggan memiliki porsi terbesar dalam revenue sebuah perusahaan
25
Buyer memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk/jasa itu sendiri
Terdapat banyak supplier lain akibat dari barang yang standard dan tidak terdifferensiansi
Biaya untuk mengganti supplier kecil Buyer memiliki margain keuntungan yang kecil, sehingga
sangat sensitif terhadap harga dan differensiasi layanan
Barang/jasa yang diberikan oleh supplier, tidak akan mempengaruhi kualitas dari barang/jasa yang dijual oleh
pelanggan sehingga dapat diganti tanpa merusak kualitas.
2.7 Strategi Bersaing
Menurut Michael E.Porter Strategi bersaing adalah meliputi posisi
atau positioning suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemapuan yang
membedakannya dari pesaing. Strategi bersaing yang efektif meliputi
tindakan-tindakan yang ofensif maupun defensif guna menciptakan posisi
yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan.
Kelima kekuatan itu adalah kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar
menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan
diantara pesaing yang ada.
26
Tujuan dari strategi bersaing perusahaan adalah agar perusahaan dapat
bersaing lebih efektif dan memnperkuat posisi pasarnya dalam industri
tersebut. Strategi bersaing yang efektif memiliki beberapa pendekatan, antara
lain :
Penempatan Posisi Menempatkan perusahaan dalam suatu posisi sehingga
perusahaan dapat memberikan pertahanan yang terbaik untuk
menghadapi kekuatan persaingan yang ada.
Mempengaruhi Keseimbangan Mempengaruhi keseimbangan melalui gerakan strategis.
Inovasi dapat meningkatkan identifikasi atau jika tidak
mendiferensiasikan produk. Keseimbangan kekuatan dipengaruhi oleh
faktor-faktor eksternal dan internal.
Memanfaatkan Perubahan Mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi
penyebab kekuatan persaingan, sehingga perusahan dapat
memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang cocok dengan
keseimbangan persaingan yang baru sebelum pesaing menyadarinya.
2.8 Analisa SWOT
Menurut David (Fred R. David, 2008, H.8) Semua organisasi memiliki
kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan
27
yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis.
Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman dari
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan
tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
Internal factor evaluation akan menekankan pada identifikasi dan
evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis,
termasuk management, pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, system informasi management, dan hubungan
antar area bisnis ini.
Menurut Kotler (2003, H.102 H.104), Analisa SWOT adalah model
straight forward yang memberikan gambaran dan menjadi dasar untuk
pengembangan strategi perusahaan. Hal ini didapat dari melakukan analisa
terhadap strength kekuatan perusahaan (hal yang dapat dilkaukan oleh
perusahaan) dan weakness kelemahan perusahaan (hal yang tidak dapat
dilakukan oleh perusahaan), sebagai faktor yang menjadi pertimbangan adalah
Opportunities peluang (kondisi yang mungkin tercapai oleh perusahaan)
serta Threats ancaman (ancaman yang mungkin terjadi pada perusahaan).
Analisa SWOT adalah langkah penting dalam perencanaan dan sering
kali diremehkan akibat proses pembuatan yang cukup sederhana. Peranan
analisa SWOT adalah menggali informasi dari analisa lingkungan sekitar
perusahaan dan membagi menjadi isu internal (Strength dan Weakness) serta
28
isu eksternal (Opportunities dan Threat). Setelah tahapan pembuatan selesai,
analisa SWOT akan membantu mengindikasikan informasi yang dapat
digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan (Strength atau Weakness) atau
mengindikasikan hambatan yang harus dihilangkan/diminimalisasi untuk
mencapai hasil yang diinginkan (Oppurtunities atau Threat).
Gambar 2.3
SWOT Matrix
2.8.1 Faktor Eksternal (Opportunities dan Threat)
Ada dua hal yang harus diperhatikan dalam lingkungan
eksternal ini ;
- Macroenvironment forces
29
Kekuatan yang mempengaruhi lingkungan secara maksro, yaitu
demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, dan
sosial budaya.
- Microenvironment actors
Pihak yang mempengaruhi lingkungan secara mikro, seperti
konsumen, kompetitor, pemasok, distributor, dan dealer.
Peluang Opportunities adalah sebuah kesempatan untuk
memperkenalkan produk baru atau jasa yang akan menghasilkan
pendapatan bagi perusahaan. Peluang dapat timbul ketika terjadi
perubahan pada lingkungan diluar tubuh perusahaan. Banyak pendapat
yang mengatakan bahwa perubahan dapat dikatakan sebagai ancaman
terhadap produk yang tersedia di pasaran sehingga memerlukan
perubahan spesifikasi atas produk tersebut atau pembuatan prosuk baru
dalam upaya mempertahankan kompetensi perusahaan.
Ada tiga cara dalam menemukan Opportunities yang dapat
dilakukan oleh perusahaan, yaitu :
- Memenuhi permintaan sebuah produk atau jasa yang dalam
kondisi kekurangan persediaan.
- Memenuhi permintaan akan produk atau jasa yang telah ada di
pasar, namun dengan cara yang berbeda atau baru.
o Menanyakan saran dari konsumen
o Menanyakan imajinasi dari konsumen akan versi ideal
30
o Mananyakan bagaimana cara konsumen dalam
mengkonsumsi produk atau jasa tersebut.
- Memproduksi produk baru
Sedangkan Ancaman Threat di dalam dunia pemasaran
adalah tantangan yang muncul pada kondisi yang tidak
menguntungkan, keuntungan dan penjualan yang menurun, dan
pemasaran yang bersifat statis, tidak berkembang. Ancaman harus
dikategorikan berdasarkan tingkat kerugian (seriuosness) dan
probabilitas akan kemungkinan terjadi.
2.8.2 Faktor Internal ( Strength dan Weakness)
Analisa internal adalah sebuah evaluasi yang dilakukan secara
komprehensif untuk mengevaluasi potensi kemampuan dan kelemahan
dari perusahaan. Perusahaan harus mengevaluasi setiap kekuatan dan
kelemahan internal, seperti :
- Pemasaran
o Reputasi perusahaan, pangsa pasar, kepuasan konsumen,
kualitas produk dan jasa, 4P, inovasi, dan jangkauan
geografi.
- Keuangan
o Cost of capital, arus kas, dan stabilitas keuangan
31
- Produksi
o Fasilitas, skala ekonomis, kapasitas, keahlian produksi, dan
kemandirian produksi.
- Organisasi
o Kepemimpinan, kemandirian karyawan, berorientasi
wirausaha, fleksibilitas.
Dari seluruh faktor tersebut, setiap bagian dikelompokkan berdasarkan
tingkat kepentingan dan performanya.
Di dalam Analisa SWOT ini, pihak bisnis tidak harus
mengkoreksi segala kelemahannya, atau pun dapat hanya berpangku
tangan karena kekuatan yang dimiliki. Pertanyaan yang harus dijawab
oleh perusahaan adalah bagaimana pihak bisnis harus tahu batasan
yang dapat dilakukan ketika mencoba untuk mengimplemtasikan
kesempatan, karena kekuatan dan kelemahan yang terbatas.
2.8.3 TOWS Matrix
TOWS Matrix adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk
menciptakan faktro strategis perusahaan. Bagaimana peluang dan
ancaman dihadapi oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. TOWS Matrix
akan memberikan empat set dari strategi alternative bagi perusahaan.
32
Gambar 2.4
2.8.3.1 Strategi SO (Strength Opportunities)
Strategi ini diformulasikan berdasarkan perilaku
perusahaan, yang didesain dengan menggunakan kekuatan
perusahaan untuk memperoleh kesempatan yang ditercipta dari
keadaan lingkungan.
2.8.3.2 Strategi WO (Weakness Opportunities)
Strategi ini diformulasikan dengan menggunakan
kesempatan yang disediakan oleh ligkungan agar kelemahan
perusahaan dapat diminimalisir sekecil mungkin.
2.8.3.3 Strategi ST (Strength Threats)
Strategi ini diformulasikan dengan menggunakan
kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman akibat dari
leingkungan sekitar.
33
2.8.3.4 Strategi WT (Weakness Threats)
Strategi ini diformulasikan untuk menghadapi dan
mengurangi dampak ancaman serta mengurangi resiko
kerusakan dari kelemahan.
2.9 Manajemen Arus Kas (Cash Flow Management)
2.9.1 Arus Kas
Cash flow (aliran kas) merupakan sejumlah uang kas yang
keluar dan yang masuk sebagai akibat dari aktivitas perusahaan
dengan kata lain adalah aliran kas yang terdiri dari aliran masuk dalam
perusahaan dan aliran kas keluar perusahaan serta berapa saldonya
setiap periode.
Hal utama yang perlu selalu diperhatikan yang mendasari
dalam mengatur arus kas adalah memahami dengan jelas fungsi
dana/uang yang kita miliki, kita simpan atau investasikan. Secara
sederhana fungsi itu terbagi menjadi tiga yaitu :
Fungsi likuiditas, yaitu dana yang tersedia untuk tujuan memenuhi kebutuhan sehari-hari dan dapat dicairkan dalam waktu singkat
relatif tanpa ada pengurangan investasi awal.
Fungsi anti inflasi, dana yang disimpan guna menghindari resiko penurunan pada daya beli di masa datang yang dapat dicairkan
dengan relatif cepat.
34
Capital growth, dana yang diperuntukkan untuk penambahan/perkembangan kekayaan dengan jangka waktu relatif
panjang.
Cash flow memuat tiga bagian utama, yang terdiri dari:
Cash in flow, pada bagian ini mengidentifikasikan sumber-sumber dana yang akan diterima, jumlah dananya dan waktu dalam periode
tersebut yang akan dihasilkan berupa penjualan tunai, penjualan
kredit yang akan menjadi piutang, hasil penjualan aktiva tetap
dan penerimaan lainnya. Perincian kas ini terdiri dari dua sifat,
yaitu kontinyu dan untermitan.
Cash out flow, pada bagian ini berhubungan dengan pengidentifikasian semua kas yang sudah diantisiapsi, antara lain
pembelian barang dagang baku, pembayaran hutang, upah,
administrasi, dan pengeluaran lainnya. Cash out flow juga punya
dua sifat yaitu kontinyu dan intermitan.
Financing (Pembiayaan) pada bagian ini menunjukkan besarnya net cash flow dan besarnya kebutuhan dana jika terjadi deficit.
Aliran kas yang berhubungan dengan suatu proyek dapat di
bagi menjadi tiga kelompok yaitu:
Aliran kas operasional (Operational Cash Flow) merupakan aliran kas operasional tang meliputi penerimaan dan pengeluaran kas
perusahaan secara riil yang berkaitan dengan kegiatan operasi,
35
Operational Cash in Flow (OCIF) meliputi penerimaan hasil
penjualan tunai, hasil pengumpulan piutang, dan penerimaan laba
perusahaan. Sedangkan Operational Cash Out Flow (OCOF) meliputi
biaya-biaya operasi perusahaan.
Arus kas pendanaan (Financial Cash Flow) merupakan aliran kas pendanaan meliputi penerimaan dan pengeluiaran kas perusahaan yang
berkaitan dengan kegiatan pendanaan. Financial Cash in Flow (FCIF),
meliputi penerimaan modal, baik dari sumber modal sendiri maupun dari
sumber modal asing berupa pinjaman atau kredit bank. Sedangkan
Financial Cash Out Flow (FCOF) meliputi biaya-biaya yang timbul
karena adanya tambahan modal. Biaya modal tersebut dapat berupa
pembagian keuntungan kepada para pemilik modal sendiri (dividen atau
saham), dan berupa biaya bunga yang harus dibayarkan kepada bank
atas kredit yang kita terima.
Arus kas investasi (Investment cash flow) merupakan arus kas pendanaan meliputi penerimaan dan pengeluaran kas perusahaan yang
berkaitan dengan kegiatan investasi. Investment Cash in Flow (ICIF),
meliputi penerimaan yang berasal dari aktivitas investasi perusahaan
pada aktiva tetap dan investasi pada surat-surat berharga, seperti
penerimaan berupa dividen atas saham, bunga atau obligasi, dan capital
gain atas penjualan aktiva tetap dan penjualn saham. Sedangkan
Investment Cash out Flow (OCOF) meliputi sejumlah dana yang
36
dikeluarkan oleh perusahaan untuk membeli aktiva tetap dan surat-surat
berharga, seperti saham dan obligasi.
2.9.2 Keterbatasan Arus Kas
Arus kas mempunyai beberapa keterbatasan-keterbatasan
antara lain :
Komposisi penerimaan dan pengeluaran yang dimasukan dalam cash flow hanya yang bersifat tunai.
Perusahaan hanya berpusat pada target yang mungkin kurang fleksibel
Apabila terdapat perubahan pada situasi internal maupun eksternal dari perusahaan yang dapat mempengaruhi estimasi arus kas masuk dan
keluar yang seharusnya diperhatikan, maka akan terhambat karena
manager hanya akan terfokus pada budget kas misalnya; kondisi
ekonomi yang kurang stabil, terlambatnya customer dalam memenuhi
kewajibannya.
2.9.3 Kegunaan Menyusun Estimasi Arus Kas
Adapun kegunaan dalam menyusun estimasi cash flow dalam
perusahaan sangat berguna bagi beberapa pihak terutama manajement.
Diantaranya:
37
Memberikan seluruh rencana penerimaan kas yang berhubungan dengan rencana keuangan perusahaan dan transaksi yang
menyebabkan perubahan kas.
Sebagian dasar untuk menaksir kebutuhan dana untuk masa yang akan datang dan memperkirakan jangka waktu pengembalian kredit.
Membantu menager untuk mengambil keputusan kebijakan financial.
Untuk kreditur dapat melihat kemampuan perusahaan untuk membayar kredit yang diberikan kepadanya