Post on 07-Jan-2017
1
MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
1. PENJELASAN ROYEK PERUBAHAN
2. MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
3. PRESENTASI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN
4. PENJELASAN IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN
5. SEMINAR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN
2
I. PENJELASAN PROYEK
PERUBAHAN
DIKLATPIM TINGKAT I
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
3
1. POSITIONING, DESIGNING, BRANDING
2. PEMAHAMAN
3. PROSES PENULISAN
4. TAHAP PENULISAN
5. PENILAIAN
6. LAIN-LAIN
4
Temukan
keanehannya,
10 detik…
Apanya yg aneh, ya?
5
6
7
Kira-kira apapertanyaannya?
Kucing ini berputarke kanan atau ke kiri
DESAIN DAN PRODUK PEMBELAJARAN
8
DIKLATPIM I
ON-CAMPUS OFF-CAMPUS
Breakthrough ITaking Ownership
5 hari
Breakthrough II
Lab Kepemimpinan
24 hari
Gagasan Projek
Perubahan & Policy
Brief konfirm konfirm
Laporan Hasil
Pelaksanaan sebagai
bahan seminar
• Proyek perubahan
• Policy brief
9
10
BREAKTHROUGH I (TAKING OWNERSHIP)…… 5 HARI
• Melakukan DIAGNOSE atau mengidentifikasi organisasi untuk
menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan dan
sekaligus menentukan TOPIK nya
• Membuat PROPOSAL PROYEK dengan bimbingan Mentor dan
Coach untuk disampaikan kepada atasan langsung Peserta
• Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi
yang UPTODATE dan menjadi Topik Utama dalam program
kerja organisasi .
• Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP
KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder.
• Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder
terkait untuk mendapatkan persetujuan.
• Mentor (atasan langsung peserta) dan Coach (pejabat struktural LAN dan
Widyaiswara)
• Identifikasi Stakeholder (calon team work)
11
Pemahaman…
• Proyek Perubahan adalah salah satu kegiatan pembelajaran pada
Diklat Kepemimpinan Tingkat I untuk mewujudkan kompetensi
Kepemimpinan Visioner melalui kemampuan berkolaborasi dengan
stakeholder dalam penanganan isu strategis Nasional .
• Proyek Perubahan adalah kegiatan pembelajaran dimana sebagian
besar waktunya non klasikal untuk melakukan terobosan kebijakan
di lingkungan instansinya guna meningkatkan kinerja organisasi.
12
Pemahaman…• Proyek Perubahan merupakan kegiatan pembelajaran
dengan bimbingan para coach dan concelor serta teamwork
yang ada di instansinya mulai dengan kegiatan :
1. Diagnose organisasi.
2. Mengkomunikasikan permasalahan dengan stakeholder.
3. Merancang Perubahan dan membangun Tim.
4. Melaksanakan Proyek Perubahan.
5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar
kepemimpinan.
13
JENIS PROYEK PERUBAHAN
1. INSTANSIONAL
tugas perorangan
Perubahan/terobosan kebijakan instansi utk peningkatan kinerja
organisasi
2. NASIONAL
Tugas kelompok
Isu strategis
Policy Brief
menjawab isu Strategis Nasional yang aktual
14
HIRARKI PROYEK PERUBAHAN
1. Perubahan pada tingkat paradigma(jangka panjang ): Core-values, Etika & Integritas danFalsafah bangsa
2. Perubahan pada tingkat kebijakan(jangka menengah): Regulasi / sistem ekonomi, politik, sosial-budaya
3. Perubahan pada tingkat manajemen strategis (jangkapendek) : IT, Pengadaan barang & jasa,dll
15
SKALA KEBIJAKAN
• Kebijakan Tingkat Nasional.
• Kebijakan Tingkat Sektor(antar instansi terlibat)
• Kebijakan Tingkat Daerah.
• Kebijakan Instansi
16
17
AREA PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS INSTANSIONAL
1. BIDANG ORGANISASI : Perombakan StrukturOrganisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.
2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dll.
3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang danJasa, monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran dll.
1. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi danefektifitas Program dan Kegiatan
18
AREA PROYEK PERUBAHANISU STRATEGIS NASIONAL
1. BIDANG EKONOMI : Masalah NilaiTukar, Perdagangan,KetahananPangan, Industri dll.
2. BIDANG SOSIAL BUDAYA: MasalahHak Paten, Pariwisata, Basos, dll.
3. BIDANG POLITIK KEAMANAN: Keamanan Perbatasan, Terorisme,dll.
18
19
RUANG LINGKUP PROYEK PERUBAHAN
1. Memilih topik
2. Apa tantangan yang memerlukan penyesuaian atau perubahan.
3. Apa yang diinginkan untuk melakukan perubahan.
4. Apa permasalahan yang terjadi untuk memenuhi gapantara yang diinginkan dengan kondisi existing organisasi.
5. Apa saja pilihan kebijakannya.
6. Bagaimana peta stakeholder terkait.
7. Bagaimana strategi pelaksanaannya.
8. Siapa saja tim kerjanya
9. Apa saja kira kira kendala pelaksanaannya.
10. Rencana kerja pelaksanaan proyek perubahan
20
MEKANISME KERJA• Perkenalan dengan Coach dan menyusun DESAIN AWAL RENCANA KERJA
BERSAMA.
• Melakukan DIAGNOSE organisasi untuk menemukan permasalahan yang
memerlukan perubahan.
• Memilih calon KONSELOR yang cocok dan meminta ADVISE untuk memilih
alternatip kebijakan perubahan yang feasibel dan implementabel dengan
waktu yang tersedia.
• Membuat PROPOSAL PROJEK dengan bimbingan petugas Coach dan advise
dari Konselor.
• Mengidentifikasi dan memetakan pengaruh STAKEHOLDER terkait.
• Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder terkait untuk
mendapatkan persetujuan.
21
MEKANISME KERJA ( LANJUTAN )
Setelah ada Persetujuan, Disusun RENCANA KERJA PELAKSANAAN yang mencakup :1. RENCANA AKSI
2. RENCANA BIAYA.
3. ORGANISASI PELAKSANAAN.
4. SISTIM MONITORING DAN PELAPORAN.
Menyusun JADWAL Pertemuan dengan Coach, Koselordan Stake Holder dalam memimpin pelaksanaan Proyekterutama dalam menghadapi kendala yang ada.
Presentasi hasil Pengalaman memimpin proyekperubahan pada Seminar Laboratorium Kepemimpinan.
PENJELASAN PENYUSUNAN
PROYEK PERUBAHAN
• Diagnose masalah & alternatif Terapi.
• Desain awal Projek.(Penulisan
Proposal)
• Pilih Konselor & identifikasi .
• Identifikasi Stakeholder (calon
Timwork)
• Projek Perubahan Instansional
terpilih (feasibel&implementable)
• Isu strategis Nasional terpilih
(scope dan content jelas)
SEMINAR
Proyek Perubahan
Instansi dan Policy
Brief
PENULISAN
rancangan Proyek
Perubahan Instansi &
Policy Brief
Pelaksanaan projek
Perubahan Instansi dan
Konsultasi seta Penulisan
Policy Brief.
Perbaikan
Policy Brief dan
Evaluasi
PROSES PENULISAN
PROYEK PERUBAHAN
22
GAGASANAWAL
PRESENTASI
• Atasan/konselor
• Stakeholder
• Coach
BEBERAPA TIPS
• Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yang
masih UPTODATE dan menjadi Topik Utama dalam program kerja
organisasi .
• Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP
KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder.
• Perubahan Kebijakan yang dipilih sebaiknya masih dalam
PROGRAM YANG MASIH BERJALAN sehingga terdapat anggaran
pelaksanaannya.
BEBERAPA TIPS( LANJUTAN )
• TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan:
1. Punya KOMITMENT yang kuat.
2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB.
3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK.
4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK.
5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing ORGANISASI para
STAKEHOLDER.
6. Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik.
FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
• JUDUL : – Judul sebaiknya mencerminkan Area, Ruang lingkup dan isi
perubahan kebijakan yang akan dilakukan.
• LATAR BELAKANG :– Menjelaskan isu atau situasi problematik dan inti permasalahan
yang ada pada instansi peserta serta mengapa diperlukan suatuperubahan atau terobosan arah kebijakan organisasi
• PERMASALAHAN (di ambil dari hasil Diagnose):– Analisis Lingkungan strategis eksternal dan Internal.– Masalah inti yang menjadi perhatian utama.– Analisis Kondisi eksisting dan Benchmarking.
FORMAT RANCANGANPROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
(LANJUTAN)
• PERUBAHAN YANG INGIN DIWUJUDKAN:
– Menjelaskan out come dan output dari Perubahan yang
diinginkan.
– Menjelaskan Area,Isi dan Lingkup Proyek Perubahan.
– Menjelaskan keuntungan dan kerugian.
– Menjelaskan Kendala yang akan terjadi.
– Menjelaskan Strategi Pelaksanaan.
FORMAT RANCANGANPROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
(LANJUTAN)
• STAKE HOLDER : – Memetakan PERANAN masing masing Stakeholder.– Memetakan PENGARUH masing masing Stakeholder.– Memetakan FREQWENSI hubungan Stakeholder.
• RENCANA AKSI:– Menjelaskan TAHAPAN PELAKSANAAN Proyek Perubahan– Menjelaskan PEMBAGIAN KERJA siapa megerjakan apa dan
kapan.– Menjelaskan antisipasi KENDALA dan STRATEGI mengatasinya.
• PENUTUP.
FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL
• JUDUL:– Judul diharapkan dapat mencerminkan SITUASI PROBLEMATIK
ditingkat Nasional yang AKTUAL dan masuk dalam Program KerjaKabinet sekarang yang sedang berjalan.
• SISTEMATIKA PENULISAN :– PENDAHULUAN (Latar Belakang Masalah, Perumusan Masalah,Tujuan
& Sasaran,Metode, Usulan Kebijakan,dan Out come)– ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ( Pisau dan cara analisis yang
dipakai , dipilih sendiri oleh peserta.)– ARAH KEBIJAKAN NASIONAL yang diusulkan termasuk OUTCOME
yang diharapkan.– KESIMPULAN.
FORMAT RANCANGANPROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL
(Lanjutan)
• POLICY BRIEF merupakan produk KELOMPOK dan setiapkelompok dapat mengambil salah satu isu KEBIJAKAN dibidangEKONOMI, SOSIAL BUDAYA atau POLITIK dan KEAMANAN.
• PEMBENTUKAN KELOMPOK berdasarkan PROFIL PESERTA, yang bidang tugasnya berkaitan langsung dengan ISU yang akan diteliti.
• MATERI POLICY BRIEF banyak mengambil manfaat ESENSImateri pembekalan ISU STRATEJIK dari para NARASUMBER.
• POLICY BRIEF disusun dengan bimbingan WIDYAISWARA , dengan jumlah halaman maksimum 15 halaman tetapi harusCONSIZE.
FORMAT RENCANA KERJATAKING OWNERSHIP
• BEBERAPA HAL yang perlu dilakukan sebelum TAHAP TAKING OWNERSHIP:– Pembentukan KELOMPOK KERJA penyusunan Policy
Brief.– Peserta telah mempunyai pilihan siapa KONSELORnya.– Penyelenggara telah membagi tugas Petugas
COACHING.
• RENCANA KERJA COACHING DAN KONSELING:– Menyusun jadual dan agenda pertemuan beserta topik
dan hasil yang diharapkan dalam pertemuan tersebut.
FORMAT RENCANA KERJA TAKING OWNERSHIP
• RENCANA KERJA BIMBINGAN POLICY BRIEF :
– Menyusun jadual bimbingan policy brief bersamaWidyiswara.
– Menyusun jadual DISKUSI KELOMPOK.– Format Rencana Kerja berisikan Tahapan topik dan
materi Diskusi, waktu dan tempat pertemuan dan out put hasil pertemuan yang diharapkan.
– Menyusun Laporan hasil Tahap Taking Ownership.
SELAMAT MENULIS PROPOSAL PROYEK PERUBAHAN SEMOGA ANDA DAPAT MENGHASILKAN
KARYA TERBAIK ANDATERIMA KASIH
32
33
II. MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
DIKLATPIM TINGKAT ILEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
34
Merancang Proyek Perubahan
a. Deskripsi Singkat
Mata Diklat ini memfasilitasi peserta untuk
menuangkan hasil belajar yang telah diperoleh
ke dalam Proyek Perubahan. Mata Diklat
disajikan dengan metode penulisan kertas kerja
yang bersifat mandiri. Keberhasilan peserta
dinilai dari kemampuannya menyusun
Proyek Perubahan.
b. Hasil Belajar
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta
diharapkan mampu menuangkan kompetensi
dalam mengubah arah kebijakan organisasinya
ke dalam Proyek Perubahan.
Proyek Perubahan
Indikator Hasil Belajar
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta dapat :
1)Menjelaskan area dan cakupan dari arah kebijakan organisasi;
2)Menyusun Proyek Perubahan.
Materi pokok untuk mata Diklat ini adalah :
1)Pembimbingan Kertas Kerja (proyek perubahan);
2)Penulisan Kertas Kerja (proyek perubahan).
Pengalaman Belajar
Untuk menghasilkan Proyek Perubahan, peserta melalui
serangkaian pengalaman belajar, yaitu membaca modul Proyek
Perubahan, mensintesakan materi-materi Diklat, mendapatkan
bimbingan, sampai pada menulis kertas kerja secara mandiri.
Di penghujung pembelajaran, peserta menunjukkan
kompetensinya melalui Kertas Kerja Proyek Perubahan.
PENGALAMAN
BELAJAR
BENCHMARKING
KE BEST
PRACTICE
PROYEKPERUBAHAN
POLICYBRIEF
Seminar PB
Seminar PP
PEMBEKALAN IMPLEMENTASI
PROYEK PERUBAHAN
Alur Pikir Proyek Perubahan
Pengertian …
Proyek Perubahan merupakan kegiatanpembelajaran dengan bimbingan para coach dan councelor serta teamwork yang ada diinstansinya mulai dengan kegiatan
1. Diagnose organisasi. 2. Mengkomunikasikan permasalahan dengan
stakeholder.3. Merancang Perubahan dan membangun Tim.4. Melaksanakan Proyek Perubahan.5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar
kepemimpinan. 38
Hirarki perubahan
PARADIGMA
• JANGKAPANJANG
• FILOSOFI
KEBIJAKAN
• JANGKA MENENGAH
• VISI
MANAJEMEN STRATEGIS
• JANGKA PENDEK
• INSTITUSIONAL
39
HIRARKI PROYEK PERUBAHAN
1. Perubahan pada tingkat paradigma(jangka panjang ): Core-values, Etika & Integritas dan Falsafah bangsa
2. Perubahan pada tingkat kebijakan(jangka menengah): Regulasi / sistemekonomi, politik, sosial-budaya
3. Perubahan pada tingkat manajemenstrategis (jangka pendek) : IT, Pengadaanbarang & jasa,dll
40
AREA PERUBAHAN INSTANSIONAL
1. BIDANG ORGANISASI : Perombakan StrukturOrganisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.
2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dll.
3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa, monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran dll.
4. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi danefektifitas Program dan Kegiatan
41
RUANG LINGKUP PROYEK PERUBAHAN
1. Memilih topik
2. Apa tantangan yang memerlukan penyesuaian atau perubahan.
3. Apa yang diinginkan untuk melakukan perubahan.
4. Apa permasalahan yang terjadi untuk memenuhi gap antara yang diinginkan dengan kondisi existing organisasi.
5. Apa saja pilihan kebijakannya.
6. Bagaimana peta stakeholder terkait.
7. Bagaimana strategi pelaksanaannya.
8. Siapa saja tim kerjanya
9. Apa saja kira kira kendala pelaksanaannya.
10. Rencana kerja pelaksanaan proyek perubahan
42
PENJELASAN PENYUSUNAN
PROYEK PERUBAHAN
• Diagnose masalah & alternatif Terapi.
• Desain awal Projek.(Penulisan
Proposal)
• Pilih Konselor & identifikasi .
• Identifikasi Stakeholder (calon
Timwork)
• Projek Perubahan
Instansional terpilih
(feasibel&implementable)
SEMINAR
Proyek Perubahan
Instansi
PENULISAN
rancangan Proyek
Perubahan InstansiPelaksanaan projek
Perubahan Instansi
PROSES PENULISAN
PROYEK PERUBAHAN
43
GAGASANAWAL
KOMUNIKASI
• Atasan/Mentor
• Stakeholder
• Coach
44
MEKANISME KERJA
Setelah ada Persetujuan, Disusun RENCANA KERJA PELAKSANAAN yang mencakup :
RENCANA AKSI
RENCANA BIAYA.
ORGANISASI PELAKSANAAN.
SISTEM MONITORING DAN PELAPORAN.
Menyusun JADWAL Pertemuan dengan Coach, Koselor danStake Holder dalam memimpin pelaksanaan Proyek terutamadalam menghadapi kendala yang ada.
Presentasi hasil Pengalaman memimpin proyek perubahanpada Seminar Laboratorium Kepemimpinan. 44
45
BREAKTHROUGH I (TAKING OWNERSHIP)-5HARI
o. Melakukan DIAGNOSE atau mengidentifikasi organisasi untuk
menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan dan
sekaligus menentukan TOPIK nya
o. Membuat PROPOSAL PROYEK dengan bimbingan Mentor dan
Coach untuk disampaikan kepada atasan langsung Peserta
o. Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yg
UPTODATE dan menjadi Topik Utama dlm program kerja organisasi
o. Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP
KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder.
o. Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder
terkaituntuk mendapatkan persetujuan.
o. Mentor (atasan langsung peserta) dan Coach (pejabat LAN dan
o. Identifikasi Stakeholder (team work)
• Mengisi Formulir Kesepakatan area perubahan Diklatpim I –XXVIII
- Deskripsi singkat tugas dan fungsi unit sebagai target area perubahan, contoh :
Penetapan reform di bidang pelayanan dan pengaduan melalui
pembuatan Website dalam rangka meningkatkan kinerja dan
mekanisme pelayanan secara cepat, transparan dan akuntabel
- Kasus atau identifikasi permasalahan yang diangkat pada lingkup
eselon I atau unit kerja peserta, contoh : Laporan pengaduan
masyarakat belum bisa di akses oleh masyarakat dengan
menggunakan sarana teknologi informasi, tetapi hanya manual,
sehingga masyarakat belum merasa puas.
- Area perubahan yang disepakati untuk dilanjutkan sebagai proyek
perubahan peserta, contoh : Penerapan teknologi informasi dengan
cara membuat WEBSITE yang bisa di akses langsung oleh
masyarakat tentang laporan pengaduan yang dilaporkan ke Bidang
PROPAM pada POLDASUMSEL
- Kegiatan ini harus ditandatangani oleh Atasan Langsung Pejabat
dan Peserta Diklatpim I angkatan XXVIII
FORMULIR BAGI MENTORPADA TAHAP TAKING OWNERSHIP
1. Nama Peserta :2. Instansi :3. Topik yang dijadikan Proyek Perubahan4. Konsultasi dan bimbingan yang dilakukan (selama
Breakthrough I )
Hari ke/Tanggal Kegiatan yang Output Paraf Mentordilakukan
1………………… ………………. ……….. ……………….2……………….. ………………. ……….. ………………3………………… ……………….. ……….. ………………4………………… ………………. ……….. ………………5………………… ………………. ……….. ………………
Peserta Diklatpim I Angkatan XXVIII……………………………………………..
BEBERAPA TIPS
48
TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan:
1. Punya KOMITMENT yang kuat.
2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB.
3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK.
4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK.
5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing
ORGANISASI para STAKEHOLDER.
6.Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik.
CATATAN : PENULISAN KERTAS KERJA SEBAIKNYA KUANTITATIF
PROJECT CHARTER
Dokumen Proyek Perubahan yang menjadi acuan sekaliguskontrak kinerja dengan atasan dan coach mengenai hasil dan langkah langkah serta sumber daya yang digunakan.
1.0 IDENTITAS PROYEKNama
Deskripsi
Sponsor
Project Leader
Sumber daya Sumber daya kunci Deskripsi
49
MEMILIH TOPIK
PROYEK PERUBAHAN
SPESIFIK
RELEVAN
TRANSFORMASI
HOT
50
51
MULAI DENGAN TANTANGAN
YANG JELAS UNTUK
MENCAPAI GAMBARAN
IDEAL YANG DIINGINKAN
TETAPKAN APA UKURAN
KEBERHASILANNYA
TETAPKAN
FOKUS PROYEK
(BE SPECIFIFC)
PERJELAS SASARAN YANG
AKAN DICAPAI
Contoh Project Charter
Contoh Project Charter
2.0 LATARBELAKANG (BURNING POINTS)
52
3.0 TUJUAN
4.0 RUANG LINGKUP
Contoh Project Charter
5.0 OUTPUT KUNCI (KEY PROJECT DELIVERABLES)
Nama Deskripsi
53
Contoh Project Charter
6.0 PENTAHAPAN (MILESTONES)
No TAHAP UTAMA Waktu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
54
Contoh Project Charter
7.0 TATA KELOLA PROYEK
STRUCTURE Deskripsi
Steering Committee:
Project Leadership Team:
Working Team:
Coach:
55
Contoh Project Charter
56
Steering
Committee
Project
Leadership
Team
Working Team
Sub-
Team
Sub-
Team
Sub-
Team
Consultant
Team
Secretariat
8.0 ANGGARAN
JUMLAH Deskripsi
57
9.0 POTENSI MASALAH UTAMA (KEY ISSUES)
NO Deskripsi
10.0 RESIKO
No Deskripsi
Contoh Project Charter
11.0 KRITERIA KEBERHASILAN (MUST BE MEASURABLE)
58
12.0 FAKTOR PENDUKUNG KEBERHASILAN
13.0 DISETUJUI
Project Sponsor:
Tanggal :
Contoh Project Charter
59
60
III. PRESENTASI
RANCANGAN
PROYEK PERUBAHAN
61
PRESENTASIRANCANGAN PROYEK PERUBAHAN
1. ISU STRATEGIS INSTANSI YANG SUDAH DITUANGKANKEDALAM PROJECT CHARTER DIASUMSIKANSEBAGAI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN
2. RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN TERSEBUT HARUSDI-PRESENTASIKAN / DISEMINARKAN
3. SEMINAR RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN DISAJIKANDALAM BENTUK POWER-POINT DAN WAKTUNYA SETIAPPESERTA 15 – 20 MENIT, DIHADIRI OLEH ATASANLANGSUNG, COACH, DAN NARA SUMBER
62
IV. PENJELASANIMPLEMENTASIPROYEK PERUBAHAN
LABORATORUM KEPEMIMPINAN
IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN
• Menerapkan dan menguji kapasitaskepemimpinannya dalam mengeksekusiproyek perubahan
• Tahap Laboratorium Kepemimpinan : 3 minggu
• Rancanagan Proyek Perubahan (project charter) sebagai acuan
APA YANG PERLU DIPERHATIKAN ?• Fokus pada area perubahan yang telah disepakati
• Pentahapan kegiatan yang telah direncanakan(independen versus pre-requisite)
• Milestone yang telah dirumuskan
• Sinergi Stakeholders & komunikasi
• Sumberdaya (waktu, dana, jejaring, dst)
• Waktu yang tersedia
• Standar atau kriteria keberhasilan versus hasilyang dicapai
• Faktor pendukung keberhasilan
• Kendala & strategi mengatasi
SIAPA YANG TERLIBAT ?
• Struktur pegelolaan proyek
perubahan (project charter)
• Stakeholder eksternal
• Mentor
• Coach
PERAN & TUGAS MENTOR
• Sebagai pembimbing dan pengawas peserta;
• Memberikan dukungan penuh kepada peserta diklat dalam mengimplementasikan Proyek Perubahan;
• Memberikan dukungan kepada peserta dalam mendayagunakan seluruh potensi sumberdaya yang diperlukan dalam melakukan implementasi proyek perubahan;
• Memberikan bimbingan kepada peserta dalam mengatasikendala yang muncul selama proses implementasiberlangsung;
• Berperan sebagai inspirator bagi peserta diklat.
TUGAS PESERTA
• Melakukan eksekusi keseluruhan tahapan yang telah dirancang dalam project charter denganmendayagunakan seluruh sumber daya yang dimiliki;
• Mengambil inisiatif dalam dialog dengan mentor dan coach.
• Melaporkan progress implementasi proyekperubahan kepada coach minimal satu minggusekali (setiap hari Kamis);
• Mengacu rumusan milestones dalam project chartersebagai dasar pencapaian target perubahan;
TUGAS PESERTA (LANJUT)
• Menggerakkan seluruh elemen stakeholders terkait (internal & eksternal);
• Mengembangkan instrumen monitoring danmelakukan perekaman terhadap setiap progress yang dihasilkan;
• Menyusun laporan proyek perubahan ke dalamsebuah deskripsi utuh mulai dari prosespenyusunan project charter sampai denganhasil/capaian dari implementasi proyekperubahan (termasuk deskripsi dan analisisterhadap critical path dan strategi mengatasikendala yang muncul ).
TUGAS COACH
• Melakukan monitoring secara regular terhadapkegiatan peserta selama tahap LaboratoriumKepemimpinan melalui media teknologi informasi (IT);
• Memberikan feedback terhadap laporan progress implementasi proyek perubahan yang disampaikanpeserta bimbingan minimal seminggu sekali (setiaphari jum’at);
• Melakukan intervensi bila peserta mengalami permasalahan selama tahapan LaboratorumKepemimpinan
TUGAS COACH
• Melakukan komunikasi dengan mentor terkait kegiatan peserta selama tahap Laboratorium Kepemimpinan;
• Mengembangkan instrumen monitoring dan perekaman terhadap progress yang dilaporkan oleh peserta bimbingan.
• Menginformasikan progress yang dicapaipeserta kepada penyelenggara diklat
DURASI
• 21 Oktober sd 10 November (3 minggu)
• Off Campus
LAPORAN PROYEK PERUBAHAN (cakupan)
1. Latar belakang• Deskripsi kondisi Umum (burning platform- PC)
• Rasional pemilihan/penetapan area perubahan(dukungan fakta & data)
• Keterkaitan area perubahan dengan isustratejik (arah kebijakan) organisasi
2. Tujuan Proyek Perubahan3. Skop proyek perubahan4. Standar/kriteria keberhasilan
LAPORAN PROYEK PERUBAHAN(cakupan)
5. Deskripsi & analisis PelaksanaanProyek perubahan:
• Pelaksanaan tiap tahapan kegiatan
• Analisis Stakeholders internal & eksternal: peran & pengaruhnya
• Kendala : internal & eksternal
• Strategi mengatasi kendala
• Capaian
• Instrumen monitoring yang digunakan
LAPORAN PROYEK PERUBAHAN(cakupan)
6. Penutup : kesimpulan & Rekomendasi
7. Lampiran-lampiran pendukung
• Project Charter (termasuk persetujuanatasan terhadap area perubahan)
• Foto kegiatan, notulen rapat, SK dll
PENYERAHAN LAPORAN PROYEK PERUBAHAN
• 11 November pukul 08.00
TIPS & TRIK ?BEBERAPA TIPS dan TRIK
77
TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan:
1. Punya KOMITMENT yang kuat.
2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB.
3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK.
4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK.
5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing
ORGANISASI para STAKEHOLDER.
6.Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik.
CATATAN : PENULISAN KERTAS KERJA SEBAIKNYA KUANTITATIF
78
PEMBEKALAN IMPLEMENTASI PROYEK
DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT I
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
KOMPETENSI VS STRUKTUR PEMBELAJARAN
KEPEMIMPINAN VISIONER
1. MENJADI TAULADAN dalam
integritas,nasionalisme,moralitas,tang
gung jawab dll.
2. MELAKUKAN KOLABORASI secara
internal dan eksternal dalam
mengelola tugas organisasi kearah
pencapaian tujuan dan visi instansinya.
3. MELAKUKAN INOVASI sesuai bidang
tugasnya guna penetapan arah
kebijakan yang lebih efisien dan efektif.
4. MENGOPTIMALKAN POTENSI SDM
dalam pencapaian arah kebijakan.
TAHAPAN PEMBELAJARAN
1. TAHAP DIAGNOSA (Kebutuhan
Perubahan Organisasi).
2. TAHAP TAKING OWNERSHIP
(Breakthrough I).
3. TAHAP MERANCANG PERUBAHAN
DAN MEMBANGUN TIM.
4. TAHAP LABORATORIUM
KEPEMIMPINAN (breakthrough II).
5. TAHAP EVALUASI.
TUJUAN TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN (BREAKTHROUGH II)
• MELATIH DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN PESERTA DALAM
MENGAPLIKASIKAN PENGETAHUAN DAN KETRAMPILAN YANG
DIPEROLEHNYA dengan harapan PENGALAMAN NYATA yang
diperoleh bisa langsung dirasakan oleh peserta sehingga dapat
memicu kemampuan peserta dalam MENGEMBANGKAN
KEMAMPUANNYA.
• KEMAMPUAN PESERTA dalam hal ini adalah Kemampuan
KOLABORASI (kerjasama,saling menghormati,harga -menghargai,
percaya-mempercayai,keterbukaan) dan Kemampuan MEMIMPIN
Tim work.
STATUS & POSISI PEMBELAJARAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
PROYEK PROPOSAL CONFIRM.
INDIKASI STAKEHOLDER UTAMA.
• TAHAP TAKING OWNERSHIP
INOVASI
BENCHMARKING.
MEMBANGUN TIM
MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
SEMINAR
•PEMBELAJARAN DIKELAS.(SEKARANG)
TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN: FINAL RANCANGAN PROYEK
PERUBAHAN (hasilseminar).TIMWORK BEKERJA.
STATUS &POSISI PEMBELAJARANPOLICY BRIEF
PROPOSAL POLICY BRIEF CONFIRM. KELOMPOK
POLICY BRIEF CONFIRM.
• TAHAP TAKING OWNERSHIP
DISKUSI KELOMPOK,PENYUSUNAN
POLICY BRIEF,SEMINAR POLICY BRIEF.
•TAHAP PEMBELAJARAN DI KELAS . (SEKARANG)
PERBAIKAN POLICY BRIEF
•TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN
MEMIMPIN PERUBAHAN
DALAM
ORGANISASI
MUATAN PERUBAHAN
PARADIGMA (DASAR
FILOSOFI ORGANISASI,GA
GASANDAN JIWA
ORGANISASI)
VISI,MISI,TUJUAN,KEBIJAKAN,P
ROGRAM,STRATEGI DAN
PERANAN ORGANISASI
BUDAYA ORGANISASI
(NILAI-NILAI,NORMA,H
UBUNGAN KERJA,GAYA
MANAJEMEN)
PROSES/FUNGSI ORGANISASI
(STRUKTUR,MANAJEMEN,TEKN
OLOGI,SISTIM PENGHARGAAN,KOMUNIKASI)
PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
• PERUBAHAN PADA TATARAN KONSEP DAN
BENTUK SERTA NILAI NILAI ORGANISASI.
• PERUBAHAN PADA TATARAN STRUKTUR
ORGANISASI.
• PERUBAHAN PADA TATARAN OPERASIONAL
ORGANISASI (budaya kerja,tata kerja&tata
laksana,hubungan kerja,komunikasi kerja dll)
KARAKTERISTIK PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
SEMAKIN TINGGI TATARAN PERUBAHAN ORGANISASI
SEMAKIN LAMA DAN MAHAL PROSES
PERUBAHANNYA.
LAMA DAN MAHALNYA PROSES PERUBAHAN
ORGANISASI tidak tergantung dari BESAR/KECIL dan
KOMPLEKSITAS ORGANISASI tetapi tergantung
utamanya pada KONDISI INTERNAL dan EKSTERNAL
ORGANISASI.
FAKTOR PENGARUHPROSES PERUBAHAN ORGANISASI
KEKUATAN KEPEMIMPINAN
TANTANGAN LINGKUNGAN STRATEGIS
TINGKAT KRISIS INTERNAL YANG TERJADI
KESEMPATAN DILINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI
TINGKAT KESADARAN DAN KEINGINAN UNTUK BERUBAH
KEMUDAHAN APLIKASI SISTIM PEMBAHARUAN.
KEKUATAN PENGGERAK PERUBAHAN
KONDISI YANG MENDUKUNG
KELEBIHAN SUMBER DAYA
INTERNAL.
KESIAPAN DAN KEMAUAN
SEBAGIAN BESAR ANGGOTA
ORGANISASI.
ADANYA GAYA KEPEMIMPINAN
YANG ADAPTIF TERHADAP
PERUBAHAN
KONDISI YANG MEMBERDAYAKAN
DERAJAT TANTANGAN TERHADAP
KETAHANAN ORGANISASI.
DERAJAT TOLERANSI ANGGOTA
ORGANISASI YANG DIPUNYAI
UNTUK SUATU PERUBAHAN.
DERAJAT DAN SIFAT PERUBAHAN
YANG AKAN DILAKSANAKAN.
KEKUATAN PENGGERAK PERUBAHAN
KONDISI YANG MENEKAN:
KECENDERUNGAN ORGANISASI UNTUK
TUMBUH ATAU KECENDERUNGAN
TURUNNYA KINERJA ORGANISASI.
ADANYA PERUBAHAN DAN KEYAKINAN
& MAKNAYANG DIANUT BERSAMA.
ADANYA KETIDAK PUASAN.
ADANYA TEKANAN DARI PELANGGAN
DAN KOMPETITOR YANG LAIN.
KONDISI YANG MEMICU:
KEJADIAN MALAPETAKA PADA
LINGKUNGAN STRATEGIS.
ADANYA KESEMPATAN KESEMPATAN
BARU YANG TIMBUL.
ADANYA PERUBAHAN BESAR BESARAN
PADA TINGKAT PIMPINAN.
ADANYA AKUISI ATAU PENGAMBIL
ALIHAN.
SIKLUS PERUBAHAN
PERUBAHAN
PENURUNAN & KRISIS:
Penolakan,menghindari,menghambat,Penundaan,kejadian Pemicu.
TRANSFORMASI: Kesadaran,Meneri
ma,Membentukkembali,Menjalan
kan,Komitmen.
TRANSISI:pelatihan,Mengelola,Proses
kemudahan,Pelaksanaan
PERKEMBANGAN:stabilisasi,Tune-
up,pengembangan
PENJELASANKURVA PERUBAHAN
GAMBAR LANGSUNG DI FLIPCHART ATAU
DIPAPAN TULIS
KARAKTERISTIK PEMIMPIN PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN
Orang yang telah punya gagasan bagaimana suatu
sistim seharusnya bekerja.
Visioner dan dapat menjelaskan visi dan misi serta mau
memberikan kesempatan untuk berdiskusi.
Perilaku digerakan oleh visi dan intuisi yang
berpedoman pada tujuan organisasi.
Berperan sebagai Fasilitator,Pengembang,Negarawan.
KARAKTER PEMIMPIN PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN
Fokus perhatiannya pada Tujuan Organisasi.
Toleransi pada proses penundaan sambil menunggu
proses tumbuhnya kesadaran para stakehoder
organisasi.
Peduli,Mengayomi dan mau membagi Kewenangan.
Menggunakan metoda Kolaborasi dan Partnership
(Timwork yang efektif)
SYARAT KERJA SAMA TIMWORK YANG EFEKTIF
• Adanya kesepakatan dan komitmen bersama ttg
tujuan:
Apa maksud kerjasama ini ?
Mengapa kerjasama diperlukan ?
Siapa yang akan memimpin kerjasama ?
Bagaimana menyelesaikannya ?
SYARAT KERJA SAMATIMWORK YANG EFEKTIF
• Sama –sama mempunyai hak:
Bagaimana anggota Timwork berkata tidak kepada pemimpin
? Dan bagaimana sebaliknya?
Bagaimana suara anggota tim bisa didengar pada dialog yang
konstruktif.
Bagaimana hak prerogative pemimpin digunakan ?
Apabila terjadi kegagalan atas hasil kesepakatan,bagaimana
menyelesaikannya.
SYARAT KERJA SAMATIMWORK YANG EFEKTIF
• Akuntabilitas Bersama:
Semua akuntabel terhadap outcome.
Bagaimana bentuk Akuntabilitas ?
• Kejujuran dan Intergritas.
Apa mekanismenya ?
Kebijakan dan Tatalaksana yang bagaimana yang
perlu dijalankan ?
AKUNTABILITAS
• Setiap anggota Tim mempunyai akuntabilitas
terhadap hasil artinya:
Setiap anggota Tim mengerti mengapa kita
melakukannya.
Setiap anggota Tim mengerti apa yang kita Lakukan.
Akuntabilitas setiap anggota Tim sesuai kewenangan
masing-masing yang telah disetujui bersama.
MANAJEMEN PELAKSANAAN
IDENTIFIKASI KEGIATAN SIAPA MENGERJAKAN APA
Daftar seluruh tahapan kegiatan .
Klasifikasikan seluruh kegiatan :utama vs pendukung ; berkaitan
vs independence ; kegiatan yang saling ketergantungan
(berurutan).
Identifikasikan kewenangan masing masing stakeholder termasuk
para anggota timwork.
Tetapkan dengan keputusan bersama siapa mengerjakan apa
sesuai kewenangan masing- masing.
MANAJEMEN PELAKSANAAN(LANJUTAN)
JANGKA WAKTU SETIAP KEGIATAN
Identifikasi urut urutan kegiatan pada setiap tahapan.
Identifikasi waktu paling awal setiap kegiatan mulai dilaksanakan beserta
target berapa lama diselesaikan.
Identifikasi waktu paling akhir setiap kegiatan mulai dilaksanakan beserta
target berapa lama diselesaikan.
KEGIATAN INDEPENDENCE
Tetapkan kegiatan independence yang dapat dilaksanakan secara paralel.
Prioritaskan pelaksanaan kegiatan independence yang masuk klasifikasi
kegiatan utama.
MANAJEMEN PELAKSANAAN(LANJUTAN)
• KEGIATAN YANG SALING TERGANTUNG.
Identifikasi kegiatan yang saling tergantung yang merupakan
kegiatan utama dan identifikasi siapa yang punya wewenang.
Identifikasi milestone yang menjadi critical succes faktor.
Identifikasi kegiatan yang saling tergantung yang bisa
dipercepat pelaksanaannya.
Perhitungkan jangka waktu pelaksanaan kegiatan yang saling
tergantung sampai tercapainya tujuan dan bandingkan dengan
benchmark waktu yang ada.
KENDALA & STRATEGI PENYELESAIAN
Identifikasi kendala utama:
Petakan kendala- kendala utama pada kegiatan mana
dan siapa yang berwenang menanganinya.
Perhitungkan dampak kendala dari segi urgensi dan
keseriusan penanganan.
Klasifikasikan kendala dari segi tingkat kesulitan
penanganan, kebutuhan waktu penanganan serta
biaya yang diperlukan.
KENDALA DAN STRATEGI PENYELESAIAN
Strategi Penyelesaian
Konsolidasi Tim work (stakeholder terkait)
Identifikasi kapasitas anggota Tim work dalam usaha
mengatasi kendala.
Sepakati target waktu dan mekanisme penyelesaian kendala.
Focus penanganan pada kendala utama yang paling urgen dan
berdampak langsung pada pencapaian tujuan
Apabila diperlukan dilakukan penundaan pada kegiatan
pendukung.
CEKLISTPRAPELAKSANAAN PROYEK
Pembentukan Timwork:
Apakah dokumen legal udah selesai dan sah
(berlaku).
Apakah keanggotaan Timwork sudah confirm
dan diisi oleh orang-orang yang benar dan
tersedia waktunya.
CEKLISTPRAPELAKSANAAN PROYEK
Kesiapan Timwork.
Komitmen anggota.
Nilai-nilai dan etika yang disepakati.
Pedoman Pelaksanaan.
Dukungan peralatan dan pendanaan.
Sosialisasi.
Sistim Akuntabilitas (pelaporan & pertanggung jawaban)
BEBERAPA TIPSUNTUK
PELAKSANAAN PROYEK
PERUBAHAN
TIPS SIKAP PERILAKU PEMIMPIN
1. Perhatian pemimpin harus focus pada tujuan.
2. Pemimpin harus selalu melakukan sosialisasi dan
diskusi untuk menanamkan keyakinan kepada
seluruh stakeholder akan manfaat perubahan.
3. Pemimpin memberikan toleransi yang cukup atas
kesalahan yang dilakukan oleh anggota tim.
TIPS SIKAP PERILAKU PEMIMPIN( LANJUTAN)
1. Pemimpin memberi keteladanan dan kosistensi tindakan
dengan ucapannya.
2. Pemimpin membuat keputusan stratejik untuk menunda
kegiatan yang kurang diperlukan dalam pelaksanaan
tahapan projek perubahan.
3. Pemimpin harus selalu memantau dan menjaga soliditas
tim-work.
4. Pemimpin selalu menjaga kinerja organisasi selama
pelaksanaan proses perubahan.
TIPS KINERJA TIMWORK
• Kepentingan anggota timwork sangat dihormati sejauh
tidak menghambat pencapaian tujuan projek perubahan.
• Nilai-nilai dan etika bekerja sama selalu dijunjung tinggi
oleh para anggota timwork.
• Kesatuan gerak dan sikap perlu terus dijaga.
• Konflik diantara para anggota timwork diselesaikan
secepatnya dan secara musyawarah.
TIPS KINERJA TIMWORK( LANJUTAN )
• Perbedaan pendapat digairahkan sebelum ada
keputusan, setelah ada keputusan dilaksanakan oleh
seluruh anggota timwork secara konsekwen.
• Kebijakan satu pintu untuk hubungan keluar dari
Timwork.
• Tolok ukur kinerja setiap anggota timwork
terdefinisikan dengan jelas.
TIPS STRATEGI PELAKSANAAN
• Kegiatan Timwork diprioritaskan pada kegiatan yang
menjadi pendukung utama pencapaian tujuan perubahan.
• Setiap kegiatan utama mempunyai tolok ukur keberhasilan
yang jelas.
• Perhatian utama ditujukan pada milestone yang
mempengaruhi langsung pencapaian tujuan perubahan.
• Tahapan pelaksanaan dapat dilakukan penundaan sambil
menunggu dukungan dari lingkungan strategis.
TIPS STRATEGI PELAKSANAAN( LANJUTAN )
• Manajemen waktu selalu menjadi acuan utama
dalam melaksanakan monitoring.
• Manfaatkan sebaik baiknya peluang /
kesempatan atau momentum yang ada untuk
keberhasilan projek perubahan.
• Adanya kendala perlu diantisipasi dengan baik
untuk dicari cara penyelesaian secara efektif.
TIPS SISTIM AKUNTABILITAS
• Setiap aktifitas dan hasil perlu
didokumentasikan dan diadministrasikan
dengan baik untuk pertanggung jawaban.
• Agar pertanggung jawaban jelas, pembagian
tugas dan kewenangan setiap anggota Timwork
harus jelas konektifitasnya terhadap tujuan
proyek perubahan.
TIPS SISTIM AKUNTABILITAS( LANJUTAN )
• Sistim pelaporan harus memakai sistim
standar pelaporan yang ada.
• Diusahakan sistim pelaporan dilaksanakan
secara tepat waktu.
115
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI
KEBIJAKAN/PROGRAM
Service Delivery System (Program Model)Implementation
Input
Output
Process
CommunityImpact
IntermediateOutcome
Long-termOutcome
Other Contributing
Factors
Sustainable Implementation requires
continuous regeneration
Valued
Outcomes
Continuous
Self-Assessment
Practice
Implementation
Effective
Practices
Relevance
Priority Efficacy
Fidelity
IMPLEMENTASI KEBIJAKAN/PROGRAM
• KEBIJAKAN REGULATIF:
kebijakan yang dirancang untuk
menjamin terwujud-nya
penaatan (compliance) terhadap
serangkaian ketentuan, aturan,
ataupun prosedur tertentu yang
diwajibkan kepada obyek dan
subyek kebijakan,
• KEBIJAKAN ALOKATIF:
kebijakan yang menetapkan
kebutuhan masukan/input berupa
dana, waktu, personil
(SDM),maupun perlengkapan
(termasuk teknologi, mesin,
sarana & prasarana
KEBIJAKAN
ALOKATIF REGULATIF
DISTRIBUTIF/ REDISTRIBUTIF
UNIT PELAKSANA
PROGRAM
PROYEK/KEGIATAN
IMPLEMENTATION ANALYSISAnalisis implementasi kebijakan mengkajia beberapa faktor yang
menghambat atau memperlancar pelaksanaan kebijakan ttt.
1) Siapa dan berapa banyak unsur pelaksana kebijakan ini?2) Apakah setting atau skenario pelaksanaan ini hanya satu atau
ada beberapa?3) Apakah ketentuan dan petunjuk pelaksanaannya satu atau ada
beberapa set ?4) Bagaimana tingkat konsensus yang berkaitan dengan kebijakan
ini?5) Bagaimana tingkat perubahan yang diharapkan?6) Seberapa jauh konflik politik pada saat perumusan kebijakan
akan berlanjut pada tahap implementasinya?7) Tehnik apa yang dapat digunakan untuk meramalkan capaian
hasil kebijakan?8) Apakah sumber-sumber yang dibutuhkan telah tersedia,
seperti dukungan administratif, kompetensi, budget, ketrampilan teknis, kewenangan, personil, dsb.
FUNGSI PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN
• COMPLIANCE (PENAATAN): Memonitor apakah tindakan administrator
program, pimpro, staf, dan para stakeholders mematuhi standar dan
prosedur yang telah ditetapkan sesuai kebijakan.
• AUDITING (PEMERIKSAAN): Memeriksa apakah sumber-sumber dan
program yang ditujukan bagi target group dan beneficiaries (individu,
keluarga, masyarakat, desa, kab/kota, propinsi,dsb) telah benar-benar
sampai atau diterima oleh ybs.
• ACCOUNTING (PENGHITUNGAN): Memperoleh data dan informasi untuk
menghitung perubahan sosial-ekonomi yang diharapkan terjadi dengan
ditetapkannya sesuatu kebijakan tertentu.
• EXPLANATION (PENJELASAN): Memperoleh informasi untuk menjelaskan
mengapa hasil atau kinerja kebijakan publik dan program/proyek yang
dicapai tidak sesuai rencananya.
CONTOH TABEL KISI-KISI INDIKATOR UNTUK PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN
TINDAKKEBIJAKAN
KINERJA KEBIJAKANISU
KEBIJAKAN
INPUT PROSES OUTPUTOUT-COME
BENEFIT IMPACT
PENGHAPUSANKEMIS-KINAN
KELAN-CARANLALU
LINTAS
KRIMI-NALITAS
KEGAGALAN KEBIJAKAN (POLICY FAILURES)
• Program Failures: Kebijakan atau program dapat
disebut gagal karena keduanya memang tidak dapat
dilaksanakan sesuai rancangan/rencanannya.
• Theory Failures: Kebijakan atau Program dapat
dilaksanakan sesuai rancangannya, tetapi tidak
mampu mencapai hasil yang diharapkan.
Upaya Mencegah Kegagalan Pelaksanaan Kebijakan
• Kebijakan tidak bersifat ambigua
• Prosedur administratif jelas dan dikomunikasikan
secara konsisten
• SDM yang terlatih dan well informed tersedia utk
melaksanakan kebijakan
• SDM memperoleh delegasi wewenang dan insentif
untuk melaksanakan kebijakan
• Melaksanakan pemantauan dan Review/Evaluasi
Pelaksanaan Kebijakan
EVALUASI KEBIJAKAN
• Analisis Ex-ante:
Analisis permasalahan (kuantitatif & Kualitatif) sebelum kebijakan/program
dirumuskan, mencakup kriteria keputusan, alternatif, pro & kontra, tolok ukur
hasil, dan langkah-langkah pelaksanaan dan evaluasinya.
• Evaluasi Kebijakan Ex-post facto:
Analisis kuantitatif dan kualitatif untuk menilai tingkat pencapaian tujuan dan
sasaran kebijakan, serta menilai apakah kebijakan tersebut masih layak
ataukah memerlukan perubahan atau dihentikan saja.
KARAKTERISTIK EVALUASI KEBIJAKAN
• VALUE-FOCUS
• FACT-VALUE INTERDEPENDENCE
• PRESENT AND PAST ORIENTATION
• VALUE DUALITY
Bentuk Evaluasi Kebijakan
• Perbandingan Sebelum dan Sesudah Kebijakan
• Perbandingan dengan dan tanpa kebijakan
• Perbandingan kinerja nyata dengan rencana
(tolok ukur baku)
• Model Eksperimentasi (sampel kontrol)
• Model Quasi Eksperimen
• Pendekatan Analisis Biaya.
KOMPONEN PROGRAM EVALUASI KEBIJAKAN SEDERHANA
• Tersedianya satu set tolok ukur/indikator kinerja yang harus dicapai (Tujuan, Sasaran, dll)
• Terumuskannya spesifikasi kebijakan, program ataupun tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai hasil yang diharapkan
• Tersedianya metode untuk mengobservasi dan mengukur perubahan kinerja atau hasil
• Tersedianya metode untuk membandingkan antara kinerja outcomes (hasil) dengan hasil akhir yang diharapkan dan tersedianya cara untuk merubah kebijakan sesuai dengan hasil observasi/pemantauan.
LANGKAH PROGRAM EVALUASI KEBIJAKAN
• Policy-Pogram Specification
• Collection of Policy-Program Information
• Policy-Program Evaluability Assessment
• Feedback of Evaluability Assessment to
Users
KRITERIA UNTUK EVALUASI KEBIJAKAN
• EFFECTIVENESS
• EFFICIENCY
• ADEQUACY
• EQUITY
• RESPONSIVENESS
• APPROPRIATENESS
KRITERIA EVALUASI KEBIJAKAN
• COMPLIANCE : Tingkat ketaatan atas aturan
hukum, perundang-undangan, kebijakan, prosedur,
rencana, dsb.
• EFFICIENCY : Tingkat produktivitas optimum dari
sumber-sumber daya yang digunakan/dikeluarkan.
• EFFECTIVENESS : Tingkat pencapaian sasaran
yang optimum dari penggunaan sumber-sumber
daya sesuai target yang telah ditetapkan
136
Inputs Processes Outputs Outcomes
Service EffortsService
Accomplishments
Financial Inputs/Outputs = Unit Cost
Outputs/Physical Inputs = Productivity
Inputs/Outcomes = Cost Benefit and Cost
Effectiveness
Service Delivery System
Cause/Effect Relationships
HIERARKHI INDIKATOR KINERJA KEBIJAKAN
• DAMPAK (IMPACTS): berkaitan dengan efek jangka panjang yang ingin dicapai secara makro
• MANFAAT (BENEFITS): berkaitan dengan nilai tambah yang dapat dirasakan langsung setelah kebijakan/program dilaksanakan
• HASIL (OUTCOMES): kondisi yang ingin dicapai secara langsung dari sesuatu kebijakan /program.
• KELUARAN (OUTPUTS): kinerja yang dapat dicapai/diwujudkan langsung pada akhir pelaksanaan sesuatu kebijakan atau program
• MASUKAN (INPUTS): kinerja yang berkaitan dengan pemenuhan dan pemanfaatan sumber-sumber daya pemerintahan
MODELINDIKATOR KEBIJAKAN
DAMPAK Bagaimana dampaknya terhadap kondisi
makro yang ingin dicapai berdasarkan
manfaat yang dihasilkan ?
MANFAAT Bagaimana tingkat kemanfaatan yang dapat
dirasakan sebagai nilai tambah bagi
masyarakat, maupun pemerintah ?
HASIL Bagaimana tingkat capaian kinerja yang
diharapkan terwujud berdasarkan output
kebijakan/program yang sudah
dilaksanakan?
KELUARAN Bagaimana bentuk produk yang dihasilkan
langsung oleh kebijakan atau program
berdasarkan inputs yang digunakan ?
MASUKAN Bagaimana tingkat atau besaran sumber-
sumber yang digunakan: SDM, Dana,
Material, Waktu, Teknologi dan sebagainya ?
CONTOH INDIKATOR KINERJA:PENGENTASAN KEMISKINAN
DAMPAK Meningkatnya kesejahteraan 500 KK
penduduk miskin, tingkat kemiskinan
secara makro berkurang dengan 500 KK
MANFAAT 500 KK penduduk miskin meningkat
penghasilannya rata-rata 15% selama
tahun berjalan (1 tahun)
HASIL 500 KK penduduk miskin mampu
berusaha dengan tambahan modal kerja
Rp.4 juta .
KELUARAN 500 KK penduduk miskin mendapatkan
bantuan kredit modal usaha @ Rp.
4.000.000,-
MASUKAN Rp. 2 milyar Dana JPS
2 juta orang penduduk miskin
MODEL KITERIA/TOLOK UKUR KEBIJAKAN(Contoh Pengentasan Kemiskinan)
COMPLIANCE
- Tingkat kebocoran dana (korupsi)
- Kesesuaian Dana yang diterima KK
- Ketepatan prosedur seleksi penerima
bantuan
EFFICIENCY
- % penurunan penduduk miskin
berbanding kenaikan anggaran
- % KK meningkat penghasilannya 15%
setahun berbanding budget program
thn
EFFECTIVENESS
- Rasio KK gagal menambah penghasilan
15% selama tahun berjalan
- Rasio KK gagal mengembalikan kredit
usaha
- Tingkat sebaran geografis program
MODEL KITERIA/TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA
(Contoh Pembangunan Ekonomi)
COMPLIANCE - Tingkat kesesuaian target & realisasi LPE
dan tabungan masyarakat
- Tingkat realisasi laju inflasi
- Target & realisasi investasi
EFFICIENCY - Rasio APBD terhadap Peningkatan PDRB
- Rasio PMA&PMDN dengan APBD
- Rasio APBD terhadap IPM
EFFECTIVENESS - Rasio APBD dengan Tingkat Penyerapan
Naker / Turunnya angka Pengangguran
- Rasio APBD terhadap Angka Kemiskinan
- Target dan Realisasi APBD dan PAD
• JIKA MASY. MEMILIKI BANYAK PILIHAN
• JIKA MITRA PENYEDIA LAYANAN
PUBLIK TERSEDIA DI MASYARAKAT
• JIKA KERAGAMAN DIINGINKAN
• MENINGKATKAN KUALITAS LAYANAN
PUBLIK
• MEMPERLUAS AKSES PILIHAN PUBLIK
(CHOICE & VOICE)
• JIKA SISTEM PELAYANAN PUBLIK BURUK
• KEADAAN DARURAT & PRIORITAS TINGGI
• LAYANAN DASAR & PENGENTASAN
KEMISKINAN
PILIHAN STRATEGI REFORMASI ADMINISTRASI PUBLIK
PARADIGMA ADMINISTRASI NEGARA
OLD PUBLIC
ADMINISTRATION (OPA)
NEW PUBLIC
MANAGEMENT (NPM)
NEW PUBLIC SERVICES
(NPS)
TUNTUTAN LAYANAN PUBLIK
Tugas Konstitusional Menurut UUD 1945
PRINSIP REVITALISASI: i.e. REINVENTING GOVERNMENT, etc.CATALYTIC
GOV.
COMMUNITY-
OWNED
COMPETITIVE
GOV.
MISSION
ORIENTED
RESULT
ORIENTED
CUSTOMER
DRIVEN
ENTERPRISING
GOV.
ANTICIPATORY
GOV.
DECENTRALIZED
GOV.
MARKET
ORIENTED
COMMAND &
CONTROL
DEVOLUTION &
TRANSPARENCY
QUASI MARKET &
PARTICIPATION
PENGEMBANGAN KAPABILITAS, KAPASITAS, DAN BUDAYA KERJA
PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
RANCANGAN ARAH KEBIJAKAN STRATEGIS
GOOD AND JUST GOVERNCANCE
I N O V A S I A D M I N I S T R A S I P U B L I K
Policy Failure:
Mengapa Kebijakan Publik Gagal (1)
• Keterbatasan Sumber-sumber
• Rumusan dan implementasi kebijakan dengan
sengaja atau tidak sengaja dilakukan kurang optimal
sehingga dampak potensialnya tidak tercapai.
• Permasalahan kebijakan sering disebabkan oleh
banyak faktor, tetapi kebijakan publik yang
ditetapkan cenderung dibatasi kepada salah satu
atau beberapa faktor saja.... Mengapa ...?
Mengapa Kebijakan Publik Gagal ...(2)
• Masyarakat merespon atau melaksanakan kebijakan publik
dalam perilaku yang menegasikan pengaruhnya.
• Beberapa kebijakan publik cenderung memiliki tujuan yang
berbeda, sehingga menimbulkan konflik dan duplikasi di antara
yang satu dengan yang lainnya.
• Kebijakan publik sebagai solusi permasalahan dalam
masyarakat mungkin membutuhkan biaya dan
konsekuensi yang lebih besar daripada apa yang dapat
diterima/ditanggung/diharapkan oleh masyarakat.
Mengapa Kebijakan Publik Gagal ...(3)
• Beberapa permasalahan publik mungkin saja terlalu sulit untuk
dipecahkan, atau setidaknya sebagiannya.
• Beberapa permasalahan baru mungkin muncul ke permukaan
sehingga mengalihkan perhatian dari permasalahan yang
sedang dihadapi.
• Banyak persoalan dan kebijakan publik pada skala nasional
yang sesunguhnya dilaksanakan oleh aparatur pusat maupun
daerah, dan bahkan kadang-kadang dirumuskan di daerah.
• Dsb.
Bagaimana Tindakan Mengatasi Masalah...?
• Melakukan penyesuaian dalam penegakkan/pelaksanaan kebijakan
• Penambahan alokasi anggaran ke dalam program pelaksanaan kebijakan publik
• Menguji ulang keabsahan hukum dan konstitusional kebijakan publik tertentu
• Semata-mata mengabaikan kebijakan publik tertentu yang bermasalah
• Menyerahkan/melimpahkan pelaksanaan kebijakan/program tertentu kepada daerah untuk disempurnakan/disesuaikan dengan kondisi lokal sehingga mudah dilaksanakan
• Membedah ulang kebijakan yang telah ditetapkan
• Beberapa kelompok dalam masyarakat bahkan dalam pemerintahan memanfaatkan tekanan politik (Political Pressure) untuk mendorong keberhasilan implementasi kebijakan publik tertentu
• Dll.
Mengapa kegagalan itu sulit dijelaskan (1)
• Apakah mungkin opsi tidak melakukan tindakan akan lebih baik?
– Program perbaikan kawasan perkotaan (Urban renewal) dari
berbagai segi dinilai sebagai kegagalan
– Tetapi manakala dilakukukan suatu tindakan/kebijakan tertentu;
“Mungkin membuktikan bahwa sistem politik tanggap terhadap
permasalahan yang dihadapi, meskipun tanpa didasari pengetahuan
yang memadai, dan terbatasnya instrumen kebijakan yang layak.”
• Perubahan lingkungan bisa menjadi sebab gagalnya suatu kebijakan publik tertentu
• Kebijakan publik sesungguhnya saling terkait satu sama lain: suatu kebijakan yang
tampaknya gagal, “mungkin memfasilitasi kebijakan lain yang lebih tinggi prioritasnya”
Mengapa kegagalan itu sulit jelaskan (2)
Terlalu banyak tuntutan terhadap suatu kebijakan
Tuntutan masyarakat yang mendesak pemerintah untuk melakukan
tindakan kebijakan tertentu, sebenarnya bisa mendorong terjadinya
kegagalan, karena banyaknya kebijakan dengan tingkat kompleksitas
tinggi tak mampu memenuhi target yang diharapkan
Pemerintah di sisi lain bisa jadi menggerakkan munculnya tuntutan
dalam masyarakat, dengan menyatakan bahwa Pemerintah memiliki
sumberdaya dan instrumen yang tersedia untuk mengimplementasikan
kebijakan tertentu, meskipun secara teknis tidak “feasible”.
Mengapa kegagalan itu sulit dijelaskan (3)
Harapan bahwa suatu kebijakan dapat terealisir
Mungkin terlalu besar harapan yang digantungkan kepada
pemerintah untuk memecahkan permasalahan tertentu
Sebagai contoh: argumen spekulatif terhadap kebijakan
program “langit biru” atau program “kali bersih” (“Prokasih”)
Apabila ada perkembangan dalam pelaksanaannya,
Apakah itu sebuah kegagalan? Bahkan jika capaian
tersebut sesungguhnya tidak tepat memenuhi sasaran
kebijakan yang sebenarnya?
Kegagalan Suatu Kebijakan Seringkali
Disebabkan Oleh Asumsi Kausal Yang
Buruk
• Kenyataan ini memperburuk kegagalan
• Pilihan atas instrumen kebijakan akan
mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu
kebijakan.
FAKTOR PENGHAMBAT INOVASI DALAM PEMERINTAHAN
MENOLAK MENGHENTIKAN
PROGRAM ATAU
MEMBUBARKAN
ORGANISASI YG GAGAL
SANGAT TERGANTUNG
KEPADA “HIGH
PERFORMERS” BAHKAN
“TOP LEADER”SEBAGAI
SUMBER INOVASI
TEKNOLOGI TERSEDIA,
TETAPI STRUKTUR
ORGANISASI DAN BUDAYA
KERJA MENGHAMBAT
TIDAK ADA REWARDS
ATAU INSENTIF UNTUK
MELAKUKAN INOVASI ATAU
UNTUK MENGADOPSI
INOVASI
LEMAH DALAM KECAKAPAN
(SKILLS) UNTUK MENGELOLA
RESIKO ATAU MENGELOLA
PERUBAHAN
ALOKASI ANGGARAN YANG
TERBATAS DALAM SISTEM
PERENCANAAN JANGKA
PENDEK
TUNTUTAN
PENYELENGGARAAN
PELAYANAN PUBLIK VS
BEBAN TUGAS
ADMINISTRATIF
BUDAYA “CARI AMAN”,
STATUS QUO, DAN TAKUT
RESIKO DALAM BIROKRASI
MASIH TERLALU KUAT
MASIH BANYAK LAGI FAKTOR-FAKTOR PENGHAMBAT INOVASI
DALAM PEMERINTAHAN
NIHIL INOVASI
In Conclusion...
So.... Kompleksitas Dinamika Kebijakan Publik Dalam Dimensi Sosial,
Politik, Ekonomi, dan Teknis Dengan Demikian Menuntut
Pertimbangan Yang Luas dan Mendalam.
Kegagalan Dalam Melakukannya Karena Alasan Politik atau
Pragmatisme Birokrasi Pada Akhirnya Akan Dibayar Mahal Oleh
Rakyat Yang Membayar Pajak.
Rakyat Yang Kemudian Merasa Terbebani Akan Dengan Sendirinya
Kehilangan Kepercayaan Terhadap Pemerintah ...
OTONOMI DAERAH
Perubahan Dalam Alokasi Pengeluaran
Peningkatan PDRB, Kesempatan Kerja, Dan Balas Jasa Sumber Daya
Peningkatan Disposable Income
Subsidi DanTransfer Lainnya
Pajak Terhadap TambahanPengeluaran
Pajak Terhadap Tambahan Pendapatan
Peningkatan Tabungan Masyarakat
Kebocoran
Peningkatan
Pendapatan
Disposable
Kebocoran
Peningkatan
Penerimaan Kotor
Kebocoran Ekonomi
Dari Perubahan Alokasi
Sumber: Harvey Amstrong & Jim Taylor, Regional Economics and Policy, 1986: halaman 23,
dimodifikasi.
MODEL HUBUNGAN ANTARA OTONOMI DAERAH DENGAN PENDAPATAN MASYARAKAT
MODEL PERMASALAHAN KEMISKINAN
(Todaro)
V. SEMINAR LABORATORIUMKEPEMIMPINAN
MATERI POKOK :1. PENYAJIAN PENGALAMAN MEMIMPIN PERUBAHAN2. IDENTIFIKASI KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN DALAM
MEMIMPIN PERUBAHAN
SEMINAR LABORATORIUMKEPEMIMPINAN
1. Pengalaman Memimpin Perubahan
a. Banyak sekali aktivitas dalam suatuorganisasi yang bisa dijadikan pengalamanmemimpin perubahan
b. Menanamkan nilai dan aturan, sertamengaplikasikannya kedalam organisasi dapatdijadikan sebagai laboratorium pengalamanmemimpin perubahan
2. Ciri-ciri Pengalaman Memimpin Perubahan
a. Mampu mengoptimalkan seluruh SDM yang ada(1). Melatih dan membina(2). Mengokohkan dan menyalurkan seluruh
potensi yang ada untuk kemajuan dankesejahteraan organisasi
(3). Penyiapan SDM yang tangguh, bermartabat,berprestasi dan berakhlak terpuji
b. Mempunyai Life skill dengan keterbatasansumber daya, sehingga menuntut kepiawaianseorang pemimpin untuk mengambil keputusandengan bijaksana.
c. Memimpin yang bijaksana sehingga bisamengajak seluruh pegawainya untuk memahamimasalah, melakukan musyawarah, dan kompromi.
d. Memimpin harus bisa menentukan arahkebijakan organisasi, menganalisa,memenejemen serta mengambil keputusanyang tepat dengan segala keterbatasan.
e. Memimpin harus bisa mengambil keputusanyang bijaksana dengan mempertimbangkanaspirasi dari lapisan yang paling bawah,memotivasi, mempunyai komitmen yangtinggi, dlsb.
Sedangkan kelemahan dalam memimpinperubahan adalah kegiatan yang bertentangandengan yang disebutkan diatas.
Oleh karena itu peserta yang memimpinperubahan harus dapat menunjukkankompetensinya melalui kemampuan yang bisamengidentifikasi kelemahan dan keunggulandalam memimpin perubahan.
163
TERIMA KASIH
KARYA YANG MEMBUAT KITA BANGGA
164
TAHAPAN PEMBELAJARAN
HARI PERTAMA : KAMIS, 10 OKTOBER .... 3 SESI
1. PENJELASKAN CARA PENULISAN MERANCANG PROYEKPERUBAHAN 60 MENIT .. DI KELAS
2. MENJELASKAN PROJECT CHARTER YANG MERUPAKANCONTOH BAGAIMANA MERANCANG PROYEK PERUBAHAN…75 MENIT …… DI KELASo. MENJELASKAN MAKSUD DAN TUJUANNYAo. KONSEP DAN DEFINISINYAo. CARA PENGISIANNYA
3. MEMPRAKTEKAN PROJECT CHARTER DENGAN MENUANGKAN ISUSTRATEGIS INSTANSI DARI MASING-MASING PESERTA KEDALAMPROJECT CHARTER DILAKUKAN DALAM KELOMPOK …. DIBAGI 3KELOMPOK SETIAP KELOMPOK : 9 ORANG ……… 2 SESI
165
HARI KEDUA : JUMAT, 11 OKTOBER …. 2 (DUA) SESI
1. DISKUSI MEREVIEW HASIL PRAKTEK PROJECT CHARTER DIKELAS… 1 JAM
2. PESERTA DIMINTA HASIL PRAKTEK PROJECT CHAPTER DI-PRINTDAN DITEMPEL DI MASING- MASING KELOMPOKK DAN SETIAPPESERTA BERKELILING MELIHAT HASIL PESERTA LAINNYA UNTUKMEBANDINGKAN SEKALIGUS MEMPERBAIKI APABILA ADAYANGDIANGGAP SALAH …1 JAM …. DI KELOMPOK
3. MELANJUTKAN MEMPRAKTEKAN DENGAN MENUANGKAN ISUSTRATEGIS INSTANSI DARI MASING-MASING PESERTA KEDALAMFORM PROJECT CHARTER DILAKUKAN DALAM KELOMPOK …2 JAM
4. KEMBALI KE-KELAS UNTUK DISKUSI APABILA MASIH ADAYANGPERLU DIPERTANYAKAN DALAM MENUANGKAN KE-FORM PROJECTCHARTER, SELANJUTNYA PESERTA DIMINTA MEMPERSIAPKANUNTUK SEMINAR MINGGU DEPAN HARI KAMIS 17 OKTOBER. DALAMSEMINAR PESERTA MENYAJIKAN DALAM BENTUK POWER-POINT,WAKTUNYA UNTUK SETIAP PESERTA 15 MENIT DAN DIHADIRI OLEHATASAN LANGSUNGNYA
166
MEMILIH JUDUL
GUNAKAN RUMUSAN P – Q – R , CONTOH : PENINGKATAN KINERJA PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR (P) … sebagaiINPUT
MELALUI PENGEMBANGAN INDIKATOR PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR (Q) ….. Sebagai Transformation Process = OUTPUT
UNTUK MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN KELAS DUNIA (WORLD CLASS GOVERNMENT)…(R) : OUTCOME
Sehingga : Pengembangan Indikator Pembangunan BidangAparatur diyakini dapat Meningkatkan Kinerja Pembangunan Bidang Aparatur yang pada akhirnya terwujud PemerintahanKelas Dunia
Contoh : Kata-katanya : Q : dapat membangun P dalam
rangka mewujudkan R, peningkatan kinerja pembangunan
bidang aparatur ( P ) melalui pengembangan indikator
pembangunan bidang aparatur ( Q ) untuk mewujudkan
pemerintahan kelas dunia ( R )
JUDUL• JUDUL ISU STRATEGIS INSTANSI SALAH SATU PESERTA DIKLATPIM I
ANGKATAN XXVII :
• PENINGKATAN PELAYANAN PENGADUAN MASYARAKAT
(P)…..INPUT….MELALUI TEKNOLOGI INFORMASI
(Q)…..OUTPUT…GUNA MEWUJUDKAN BIROKRASI YANG BERSIH
PADA POLDA SUMATERA SELATAN (R) ….. OUTCOME
• CONTOH : KATA-KATANYA : Q : DAPAT MEMBANGUN P DALAM
RANGKA MEWUJUDKAN R, PENINGKATAN KINERJA
PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR ( P ) MELALUI
PENGEMBANGAN INDIKATOR PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR
( Q ) UNTUK MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN KELAS DUNIA ( R )
167
TAHAPAN AKTIFITAS, antara lain :
• 1. MELAKUKAN KONSOLIDASI DENGAN STAF DAN PEJABAT STRUKTURAL YANG BERADA
DIBAWAH LINGKUNGAN BAPAK/IBU MENGENAI ISU STRATEGIS YANG AKAN DILAKUKAN
PERUBAHAN
• 2. MELAPORKAN ISU PERUBAHAN KEPADA ATASAN LANGSUNG SECARA TERTULIS
• 3. MEMBAHAS ISU STRATEGIS PERUBAHAN DENGAN ATASAN LANGSUNG DAN
STAKEHOLDER INTERN
• 4. MEMPEROLEH IJIN DARI ATASAN LANGSUNG SECARA TERTULIS ( SURAT PERINTAH )
• 5. MELAKUKAN PEMBAHASAN/SEMINAR ISU STRATEGIS DENGAN STAKEHOLDER INTERN
DAN EKSTERN ( LENGKAP DOKUMENNYA : UNDANGAN, STAKEHOLDER INTERN DAN
EKSTERN, DAFTAR HADIR, NOTULEN, DLL)
• 6. MEMBENTUK TIM EFEKTIF (INTERN DAN EKSTERN)
• 7. JUDUL YANG DIBUAT, IDENTIFIKASI PERMASALAHAN, METODE ANALISIS, DLL
• 8. DRAFT PAPER ISU STRATEGIS
168
PENJELASAN PERUBAHAN, PEMBAHARUAN, DAN PERCEPATAN
• ISU STRATEGIS INSTANSI DAN NASIONAL BISA DALAM BENTUK :
o. PERUBAHAN DAN PEMBAHARUAN (ADOPSI) : DARI TIDAK
ADA MENJADI ADA
o. PERCEPATAN (ADAPTASI) : DARI ADA TETAPI BELUM BAIK/
BELUM CEPAT DILAKUKAN PERBAIKAN MELALUI PERCEPATAN
SEHINGGA MENJADI LEBIH BAIK/CEPAT
o. PERUBAHAN/PEMBAHARUAN/PERCEPATAN SEMUANYA
MENUJU KEARAH PERBAIKAN KEBIJAKAN ORGANISASI
169