VIDROPOL: a política de Marketing no mercado de armários ecaixas de proteção em SMC

VIDROPOL: a política de Marketing no mercado de armários e

caixas de proteção em SMC

Ano Letivo: 2012/2013

Licenciatura em Economia

Unidade Curricular de Marketing (1EC201)

Trabalho realizado por:

Ana Soares 110401130

Duarte Silva 110401133

João Couto 110401192

Porto, 11 de Dezembro de 2012

Faculdade de Economia da Universidade do Porto

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Declaração de Originalidade:

Declaramos que a publicação do seguinte relatório, do qual somos autores, é

original e não foi objeto de qualquer outro tipo de publicação, ficando a sua

reprodução exclusivamente encarregue a nós,

Ana Soares Duarte Silva João Couto

Porto, 11 de Dezembro de 2012


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ÍNDICE:

1. Introdução 3

2. Sumário Executivo 4

3. Análise Ambiental 5

3.1. Macro-envolvente 5

3.1.1. Fatores Político-legais 5

3.1.2. Fatores Económicos 6

3.1.3. Fatores Socioculturais 8

3.1.4. Fatores Tecnológicos 8

3.1.5. Fatores Ecológicos 9

3.1.6. Análise PEST 9

3.2. Micro-envolvente 10

3.2.1. Funcionamento Interno 10

3.2.2. Análise do Mercado (Modelo de Porter) 10

4. Posicionamento Competitivo 11

4.1. Análise BCG 13

4.2. Análise GE/McKinsey 14

5. Análise SWOT 15

5.1. Análise Externa 15

5.2. Análise Interna 16

6. Estratégia de Marketing 17

7. Marketing Mix 18

7.1. Produto 18

7.2. Preço 19

7.3. Comunicação 19

7.4. Distribuição 20

8. Indicações Gerenciais 21

9. Conclusão 22

10. Mensagens Institucionais 23

11. Fontes de Informação 24

12. Anexos 25


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INTRODUÇÃO

Decidimos realizar este trabalho no âmbito da cadeira de Marketing por entendermos

que seria um importante complemento prático à nossa aprendizagem teórica sobre o tema. Ao

longo destas últimas semanas tivemos a oportunidade de desenvolver um exigente, mas

estimulante estudo sobre uma empresa industrial de excelência: a Vidropol S.A..

Porquê a Vidropol?

Várias opções possíveis foram analisadas enquanto decidíamos o tema. No entanto,

acabámos por concluir que o estudo desta empresa seria diferente e vantajoso. Deste modo

resolvemos optar por uma empresa dedicada à produção industrial de modo a fugir à moda

dos tipos de trabalhos realizados, ou seja, as particularidades associadas à Vidropol permitiram

explorar terrenos diferentes do padrão habitual (produção de bens de consumo). Pareceu-nos

aliciante estudar esta empresa pois os produtos catalogados desta empresa são visíveis no

nosso dia-a-dia mas nós nem sequer nos deparamos com eles e com a sua importância, como

por exemplo, os armários protetores de distribuição de água ou telecomunicações ou também

o material utilizado na construção de uma piscina.

Como é lógico, um estudo extensivo sobre este tema daria origem a um trabalho de uma magnitude díspar ao que é requerido e em que seria fácil afastarmo-nos do essencial na nossa área de estudo; sendo assim, optámos essencialmente por tentar perceber até que ponto a exploração da Vidropol permite consolidar a marca e reforçar o seu posicionamento.

Para tal, recorremos ao trabalho não só de pesquisa de informação mas também

optamos por nos dirigir à empresa de modo a obtermos informação vantajosa, correta e direta da direção da empresa (Entrevista com o Diretor de Departamento de Marketing). Conseguimos contactar a empresa e obter dados fulcrais ao nosso trabalho. Posto isto, tratamos de toda a informação e ajustamos à matéria estudada na cadeira de Marketing.


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SUMÁRIO EXECUTIVO

A Vidropol foi criada em 1973 por iniciativa do seu atual Presidente do Conselho de

Administração. É uma PME nacional que foca a sua atividade na produção, desenvolvimento e

inovação de produtos e aplicações de material compósito de matriz termoendurecível e fibra

de vidro. Na década de 80, esta empresa tornou-se a melhor empresa da Península Ibéria

dedicada a este tipo de produção.

As suas áreas principais de negócio são:

Tubagens - Abastecimento de água, redes de saneamento e indústria química;

Tanques e reservatórios - Armazenagem de água, produtos químicos e industriais;

Chapas lisas e onduladas - Coberturas e divisórias;

Serviços - Revestimentos, projetos, montagem e conservação;

Obras públicas - Obras de Engenharia Civil relacionada com a instalação e montagem

de condutas aéreas e enterradas de tubos em plástico reforçado com fibras de vidro.

Em 1988, a Vidropol criou a primeira unidade industrial de transformação a quente ara

produção de caixas e armários em Sheet Moulding Compound (SMC) para aplicação nos

setores de Distribuição de energia, Telecomunicações e Gás de modo a expandir-se

industrialmente e a responder a novas oportunidades de Mercado.

As instalações da empresa são na Maia e as duas filiais encontram-se em Lisboa e Braga.

Na década de 80, a Vidropol empregava cerca de 230 funcionários e atualmente trabalham

nas várias filiais 112 trabalhadores, sendo 10 deles encarregados pela mão-de-obra intensiva

em Braga e 5 encarregados pelas montagens e pelos serviços comerciais técnicos em Lisboa.

Até aos dias de hoje, a Vidropol foi apostando nas novas tecnologias, o que fez com que a

produtividade aumentasse e foi procurando um mercado cada vez mais rentável, alcançando

assim uma maior faturação com menos mão-de-obra.

Fig.1: Organograma da Vidropol


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CRONOLOGIA MAIS RELEVANTE

1973: Fundação da Vidropol. Processos de fabrico: Moldação em contínuo (chapas lisas

e onduladas) e Moldação por contacto (hand-lay-up).

1974: Introdução do Enrolamento Filamentar Helicoidal (tubos, reservatórios e

tanques)

1985: Obtenção de Alvará de Empreiteiro de Obras Públicas.

1988: Criação da primeira unidade industrial de transformação a quente (SMC) em

Portugal.

1995: Candidatura e aprovação do Projeto - PEDIP II.

1996: Passagem a Sociedade Anónima com denominação VIDROPOL-ESTRATIFICADOS

DE FIBRA DE VIDRO, SA.

1999: Conclusão do Projeto do PEDIP - Investimentos.

ANÁLISE AMBIENTAL

O sucesso de uma empresa depende, em grande escala, da capacidade desta para

compreender o ambiente em que está inserida e adaptar a sua estratégia às condicionantes do

mesmo. Esta compreensão apenas é possível através da identificação das principais variáveis

que afetam ou afetarão o desempenho da organização, como o comportamento dos outros

agentes do mercado.

Macro-envolvente

O macro ambiente está em constante mutação devido às forças que o regem. Os

colaboradores responsáveis pelo Marketing de uma empresa devem estar atentos a estas

mudanças de modo a adotarem uma de duas estratégias: diminuir o seu impacte na

organização caso representem uma ameaça ou potenciar o seu efeito caso estas constituam

uma oportunidade para a organização evoluir.

Para uma correta análise da macro-envolvente desta empresa foi necessária uma

pesquisa de informação acerca de tendências da sociedade que influenciam ou podem

influenciar a empresa. Para uma melhor compreensão desta análise, recorremos à análise

PESTE estudada.

Fatores político-legais

O ambiente político global tem uma grande influência em todos os mercados e, em

particular, qualquer alteração nos textos legais portugueses ou comunitários que afetem a

produção industrial implica consequências nos negócios da Vidropol.

Na componente legal deve ser destacado o recente acordo bilateral assinado entre

Portugal e Angola que resultou num aumento significativo das trocas comerciais entre o nosso

país e o maior destino das exportações da Vidropol.


6

Neste aspeto é também importante referir como política da empresa o cumprimento

da legislação que visa combater a concorrência desleal.

Além disso, Portugal vive neste momento numa situação muito particular devido à

necessidade de prossecução dos critérios de convergência com a Troika.

Dentro deste campo decidimos destacar duas medidas:

- As alterações à lei laboral, cuja aplicação prática se iniciou no presente ano e

continuará em 2013, implicam, a título de exemplo, uma diminuição das indemnizações por

despedimento e a possibilidade de aumento da carga horária mediante compensação ao

trabalhador;

-A política de privatizações, nomeadamente a da EDP, classificada pelos sindicatos das

indústrias como adversas ao crescimento devido ao aumento dos interesses lucrativos num

mercado fulcral e transversal ao setor industrial, o abastecimento de energia.

Porém, a Comissão Europeia vê na indústria o pilar da posição de liderança mundial,

pelo que tem desenvolvido um conjunto de medidas de estímulo ao emprego e ao

investimento privado. Estas visam tornar o setor industrial mais diversificado e competitivo

com base na inovação tecnológica e na qualificação dos colaboradores

No cerne desta política está a promoção do crescimento de pequenas e médias

empresas, grupo no qual a Vidropol se destaca por excelência.

Como conclusão citamos declarações do Ministro da Economia, Álvaro Santos Pereira,

no passado dia 28 de Novembro, lamentando a ausência de referências ao investimento no

último memorando da Troika: “Não é aceitável, de maneira nenhuma, que a Europa e Portugal

continuem impávidos e serenos a deixar que as suas indústrias se deslocalizem para outras

partes do mundo (…) Para termos uma Europa mais próspera e mais forte, precisamos de ter

uma Europa industrial, precisamos de ter mais músculo competitivo (…)

Fatores económicos

O ambiente económico de um país é fundamental no sucesso das empresas que nele

existem. Este depende do poder de compra dos habitantes e dos seus padrões de consumo.

Ao contrário da prosperidade da década de 90, Portugal enfrenta agora uma grave

recessão económica e as empresas necessitam de delinear uma estratégia que permita, em

primeira instância, sobreviver e, caso haja condições para tal, crescer num mercado debilitado.

Desde que a Vidropol passou a dispor da tecnologia de compressão a quente e a criar armários

e caixas em SMC, em 1988, o panorama económico nacional sofreu grandes alterações. Estas

são visíveis a partir da análise comparada de dois indicadores da atividade económica do país.

Enquanto o peso da Formação Bruta de Capital Fixo (Investimento) no PIB português passou

de quase 30% em 1988 para cerca de 18% em 2011, a taxa de crescimento do PIB a preços

constantes registava valores positivos na ordem dos 5%, tendo chegado perto dos 8% em

1990, foi de -2% em 2011.


7

0

20000

40000

2007 2008 2009 2010 2011

Investimento (milhões €)

Total Privado Público

Por outro lado, as medidas de austeridade impostas nos últimos anos têm afetado

negativamente quase todo o panorama industrial do país e a Vidropol não é exceção, tendo

registado uma quebra de quase 30% do volume de negócios, registando uma média de cerca

de 6 milhões de euros anuais entre 2009 e 2011 face a valores na ordem dos 8,5 milhões de

euros entre 2006 e 2008.

No mercado de armários e caixas em SMC, a diminuição do volume de negócios foi menos

acentuada, cifrando-se em cerca de 16%. Esta quebra deve-se em grande parte à crise do

sector imobiliário e ao reduzido investimento na construção de novas infraestruturas, que

impedem, por exemplo, o aumento das redes de

abastecimento de energia e telecomunicações.

Além disso, desde o início da crise económica

mundial em 2008, o valor do investimento em

Portugal tem vindo a diminuir, sendo a quebra do

investimento privado superior a 20%. Esta

tendência deve-se, entre outros fatores, à

diminuição do rendimento disponível da nação e

causa um abrandamento da atividade económica

do país.

Finalmente, outro fator que influenciou negativamente a atividade da empresa foi a

escalada do preço do petróleo que resultou num aumento exponencial dos custos de

produção. Porém, prevê-se uma queda de cerca de 20% em 2013, contribuindo para a

recuperação económica mundial.

Porém, a Vidropol, de modo a fazer face à conjuntura económica atual, adotou uma

estratégia que visa o crescimento do peso das exportações no volume de negócios da

empresa, que é neste momento de 10%, ao investir em mercados em expansão como Angola e

o Médio Oriente que registaram um crescimento do Produto Interno Bruto bastante positivo

em 2011, ao contrário da quase totalidade da Europa.

Por outro lado, de modo a investir na competitividade tanto a nível nacional como

internacional, a empresa tem feito parte de programas de incentivo ao investimento lançados

pelo Governo, nomeadamente o QREN e o COMPETE. Esta postura potencia não só o

desenvolvimento da organização como de todo o país, tendo influência nos mais diversos

setores económicos.

16

20

24

28

32

88 89 90 - 07 08 09 10 11

Investimento (em % do PIB)

-6-30369

88 89 90 - 07 08 09 10 11

Taxa de crescimento (%) do PIB a preços constantes


8

Fatores socioculturais

O estilo de vida da população portuguesa mudou drasticamente nas últimas décadas. Hoje

vivemos num país com uma taxa de alfabetização superior a 90% e com uma população mais

íntima da tecnologia e do consumo.

A proliferação da rede de energia elétrica e de telecomunicações resultante do aumento

da exposição do país aos meios de comunicação digitais originou condições favoráveis ao

crescimento da Vidropol.

Por outro lado, fruto do ambiente político-económico atual, é notório o pessimismo e a

aversão ao risco da população. Além disso, a crescente taxa de desemprego tem afetado

transversalmente o mercado nacional, originando conturbações sociais e perda de

produtividade.

Contudo, a Vidropol tem construído uma ligação forte às Universidades do Porto e do

Minho, contribuindo para o desenvolvimento académico e profissional dos estudantes, criando

parcerias com projetos de investigação no sentido de promover a inovação e desenvolver

novos produtos.

Fatores tecnológicos

Uma forte base tecnológica é, atualmente, o motor do crescimento do setor industrial e

um dos maiores fatores diferenciadores de cada empresa em relação aos concorrentes. Esta é

potenciada pelo investimento público e privado em I&D e proporciona à empresa novos bens e

serviços, melhorias nos existentes e processos de fabrico menos dispendiosos. Além disso, a

revolução tecnológica das últimas décadas teve um grande impacte na componente de

marketing das organizações, mudando a forma como elas obtêm informação do mercado e

lidam com a divulgação dos produtos.

Porém, com a expansão da tecnologia, muitas empresas alteraram os seus ciclos de

produção, substituindo a mão-de-obra humana por máquinas automatizadas, deixando para

os trabalhadores o processo de supervisão e controle de qualidade.

A componente de inovação tecnológica esteve sempre presente na agenda diária da

Vidropol. Desde a sua abertura, a empresa “equipou-se com tecnologia avançada e manteve-

se sempre em contacto com entidades de I&D”1. Além disso, como já foi referido, desenvolveu

sinergias com as Universidades do Porto e do Minho com vista à criação de inovação.

0

6

12

18

90 92 94 96 98 00 02 04 06 08

Milh

õe

s

Nº de assinaturas do serviço móvel

4,55

5,56

6,5

90 92 94 96 98 00 02 04 06M

ilhõ

es

Nº de consumidores de eletricidade


9

Uma das tecnologias que permitiu o alcance de novos mercados e clientes foi

precisamente a compressão a quente que, a partir de 1988, permitiu o fabrico de armários e

caixas em SMC.

Mais uma vez, é necessário o investimento realizado com recurso a programas públicos

como o QREN e o COMPETE que permite a aposta em produtos inovadores perante a

crescente necessidade de adaptação a um mercado cada vez mais intensivo em tecnologia.

1 Declarações do Presidente do Conselho de Administração da empresa ao Jornal de Notícias em 2009.

Fatores ecológicos

Apesar de já ser um tema amplamente debatido noutros países europeus, apenas no

final da década de 80 devido à adesão à União Europeia é que as preocupações ambientais

passaram a constar do quadro legal português, através da Lei de Bases do Ambiente.

As preocupações ambientais que devem fazer parte da missão de cada empresa

prendem-se, entre outras razões, à proteção dos recursos naturais através do consumo

sustentável de matérias-primas e do controle dos níveis de poluição.

Apesar da modernização da atividade económica e de todos os benefícios que advêm

da industrialização, as organizações não podem atuar sem ter em conta o impacte futuro das

suas ações. Às empresas industriais, nomeadamente à Vidropol, colocam-se desafios como a

diminuição da emissão de Compostos Orgânicos Voláteis (COV’s) e a promoção de processos

de eliminação de resíduos “amigos do ambiente”, como a reciclagem.

Análise PESTE

P Político-Legais

Acordos sobre comércio externo

Leis da concorrência

Prossecução dos critérios de convergência com a Troika

Medidas de estímulo ao desenvolvimento das PME's

E Económicos

Recessão económica

Diminuição do Investimento

Aumento do preço das matérias-primas

Economias em ascensão

S Socioculturais

Mudança do estilo de vida e dos hábitos de consumo

Expansão das redes de telecomunicações e energia

Taxa de desemprego crescente


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T Tecnológicos Programas de incentivo ao investimento: QREN e COMPETE

Investimento em I&D

E Ecológicos Controlo da emissão de COV's

Reciclagem

Micro-envolvente

O micro ambiente de uma empresa inclui todas as forças que podem ser controladas

através das suas competências organizacionais. Apesar de o departamento de Marketing ter

como função a gestão das relações da empresa com os seus stakeholders, todas as áreas

funcionais da organização têm influência nas mesmas.

Funcionamento da Empresa

A Vidropol está organizada em 8 áreas funcionais: Administrativa e Financeira,

Aprovisionamento, Engenharia, Qualidade, Produção, Comercial, Logística e Apoio à produção.

A Comissão de Qualidade tem como objetivo supervisionar o funcionamento e garantir a

eficiência de todas.

Além disso, devido às necessidades específicas do processo produtivo da empresa, existe

uma estrutura responsável pela formação inicial e contínua dos trabalhadores. Assim, em

parceria com o Departamento de Qualidade, é promovida a adaptação destes à tecnologia

utilizada, tendo em vista o aumento da produtividade da empresa.

Análise do Mercado (Modelo de Porter)

Poder negocial dos clientes

Por outro lado, o mercado em análise

possui dois grandes clientes, a EDP e a PT,

que, devido à sua grande dimensão e ao

elevado volume de aquisição, possuem uma

grande capacidade negocial. Assim, a

empresa regista um handicap negativo nas

transações, pelo que tem necessidade de

criar propostas diferenciadas para cada

cliente.


11

Poder negocial dos fornecedores

Além dos clientes, também os fornecedores possuem um elevado poder negocial, visto

que as matérias-primas necessárias à produção de armários e caixas em SMC são bastante

específicas, não existindo grande concorrência no seu fornecimento. Além disso, de modo a

preservar a excelência dos seus produtos, a Vidropol pratica uma política de avaliação

contínua dos seus fornecedores.

Ameaça de novos concorrentes

O mercado de armários e caixas em SMC caracteriza-se pela existência de economias de

escala, sendo necessário um investimento inicial bastante elevado, o que constitui uma

barreira à entrada mas também à saída do mercado.

Além disso, sendo um mercado com uma grande base tecnológica, as pequenas empresas

têm dificuldade em subsidiar as despesas em I&D necessárias à manutenção da

competitividade, o que é comprovado pela existência de um número reduzido de agentes a

operar.

Assim, considera-se que a ameaça de novos concorrentes não é significativa.

Ameaça de produtos substitutos

A ameaça de produtos substitutos advém da produção de armários e caixas com

compósitos de termoplástico que têm um custo de produção inferior aos de fibra de vidro e,

naturalmente, podem ser vendidos a um preço inferior.

Rivalidade entre concorrentes

A rivalidade entre concorrentes é significativa, verificando-se principalmente no setor

de Energia e Telecomunicações uma distribuição quase equitativa da quota de mercado.

Existindo poucas empresas a atuar no mercado, a eficiência do processo produtivo de cada

uma é um fator determinante da sua força competitiva, pelo que existe uma elevada disputa

pela tecnologia mais avançada disponível no mercado.

POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Em primeiro lugar torna-se necessário referir que a Vidropol é a única produtora nacional

da estrutura das caixas e armários. Este setor representa cerca de 35% do volume de negócios

da empresa. Porém, o mercado em análise neste trabalho trata-os como produtos finais, ou

seja, já equipados com todas as peças e dispositivos necessários ao fim a que são destinados.

Assim, não iremos referir concorrentes estrangeiros no mercado de produção das estruturas

destes produtos de modo a não perturbar a análise desenvolvida.

Ao criar a primeira unidade industrial de SMC em 1988, a Vidropol possuía, em Portugal,

uma quota de mercado insignificante.


12

Nos anos seguintes, fruto da conjuntura económica da década de 90, o mercado de caixas

e armários em SMC cresceu consideravelmente, existindo algumas empresas com uma quota

de mercado significativa e um rol de outras empresas, mais pequenas, que detinham pequenas

parcelas de participação no mesmo.

Com a evolução do mercado no sentido de saída de agentes com menor volume de

negócios, a Vidropol registou um crescimento exponencial da sua quota, tendo desde 2005

estagnado em valores na ordem dos 50% e obtido em 2011 uma faturação de cerca de 2,5

milhões de euros.

Neste momento, devido à pressão concorrencial das organizações mais fortes e à

influência de fatores externos à indústria já referidos neste trabalho, o leque de empresas

nacionais está praticamente reduzido a três, as quais detêm a quase totalidade do mercado.

Estas são:

- Vidropol - Estratificados De Fibra De Vidro, S.A.

- A.L. - Fábrica De Material Elétrico, S.A.

- Enerluz, Lda. - Grupo Jayme da Costa

É importante perceber também que, como já foi referido, a Vidropol é a única destas

empresas que produz a estrutura do produto em análise. Logo, as restantes adquirem-na à

Vidropol ou importam-na do estrangeiro.

Desta forma é notória a complexidade das relações deste mercado, já que existem

agentes a funcionar simultaneamente como clientes e concorrentes da mesma empresa.

Em segundo lugar importa deixar clara a divisão do mercado entre o setor de Energia e

Telecomunicações e o sector de Água.

No primeiro, a Vidropol e a Enerluz partilham a liderança de mercado e são as únicas

empresas capazes de chegar aos dois principais clientes, a EDP e a PT. Como o volume de

negócios do mercado neste sector se restringe praticamente a estes dois clientes, pode-se

dizer a Vidropol e a Enerluz tenham, cada uma, uma quota de mercado relativamente próxima

dos 50%.

No segundo sector a A.L. é claramente líder, possuindo cerca de 80% da quota de

mercado, enquanto a Vidropol detêm uma participação menor. Esta posição de seguidor

justifica-se pelo facto de este ser um mercado mais pequeno, requerendo um menor nível de

investimento.

A quota de 50% detida pela Vidropol na totalidade do mercado é justificada pelo menor

tamanho do sector em que não é líder e pela ausência da concorrência da Enerluz no mesmo.

Nos últimos 3 anos a empresa tem assistido a uma contração do mercado interno na

ordem dos 10%, valor que é equilibrado pela expansão do mercado externo. Estes resultados

advêm do facto de a organização acreditar que estes produtos estão numa fase de maturidade

2,7 2,6 2,7 3,0

2,4 2,1

2,5

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Volume de negócios da empresa no mercado de armários e caixas em SMC (milhões €)


13

no mercado interno, pelo que a empresa tem focado o seu investimento no mercado externo

onde a expansão é palavra de ordem.

Recorde-se que esta empresa está presente em países altamente industrializados como a

Alemanha e os Estados Unidos mas também tem realizado uma forte aposta em mercados em

expansão, caso da Angola e de países do Médio Oriente. Estes têm crescido a uma taxa anual

superior a 10% e espera-se que, até 2015, o peso da componente externa no volume de

negócios da empresa suba dos atuais 10% para valores na ordem dos 50%.

Em suma, remarcando a estratégia B2B da organização, a posição concorrencial que a

Vidropol ocupa neste mercado é tanto causa como consequência da sua notoriedade e

excelência como transformador de compósitos por compressão a quente.

Matriz BCG

Esta matriz foi construída com base

em informações obtidas através do

contacto com os responsáveis da

empresa, já explicitadas no presente

capítulo, bem como em pesquisa

efetuada. Assim, optámos pela divisão

da atividade da empresa consoante é

feita no mercado interno ou externo. A

componente interna é caracterizada por

uma quota relativa ligeiramente superior

a 1 num mercado que regista,

atualmente, uma taxa de crescimento

reduzida e a externa, apesar de ainda ter

uma quota relativa bastante inferior aos

seus concorrentes, apresenta uma taxa

de crescimento anual superior a 10%.

Neste momento, o volume de negócios

do setor externo é sensivelmente 10

vezes inferior ao do setor interno.

Os resultados indicam que a empresa deve investir os lucros gerados no mercado interno

como dinamizadores da participação da empresa no mercado externo, que revela um elevado

potencial de crescimento.


14

Matriz GE/McKinsey

Apesar de a Matriz BCG ser um

instrumento simples e de fácil análise, para

melhor delinear a estratégia de mercado de

uma empresa deve-se recorrer a meios mais

complexos e que utilizem mais variáveis. Por

este motivo decidimos construir uma matriz

GE/McKinsey e para isso foi necessária mais

uma vez informação preciosa fornecida pela

empresa e elementos obtidos através de

pesquisa.

Os resultados obtidos indicam que a

empresa deve reforçar a sua posição de

liderança no mercado interno ao investir nos

segmentos mais atrativos do mesmo e

concentrar os seus esforços em aumentar a

posição competitiva em áreas específicas do

mercado externo em que tenha mais

vantagens comparativas.

Como apoio à elaboração deste

elemento criámos uma tabela em que registámos a pontuação de cada setor, interno e

externo, em diversas variáveis. Ao somarmos os produtos de cada valor pelo respetivo

ponderador, obtivemos um valor que permitiu uma maior facilidade de localização dos

elementos da matriz.


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ANÁLISE INTERNA E EXTERNA - SWOT

Esta análise permite à empresa avaliar em que medida pode ou não aproveitar oportunidades e defender-se das ameaças, ou seja, através desta análise faz-se um estudo do cenário empresarial (ou análise de ambiente da empresa), sendo usado como base para a gestão e planeamento estratégico de empresa.

ANÁLISE EXTERNA:

Oportunidades

Áreas onde a empresa tem capacidade para servir de forma rentável as necessidades dos clientes melhor do que a concorrência. No caso da Vidropol, são:

Crise como oportunidade: a Vidropol encontra-se com uma balança de pagamentos positiva porque paga o que importa e vende o que exporta; note-se que face à contração das importações, houve uma maior valorização do produto nacional, havendo de facto um ambiente propício para essa estima nacional, isto é, devido à situação da crise financeira a ocorrer nos dias de hoje, há cada vez mais uma disposição para a compra do que é “nosso” como forma de incentivar os produtores nacionais e estimular a economia portuguesa e, sendo assim, isso torna-se uma oportunidade da Vidropol vincar no mercado português e aumentar o seu volume de negócios.

Aumento da procura externa, ou seja, aproveitamento de mercados emergentes com recetividade de produtos inovadores a fim de vincar as suas áreas de negócio em novos mercados (expansão), neste caso, Angola – a estratégia da empresa passa pelo mercado angolano onde há uma grande dinamização e desenvolvimento económico;

Mercado das Telecomunicações: como as empresas desta área investiram em novas infraestruturas para TV por cabo, necessitavam de armários e caixas para a proteção externa dos componentes, sendo assim uma oportunidade de venda para a Vidropol.

Quantos mais concorrentes a EDP tiver, mais oportunidades de mercado a Vidropol pode ter pois essas concorrentes necessitam de novos investimentos e assim correspondem a aberturas de negócio para a Vidropol.

Ameaças

Desafios colocados por uma tendência desfavorável e que levariam, na ausência de um comportamento defensivo, à deterioração de vendas e rentabilidade.

Aparecimento de novos concorrentes, principalmente empresas estrangeiras que tentam colocar cá os seus produtos – a Vidropol tem cada vez mais uma concorrência vinda do exterior pois essas empresas estrangeiras entram no mercado nacional com facilidade, apresentam vantagens comparativas (preços mais baixos, qualidade e


16

inovação, entre outros fatores) e assim conseguem fazer concorrência perante as empresas nacionais.

Evolução do Mercado restritiva - a Crise Económica do país, logicamente, que se torna uma ameaça para qual empresa nacional e a Vidropol não escapa aos fatores prejudiciais que a crise financeira provoca no crescimento da empresa, desde de uma maior parcela de pagamento de impostos até à dificuldade de venda dos seus produtos no mercado nacional.

Aumento do preço das matérias-primas

ANÁLISE INTERNA:

Forças

Marca Nacional de prestígio: sendo a Vidropol considerada uma PME de excelência, a empresa ganha o reconhecimento nacional e internacional, prestígio e notoriedade da marca face a outras empresas, o que equivale a um fator positivo e vantajoso para a Vidropol;

Capacidade produtiva e instalações reforçados: a aposta e investimento em tecnologia constante ao longo do tempo e em equipamentos inovadores, rápidos e resistentes, a Vidropol fez com que esta empresa ganhasse uma maior capacidade produtiva de forma a não só alargar a sua área de negócios mas também produzir produtos modernos, duros, anticorrosivos e de qualidade.

Conhecimento do Mercado: a Vidropol pesquisa constantemente acerca da evolução de mercado, o que está a acontecer, como deve atuar, qual as medidas que deve adotar devido às novas circunstâncias e adaptações a que está subjacente, etc., e isso, torna-se como uma força da empresa pois assim consegue obter uma informação mais precisa e completa, tornando-se vantajoso na aplicação da sua estratégia de gestão.

Rapidez de resposta: a aposta da Vidropol num sector de serviços, que se encarrega pela deslocação das encomendas e do serviço pós-vendas, eficaz e eficiente é um ponto positivo a nível interno da empresa pois isso mostra credibilidade e capacidade de satisfação de todas as necessidades do cliente.

“Know-how” dos seus recursos humanos: esta empresa dedica-se à formação contínua e qualificação dos seus trabalhadores, tanto a nível dos recursos humanos encarregados pelo processo produtivo (polivalentes) como pelos encarregados pela administração, ou seja, como esta empresa trabalha com materiais específicos e resíduos químicos necessita de trabalhadores qualificados nestas áreas cientificas (p.ex.: engenheiros químicos) e, como a Vidropol é uma empresa de grande dimensão, também necessita de gestores formados de forma a manter a sua gestão balanceada e correta, sendo assim este ponto um marco vantajoso para o sucesso da empresa.


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Fraquezas

o Insuficiente aposta de Marketing, ou seja, a empresa não apresenta uma estrutura de marketing pois a empresa está mais focalizada em termos de conceção nos fatores produtivos e assim mostra uma falta de dinâmica de MKT para tentar obter mais valor acrescentado sobre os pontos fortes da empresa; (Nota: “Coisa certa no momento certo: a Vidropol utiliza as suas capacidades internas para atingir o melhor resultado perante os clientes e o exterior.” – Diretor de MKT da Vidropol).

o Website desatualizado e estático: encontra-se em atualização a fim de criar atratividade e outra dinâmica de pesquisa/manuseamento de forma a os utilizadores otimizarem o website e dialogarem com a empresa facilmente.

ESTRATÉGIA DE MARKETING

A Vidropol, devido às suas características singulares, teve a necessidade de dividir em

subgrupos distintos os seus clientes de forma a poder servi-los de forma mais eficiente e

eficaz. Sendo assim, apostou num Mercado segmentado e customizado.

Segmentado: aposta num mercado segmentado por clientes em função do seu valor,

da sua dimensão e da sua localização.

Customizado: adaptação da oferta face às necessidades do cliente.

Uma vez segmentado o mercado, a empresa selecionou os maiores segmentos em que

pretende atuar, sendo os seus Mercados-Alvo a PT e EDP pois estes mercados apresentam

simultaneamente atratividade e vantagens competitivas – ex.: valores superiores a 50% do

volume de negócio

Numa 3ª fase, identificou o seu conjunto de traços salientes, distintivos e relevantes que

permitem distinguir a sua oferta na mente do consumidor. No caso da Vidropol, o seu

posicionamento é definido pelo eixo da Tecnologia e Inovação e Valor Acrescentado:

propostas de valor englobam um posicionamento, isto é, impõe-se um posicionamento através

de propostas diferentes e inovadoras de modo a que a Vidropol ocupe um lugar primordial na

mente do cliente. Também a diferenciação por produto e serviço são fatores exuberantes no

posicionamento desta empresa, como por exemplo a versatilidade, durabilidade e anti-

corrosão do produto e a assistência a médio-longo prazo no pós-venda a nível do sector de

serviços; é de salientar que a Vidropol foi considerada uma PME Excelência em 2009 devido à

sua imagem e notoriedade.

Também é importante salientar a Comunicação do Produto utilizada por esta empresa: de

acordo com a informação recolhida, a Vidropol adotou uma comunicação usada através da

Força de Vendas; Sendo este um negócio “B2B” (Be to Business),o acompanhamento da força

de vendas é essencial para a promoção do material, os meios mais utilizados são: Feiras de


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especialidade, meios digitais, catálogos pormenorizados, com conteúdo específico e com

extensão de gama, isto é, os seus produtos cobrem todas as necessidades (ex.

complementaridade e diversidade da gama de armários). A Participação em concursos

lançados pela EDP como forma de marketing: esta participação em concursos de empresas

determinantes ou marcos de mercado faz com que a empresa Vidropol possa promover o seu

produto e para além disso, se alcançar o sucesso pretendido, é uma forma de ganharem

visibilidade, reconhecimento e prestígio no mercado face aos concorrente Por fim, o marketing

utilizado é mais no sentido daquilo que se diz (concreto) do que como se diz (modo de

promover).

MARKETING MIX

Produto

Em 1974, o ambiente económico em Portugal era de grande expansão e, por isso, a

Vidropol tinha as infraestruturas necessárias e completas quer a nível industrial quer a nível do

país carente de produtos e de operadores. Havia um desnível entre a procura e a oferta em

Portugal, sendo que a procura era muito maior - havia um forte investimento do Estado e,

dessa maneira, qualquer empresa que iniciasse a sua atividade tinha um mercado potencial

em aberto. Uma empresa como a Vidropol, apostou desde inicio em vários segmentos de

mercado (saneamento básico e infra estruturas de abastecimento de água) que atingiam a

indústria de petróleo e a indústria química e, mais tarde, passou a abranger a indústria das

telecomunicações, da energia, das instalações industrias, do revestimento, e assim, ao longo

dos anos, esta diversificação de produtos, aliada ao investimento do governo, deram a

oportunidade da Vidropol se desenvolver, com um crescimento médio anual de cerca de 10 a

15%, o que é relativamente considerável, mostrando assim a sua dimensão, que evolui sempre

ao longo dos anos.

Outro ponto considerável é o facto de a Vidropol primar sempre a qualidade dos seus

produtos e do serviço prestado, isto é, esta empresa esmera-se na especificação das

características específicas do produto. No caso da Vidropol, os Plásticos reforçados a Fibra de

Vidro, que constituem a atividade essencial da nossa empresa, representam, no momento, um

considerável desenvolvimento técnico e científico, sendo um dos mais versáteis materiais, com

as maiores possibilidades no campo industrial e agrícola. Têm uma elevada resistência

química, técnica e mecânica e oferecem uma incomparável estabilidade aos raios solares e às

intempéries, razão por que substituem, em grande número de casos, os materiais tradicionais,

atendendo às suas características específicas, das quais nos permitimos destacar:

Elevada resistência mecânica para um peso específico baixo

Alta resistência à corrosão e ausência de conservação

Elevadas propriedades isolantes térmicas e elétricas

Resistência química a cerca de 90% dos agentes químicos conhecidos

Ausência de perigo de contaminação química ou bacteriológica, em contacto

permanente com produtos alimentares

Cores incorporadas, estáveis e à escolha


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Formas quase sem limites.

Ao aliar estas características com o preço atrativo praticado no mercado, a Vidropol

diferencia-se dos restantes concorrentes e ganha sucesso no mercado.

Preço

O preço está orientado pelos vários sectores da empresa e pelos seus subsectores

(Caldeiraria, Moldados, Compressão, Pultrusão e Projetos específicos).

A empresa não depende exclusivamente de um cliente ou de um setor. A Vidropol tem

vários setores de mercado que faz com que num contexto de crise se possa continuar a

triunfar, ou seja, sabendo que um dos sectores produzidos se encontra em contração no

mercado devido à crise financeira, a Vidropol opta em investir intensivamente noutros

sectores a que se dedica de modo a contornar a crise com triunfo.

O preço difere consoante o tipo de produto produzido (diferença de preços entre

setores) e consoante o cliente (dependendo da sua dimensão) e, para além disso, esta

empresa aplica promoções de pronto pagamento e a volumes elevados de compra.

Os preços praticados pela Vidropol, apesar de serem diferenciados, são relativamente

superiores aos da concorrência devido à sua grande dimensão e devido à sua qualidade.

Comunicação

Não basta ter um bom produto e um bom preço, é preciso comunicar os produtos e

serviços fornecidos de uma maneira eficaz e ao mesmo tempo valorizá-los. Com esta função da

comunicação, os objetivos são informar, consciencializar para os benefícios dos produtos e

persuadir o consumidor a mudar os seus hábitos e mudar o seu comportamento. Há várias

maneiras de divulgar um produto: os métodos utilizados pela Vidropol para comunicar os

produtos são a força de vendas, feiras da especialidade e marketing direcionado e

personalizado para o mercado nacional (dividido em norte, centro e sul) e para o mercado

internacional, tal como já foi referido anteriormente na análise da estratégia de MKT.

A estratégia de comunicação utilizada pela Vidropol é dar a conhecer o mais possível o

produto, procurando propostas de valor, isto é, propostas de valor que consigam diferenciar a

Vidropol dos outros concorrentes. Tem de ser entendida do lado da procura como uma

proposta de mais-valia em relação aos outros concorrentes, tratando-se do valor acrescentado

da marca Vidropol quer para o produtor, neste caso a Vidropol, quer para os seus clientes.


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Distribuição

Uma empresa sem distribuição não pode vender. Desta maneira é necessário criar

uma rede de distribuição eficiente, o que pode exigir elevados investimentos, e ter o maior

controlo possível sobre ela.

O processo de distribuição é direto, ou seja, a mercadoria vendida é diretamente

entregue aos clientes e é assegurado pela própria empresa tendo em conta a área geográfica

(mercado nacional e internacional) e a dimensão dos clientes, cobrindo todos os segmentos da

empresa: construção civil, indústrias elétricas, água e comunicações.

Este processo de distribuição tem evoluído ao longo dos tempos, isto porque quando a

Vidropol vende a empresas distribuidoras, que por sua vez vende aos clientes finais, na

próxima vez, estes mesmos clientes dirigem-se diretamente à Vidropol sem que haja

intervenção de distribuidoras pois assim conseguem os produtos ao preço de fábrica (mais

baixo) e com melhores condições de serviço (entrega e serviços pós-venda).


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INDICAÇÕES GERENCIAIS

Em primeiro lugar, achamos merecedora de destaque a capacidade desta organização,

que completa 40 anos em 2013, em se adaptar às exigências dos mercados atuais, sendo alvo

da mais alta certificação e considerada uma PME de excelência.

O investimento contínuo na inovação tecnológica da capacidade produtiva da Vidropol

permitiu à empresa alcançar uma posição de prestígio e notoriedade a nível nacional que só

uma oferta de produtos e serviços de qualidade pode sustentar.

Além disso, é de louvar a forte ligação da organização com o ensino superior, obtendo

ativos valiosos ao desenvolvimento da empresa mas proporcionando também aos jovens

investigadores oportunidades únicas de contacto com o tecido industrial.

Por outro lado, o investimento na qualificação tanto inicial como contínua dos seus

colaboradores, desde o setor produtivo à própria direção, proporciona a adaptação necessária

matérias-primas e tecnologias cada vez mais específicas e a mercados cada vez mais

complexos e dinâmicos.

Na nossa opinião, a adoção de uma estratégia de segmentação do mercado e

customização da oferta é adequada à atividade da empresa, já que lida com clientes de grande

dimensão em setores com concorrentes à sua altura.

Por último, consideramos imprescindível destacar a estratégia de expansão geográfica

da empresa, em busca de novos clientes e novos mercados, como forma de fazer face à

estagnação do mercado interno em virtude da crise económica em que o país se encontra.

Esta estratégia tem respondido com resultados bastante positivos, sendo que as exportações

representam já 10% do volume de negócios total da Vidropol, valor que a empresa espera

aumentar para 50% dentro de 3 anos. Este processo de adaptação à uma conjuntura

económica adversa ao desenvolvimento das empresas é, na nossa opinião, positivo para o

país, já que não envolve a deslocalização dos fatores produtivos da empresa para regiões com

mão-de-obra mais barata.

Porém, conseguimos também identificar alguns pontos em que a empresa pode

melhorar.

Por um lado, é nossa convicção, que a organização só teria a ganhar se canalizasse uma

parcela maior do seu orçamento para a estrutura de Marketing, que se revela insuficiente.

Neste momento verifica-se um enfoque pronunciado na capacidade produtiva, relegando para

segundo plano um departamento que pode levar ao aumento do valor acrescentado gerado

pela produção.

Por outro lado, uma lacuna que urge em ser eliminada devido aos objetivos futuros da

Vidropol e à crescente pressão concorrencial é o website da empresa. Este não se encontra

atualizado com informação pertinente acerca da empresa e carece de interatividade com os

clientes.

Assim, achamos que estes dois tópicos representam pontos que a empresa terá de

melhorar para atingir os objetivos a que se propõe tanto no curto como no longo prazo.

Em suma, achamos que a empresa, corrigidos estes pontos, conseguirá consolidar a

sua rentabilidade de modo a obter vantagens competitivas e crescer de forma sustentada num

período que se espera ser de recuperação económica e estabilização dos mercados.


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CONCLUSÃO

Através da elaboração deste relatório ficámos a perceber um pouco mais da realidade

de uma PME portuguesa moderna e em constante manutenção, bem como da necessidade da

inovação tecnológica como fator de definição da competitividade.

Foi possível perceber também que a qualidade dos produtos e serviços aliado caminho

de diferenciação que pode ser adotado por muitas empresas na sua fase de crescimento, a

qualidade dos seus produtos e serviços.

Em suma, o trabalho desenvolvido nas últimas semanas no âmbito deste trabalho

dotou-nos de um rol significativo de competências práticas que complementam os

conhecimentos teóricos lecionados nas aulas da disciplina.


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MENSAGENS INSTITUCIONAIS

Missão: a Vidropol, tal como outras empresas, rege-se por determinados valores,

descritos de seguinte forma, de acordo com o Diretor de Marketing, José Cruz: "A Vidropol

tem como missão contribuir para o crescimento contínuo da indústria através da conceção e

desenvolvimento de produtos/serviços, apostando na qualidade, inovação e boa liderança,

sendo o objetivo final a promoção do desenvolvimento tecnológico, a alta qualidade e

definição dos produtos e a satisfação plena do cliente."

Estratégia de Gestão: “o que não pode ser medido, não pode ser gerido”, isto é, se os

gestores conseguirem reunir informação precisa sobre contas da empresa e as expectativas do

futuro, assim podem estruturar proactivamente os fluxos de trabalho e alocar os recursos para

maximizar a produtividade e os seus lucros. Logo, quanto mais exatas as projeções, maiores os

lucros.


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FONTES DE INFORMAÇÃO

FONTES DIRETAS

JOAQUIM DOMINGUES COELHO, Presidente do Conselho de Administração da Vidropol

JOSÉ ANTÓNIO CRUZ, Diretor do Departamento de Marketing da Vidropol

ÁLVARO SANTOS PEREIRA, http://www.publico.pt/economia/noticia/ministro-da-economia-diz-que-

memorando-original-com-troika-nao-ajuda-1575323

PORDATA.PT, www.pordata.pt

LINDON, Denis et al. - Mercator XXI: Teoria e Prática do Marketing, Lisboa: Dom Quixote, 2011

EDIÇÕES DIGITAIS DE JORNAIS

Público

http://www.publico.pt/economia/noticia/ministro-da-economia-diz-que-memorando-original-com-

troika-nao-ajuda-1575323

Sol

http://sol.sapo.pt/inicio/Economia/Interior.aspx?content_id=37069

OUTRAS FONTES CONSULTADAS

Angola Bela

http://www.angolabelazebelo.com/2012/07/trocas-comerciais-portugal-angola-aumentam-30

Fundo Monetário Internacional

http://acminc.com/wp/wp-content/uploads/gdp_growth_2011.jpg

http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2012/01/weodata/download.aspx

Económico Sapo

http://economico.sapo.pt/noticias/petroleo-pode-cair-20-na-primeira-metade-de-2013_157943.html

http://economico.sapo.pt/noticias/as-seis-maiores-mudancas-na-lei-laboral_136242.html

Associação Portuguesa de Sociologia

http://www.aps.pt/vicongresso/pdfs/256.pdf


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ANEXOS

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