UM MODELO DE AVALIA Ã - Universidade Federal de Santa Catarina

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UM MODELO DE AVALIA Ã

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I

Universidad e Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção

Ç O DE DESEMPENHO DA DISTRIBUIÇÃO FISICA Paulo Cezar Lobo Colli

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial ara bt

” '

Florianópolis 2601

p O ençao do titulo de Mestre ~ em Engenharia de Produção

ll

Paulo Cezar Lobo Colli

~ ' UM MoDELo DE AvAL1AÇAo DE DEsEMPENHo DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Esta dissenação foi julgada aprovada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, 10 agosto de 2001. J

Prof. Ricar . Ir da Barcia, Ph.D. oord nador o Curso

BANCA EXAMINADORA

Prof. Carlos M '

uel Taboada Rodriguez, Dr.

Z Ofentador Prof. Álvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.

Pr¡d`f. Emilio Arauj&›^líenezes,I3Ír,/

Q

E \ Prof. M.Eng. E vino Razzolini Filho

zzfi/ za/ /// ._ ~‹-zzo' Úy ‹/1-rw a. 9174 7/'\Í Prof. M.Eng. An onio Jorge Cunha Campos

lll

A minha esposa, Elizabeth pela paciência e apoio sempre presentes.

A meus filhos, Amanda, Daniel e Isabella.

IV

Agradecimentos

À Universidade Federal de Santa Catarina. À Universidade Tuiuti do Paraná

À Prof” Denize Carneiro de Campos. Ao Prof. Oscar Beirão Raffs Júnior

Ao meu orientador, Prof. Carlos Taboada, pelo direcionamento e

acompanhamento dedicado e competente. Ao amigo e co-orientador Prof. Edelvino Razzolini Filho.

~ Aos professores do Curso de Pós Graduaçao. A todos os que direta ou indiretamente

contribuíram para a realização desta pesquisa.

SUMÁRIO

Lista de Figuras ............................................................................................ ..

Lista de Quadros ........................................................................................... ..

Lista de Tabelas ............................................................................................ ..

Resumo .......................................................................................................... ..

Abstract ......................................................................................................... ..

Justificativa ................................................................................................... ..

Objetivos ........................................................................................................ ..

Limitações ao desenvolvimento do trabalho .............................................. ..

CAPÍTULO 1 - O SISTEMA LOGÍSTICO .............................................. ..

1.1 - Introdução ....................................................................................... .. 1.2 ~ Revisão Bibliográfica .......................................................................... .. 1.2.1 - O Conceito de Logística ................................................................. .. 1.2.2 - A Logística como ferramenta para a competitividade ................ .. 1.2.3 - A Logística Integrada .................................................................... .. 1.2.4 - Objetivos da Logística Integrada .................................................. .. 1.2.4.1 - Encurtar o Fluxo Logístico ..................................................... .. 1.2.4.2 - Proporcionar Visibilidade ao Fluxo Logístico ............................. .. 1.2.4.3 - Gerenciar a Logística como um Sistema .................................... .. 1.2.4.4 - Objetivos Operacionais .................................................................. .. 1.2.5 - O Conceito de Efetividade Logística ............................................ .. 1.2.5.1 - Efetividade Logística: uma perspectiva externa ......................... .. 1.2.5.2 - Efetividade Logística: uma perspectiva interna.. ........................ .. 1.2.6 - Performance Logística ................................................................... ..

CAPÍTULO 2 _ AVALIAÇÃODO DESEMPENHO LOGÍSTICO

2.1 - DIFERENTES ABORDAGEN S SOBRE AVALLAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO ............................................................ ..

2.1.1 - A Abordagem do Global Logistics Research Team ......................... ..

p. vii

p. viii

p. ix

p. x

p. xi

p. 1 '

p. 4

p. 5

p.6

p. 6

p. 6

p. 6

p. 9

p.16

p.26

p.27

p.28

.. p.29

p.29

p.33

p.36

p.37

p.38

p.43

p.43

p.45

2.1.2 - A Abordagem de Bowersox & Closs ............................................... ..p.52 2.1.3 - A Abordagem de Lambert ............................................................... ..p.58 2.1.4 - A Abordagem de Gattorna ............................................................... ..p.65 2.1.5 - A Abordagem de Maria Rey ............................................................ ..p.69 2.1.6 - A Abordagem de Dornier ................................................................. ..p.76 2.1.7 - A Abordagem do CEL/Coppead ...................................................... ..p.82

CAPÍTULO 3 - UM MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA .................................................................... ..p.93

3.1 - Síntese das Abordagens Apresentadas ............................................... .. p. 93 3.2 - Apresentação do Modelo ..................................................................... ..p.102 3.2.1 - Justificativa ....................................................................................... ..p.102 3.2.2 - Desenvolvimento do Modelo ............................................................ ..p.107 3.3 - Caracterização do Objeto de Estudo .................................................. .. p.114 3.4 - Aplicação do Modelo ao Canal de Distribuição Caracterizado ....... ..p.116

Conclusões e Recomendações ...................................................................... .. p.12l Referências Bibliográficas ........................................................................... ..p.124

ANEXOS Instrumento de Pesquisa .............................................................................. ..p.128

VH

Lista de Figuras

Figura 1.1 - A Logística e a vantagem competitiva ................................................ .. p. 15 Figura 1.2 - Obtendo vantagem competitiva através da logística ........................... .. p. 16 Figura 1.3 - A integração da Logística ................................................................... .. p. 25 Figura 1.4 - A Efetividade da Logística .................................................................. .. p. 35 Figura 1.5 - Logistica como uma ftmção de Serviço .............................................. .. p. 36 Figura 1.6 - Análise do Custo Total para uma rede de Distribuição ...................... _. p. 37 Figura 2.1 - Etapas de Desenvolvimento do Benchmarking .................................. .. p. 50

Figura 2.2 - Os trade-off de Custos num Sistema Logístico ................................... ._ p. 60 Figura 2.3 - Estimativas de mudanças Extemas ..................................................... .. p. 66 Figura 2.4 - Estimativas de mudanças Intemas .................................................... p. 67 Figura 2.5 - Matriz de Indicadores de Desempenho Logístico ............................... .. p. 71 Figura 2.6 - Modelo de Qualidade de Serviço ........................................................ .. p. 86 Figura 2.7 - Metodologia de Avaliação do Serviço ao Cliente ............................... .. p. 87 Figura 3.1 - Demonstração do Enfoque a ser desenvolvido ................................... .. p. 100 Figura 3.2 - Efetividade Logistica e o Modelo Proposto ........................................ .. p. 104

Figura 3.3. - Desenvolvimento do Modelo de Avaliação do Nivel de Serviço ....... _. p. 107

viii

Lista de Quadros

Quadro O1 - Paradigmas da Medição de Sink & Tuttle .......................................... .. p. 44 Quadro O2 - Exemplos de Medidas de Desempenho em um Ambiente J IT ........... .. p. 78 Quadro O3 - As nove Dimensões do Serviço ao Cliente na Distribuição Física .... .. p. 89 Quadro O4 - Dimensões Propostas do Serviço ao Cliente na Distribuição Física.... p. 108 Quadro O5 - Qualidade da Entrega ......................................................................... .. p. l l7 Quadro O6 - Ciclo da Entrega ................................................................................. ._ p. l l7 Quadro O7 - Melhores Práticas ............................................................................... .. p. I 18

IX

Lista de Tabelas

Tabela T1 - Avaliações da Performance de Custos Logísticos .............................. .. p. 53 Tabela T2 - Avaliações da Performance de Serviço ao Cliente ............................. _. p. 54 Tabela T3 - Avaliações da Performance da Produtividade Logística ..................... .. p. 55 Tabela T4 - Avaliações da Performance do Gerenciamento de Ativos Logisticos .. p. 55 Tabela T5 - Avaliações da Performance da Qualidade Logística ........................... .. p. 56 Tabela T6 - Práticas de Benchmarking ................................................................... .. p. 58 Tabela T7 - Desempenho Intemo e Extemo ........................................................... .. p. 79 Tabela T8 - Variáveis de Decisão de Compra ...................................................... .. p. 90 Tabela T9 - Dimensões do Serviço ao Cliente ....................................................... _. p. 90

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Resumo

Não há dúvida de que as atividades logísticas vêm ganhando crescente im- portância nos negócios ultimamente,independentemente da indústria que se queira ana-

lisar.

Em função disso, são grandes os beneficios para aquelas organizações que, saindo a frente, desenvolvem com maior eficácia as suas atividades logísticas, ganhando notória vantagem na competição com seus pares. No entanto, faz-se necessário o entendimento por paite, das empresas, da necessidade de que a logistica seja gerenciada como um sistema, flexível porém conectado, integrado.

Nesse sentido, os sistemas logísticos devem, buscar atingir a sua Efetividade,

que nada mais é do que a sinergia resultante da sua eficiência intema e da sua eficiência externa. Contudo, só é possível conhecer a Efetividade de um sistema logístico, se a ele for aplicado algum processo de avaliação de desempenho, capaz de mensurar as atividades componentes desse sistema..

Assim, este trabalho procura reforçar a idéia de que, para que as organiza-

ções possam vir a obter performances positivas de seus sistemas logísticos, necessitarão prever em seu escopo, forçosamente, processos de avaliação de desempenho compreendendo as inúmeras atividades que compõem estes sistemas logísticos. Através da análise de diversas abordagens tratando da avaliação do desempenho logístico, criou-se a base para a formulação da proposta de um modelo de avaliação do desempenho de um canal de distribuição, onde se procurou avaliar o Nível de Serviço ao Cliente na distribuição

fisica, caracterizando desta forma, uma mensuração da Eficiência Externa do sistema analisado.

Palavras-chave

Logística integrada, Efetividade, Avaliação de Desempenho, Eficiência Externa.

xi

Abstract

There is no doubt that the logistic activities have recently become increasin- gly important, independently from the industry to be analyzed.

' For this reason, there are great beneñts for those organizations that, getting

ahead of the others, develop their logistic activities more efficiently, thereby obtaining significant advantage over their competitors. However, it is necessary for the companies to understand that logistics need to be managed as a system - flexible, but integrated.

In this sense, the logistics systems must aim at achieving its effectiveness, which is simply the resulting synergy of its intemal and external efficiency. Neverthe- less, it is only possible to know the effectiveness of a logistic system if a performance evaluation process is applied to such a system, so that the activities that are part of the

system can be measured.

Thus this research aims at reinforcing the idea that for the organizations to obtain positive performances of their logistic systems they need to include, necessarily, performance evaluation process covering the various activities that forrn these logistic

systems. Through the analysis of several approaches conceming the evaluation of logistic performance, a basis for a proposal of a model of a performance evaluation of a distribution channel was created. By using this model, the level of customer service in the physical distribution was evaluated, characterizing, in this way, a measurement of the Extemal Efñciency, of the analyzed system.

Key words

Integrated logistics, effectiveness, performance evaluation, external efficiency.

Um Modelo de Avaliação de Desempenho da Distribuição Física

Justificativa

A conjuntura atual é bastante complexa para as organizações, principalmente no aspecto da competição pelos mercados. No caso das empresas brasileiras, este fato é ainda mais marcante, devido ao seu recente ingresso no mundo dos mercados globalizados, de setores desregulamentados, fontes de suprimento intemacionalizadas, e

concorrentes, antes longínquos, agora à sua porta.

Neste contexto, alguns parâmetros, utilizados durante décadas pelos consu-

midores brasileiros para orientar suas operações comerciais, após a estabilização da moeda, foram perdendo força rapidamente, e sendo substituídos por outros, a exemplo do

que já acontecia nos mercados mais desenvolvidos.

Segundo Martin Christopher (1997), questões como preço, promoção e propaganda, e o produto em si, antes fatores preponderantes nas decisões de compra, viram seu prestígio diminuir ante a mn atributo relegado a planos inferiores durante longo tempo: o serviço.

Além disso, confonne Fleury & Lavalle (1995), outros fatores também con- tribuíram para aumentar o nível de exigência dos clientes, como o estabelecimento dos direitos do Consumidor na Constituição de 1988, expressos no Código de Defesa do Consumidor através da Lei n° 8078, de 11/09/90, em vigor desde março de 1991, e a

conseqüente criação de órgãos de proteção ao consumidor, trazendo em sua esteira um novo relacionamento empresa-consumidor.

Diante de todas estas alterações do cenário, as empresas tiveram que se re-

estruturar de modo a atender seus clientes da melhor forma possível.

`

Assim, em lugar de produtos padronizados, encontram-se, cada vez mais, produtos e serviços customizados de acordo com as necessidades específicas de um determinado segmento de clientes.

Na opinião de Lalonde (1988), as reduções de custos geradas por economias de escala estão cedendo lugar para melhorias nos niveis de serviços oferecidos, a partir de estruturas mais flexiveis de manufatura e distribuição.

Os chamados serviços de valor agregado, como a utilização de embalagens com código de barras e etiquetas especiais, o estoque gerenciado pelo fornecedor, noti- ficações de remessa antecipada, entregas diretamente nas lojas, reabastecimento jusr-in-

time, entre outros, estão sendo cada vez mais solicitados.

Segundo o trabalho intitulado World Class Logistics (1995), algumas empresas já adotam a noção de segmentação da performance logistica para satisfazer al-

guns requisitos únicos de determinados clientes. Nesta perspectiva, a habilidade de res-

posta das empresas e os níveis de serviços oferecidos emergem como importantes fontes de diferenciação.

Hoje, pode-se dizer que questões relacionadas à velocidade do ciclo de pe-

dido, freqüência e consistência do prazo de entrega, que antes não contavam com a

atenção dos executivos e consumidores devido à miopia provocada pelo ambiente infla-

cionario, já são consideradas importantes na competição pelo espaço nas gôndolas de

supermercados e nos armazéns de atacadistas, na concepção do citado World Class Lo-

gzszics.

Além disso, é importante lembrar que, quando os produtos possuem o mesmo grau de qualidade, os niveis de sewiço podem ser o grande fator de diferenciação. Os clientes, em muitos casos, sabem quais são os fornecedores que possuem produtos de qualidade que satisfaçam às suas necessidades. Desta forma, dentre estes diversos

fornecedores, aquele que apresentar os melhores niveis de serviço terá um diferencial competitivo.

9

.

Entretanto, atingir uma excelente performance em níveis de serviço não é

uma tarefa fácil. Para diversos autores (Byrne (1991), Bowersox (1996), Christopher (1997) e Schary (1992)), o serviço ao cliente pode ser entendido como o ozztpzzt do sistema logístico, ou seja, a base para se atingir niveis de serviço diferenciados está em um

gerenciamento integrado de todo 0 fluxo de materiais e de informações, desde o fomecimento das matérias-primas até a distribuição e entrega do produto final ao consumidor, de acordo com as suas necessidades.

O Brasil está presenciando uma verdadeira revolução na logística com a

modemização do setor de transporte a partir das privatizações de rodovias, portos e fer- rovias e com um maior - embora ainda não muito significativo - aproveitamento de hi- drovias, reduzindo os custos de transportes, justamente o principal componente dos custos logísticos, e melhorando a competitividade.

Diante disto, as empresas brasileiras estão finalmente percebendo o real po-

tencial da logistica e, progressivamente, se conscientizando da contribuição que esta área pode dar para o sucesso de seu negócio.

No entanto, o atingimento da eficácia logística está estritamente ligado ao fato de se criar mecanismos para avaliar o desempenho deste sistema logístico. As empresas de melhor conceito no mundo corporativo já praticam alguma forma de avaliação de desempenho de seus processos logísticos, e por isso mesmo se distanciam cada vez mais de seus concorrentes, conforme constatado pelo World Class Logistics.

Ao redirecionarem seus procedimentos logísticos a partir dos resultados

apontadosem seus métodos de avaliação, conseguem reduzir seus custos logísticos totais e ao mesmo tempo, melhorar o nível de serviço aos clientes, cristalizando desta rna- neira sua vantagem competitiva.

Segundo Maria Rey (1998), a operação logistica, por si só, pode não trazer o

diferencial e a vantagem buscada pelas organizações. Sem uma efetiva avaliação das atividades, uma empresa poderá estar apostando no incremento de determinado processo logístico que, porém, não esta lhe trazendo o retorno necessário, ou mesmo o diferencial pretendido, ao passo que, explorando outras atividades, como por exemplo, transporte mais pulverizado, distribuição a partir de Centros de Distribuição, cross do-

ckmg, utilização de operadores logísticos, se poderia obter maior reconhecimento do consumidor, talvez com menores esforços e recursos,

Entretanto, muito pouco está disponível, de maneira estruturada, para as empresas e para os estudiosos da logística, em termos de sistemas de avaliação do desempenho logístico, conforrne acentua Rodriguez (1998).

Desta fonna, este trabalho se destina a contribuir no sentido desta estrutura-

ção, procurando oferecer um modelo de avaliação do desempenho logístico na atividade da distribuição fisica, quanto ao aspecto do nível de serviço ao cliente, buscando, principalmente, propiciar e ressaltar o valor metodológico resultante deste esforço.

Objetivos

Geral

Estruturar um modelo de Avaliação de Desempenho de um Sistema de Dis- tribuição Física, de forma a poder demonstrar as organizações em geral, face ao seu caráter metodológico, o nível de Efetividade desses sistemas.

Específicos

Pretende-se, com a elaboração deste trabalho:

a) demonstrar a aplicação do modelo nas condições do canal de distribui-

ção composto por uma Indústria Alimentícia e uma empresa Operadora Logistica;

b) determinar um segmento da Efetividade Logistica desse sistema, especificamente quanto ao aspecto da sua Eficiência Externa;

Limitações ao desenvolvimento do trabalho

Com relação às limitações para o desenvolvimento deste trabalho, primeiramente pode-se citar o próprio motivo pelo qual o mesmo foi empreendido, ou seja, a

falta de sistematização de processos de avaliação de desempenho logístico disponíveis na literatura atual, fato que diñculta aos interessados neste tema uma pesquisa mais estruturada.

_

Uma importante limitação, também presente, refere-se ao âmbito da pesquisa. Durante o desenvolvimento desta dissertação, o modelo proposto de avaliação de desempenho logístico foi aplicado a somente um canal, em função do tempo disponível na fase de elaboração da pesquisa, quando o ideal seria levar a metodologia para aplica-

ção em outras organizações, de ramos diferentes.

Devido à complexidade do objetivo em avaliar o desempenho de um sistema logístico, este trabalho se restringiu a avaliar o desempenho na distribuição fisica sob uma perspectiva externa, deixando de 'avaliar o mesmo sistema, neste momento, em sua perspectiva intema, o que propiciaria medir sua eficiência em tennos de custos do tluxo de materiais, demonstrando integralmente a sua Efetividade Logistica.

Por último, outro fator limitante diz respeito ao tempo disponivel para a ela-

boração de uma dissertação de mestrado, que via de regra e insuficiente para um maior aprofundamento nos temas abordados, ou mesmo uma maior abrangência da área esco- lhida.

'

CAPÍTULO l - O SISTEMA LOGÍSTICO

1.1 Introdução

Inicialmente será apresentada uma visão geral da evolução do conceito de logistica. A seguir, e apresentada uma revisão bibliográfica, onde se procura fimiar a

logística como uma imponante ferramenta para a competitividade e, consequentemente, para alobtenção da vantagem competitiva para as organizações, assumindo um papel fundamental na manutenção da satisfação dos clientes e na lucratividade dos negócios. Posterionnente, é apresentado o conceito de logistica integrada, onde se busca demonstrar a importância do gerenciamento interfuncional da logística, e as diversas áreas e

atividades envolvidas. Na seqüência, são colocados os principais objetivos da gestão da logistica integrada e os beneñcios advindos dessa forma de gerenciamento. Em seguida, e apresentada a concepção de Efetividade Logistica, que é o resultado da combinação da eficiência interna e da eficiência externa de um sistema logístico. Por fim, será apresentada a idéia de Performance Logistica, que erifatizará a necessidade de se avaliar o desempenho dos sistemas logísticos, afim de testar e atestar a sua performance, trazendo a discussão justamente o tema que move este trabalho.

1.2 Revisão Bibliográfica

1.2.1 O Conceito de Logística

Uma das definições para a palavra logz'st'íca pode ser encontrada na sua eti- mologia francesa, do verbo loger, que significa alojar. Em sua origem de raiz militar, significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Corn o passar do teinpo, o signi- ficado de logistica foi se tomando mais amplo, passando a abranger outras áreas como o

estoque, armazenagem e processamento de pedidos.

Segundo Bowersox (1996), antes da década de 50, não havia conceito formal ou teoria sobre logistica integrada. Nesta epoca, funções hoje aceitas como logisti-

cas eram geralmente consideradas como trabalho de apoio ou forma de viabilização. Não havia coordenação entre as funções, o que gerava duplicação de trabalho e desper- dícios. Bowersox aponta que a estruturação da logística como uma organização íntegra- da apareceu pela primeira vez na década de 50.

O grande avanço do conceito de logística, nos EUA e na Emopa, ocorreu a

partir do inicio da década de 80, sendo tal evolução maior do que todas as transforma-

ções ocorridas nos processos logísticos desde a revolução industrial até o final da déca-

da de 70.

Javier Carrasco (Apud Lavalle, 1995) define este processo de mudança no conceito de logística:

"Assim o domínio da logística se estende da função da distribuição física até a totalidade do sistema logístico da empresa e aos canais em que se in- sere a sua atividade. A sua atenção, inicialmente focada no objetivo de re- dução de custos' passa, sucessivamente, para o nível de valor que o

consumidor confere ao produto e serviço fornecido pela empresa. Seu interesse, inicialmente de caráter operacional, se direciona progressiva-

mente para a questão estratégica. Esta evolução é fortemente embasada fatores externos como a turbulência do ambiente, a internacionalização

~ dos mercados e o desenvolvimento da tecnologia de informaçao... ”

Segundo Bowersox (1996), os cinco fatores mais significativos para este rá- pido desenvolvimento da logistica a partir dos anos 80 foram:

1 - as desregulamentações de setores da economia norte americana, principalmente o de

transportes;

2 - a comercialização de microcomputadores;

3 - a revolução da informação;

4 - a difusão dos programas de qualidade e

5 - o grande aumento de parcerias e alianças ocorridas neste periodo.

Durante a década de 80, ocorreram desregulamentações de vários setores da

economia norte americana, entre eles o de transporte. Segundo Bowersox (1992), a des-

regulamentação do transporte funcionou como um grande estimulante para a criativida- de em logistica.

Além disso, mudanças significativas nas práticas anti-truste serviram como mais um motivador para o rápido desenvolvimento da logística, uma vez que as alianças estratégicas, que antes eram proibidas, se tomaram comuns durante os anos 80.

A onda de fusões e aquisições ocorridas na década passada também causou um aumento na demanda por serviços logísticos, favorecendo o seu desenvolvimento. Bowersox (1992) cita que quase todas as indústrias estão mais concentradas hoje que na década de 80.

O mais importante impulsionador da evolução no conceito da logística, no entanto, foi o rápido avanço nas tecnologias de informação e telecomunicações. A co- municação através de satélites, telefones celulares e Electronic Dara Imercharzge (EDI), ou Troca Eletrônica de Dados, transformaram os meios de comunicação utilizados entre as empresas.

Vale lembrar também que, a partir dos anos 80, as empresas começaram a

experimentar os desafios da globalização, e perceberam que já não podiam mais viver na ilusão de que iriam escapar da competição de empresas globais. Por estes motivos,

entre outros, é que a logistica demonstra ser um fator critico para a competitividade das empresas neste novo ambiente.

Para atender a esta mudança no papel desempenhado pela logistica neste novo cenário, em 1991 o Council úfLf›gis¡ics Managemem' (CLA/.O inodifieou a de-

finição de gerenciamento da distribuição física, de 1976, e passou a adotar o seguinte conceito de logística:

"Logistica e o processo de planejamento, implementação e controle efi-

ciente e eficaz do fluxo e annazenagem de insumos, materiais em processo e produtos acabados, assim corno informações relacionadas,

desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às necessidades do cliente".

Segundo Lambert (1999), através da definição de logistica pode-se perceber

o quanto um excelente desempenho em logistica é importante para a estratégia de marketing das organizações. O grande objetivo dos esforços de marketing consiste em pe- netrar em mercados especificos e gerar transações lucrativas.

Porém, para que a estratégia de marketing da empresa tenha sucesso, os

produtos e serviços devem estar disponíveis para os clientes. Conforme Christopher (1997), o papel da logística consiste em assegurar que os produtos e os serviços estejam disponíveis quando, como, onde e na quantidade que forem desejados pelos consumido-

res, ao menor custo possível.

1.2.2 A Logística como ferramenta para a competitividade

O mundo corporativo vive atualmente um Novo Ambiente Empresarial, segundo Kaplan & Norton (1997) a chamada Era da lnfomiação, e as empresas, de modo geral,-estão caminhando para grandes transfomiações.

Na visão dos autores, as características da competição da Era Industrial es- tão se transformando, de modo muito peculiar, em caracteristicas competitivas da Era da Informação.

p

Vantagens antes importantes, tais como o escopo e a economia de escala, apesar de ainda hoje serem relevantes, não são capazes de dar as empresas a buscada

vantagem em relação aos competidores. ›

Na verdade, a maior parte das indústrias, em todos os segmentos da Econo- mia, chegou a niveis parecidos de desenvolvimento de tecnologias aplicadas aos seus

negócios, como a automatização de processos, otimização de aplicação de mao-de-obra,

redução da base e seleção de fomecedores, especificação de matérias-primas baseadas na qualidade total, entre outras melhorias.

O ambiente da Era da Informação, segundo Kaplan & Norton, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.

De acordo com estas considerações, o gerenciamento logístico surge no cenario corporativo como a alavanca capaz de fornecer às empresas as capacidades diferenciadoras necessárias, ou em outras palavras, vantagens competitivas, que certamente as colocarão em destaque no cenário mercadológico.

Segundo Bowersox (1996), é extremamente importante entender como algumas empresas posicionam sua competência logística para obter vantagem competitiva. Em busca deste entendimento, Bowersox (1989) realizou uma pesquisa para o

Council ofLogistz'cs Management buscando compreender, entre outros objetivos, quais seriam as caracteristicas das organizações logísticas das chamadas leading edge firms.'

O objetivo da pesquisa foi examinar as tendências sobre a estrutura, estraté- gia e comportamento da organização logistica, como também identificar as empresas que apresentam as melhores competências logísticas em termos de desempenho.

Segundo esta pesquisa, as estruturas das organizações logísticas variam significativamente dependendo da missão, tipo de negocio e recursos humanos disponiveis. '

A pesquisa confinna a hipótese de que apenas um pequeno número de empresas norte americanas de vanguarda desfrutam de um nivel de competência logistica muito acima da média das empresas e identifica o que constitui uma organização logís- tica de alta performance.

`

1 De acordo com Bowersox (1989), as empresas leading edge são aquelas que se destacam das demais pelo seu nivel de excelência nas operações logísticas.

Os resultados apresentados no livro Leading Edge Logistics são baseados em 3 anos de pesquisa junto às organizações logísticas da América do Norte. A metodologia desta pesquisa combinou entrevistas pessoais e questionários enviados pelo cor- reio, a um total de 695 empresas, completadas por 100 entrevistas pessoais.

De forma a isolar as melhores organizações, os pesquisadores utilizaram o

Índice de Atributos Comuns (CAI). Uma importante limitação deste índice, segundo Chow, Lemiart e Henriksson (1994), é que ele mede o potencial da empresa para oferecer altos niveis de serviço em vez de medir o desempenho logístico propriamente dito.

Outra critica à pesquisa é feita por Cooper (apud Chow, Heaver e Henriks- son, p. 20, 1994) ao lembrar que pode existir uma grande diferença entre o que as empresas dizem que elas fazem e o que elas realmente fazem.

Apesar das críticas, o modelo proposto por Bowersox é visto como uma excelente tentativa de descrever as caracteristicas comuns as empresas que se diferenciam por explorar a logística como um diferencial competitivo.

A análise da pesquisa concluiu que as leading edge firms existem em todas as indústrias e em todos os niveis do canal de distribuição. Q status leading edge firm não esta limitado ao tamanho da organização e nem a um tipo específico de membro do canal.

Segundo esta pesquisa, as empresas de vanguarda geralmente usam a logistica como uma anna competitiva para assegurar e manter a lealdade dos clientes. Tais empresas se destacam pelo alto nivel de flexibilidade em seu sistema logístico, 'visando atender às necessidade de seus clientes chave em situações não rotineiras.

As melhores empresas são mais flexíveis e possuem habilidades de resposta maiores, estão mais comprometidas com seus clientes, são mais conscientes de seus resultados, têm uma relação mais estreita com seus fornecedores, apresentam um alto grau de adoção de tecnologia e estão mais envolvidas com a estratégia da empresa como um todo.

Estas empresas normalmente possuem sistemas de informação capazes de monitorar a performance logística em tempo real, tomando-as capazes de identificar potenciais problemas operacionais e tomar as ações corretivas antes de que ocorram falhas no serviço ao cliente. Tais empresas possuem competência de classe mundial em logistica e podem obter vantagem competitiva oferecendo niveis de serviço superiores aos clientes.

A conclusão geral da pesquisa liderada por Bowersox foi que o desempenho logístico de vanguarda resultava da soma de um desempenho excelente em 3 fatores, que seriam: um alto grau de formalização da organização logística, um excelente morri; toramento do desempenho logístico e um alto grau de adoção de tecnologia de informa- ção. Estes três fatores, juntos, tomariam a empresa muito mais flexível e eficiente.

Também em Christopher (1997) , encontra-se uma definição de Vantagem Competitiva - uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes - baseada nos conceitos de Produtividade e Valor.

Segundo este conceito, a vantagem competitiva ocorre, em primeiro lugar, quando a empresa demonstra capacidade de diferenciar-se dos competidores aos olhos do cliente, e em segundo lugar, quando é capaz de operar a custos mais baixos, e consequentemente, com lucro superior.

A Vantagem em Produtividade, que redunda em redução de custos, pode ser alcançada, por exemplo, por meio de escala de produção, resultando na diluição dos custos fixos em função dos maiores volumes, como também através do impacto da "curva da experiência", cuja definição demonstra que todos os custos, não somente os de produção, caem a uma certa taxa, à medida que o volume aumenta. Este conceito se aplica somente aos custos que agregam valor ao produto, e não aos custos de materiais comprados.

u

A maior participação de mercado, através da obtenção de maiores volumes de vendas, também se mostra como um fator de redução de custos, proporcionando às empresas o diferencial almejado.

Entretanto, sabe-se que a vantagem obtida somente com base em liderança de custos e produtividade poderá ser pouco sustentável, devido às rápidas ações de mercado dos competidores, no sentido de igualar ou superar o desempenho dos líderes, con- seguidas através das estrategias de marketing ou implantação de tecnologias inovadoras nos processos de produção, comercialização ou distribuição.

Christopher (l997) enfatiza que, a não ser que o produto ou serviço oferecido possa ser diferenciado, de algum modo, de seus concorrentes, existe uma forte probabilidade de que o mercado o veja como uma commodity, tendendo, desta forma, que a

venda seja feita pelo fomecedor que apresenta o preço mais baixo.

Este é o motivo pelo qual as organizações devem procurar meios de diferen- ciarem sua oferta em relação aos competidores, buscando agregar algum valor aos seus produtos.

Quanto mais segmentada a oferta ao mercado, maiores as chances das empresas em adicionar valores especificos e direcionados, uma vez que o mercado aprecia ofertas "individuali2adas". t

A diferenciação se mostra, freqüentemente, como uma forma bastante sus- tentável de obtenção de vantagem competitiva. De outro lado, também o Serviço e' um meio utilizado pelas empresas para adicionar valor aos produtos.

Os mercados, de modo geral, estão muito mais sensíveis aos serviços, ao mesmo tempo em que os produtos, fruto de uma convergência tecnológica, estão cada vez mais similares entre si, dificultando a tarefa das companhias que se baseiam, por

exemplo, na força da marca e da imagem. _

Feita esta constatação, as empresas necessitam buscar outras formas de dife-

renciação perante a concorrência, e a maneira encontrada pela maioria das organizações e' focando suas estratégias nos serviços aos clientes, que surgem sob variados aspectos, caracterizados por serviços de entrega, serviços pós-venda, pacotes financeiros, apoio

técnico, entre outros.

Na realidade, o que se pode inferir é que, as companhias que vêm obtendo sucesso em suas estratégias de mercado, são aquelas que souberam combinar as ações baseadas na vantagem em produtividade e também na vantagem em valor..

Observando-se a matriz (figura. 1.1) que demonstra a relação Vantagem em Valor x Vantagem em produtividade, pode-se compreender as posições ocupadas pelas empresas conforme suas estratégias de negócios.

Empresas situadas no quadrante inferior esquerdo desta matriz encontram-se ntuna posição incômoda, pois não possuem vantagem em custo nem tampouco seus produtos são diferenciados dos concorrentes, isto é, vivem num típico mercado de com- modities .

A não definição de uma politica específica, ou seja, não ser o líder em custos e nem tampouco desenvolver uma estratégia de diferenciação, voltada a segmentos, podera se constituir em fracasso empresarial para as empresas que tomarem essa dire- ção.

Pode-se concluir, portanto, analisando a matriz de Christopher, que o melhor quadrante para as empresas e o que se encontra no canto superior direito, pois são as empresas que oferecem produtos diferenciados em 'valor adicionado, assim como são também competitivas nos custos, ocupando uma posição que dificulta as ações dos concorrentes que, eventualmente, possam pretender ganhar posições no mercado.

Em meio a este polêmico cenario, a Logística surge como sendo a saída para as empresas na obtenção da almejada vantagem competitiva, dando condições as orga-

nizações de utilizar todo o seu potencial no que tange ao nivel de serviços ofertados,

combinado com operações de custo relativo.

A Líder em Lider em Sen/mos custos e _

ç

Alta serviços

Vantagem

em

Va

or

Mercado de Líder em commodity custo

Baixa

Baixa Alta

P Vantagem em produtividade

Figura 1.1 - A logistica e a vantagem competitiva Fonte: Christopher, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (1997), pag. 7

Efetivamente, o gerenciamento da Logística proporciona às empresas pla-

nejar e coordenar as atividades necessárias para o atendimento das metas relativas a

serviços e custos reduzidos.

Esta é a missão da Logística, conforme argumentam Bowersox & Closs (1996), entendida como o elo de ligação entre o mercado e as atividades operacionais da empresa, cujas atividades se estendem desde o gerenciamento na obtenção de matéri- as-primas até a entrega do produto final.

De fato, a capacitação logística das organizações tem assumido papel fundamental no processo de manter a satisfação do cliente e, como conseqüência, a lucratividade dos negocios.

Existem variados caminhos de se incrementar a produtividade e a vantagem em valor atraves do gerenciamento logístico, conforme se pode ver na Figura 1.2

Vantagem em valor A Objetivo: Vantagem competitiva

Oportunidades de alavancagem sustentável da logística: o Serviço personalizado o Estratégia do canal de

distribuição o Relacionamentos com os *

clientes, etc.

V Vantagem em produtividade

Oportunidades de alavancagem da logística: â Utilização da capacidade o Giro do ativo . Co-produção/integração da programação, etc.

Figura 1.2 - Obtendo vantagem competitiva através da logística Fonte: Christopher, M. Logistica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (1997), pag. ll

1.2.3 A Logística Integrada

Uma caracteristica inerente a este novo ambiente empresarial, denominado de Era da lnfonnação, são os chamados Processos Interfuncionais, citados por Kaplan & Norton (1997) como um ativo intangível, a ser explorado pelas empresas que buscarem vantagens diferenciadoras no mercado.

Diferentemente de como se caracterizavam os processos funcionais na Era

Industrial - altamente especializados e autônomos - as empresas da Era da Informação precisam desenvolver e aplicar um estreito relacionamento entre os seus setores funcionais, isto és um inter-relacionamento funcional.

A especialização das áreas funcionais ainda é relevante, porém, o relacionamento, a comunicação e a afinidade de politicas, é que darão às organizações, o dife-

rencial em relação aos seus competidores.

Nesse aspecto, o gerenciamento integrado da logística é fundamental para as empresas que compreendem a importância de atingirem esse objetivo. '

Martin Christopher (1997) aponta este raciocínio ao colocar textualmente:

O gerenciamento logístico, do ponto de vista de sistemas totais, é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas através da coordena- ção dos fluxos de materiais e de informações que vão do mercado até a empresa, suas operações e, posteriormente, para seus fornecedores. A rea- lização desta integração total exige uma orientação bastante diferente daquela tipicamente encontrada na organização convencional.

Na verdade, evoluiu-se hoje para algo além do gerenciamento integrado da logística intema. Mercados mais evoluídos reconhecem a importancia do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, o Supply Chain Management , um conceito relativamente novo para a maior parte das empresas, principalmente se focado o mercado das médias e

pequenas empresas brasileiras.

Ainda segundo Christopher, o objetivo primordial do gerenciamento logísti-

co e a otimização de fluxos dentro da organização, entendidos como Fluxo de Materiais ou Fluxo Físico, que significa a movimentação e transporte de materiais, sendo respon- savel pela agregação de custos importantes ao processo logístico, e o Fluxo de Informa-

ções, básico para o funcionamento do sistema, e que se utiliza fundamentalmente de

tecnologia de informação. '

Na visão de Martins & Alt (2000), "o fluxo de materiais e' unidirecional, o

de fundos também é unidirecional, mas em sentido contrario, e o fluxo de informações é

multidirecional. Assim, pode-se perceber desde já que este é o grande problema do sis-

tema logístico. Sem um sistema de informações sofisticado, eficaz e não burocrático, a

cadeia emperra, e o tempo de fluxo (lead time) se alonga, afetando custos, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e impedindo a rapidez da inovação."

Em Ballou (1995) encontra-se a definição de logística empresarial como sendo o processo que:

Trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que faci- litam ofluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos ƒlwcos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providen- ciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Por outro lado, no atual cenário, o tempo surge como a chave principal, e, nesse aspecto, a rápida resposta logística se toma obrigatória.

Em sua tese de doutorado, Charles Moller (1996) aponta algumas tendências importantes, no cenario dos negócios, que vêm influenciando as questões do gerenciamento logístico integrado:

-As organizações concentram-se nas suas core competences , isto é, aquelas

que exigem habilidades especiais, dominadas pela empresa; -As outras atividades são terceirizadas, e neste caso é enfatizada a impor-

tância da rede de suprimentos; 'O estabelecimento de parcerias requer uma nova organização e um novo

estilo de gerenciamento; - IA tecnologia de informação não é mais suficiente para criar vantagens, mas, ao contrário, 0 uso efetivo da tecnologia é que propiciará este diferencial;

'Mercados e fontes de suprimentos intemacionalizam-se, e a escala global e

empresas virtuais são novos conceitos, cada vez mais presentes; 'O Ciclo de Vida dos produtos e' cada vez menor, e a compreensão e geren-

ciamento dos prazos logísticos toma-se crucial.

Vê-se, portanto, a importância em administrar o sistema logístico de forma integrada, de ponta a ponta, ou seja, desde 0 gerenciamento dos materiais, passando pelo gerenciamento da produção até a administração dapdistribuição.

Desta forma, a logística integrada é entendida, na visão de Bowersox & Closs (l996), como a competência necessaria para ligar a empresa com seus clientes e

fornecedores, e compreende a coordenação de áreas e atividades diversas na organiza-

ção, como lay_-out operacional e localização, informação, transporte, estoques e armazenagem, movimentação de materiais e embalagem.

Relativamente à localização e lay-out operacional, os autores sugerem que os economistas clássicos negligenciaram a importância deste item, desconsiderando as

facilidades que ocorrerão em fiinção da localização geográfica e do lay-out operacional.

De fato, estas são questões fundamentais quando se precisa oferecer facilidades logísticas aos consumidores, como rapidez na fabricação ou montagem dos produtos, e também facilidades e presteza na entrega destes produtos, proporcionando capacidades em prestar serviços e, ao mesmo tempo, reduzir os custos destas operações,

Segundo Bowersox & Closs, a capacidade de selecionar a melhor localiza- ção, assim como o mais funcional lay-out operacional, pode proporcionar às empresas o primeiro passo em direção à vantagem competitiva.

Na seqüência, os autores colocam que a importância da informação para uma boa perfonnance logistica é fundamental. No entanto, historicamente este conceito também não estava devidamente claro nas organizações. No atual cenario, compreender o quanto a informação, rápida e confiável, e prioritária para os processos logísticos,

pode ser o diferencial entre empresas de determinados segmentos _

Com base nas informações, importantes ações logísticas são defiagradas

tentando antecipar o mercado, conseguindo com isso obter a dianteira em relação aos concorrentes. No entanto, informações não-confiáveis ou equivocadas podem ocasionar, por exemplo, estoques subdimensionados ou excedentes.

_

De outro lado, informações erradas, relativas a especificações de um determinado cliente, provocam mn erro de processo, fazendo com que os custos logísticos inerentes ao processo não resultem numa Venda, gerando no entanto, um incremento nos custos totais.

Previsões e gerenciamento são duas áreas da logística que dependem fundamentalmente da informação. As previsões e análises de tendências logísticas são um esforço no sentido de estimar necessidades futuras do mercado, buscando as empresas com isso ocupar lugar de destaque junto aos seus consumidores.

Em seguida, os autores se referem à atividade de Transporte como a área logistica encarregada de posicionar geograficamente os estoques. Por se tratar de uma atividade de vital importância e de proporcionar grande visibilidade em seus custos, o transporte tem recebido uma atenção especial nas companhias ao longo dos anos. Não é

por outro motivo que, afinnam Bowersox & Closs, tanto grandes quanto pequenas empresas possuem áreas e profissionais gerenciando especificamente a atividade de transporte.

Normalmente, a atividade de transporte é realizada a partir de três maneiras basicas. Em primeiro lugar, utilizando-se de frota própria de equipamentos. Uma Se- gunda forma, é através de contratação de especialistas em transporte. E terceiro, as companhias podem contratar várias empresas de transporte, que variarão conforme as diferentes necessidades de serviço ou bases de despacho.

Na opinião dos autores, sob o ponto de vista da logistica, três fatores são fundamentais para um bom resultado na atividade de transporte: custo, agilidade e confiabilidade.

Relativo ao custo de transporte, o objetivo do gerenciamento logístico e' uti-

lizar um tipo de transporte que minimize 'o custo total. Nesse aspecto, a pratica mostra que nem sempre o transporte mais barato resulta em menor custo total da movimenta- ção.

Referente à agilidade, a tarefa dos setores logísticos é selecionar um metodo de transporte que possa aliar velocidade de operações com um custo plausível do servi- ço.

Confiabilidade - ou nível de variabilidade - na atividade de transporte diz respeito as variações de tempo decorridas para se executar uma detenninada movimen-

tação, por diversas vezes. A confiabilidade é um reflexo da segurança oferecida pela atividade de transportes.

Se, para uma certa movimentação, leva-se dois dias numa primeira vez, e

seis dias numa próxima ocasião, esta variabilidade pode criar sérios problemas logísti- cos. Se falta confiabilidade no transporte, estoques de segurança serão necessários para

tentar evitar a quebra do serviço.

O valor do tempo é, cada vez mais, crucial para as empresas obterem vantagens no mercado. Agilidade e confiabilidade, no entanto, dão a combinação necessária para proporcionar qualidade em transportes.

Segundo os autores, encontrar e gerenciar o mix mais apropriado em transportes, e certamente uma das prioridades logísticas.

Relativamente à atividade de Estoque, Bowersox & Closs (1996) afinnam que a designação dos estoques nas empresas dependerá da sua estrutura funcional, e do nível de serviços desejado aos clientes. No entanto, a meta é atender ao objetivo de ser- viços requeridos pelo mercado alvo, com o mínimo de estoque possível, e operando

com o menor custo total.

Freqüentemente, estoques excessivos são utilizados como uma equivocada segurança, e que, em última análise, elevarão necessariamente o custo logístico total.

As estratégias logísticas são desenvolvidas com o intuito de rnanterein o menor nível de investimentos em ativos estocados.

Segundo Bowersox & Closs (1996), políticas sólidas de gerenciamento de estoques são baseadas em cinco aspectos seletivamente distribuidos: segmentação de clientes, requisitos dos produtos, integração do transporte, exigências baseadas no tern-

po, e performance competitiva.

Toda empresa que vende produtos a uma variedade de clientes, tem a possibilidade de comparar as diversas operações necessarias para atendimento e manutenção

destes clientes, com relação à lucratividade. Alguns clientes, ou mercados, são altamente lucrativos e ainda apresentam potencial de crescimento, enquanto outros não.

A lucratividade das operações com clientes ou mercados, afirmam os autores, depende de fatores como aquisição de suprimentos e componentes, volumes de venda, preço, valor agregado dos serviços exigidos, e outras atividades suplementares,

necessárias ao desenvolvimento e manutenção do bom relacionamento com estes mercados.

Clientes que apresentam alta lucratividade, constituem-se no principal mer-

cado para as companhias, e as estratégias de estoque necessitam focalizar como deverá ser constituída a sua composição, para atender prioritariamente estes mercados.

Segundo Christopher (1997), muitas empresas experimentam uma significativa variação em volume e lucratividade, relativo às linhas de produtos. Com freqüên- cia, pode-se verificar através da regra 80/20, ou princípio de Pareto, que aproximadamente 20% dos produtos produzem 80% dos lucros totais. Ao considerarem este parâ- metro, os gerentes podem evitar excedentes de custo, implementando estratégias de estoque que priorizem os produtos considerados como primeira linha.

Ainda conforme o autor, por razões óbvias, as empresas preferem proporci-

onar Ótimas disponibilidades e distribuição prioritária para os produtos mais lucrativos. Algumas empresas entendem ser desejável deslocar os itens de menor movimentação ou menor lucratividade para tun armazém central de distribuição. ~

Compromissos relativos a pronta-entrega, segundo Bowersox (1992), destinados a cumprir exigências de clientes, constituem-se em importantes decisões logisticas. Tais estratégias, baseadas no tempo, buscam reduzir todos os estoques a medida' em que desenvolvem capacidade de rápidas respostas às exigências e necessidades das ma- nufaturas ou clientes varejistas.

Na opinião de Bowersox & Closs (1996), se os produtos e materiais podem ser rapidamente distnbuidos, e possivel que não seja necessário manter estoques nas

plantas industriais. Da mesma maneira, se os estoques de 'varejo podem ser reabasteci- dos rapidamente, menos estoques de segurança necessitam ser mantidos "para a frente"

na cadeia de suprimentos. A altemativa para estoques de maténa-prima e componentes é receber as quantidades exatas de estoque requeridas, no devido tempo das operações, em típicas operações Just-in-Time.

Em compensação, colocam os autores, enquanto tais programas, baseados em tempo, reduzem os estoques de clientes aos minimos absolutos, de outro lado podem ser influenciados por outros custos que incorrerão no processo logístico. Por exemplo, programas baseados em tempo tendem a reduzir o tamanho dos embarques, que no entanto, incrementa o número de carregamentos, a freqüência, e 0 custo dos carregamentos. Isto pode resultar em altos custos de transporte.

Para se buscar a eficácia no sistema logístico, alguns trade-of (escolha en-

tre duas ou mais altemativas) necessitam ser considerados, relativos aos serviços desejados pelos clientes, e o custo total resultante.

Finalmente, estratégias de estoque não podem ser elaboradas num vácuo competitivo. É preciso que as empresas levem em consideração os mercados em que atuam e suas particularidades. Sólidas políticas de estocagem são essenciais para ganhar e manter vantagens através dos serviços aos clientes, ou ainda, neutralizar as ameaças apresentadas pelos competidores.

Cada tipo de estocagem, assim como o nivel de comprometimento com clientes, precisam ser vistos sob a perspectiva do custo total. Portanto, entender o inter-

relaeionamento entre ações facilitadoras, lay-out operacional e localização, transporte e

decisões sobre estocagem, é fundamental para a logistica integrada, afirmam os autores.

Para Bowersox & Closs, a função final da logistica, isto é, armazenagem, movimentação de materiais e embalagem, também representa uma importante parte das operações e soluções logísticas.

Entretanto, estas funções não estão desatreladas das outras atividades vistas

anteriomente, ou seja, lay-out operacional e localização, informação, transporte e esto-

cagem. Por exemplo, mercadorias específicas necessitam de armazenagem em espaços de tempo deñnidos durante o processo logístico.

Veiculos de transporte requerem movimentação de materiais para uma eficiente operação de carga e descarga. Finalmente, produtos individuais são melhor movi-

mentados quando embalados em conjunto, em caixas de papelão ou outros tipos de recí- pientes.

Quando a armazenagem é necessária, escrevem os autores, as empresas podem escolher entre utilizar serviços de terceiros especialistas, ou operar seus próprios armazéns. Este tipo de decisão está ligada, também, aos tipos de operações que podem ser necessárias enquanto os produtos estão annazenados, e que podem ser: classificação, seqüenciamento, ordenamento de encomendas, consolidação de transporte, e, em algtms casos, modificações nos produtos e montagens.

Dentro dos armazéns, a movimentação de materiais é uma importante atividade. Os produtos precisam ser recebidos, movimentados, classificados e montados, conforme as necessidades dos clientes.

O trabalho direto, assim como o capital investido em equipamentos para movimentação de materiais, significam a maior parte do custo logístico total. Quando executado de modo precário, a movimentação de material pode resultar em significativas avarias nos produtos. Uma grande variedade de sistemas mecanizados ou automati- zados estão disponiveis, e que proporcionam uma eficaz movimentação dos materiais.

Em essência, os conjuntos de armazenagem e seus modelos de movimenta- ção de materiais, representam um mini sistema dentro do sistema logístico total, conforme o entendimento de Bowersox & Closs.

Afim de tomar eficiente a movimentação, produtos em forma de latas, gar- rafas ou caixas são, na maioria das vezes, acomodados em lotes unitizados. Esta pratica é desenvolvida porque, além de oferecer melhor proteção, leva em conta o fato de que e' preferível movimentar um pacote maior do que Luna quantidade de pequenas embala-

gens individuais. O mais comum e a movimentação desses lotes ser feita utilizando-se pallets, slip sheets, e vários outros tipos de recipientes.

Segundo Christopher (1992), quando as operações logísticas em uma empresa são efetivamente integradas, a annazenagem, a movimentação de materiais e a

embalagem auxiliam na agilização do fluxo de produtos através do sistema logístico.

Para usufruir o máximo beneficio das estratégias logísticas, Bowersox & Closs (1996) afirmam que uma série de trabalhos precisam ser elaborados, a partir de uma base integrada. A excelência se evidenciará a partir do momento em que for incre- mentada em toda a cadeia de valor, a eficiência e a eficácia, como resultado direto da .Logística Integrada. Somente desta fonna, as organizações lograrão êxito na consecução de seus grandes objetivos.

Este processo está ilustrado na Figmra 1.3, e não deve ser entendido como um sistema aplicado somente nas atividades industriais, mas sim, a todos os negócios que, de alguma maneira, se insiram neste esquema, substituindo, quando for o caso, manufatura por valor adicionado.

Fluxo de materiaisn

Clientes u

Distr.i

Física Fabricação Compras Fornecedores

Fluxo de Informações H

'~

Figura 1.3 - A Integração da Logística Fonte: Bowersox, D., Closs, D. Logistical Management, (1996), pag. 34

1.2.4 Objetivos da Logística Integrada

O ponto focal, na visão de Christopher (1992), traduzido pela definição de Logística Integrada, é a questão do planejamento e coordenação do fluxo de materiais, dafonte até o usuário final, num sistema totalmente integrado.

V

Pretende-se com esse gerenciamento, ligar o mercado, a rede de distribui- ção, o processo de fabricação e a atividade de aquisição, com o objetivo de oferecer aos clientes níveis crescentes de serviços, mas mantendo, no entanto, os custos reduzidos.

Em suma, conforme Christopher (1997), a pretensão é alcançar o objetivo da vantagem competitiva, atraves da redução de custos e da melhoria dos serviços.

Um dos fatos mais marcantes, característico dos tempos atuais e citado pelo autor, é com relação ao encurtamento do ciclo de vida dos produtos, de forma quase que generalizada.

_

Mudanças tecnológicas e demandas crescentes por parte dos consumidores, tomaram o mercado mais efëmero, ocorrendo situações em que os produtos entram em obsolescência muito rapidamente, tão logo são lançados no mercado, motivado por

rupturas tecnológicas ou devido a colocação, pela concorrência, de novas gerações de

produtos no mercado.

Este fato acaba por se constituir num problema para os gestores logísticos, ao infiuenciarem diretamente nos prazos, isto é, forçando prazos menores, para serem

condizentes com os ciclos de vida reduzidos dos produtos.

Segundo Christopher (1997), neste caso, faz-se necessário um nova inter- pretação de prazo, ou lead-time, modificando um pouco a forma tradicional como e definido, ou seja, o período de tempo decorrido desde o recebimento do pedido do cliente até a entrega do produto.

Na verdade, o prazo a ser considerado precisa ser o prazo real, denominado pelo autor de "Prazo-Estratégico", que inclui o tempo consumido desde o projeto do produto, passando pela aquisição de material, fabricação e montagem, até a entrega do produto acabado. O gerenciamento deste prazo é crucial para atingir os objetivos logís- ticos de serviços e custo total.

Embora atípicas, situações ocorrem em que o ciclo de vida de alguns produtos termina por ser menor que o seu prazo estratégico, ou seja, sua vida no mercado é

menor que o tempo necessário para projeta-lo, adquirir os materiais, fabrica-lo e distri- buí-lo.

Obviamente, situações como essa causam grandes transtornos para as empresas, no momento de planejar e coordenar ações de compras, produção, marketing e

distribuição.

Christopher conclui que, o meio de alcançar o sucesso em tais mercados' é

acelerar o movimento através da cadeia de suprimentos e tornar todo o sistema logísti- co mais flexível e sensível a estes mercados em mutação rápida (pag. 23, 1997).

Três pontos, apontados pelo autor e apresentados a seguir, precisam ser

atentamente observados, para obtenção dos melhores resultados, e que se constituem

nos objetivos do gerenciamento logístico.

1.2.4.1 - Encurtar 0 Fluxo Logístico

Tempos absorvidos pelo trânsito de materiais e na manutenção de estoques intermediários, influem diretamente na extensão dos fluxos compreendidos desde os fornecedores ate' os clientes finais.

De fato, estoques presentes na cadeia de suprimentos, quer sejam de com-

ponentes, subconjuntos, semimanufaturados ou de produtos acabados, certamente au- mentarão o comprimento do fluxo logístico.

Estes estoques, commnente utilizados pelas empresas como proteção contra as variações da demanda, na verdade trazem apenas como resultado a redução da flexibilidade, ocasionando dificuldades de adaptação no mercado para estas empresas.

Ao contrário, técnicas e princípios como Just-in-Time nas operações de fa- bricação e entrega, são mais eficazes no oferecimento de respostas ao mercado.

De outro lado, para a aplicação efetiva destas práticas, um relacionamento de verdadeira parceria com os fornecedores é fundamental, onde se deve buscar os objetivos de cooperação ao invés de comportamentos antagônicos.

Uma base reduzida de fomecedores também se faz necessária, para viabili- zar o estreitamento do relacionamento, que em última análise será importante para se obter sensibilidade as variações de volume e especificações do mercado.

1.2.4.2 - Proporcionar visibilidade ao Fluxo Logístico

A má administração da cadeia de suprimentos trará como resultado a falta de visibilidade do fluxo logístico. Em empresas tradicionais, os setores funcionais fazem com que, a maxima visão permitida, seja a do próprio departamento ou setor. Pos- síveis gargalos ou excessos de estoques dificilmente são identificados, prejudicando 0

fluxo como um todo. Estas situações são caracterizadas como barreiras organizacionais, e precisam ser removidas, para que se possa proporcionar a necessária visibilidade do fluxo logístico total.

Empresas que não possuem visibilidade do processo logístico são, nonnalmente, aquelas orientadas funcionalmente, constituidas por uma estrutura organizacional convencional, e a idéia é a do "territÓrio", onde a informação e a comunicação e'

pobremente compartilhada.

29

Por outro lado, empresas típicas da Era da Infonnação atuam de forma dife- renciada, a partir de estruturas voltadas para o mercado, horizontalizadas, ágeis nas res-

postas requeridas, amparadas em sistemas de informações de última geração, que lhes permite identificar e agir, em tempo real, em qualquer estágio da cadeia de suprimentos.

1.2.4.3 - Gerenciar a Logística como um sistema

A globalização da indústria e o conseqüente aumento da complexidade do mercado levaram à necessidade inconteste do gerenciamento integrado da logistica. Assim, cabe as empresas a tarefa de batizar as necessidades do mercado com a sua capacidade de produção, considerando ainda os objetivos de cumprir as necessidades de

serviços a um custo mínimo.

Esse desafio somente pode ser levado a efeito através de um gerenciamento que reconheça todas a ligações e relacionamentos da cadeia que conecta o mercado fornecedor ao cliente final. Essa é, afinal, a essência da logística, isto é, gerenciar o fluxo de materiais da fonte até o usuário. -

A importante questão a ser compreendida neste aspecto é que, o gerenciamento logístico deve ser visto como um sistema interligado, e que, tuna decisão tomada em qualquer parte da cadeia, afetará o sistema inteiro. A ênfase mudou de uma orienta- ção .funcional estreita para a visão mais ampla da cadeia de valor.

Este tipo de gerenciamento leva à necessidade de compreender que o enfo-

que deve ser no fluxo de materiais, ao contrário da visão tradicional, onde o que se bus-

ca é a eficiência funcional ou departamental.

1.2.4.4 - Objetivos Operacionais

Segundo Bowersox & Closs (1996), em termos de planejamento e adminis- tração dos sistemas logísticos, cada empresa precisa conseguir atender, simultaneamen-

te, a seis objetivos operacionais. Estes objetivos operacionais, que simbolizam as prin-

cipais determinantes da performance logística, incluem rápida-resposta, mínima vari-

abilidade, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualidade, e manuten- ção do ciclo de vida.

Na opinião dos autores, o objetivo da rápida-resposta envolve a capacidade das empresas em satisfazer às necessidades de serviço dos clientes da maneira mais oportuna possível. A tecnologia da informação aumentou a capacidade de adiar as ope- rações logisticas o mais tarde possível, deixando a entrega para ser completada de forma rápida e na quantidade exata, com isso eliminando estoques excessivos, tradicionalmente utilizados visando uma antecipação das necessidades dos clientes.

Conforme Bowersox & Closs, Variabilidade significa um evento não esperado, e que rompe a performance do sistema. A variabilidade pode ocorrer em qualquer um dos segmentos das operações logísticas. Atrasos no recebimento de pedidos de clientes, uma inesperada interrupção na fábrica, produtos chegando aos clientes com avarias, ou a entrega em localizações erradas, são acontecimentos que resultarão no rompi- mento de prazos acordados, e que necessitam ser solucionados.

A tradicional solução visando neutralizar a variabilidade é através do estabelecimento de estoques de segurança ou utilização de meios mais sofisticados de transporte, mas, no entanto, de custo mais elevado.

Conforme a amplitude da variabilidade vai sendo minimizada, a melhor produtividade logística vai impondo resultados mais positivos as operações. Assim, pode-se concluir que o objetivo básico da totalidade das performances logísticas é mi-

nimizar a variabilidade.

Para Bowersox & Closs, o objetivo de estoque mínimo envolve comprometimento de ativos e velocidade de giro destes ativos. O comprometimento de ativos significa o valor financeiro do estoque, distribuído através do sistema logístico, e a ve-

locidade de giro relaciona-se à razão em que o estoque é utilizado numa unidade estabelecida de tempo.

Altas taxas de retomo, em conjunto com disponibilidade de estoque, deno- tam que estes ativos ligados ao estoque estão sendo eficazmente utilizados. O objetivo e

reduzir os estoques distribuídos através da cadeia ao menor nível possível, mas que ainda assim, possibilite cumprir os objetivos de serviço aos clientes, ao mais baixo custo total na operação logística global.

\

Segundo os autores, conceitos como inventário zero são bastante difundi- dos, na obstinada busca em reduzir a distribuição de estoques. No entanto, se o objetivo de eliminar totalmente os estoques é atrativo, vale lembrar que estes estoques também proporcionam importantes beneficios aos sistemas logísticos. O objetivo, então, é reduzir e gerenciar os estoques ao maisbaixo nível possível, enquanto que, simultaneamen-

te, se procurará atingir os objetivos operacionais desejados.

Um dos mais significativos custos logísticos e o de transportes. Estes custos estão diretamente associados ao tipo de produto, tamanho da carga, e a distância. Alguns sistemas logísticos, que propõem serviços diferenciados, dependem de grande rapidez e cargas menores, que são os denominados transportes premium, que via de re-

gra são de alto custo.

Na opinião de Bowersox & Closs, para se reduzir o custo dos transportes, é

preciso fazer uso da consolidação da movimentação. De acordo com a regra geral estabelecida, quanto maior o carregamento, e quanto maior a distância a ser percorrida, menor é o custo por unidade transportada. Isto requer programas especiais, afim de agrupar os pequenos carregamentos, em um transporte consolidado.

Outro objetivo logístico, segundo os autores, é promover qualidade contí-

nua. Os compromissos para a qualidade estão diretamente ligados à logística. Se um produto é recebido com defeito, ou um serviço prometido não e cumprido, por mais infnno que seja, o valor desta ocorrência é adicionado à logística. e

Segundo Gattoma (1995), os custos logísticos, uma vez despendidos, não podem serrevertidos. Realmente, quando a qualidade falha, a operação logística neces- sita ser revista e repetida. Na verdade, a qualidade deve ser intrínseca à Logística.

Conforme Nickels & Wood (1999) o grande desafio, para se alcançar uma performance logística de zero defeitos, e ainda ressaltado pelo fato de que as operações

logísticas normalmente são desenvolvidas percorrendo-se vastas regiões, em espaços contínuos de tempo, dia e noite.

Reprocessamentos de pedidos de clientes, como resultado de um carregamento incorreto, ou uma avaria em trânsito, têm um custo muito mais alto do que se fosse executado corretamente da primeira vez, segundo os autores. A Logística é, portanto, crucial para o desenvolvimento e implementação das politicas da qualidade na empresa. .

Para Bowersox (1996), o objetivo pretendido na ponta final de mn sistema logístico é o da sustentação do ciclo de vida dos produtos. Poucos produtos são colocados no mercado sem a garantia de que terão uma performance confonne o anunciado, por um periodo específico.

Não obstante, em determinadas situações, ao se constatar problemas nos produtos, faz-se necessario uma chamada aos proprietários/usuários daquele produto, para os ajustes devidos. O recall - ou chamada para reparos e/ou substituições de produtos - constitui-se ntuna situação crítica, como resultado de padrões cada vez mais rí- gidos de qualidade dos produtos, seu período de validade, e responsabilidade perante a

conseqüências perigosas. Trata-se da Logística Reversa, definida por Nickels & Wood (1999) como o processo de gerenciar o fluxo de retorno de produtos do cliente para a

empresa, para reparo, reposição, reciclagem ou descarte.

O mais importante aspecto das operações de logística reversa é a necessidade de um exímio controle, principalmente quando a questão está ligada a ameaças a

saúde dos consumidores. -

Nesse caso, um programa de recall se assemelha a uma estratégia de máxi- mo serviço aos clientes, que será desenvolvida independentemente dos custos atribuídos para a sua implementação. O clássico caso da Johnson & Jonhson, na resposta à crise do Tylenol (Kotler, 1992 ), é um exemplo de como transformar adversidade em vantagem.

Bowersox et al (1989) coloca que _o ponto importante nesta questão é que, uma sólida estratégia logistica não pode ser formulada sem uma cuidadosa revisão dos requisitos da Logística Reversa.

Alguns produtos, como por exemplo as copiadoras, extraem seus lucros primários da venda de suprimentos e da prestação de serviços pós-venda. A importância dos serviços de suporte logístico varia conforme o tipo de produto e o tipo de cliente.

Para as companhias que comercializam bens duráveis ou equipamentos in-

dustriais, o compromisso de suporte ao ciclo de vida pode vir a significar os custos mais expressivos das operações logísticas, segundo ao autores.

Segundo Nickels & Wood (1999), o desenvolvimento de um esquema de suporte ao ciclo de vida num sistema logístico precisa ser cuidadosamente elaborado. As habilidades necessárias para se ter a Logística Reversa, em resposta à crescente aten- ção mundial relativa as questões de meio ambiente, exige capacidades de reciclar ingre-

dientes e embalagens.

Neste sentido, Bowersox et al (1989) coloca que 0 suporte ao ciclo de vida refere-se a uma politica logistica do tipo cradle-to-cradle, isto é, depois de consumidos, os residuos dos produtos retomam à sua origem de fabricação, para efeitos de segurança ou reciclagem.

'

1.2.5 O Conceito de Efetividade Logística

Segundo Bowersox & Closs (1996), a efetiva avaliação da performance logistica e seus respectivos controles são necessários para alocar e monitorar os recursos.

Conforme a competência logística proporciona a criação e manutenção de 'vantagens competitivas, mais um acuradc sistema de mensuração logístico cresce em importância, porque a diferença entre uma lucrativa e uma não lucrativa operação toma-se cada vez mais tênue.

De acordo com o entendimento de Michael Porter (1999), Efetividade diz respeito às melhores práticas (best practices) implementadas pelas empresas. Na visão do autor, a busca da produtividade, da qualidade e da velocidade tem produzido um nú- mero expressivo de ferramentas e técnicas gerenciais, tais como gerência pela qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, formação de parce-

rias, reengenharia, gerência da mudança. A aplicação destas ferramentas e técnicas de gestão visam proporcionar, portanto, a Efetividade dos sistemas.

Por outro lado, segundo Charles Moller (1996), a Efetividade de um sistema e resultante da combinação entre os conceitos de Eficiência Intema e Eficiência Externa

desses sistemas. A partir deste raciocínio, um sistema pode ser eficiente internamente, mas não necessariamente eficiente externamente. Nesse sentido, alta produtividade não implica necessariamente em Efetividade, e vice-versa. A produtividade, neste caso, pode ser definida como uma medida da Eficiência Interna.

Da mesma forma, o conceito de Eficiência também pode estar ligado ao conceito de Competição. Competitividade pode ser definida como uma relação entre dois conceitos abstratos: Valor 'e Custo. Valor é a medida da utilidade que um serviço proporciona a um cliente, e Custos são a medida do valor dos recursos necessários para a criação daquela utilidade.

Desta forma, dois outros conceitos podem ser definidos: Competitividade em Custos, que diz respeito a Eficiência Intema, isto é, significa produzir um serviço com um custo mínimo, e Competitividade em Valor, que diz respeito à Eficiência Ex- tema, ou seja, proporcionar 0 máximo serviço a um dado custo.

Uma importante questão relativa à Eficiência é referente à avaliação, isto é, a medida da Eficiência. Freqüentemente pode-se encontrar equívocos entre o que se crê

ser eficiência, e o que se pode medir e validar como eficiente. Nesse aspecto, torna-se evidente a importância em se considerar, cuidadosamente, qual tipo de avaliação deverá ser aplicado. O problema da mensuração da Eficiência logistica pode ser analisado sob dois aspectos, ou seja, numa perspectiva interna e numa perspectiva extema. Mensura- ções internas são geralmente coletadas e analisadas pelas proprias empresas, enquanto

35

as avaliações externas são uma tradução das avaliações feitas através da percepção dos clientes.

Na perspectiva externa, a eficiência externa é obtida através da determina- ção de um nivel ótimo de serviço, ao passo que na perspectiva intema, a eficiência é

obtida através dos baixos custos da logistica (ver Figura 1.4).

z A -EFETIVIDA_n1;;i~ 'f;§1

EFICIÊNCIA i

'EFICIÊNCIA ' INTERNA " EXÍERNA

› mznuznz custos '

1 sERvIÇo

Fluxo Materiais Nivel de Servico ao Cliente

Estoques H

Ciclo de PedidoH

Transporte Freqüência Entrega'

Movimentação Conñabilidade Armazenagem Pedido Completo Outros Outros

MEDIR AVALIAR

Figura 1.4 - A Efetividade Logística Fonte: Charles Moller, Tese Doutorado Logistics Concept Development, 1996

1.2.5.1- Efetividade Logística: uma perspectiva externa

Na perspectiva extema da Logística, o foco é naturalmente a Eficiência Ex- tema do Sistema Logístico. No entanto, atividades de serviço aos clientes, como ciclo do pedido, disponibilidade de estoques, facilidades na colocação do pedido, freqüência e

confiabilidade da entrega, pedidos entregues completos, e procedimentos para reclama-

ções, constituem-se elementos de diñcil mensuração quantitativa.

A Nesse caso, a atividade de maior significância e sensibilidade por parte dos clientes é o serviço de Distribuição e entrega. A meta é proporcionar aos consumidores, de maneira Ótima, as utilidades de tempo e lugar associadas ao produto. A dificuldade histórica, nesta questão, esta relacionada às formas de medição aplicáveis, quase sempre de caráter apenas qualitativas.

A Custos

Valor ,ãf 100 % Serviço

Figura 1.5 - Logística como uma função de Serviço Fonte: Charles Muller - Tese de Doutorado Logistics Cancepz Development, 1996

1.2.5.2 - Efetividade Logística: uma perspectiva interna

Normalmente, os custos da logística são entendidos como os custos ligados ao fluxo de materiais, isto é, custos de estoques, de transporte, custos de movimentação, CIC.

Eficiência, numa perspectiva intema, refere-se à redução dos custos logísti- cos. A abordagem predominante neste caso, é a da Análise do Custo Total, que se constitui na mais importante ferramenta de analise na logística, segundo a tese de Charles Mouer (1996).

A condição para a análise do custo total é de que a introdução de mn custo deve ser visto em relação ao sistema como um todo, ou seja, o incremento de determinado custo numa atividade poderá proporcionar uma redução de outro custo, na outra ponta do sistema. Este princípio é conhecido como T rade-ofi" , e encontrar o balanço entre os diversos trade-of é a chave para se coordenar todo o sistema logístico.

A base para a análise do Custo Total é, portanto, determinar qual solução trará o custo total mais baixo. Assim, a Eficiência Intema é conseguida quando se determina o melhor balanço entre os diferentes elementos dos custos deste sistema.

C. Total

Custos A \~ /ƒ"_"_______- Estoque

Fixos Lá r Distribuição // - PTOC. P€dldOS

P N° de Armazéns

Figura 1.6 - Análise do Custo Total para uma rede de distribuição -

Fonte: Charles Moller - Tese de .Doutorado Logistics Concept Developmenz, 1996

O exemplo constante na figura 1.6 ilustra o princípio desta análise, onde, medir os diversos custos inerentes é plenamente possível, embora dificil; por outro lado, mensurar as diferentes contribuições ao lucro da operação é quase impossível. Assim sendo, o problema sobre quantificar receitas e despesas relativo às atividades logísticas

continua presente.`

1.2.6 Performance Logística

A combinação entre o baixo crescimento econômico e o aumento da competitividade, tem forçado as empresas, de maneira geral, a concentrarem-se em desenvolver eficientes sistemas de disposição e utilização de recursos logísticos.

Segundo a visão de Bowersox & Closs (1996), o resultado desses esforços tem sido 0 surgimento de um novo tipo de corporação, voltada fortemente para o controle econômico-financeiro da logística.

O controle logístico é obtido por meio de contínuas mensurações da performance da empresa, com foco nos custos dos recursos despendidos e no atendimento das metas estabelecidas.

Um grande número de pesquisas têm identificado uma alta correlação entre uma performance superior e o desenvolvimento e uso de sofisticados sistemas de apro- priação de custos ou mensuração. Anteriormente a 1985, a mundialmente conhecida consultoria A. T. Keamey demonstrou que empresas engajadas com um amplo sistema de mensuração da performance, realizaram progressos na produtividade em geral, na faixa compreendida entre 14 a 22 porcento de incrementoz A pesquisa continua, afir- mando que, as empresas líderes exibem um quase compulsivo compromisso para com a

mensuração do desempenho. ~

2 A. T. Kearney, Emerging Top Management Focus 'for the l980's, Chicago: Keamey Management Con- sultants, l985.

Martin Christopher (1997) aponta que, em estudo elaborado nos EUA para o

Council of Logistics Managemenf, procurou-se identificar as caracteristicas das companhias que possuíam a liderança em Logística.

Dentre diversas caracteristicas comuns às lideres, ressalta-se que estas companhias "empregam medições de desempenho de grande alcance, isto e, usam regularmente uma faixa mais ampla de medidas de desempenho, incluindo c gerenciamento de ativos, custos, serviço aos clientes, produtividade e qualidade".

'

Em artigo publicadono site do Council of Logistics Management - CLA/L num trabalho da Universidade do Tennessee, EUA (1999), encontra-se as seguintes questões, denominadas de "O Imperativo nas Mensurações Logísticas":

'Você sabe se suas operações logísticas estão reforçando ou erodindo o

valor para os acionistas ?

-Você possui capital atrelado a inventário de baixo giro, na expectativa de que possa alavancar iniciativas de crescimento ? Você pode rapidamente identificar e recuperar este capital, sem a necessidade de recorrer a serviços "extras" ?

'Você sabe identificar se está provendo menos ou mais serviço aos clientes, e o impacto disso em sua base de operações ?

'Quando um importante cliente lhe diz que o seu serviço não esta acompanhando o nível padrão no mercado, você tem a informação para responder ?

-Você tem certeza de que seu sistema logístico está alinhado e focado com as metas estratégicas da companhia ?

A possibilidade de dar respostas à estas questões depende de quão bem se "coloque escores" na logistica, isto e, quão bem se mensure o desempenho das opera- ções logísticas.

No atual mundo dos negócios, a implementação de efetivas mensurações lo- gísticas acabam por separar os líderes dos últimos colocados. Certamente, a mensura-

3 World Class Logistics - The Challenge of Managing Continuous Change. The Global Logistics Rese- arch Team at Michigan State University (l995) -

ção toma-se um fator crítico para o sucesso de diversas operações como manufatura, engenharia, comercialização, e outros.

Em função disto, gestores em várias industrias deverão, rapidamente, adotar ferramentas tais como "balanced scorecards" - (Kaplan & Norton, 1997) - afim de monitorar a saúde de seus negócios e fazer as mudanças necessárias.

Entretanto, poucas áreas de negócios necessitam ser mensuradas mais exten-

sivamente, mais freqüentemente, e mais efetivamente do que a logistica. Isto se deve em parte por que a logística abrange diversas "partes em movimento' - produtos, pedidos,

informações e outros - que percorrem um fluxo através de inúmeros pontos (fábricas, atacados, varejos, transportadores) ao redor do mundo.

Esta situação proporciona a ocorrência de muitos erros, e além disso, a lo-

gistica representa uma significativa parte dos custos de maneira geral, e qualquer grande centro de custo precisa ser monitorado. Mais importante ainda, as habilidades logísti- cas têm sido exploradas como a base para o sucesso em diversas indústrias. Conse- quentemente, a mensuração e o controle da logistica se mostram como fatores críticos para qualquer empresa.

Altas performances logísticas requerem a manutenção de disciplina na men- suração. Para melhorar a performance de uma atividade, e preciso saber como e a sua performance hoje. Em outras palavras, é preciso mensurá-la. Se for necessário urna melhor performance, certamente serão precisas mudanças no desenvolvimento da atividade, e após, medir novamente sua perfomiance depoisde inseridas as mudanças, afim de se certificar que se está na direção correta.

' Os beneficios da efetiva avaliação do desempenho logístico podem ser

substanciais. Em primeiro lugar, a mensuração logistica ajuda a identificar com precisão 9. (D) 5 as inefi cias e reduzir os custos. Em segundo lugar, a mensuração logística pode ser

um instrumento no sentido de melhorar 0 nível de serviço aos clientes. Finalmente, um bom sistema de avaliação do desempenho logístico auxilia os gestores a decidir que serviço e niveis de serviço oferecer aos diferentes clientes, fazendo ainda com que estes serviços estejam enquadrados dentro de um custo apropriado.

Entretanto, para muitas empresas, duas questões bastante diretas estão longe

de serem facilmente respondidas:

_'Como é o nosso desempenho perante os clientes ?

'Como é o desempenho de nossos fomecedores '?

Segundo o trabalho da Universidade do'Tennessee, a grande maioria das empresas que desenvolvem algum tipo de avaliação do desempenho de atividades lo- gísticas, não avalia a performance onde ela realmente conta: com os clientes e com os fornecedores.

A maior parte dos gestores logísticos focam as avaliações intemamente - na armazenagem, transporte, e outras atividades logísticas - e não externamente, naquelas atividades que, em conjunto, satisfarão seus consumidores.

Existem algumas razões que explicam a ocorrência de processos de avalia-

ção do desempenho logístico de limitada utilidade. A primeira razão é que, um programa de avaliação bem-sucedido só se consegue com trabalho árduo. Ele demanda comprometimento da alta gerência, que precisa persuadir empregados, clientes e fomecedo-

res, convencendo-os que o retomo advindo da avaliação do desempenho através da ca-

deia de suprimentos vale o esforço despendido. Em muitas companhias, uma efetiva avaliação só é possivel através de uma mudança cultural, demonstrando a todos na empresa os beneficios em implementar melhorias e quantificar as avaliações.

` Segundo, as avaliações 'de desempenho utilizadas para medir a performance logistica são, em geral, dessincronizadas com a estratégia corporativa. Freqüentemente, a logística é monitorada por estratégias passadas. Entrementes,~o principal executivo

pode ter modiñcado os rumos estratégicos do negócio, e falhado em comunicar o fato aos gerentes locados em distantes áreas de operações, em armazéns ou em docas de em- barque. '

A terceira razão pela qual as avaliações de desempenho logístico têm falhado e devido ao fato de que coexistem diversas mensurações, com objetivos difusos. Es- tas mensurações são desenvolvidas independentemente pelos gerentes das áreas funcio-

42

nais, demonstrando deficiências na contabilização das atividades sob o ponto de vista do negócio como um todo. Um gerente de compras, por exemplo,-busca a redução de in- ventários. Mas, um gerente de estoques, que se repoite a uma outra divisão, não tem como objetivo minimizar os inventários. Ele é recompensado por volumes de vendas, e

seus objetivos são minimizar as faltas de estoque através da maximização dos inventári- os. Processos contraditórios de avaliação de desempenho como este proliferam nas or- ganizações.

A quarta razão da deficiência na utilização das mensurações citada pelo trabalho da referida Universidade, é devida ao fato das companhias serem relutantes em prover infonnações sobre suas performances. Avaliações do desempenho logístico apa- rentam como ameaças aos funcionários - e as suas empresas - que questionam o que farão seus chefes - e seus clientes - com as informações obtidas.

Por último, as mensurações logísticas podem ser comprometidas devido à

interpretação de alguns termos, largamente utilizados no meio logístico. Eles podem trazer substanciais desacordos sobre a definição desses tennos básicos, que permanecem adormecidos até que se tomem um problema. Por exemplo, para alguns fabricantes, carregamentos "on-time" são entendidos como uma data predeterminada, em que os produtos acabados deixam a fábnca ou o armazém. Para os clientes, "on-time" significa quando eles terão a posse dos bens, num determinado tempo e lugar. Estes desacordos em definições básicas podem causar grandes desentendimentos. t

Estas práticas de mensuração desorientadas precisam ter um fim se as empresas desejarem competir neste panorama atual de sucessivas mudanças nas cadeias de suprimento.

A pesquisa que fundamentou o trabalho da Universidade do Temessee demonstrou uma forte associação entre avaliação de desempenho e performance operacional. As companhias que registram as maiores vantagens logísticas são aquelas que mais se utilizam de mensurações de processos logísticos, em comparação àquelas cuja performance logística apenas segue o rastro dos líderes.

CAPÍTULO 2 _ AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO

2.1 Diferentes Abordagens sobre Avaliaçao do Desempenho Logístico

O antigo ditado que prega "o que não é medido não é gerenciado" traduz com a ênfase necessária a importância de se desenvolver sistemas de avaliação de desempenho.

_

As empresas, de modo geral, são relativamente eficientes ao desenvolverem sua declaração de missão e a respectiva estratégia, mas no entanto, quase sempre falham ao não estabelecer os mecanismos apropriados que possibilitem analisar e concluir se os objetivos propostos estão ou não sendo alcançados.

Além disso, fatos como oaumento constante e progressivo da complexidade no ambiente corporativo fazem com que sistemas estabelecidos com base em premissas antes verdadeiras, tornem-se rapidamente comprometidos em seus resultados, devido a

estas rupturas.

Por outro lado, medidas eficazes de performances devem traduzir um resultado abrangente, considerando a contribuição de cada segmento relevante na formação do todo organizacional.

_

A Segundo Moreira (1991), um sistema de medição de desempenho é um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, as suas partições, aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir características do desempenho para cada nível gerencial interessado.

`

No entender de Sink & Tuttle (1993), O próprio conceito de medição sofre com interpretações equivocadas, sendo freqüentemente mal compreendido e mal utilizado, devido ao atrelamento a alguns paradigmas, e que são desmistificados pelos auto-

res, conforme demonstra a tabela T1.

44

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'Grande parte dessa concepçao tem uma ongem certa, _ mas mjusta - que se deve ao modo de utrhzaçao no pas- sado, das medrdas de desempenho como mstrumento de ' ' ' ~ - ' '- ~ -

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a Qúaúra 01 Paradigmas da Meaiçâa da sink & Tuma (1993) Fonte: Sink & Tuttle. Planejamento e Medição para a Performance, 1993

2.1.1 A Abordagem do Global Logistics Research Team

Em estudo desenvolvido pelo Global Logistics Research Team, da Michigan State University (1995), em que se busca apontar quais os requisitos e capacidades que as empresas precisam dominar para poderem integrar a Logística de Classe Mundial, os autores apontam três capacidades basicas para o desenvolvimento de sistemas de avalia-

ção de desempenho logístico de classe mundial.

Primeiramente, a mensuração do desempenho envolve a capacidade de avaliar a performance funcional. Uma ampla avaliação funcional, em compasso com diversas e diferentes áreas operacionais. Gerenciamento de ativos, Custos, Serviço ao Clien-

te, produtividade e qualidade são todas areas criticas e fundamentais para a perfomance logistica, e requerem um esquema multidimensional de avaliação.

Em segundo lugar, calcadas em sua capacidade de avaliação funcional, as companhias de classe mundial também empregam uma variedade de avaliações de amplo espectro e orientadas para processos Estas empresas têm seu foco na performance dos processos e da cadeia de suprimentos, da mesma forma que na performance funcional. Estas avaliações de processos são voltadas para os custos da cadeia de suprimentos

e possuem uma forte orientação para o cliente.

Finalmente, um sistema de mensuração de desempenho pode ter sua utilidade limitada, exceto se incluir em seu bojo um padrão de comparação. Muitas empresas têm o desejo de avaliar sua performance comparando-se com outras empresas.

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Empresas de classe mundial utilizam padrões de comparação intema tais como programas de metas que possibilitem superar uma performance anterior. Elas também olham alem das suas unidades de negócios ou de sua indústria, para determinar quão bem estão desenvolvendo e como podem incrementar de maneira geral a performance logistica.

Avaliação Funcional - O desenvolvimento de uma ampla avaliação da performance funcional -

_

A avaliação funcional das operações é um pré-requisito para Luna efetiva mensuração e controle. A performance logística pode ser medida de várias maneiras. A avaliação de ativos utilizada em atividades de gestão logística é crucial para o desenvolvimento de soluções logisticas eficientes. Custos precisam ser controlados. O servi- ço ao cliente e a qualidade necessitam ser continuamente avaliados afim de inserir efi- cacia nos processos logísticos. A produtividade do pessoal e dos equipamentos certamente contribui para o sucesso dos negócios.

As companhias de classe mundial demonstram uma superior atenção, em relação às outras empresas, aos sistemas de mensuração, nas cinco áreas funcionais ci-

tadas anterionnente. Essa capacidade de implementar um abrangente sistema de avalia- ção proporciona a elas melhores e mais acuradas infonnações em comparação aos seus competidores. Portanto, pode-se concluir que estas infonnações proporcionam decisões

mais sustentadas.

Estas empresas de primeira classe também dão uma grande importância a

qualidade das informações utilizadas para instruir as avaliações de performances

As empresas de classe mundial geralmente investem muito mais capital em tecnologia do que outras companhias. Boa pane delas tem implementado sistemas EDI (eleczrorzic daza írzlerchange, ou, troca eletrônica de dados) no intuito de facilitar a con-

fiimação de entregas aos clientes, são mais propensas a utilizar a monitoração dos carregamentos via satélite, assim como têm investido em sistemas de gerenciamento de armazéns, com o objetivo de proporcionar infonnações exatas e seguras à respeito das performances de custo e produtividade. .

Portanto, uma ampla avaliação funcional é o ponto inicial para o gerenciamento e controle para as organizações logísticas de classe mundial. Isto confere aos

gerentes informações essenciais para identificar potenciais problemas, além de prover a

base para continuas melhorias.V

Avaliação de Processos - A extensão dos sistemas de avaliação de desempenho através dos processos logísticos internos e externos

As empresas de classe mundial reconhecem que 0 objetivo dos processos logísticos é proporcionar valor ao cliente. O verdadeiro valor ao cliente somente pode ser conseguido atraves da performance integrada das várias unidades funcionais, tanto intemas à organização quanto com outras empresas envolvidas na cadeia de suprimentos (supply chain). O reconhecimento de que a expansão do foco da avaliação de tarefas e atividades especificas, tais como custo de picking, seleção por hora trabalhada ou taxa de produtos avariados por depósito, para o desenvolvimento de custos e sistemas de avaliação que demonstrem a performance de toda a cadeia de suprimentos, é fundamental para se adquirir o status de classe mundial. Avaliação de desempenho de processos requer uma forte orientação para o cliente, assim como novos parâmetros de medi- ção na cadeia de suprimentos.

Análises de Custo

Avanços na metodologia de apropriação de custos tem proporcionado aos gerentes logísticos melhores capacidades de interpretar os diversos trade-Off , tanto em processos logísticos internos quanto externos. Especificarnente, a análise do custo total, custos baseados em atividades e gerenciamento baseado em atividades são cada vez mais utilizados pelas organizações logísticas de classe mundial.

Análise do Custo Total

A análise do custo total procura incorporar todos os custos que sejam relevantes em qualquer parte das operações logísticas. A analise do custo total inicia com o reconhecimento de que os custos associados com transporte, inventários, movimentação e processamento são individualmente relevantes somente na medida em que eles são avaliados como parte dos custos gerais do processo logístico. Enquanto diversas empresas têm o seu foco nos custos individuais das operações, as organizações de classe mundial muito provavelmente se concentrarão nos custos totais necessarios para servir os

clientes. Numa avaliação de performance, o custo total é muito mais relevante do que qualquer custo individual.

Custo baseado em atividade

O custo baseado em atividade (ABC) é uma metodologia que vem crescen- do em importância no mundo todo. Verifica-se um conceito, como regra geral que, quanto mais avançado e sofisticado o sistema logístico de uma empresa, mais ela está envolvida com o sistema de custos ABC.

O método de custos ABC é focado nos custos associados à execução de atividades especificas, em contraste com os procedimentos tradicionais. Por exemplo, uma das atividades fundamentais executadas pelas organizações logísticas é o processamento

de pedidos. O processamento de pedidos normalmente envolve diferentes atividades e

requer trabalho de diversos departamentos numa organização.

Utilizando o método ABC, as organizações logísticas de classe mundial podem determinar o verdadeiro custo de processamento de pedido resultante da imple- mentação de um determinado tipo de serviço.

Gerenciamento baseado em atividades

A análise do Custo Total, combinada com o método ABC, proporciona às organizações de classe mundial desenvolver avaliações de desempenho que excedem em muito aquelas praticadas por outras empresas. Um amplo conhecimento dos custos permite as companhias líderes saber com exatidão a lucratividade de produtos específi- cos, clientes e canais utilizados. Este processo de utilizar a análise de custo total associ-

ado ao ABC e denominado de gerenciamento por atividade.

Orientaçao para o cliente

Para uma efetiva avaliação de processos, é fundamental o desenvolvimento de uma clara orientação para clientes. Nas empresas globais, o foco nos clientes e bus- cado de diversas maneiras. Tradicionalmente, as empresas avaliam o serviço em termos de performance média, em comparação a padrões tais como índice de satisfação, tempo de ciclo, nivel de avarias, freqüência de erros, etc.

Empresas globais são muito mais propensas a utilizar analises de performance de forma absoluta ou específica, a invés das avaliações e gerenciamento através de médias.

A transfonnação de parâmetros de performance intemos em elementos significativos para os clientes, ou a redução de falhas, é uma caracteristica das empresas de classe mundial. '

Na verdade, serviço, assim como qualidade, são atributos de uma organiza- ção na medida em que são percebidos e experimentados pelos clientes. A avaliação desses atributos, portanto, deve vir dos clientes, não das operações.

A mensuração da satisfação do cliente propicia uma noção real no sentido de demonstrar à empresa, quais os esforços em prover qualidade logística são verdadeiramente impactantes na percepção de satisfação dos clientes.

Na abordagem sob o ponto de vista dos processos, o que se pode depreender ê que, diferentes clientes têm exigências distintas. Os sistemas de avaliação da qualidade e de serviço logísticos necessitam reconhecer que diferentes aspectos do desempenho serão mais ou menos importantes, para cada cliente em particular.

Benchmarking - Comparação de padrões e processos com as performances das melhores práticas

Apesar da considerável atenção voltada ao benchmarking na literatura de gerenciamento e administração em geral, é surpreendente ver como tão pouca atividade de benchmarking ocorre atualmente no campo da logística.

Na medida em que ele ocorre, a empresa passa a ter parâmetros de orienta- ção, num esforço de desenvolver padrões de comparação atraves do benchmarking. O benchmarking, tanto de padrões quanto de processos, representa um componente chave nas avaliações de performance das companhias de classe mundial. O processo de benchmarking envolve uma seqüência de passos, destinados a facilitar a identificação das áreas de implantação.

A ñgura 2.1 inclui oito passos comumente utilizados nas etapas de um benchmarking.

Figura 2.1 Etapas comuns de desenvolvimento do benchmarking Fonte: The Global Logistics Research Team - MSU

O primeiro passo refere-se à determinação do potencial de benchmarking. Algumas áreas da empresa podem proporcionar significativas oportunidades para implementar o benchmarking. Outras, não. Uma vez que tenha sido identificado o potencial e as áreas relevantes, um time, uma equipe, precisa ser montada. Os padrões de men- suração e a abordagem do benchmarking também precisam ser determinados. As alternativas entre interna, concorrente ou benchmarking irrestrito terão significativas impli-

cações na identificação e seleção dos parceiros.

Uma vez que a abordagem e fontes de dados do benchmarking estejam fina- lizados, os derradeiros passos são estudar/avaliar as áreas definidas e adap-

tar/implementar as descobertas.

Atualmente, as iniciativas de benchmarking cobrem uma extensa faixa de atividades, desde benchmarking intemo nas organizações, o benchmarking de competi-

dores, até o benchmarking irrestrito, isto é, em indústrias não relacionadas, afim de des- cobrir as melhores práticas.

Benchmarking Interno

Utilizado pelas atuais corporações globais, as quais são compostas por um grande número de unidades de negócios operando em diversas indústrias, através de diferentes localidades geográficas, afim de encontrar diferenças substanciais nas práti-

cas e processos utilizados por toda a organização, com variados resultados.

Numa das empresas entrevistadas pelo Global Logistícs Research Team, foram detectados 43 diferentes sistemas de processamento de pedidos, nas diferentes unidades de negócio e/ou diferentes países em que operavam. Em outra empresa entrevis- tada, que contava em sua organizaçâo com mais de 160 diferentes unidades de negócios, foram encontrados uma extensa variedade de avaliações da performance logistica atraves das unidades.

Enquanto algumas diferenças podem se justificar em função das circunstân- cias da unidade de negócio, a maioria das causas ocorrem simplesmente devido à exis-

tência de diferentes niveis de competências logísticas. A solução tem sido um amplo processo de benchmarking intemo, afim de identificar e disseminar as melhores práticas por toda a organização.

Benchmarking Competitivo

Muito do interesse em benchmarking gira em tomo do desejo em comparar a performance logistica com os concorrentes. Este desejo e o resultado natural do sentido dos negócios, em ganhar vantagem competitiva. A comparação da performance competitiva pode ser usada para indicar a direção, para apontar os maiores problemas ou falhas e deteminar o que precisa ser focado para resolvê-los.

O benchmarking competitivo pode, na melhor das hipóteses, ser utilizado pelos executivos logísticos afim de identificar onde a implementação de melhorias é

mais necessário. Ele não pode, entretanto, identificar como implementa-las.

Benchmarking Irrestrito

O benchmarking irrestrito refere-se aos esforços para comparar tanto pa-

drões de medidas quanto processos às melhores práticas, independentemente de onde

esta relevante prática seja encontrada. Não é restrito à operações internas nem à uma indústria específica.

Muitas das melhorias podem ser oferecidas por indústrias ou organizações não relacionadas. As empresas de classe mundial demonstram claramente que não limi- tam suas iniciativas de benchmarking, buscando conhecer as melhores práticas onde quer que elas possam ser encontradas.

2.1.2 A Abordagem de Bowersox & Closs

Segundo os autores, substanciais esforços têm sido despendidos no intuito de otimizar a qualidade das infonnações que os gerentes logísticos precisam ter à disposi-

ção para avaliar, comparar, e direcionar a performance logística.

Os processos de avaliação de desempenho consideram que a satisfação do cliente deve ser "distribuida" por toda a cadeia de suprimentos. Eles avaliam a performan-

ce total em relação aos ciclos de tempo ou a qualidade do serviço, ou qualquer outra atividade necessaria para prover a satisfação dos clientes. Atualmente, as empresas têm

dedicado maior atenção ao processos de avaliação, enquanto tentam não subotimizar

atividades individuais.

Avaliação da Performance Interna

O objetivo de avaliar a performance interna, segundo Bowersox & Closs (1996), e comparar atividades e processos com o que havia sido previsto em termos de operações e/ou metas. Por exemplo, o serviço ao cliente precisa ser comparado, toman-

do como base a performance do periodo anterior em relação ao atual, relativo às metas alcançadas. Mensurações internas são normalmente utilizadas porque os gerentes compreendem sem dificuldades as fontes de informação, além de se mostrarem relativamente fáceis de serem coletadas.

Conforme os autores, pesquisas sugerem que a avaliação da performance logística pode geralmente ser classificada dentro das seguintes categorias: custo, servi-

ço ao cliente, produtividade, gerenciamento dos ativos e qualidade.

Custo O mais incisivo e direto impacto sobre a performance logística é o

custo decorrente de executar uma operação específica. Os custos esperados são a essên- cia dos processos de orçamento. O custo da performance logística é tipicamente medido em tennos do total monetário, como um percentual das vendas, ou como um custo por unidade de volume. A Tabela T1 relaciona os principais tipos de custos logísticos comumente avaliados, assim como demonstra 0 percentual em que cada um deles é utilizado por fabricantes, atacadistas e varejistas.

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Tabela Tl Avaliações da Performance de Custos Logísticos Fonte: Bowersox & Closs - Logistica! Management

Serviço ao Cliente O segundo componente da avaliação do desempenho logístico é o serviço ao cliente. Essa avaliação examina a capacidade relativa da empre-

54

sa em satisfazer os clientes. A Tabela T2 lista os serviços ao cliente mais comuns e o percentual com que fabricantes, atacadistas e varejistas utilizam cada um deles.

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* Stockout: Ocorre quando a demanda excede a dispombilidade do produto

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Tabela T2 Avaliações da Performance de Serviço ao Cliente Fonte: Bowersox & Closs - Logistica] Management

Avaliações da Produtividade Produtividade é outra medida da perfor-

mance corporativa. Ela não é muito clara, mas no entanto, é uma das mais importantes, quando não crítica, para a avaliação da perfonriance para todos os sistemas.

A produtividade é uma relação (normahnente uma proporção ou um índice) entre a saída (bens e/ou serviços) produzida e a quantidade de entradas (recursos) utili-

zadas pelo sistema para produzir aquela saída.

A tabela T3 demonstra os tipos mais usuais de avaliação da produtividade logística e os percentuais com que são implementados por fabricantes, atacadistas e varejistas.

55

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Tabela T3 Avaliações da Performance da Produtividade Logística Fonte: Bowersox & Closs - Logistica] Management

Avaliação de Ativos A avaliação de ativos focaliza a utilização de capitais investidos em melhorias e em equipamentos tanto quanto capitais aplicados em esto~ ques, afim de alcançar as metas logísticas.

Meios de armazenagem, equipamentos e estoques podem representar um substancial segmento dos ativos das empresas. A avaliação do gerenciamento dos ativos concentra-se em determinar quão rápido os ativos líquidos, tais como os inventáfios, giram, em relação ao rápido retomo sobre os investimentos proporcionado pelos ativos fixos.

Na tabela T4 encontram-se listadas as típicas mensurações do gerenciamento de ativos e os registros do percentual de fabricantes, atacadistas e varejistas que utilizam cada uma das avaliações.

81,9

68,6

86,9

85,7

66,9

74,6

85,2

68,3

80,7

79,7

65,9

74,8

I'crccntuâlI por lipo dc \c‹,:‹'›ci‹› Fabricante Atacadista Varejista

82,6

55,6

74,1

73,1

55,0

67,9

Tabela T4 Avaliações da Performance do Gerenciamento dos Ativos Logísticos Fonte: Bowersox & Closs - Logistica! Management

56

Qualidade As mensurações da qualidade, que se constituem numa evolu- ção orientada para processos, são concebidas afim de determinar a eficácia de uma gama de atividades, ao invés de uma atividade individual. No entanto, qualidade é usu- almente dificil de se mensurar em função do seu extenso escopo.

A mensuração da qualidade aplicada atualmente pelas mais sofisticadas or- ganizações logísticas oferece uma perspectiva externa, isto é, a partir do ponto de vista do cliente. O fato é que, grande parte dos clientes deseja altas performances, tanto em serviço quanto em qualidade desse serviço.

A tabela T5 lista as típicas mensurações da qualidade logística e registra os percentuais de fabricantes, atacadistas e varejistas que utilizam cada uma delas.

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. Tabela T5 Avaliaçoes da Performance da Qualidade Logistica . - 1 z

Fonte: Bowersox & Closs - Logistica! Management

Avaliação da Performance Externa

Enquanto as avaliações internas são importantes para proporcionar uma detalhada monitoração nas organizações, as avaliações de perfonnance extema também são necessárias para monitorar, entender e manter uma perspectiva focada no cliente, assim como absorver as soluções inovadoras das outras indústrias. Segundo Bowersox & Closs (1996), esta avaliação pode ser desenvolvida através de dois tópicos mais usuais, ou seja, Avaliação da Percepção do Cliente e Benchmarking das Melhores Práticas.

Avaliação da Percepção do Cliente Um importante componente do corpo da perfomance logística é a avaliação regular das percepções dos clientes. Tais avalia- ções podem ser obtidas através de estudos, desenvolvidos pelas próprias empresas - ou indústrias - ou pelo acompanhamento sistemático dos pedidos.

Esses estudos buscam informações com respeito à performance das empresas e dos seus competidores, em geral ou para tuna situação em particular. O tipico estudo incorpora avaliação da percepção do cliente com relação à disponibilidade, ciclos de tempo, disponibilidade de informações, solução de problemas e suporte ao produto. O estudo pode ser desenvolvido e administrado pela própria empresa ou por consultorias, agentes de distribuição ou organizações das indústrias.

Melhores Práticas - Benchmarking O Benchmarking é também um aspecto critico para a avaliação ampla da performance logistica. Mais e mais empresas têm adotado o benchmarking como uma técnica destinada a comparar suas operações àqueles competidores e empresas lideres, em indústrias relacionadas ou não aos seus segmentos.

Os fabricantes, em particular, têm utilizado o benchmarking em importantes areas estratégicas como uma ferramenta destinada a proporcionar ajustes nas operações logísticas. A tabela T6 indica as áreas mais importantes e a proporção com que as empresas fazem o benchmarking em cada area.

As empresas vêm empregando combinações entre três métodos de ben-

chmarking. O primeiro utiliza-se de dados logísticos públicos, disponibilizados por consultorias, periódicos, e provenientes de pesquisas de universidades. Ao mesmo tempo em que dados públicos são de fácil obtenção, por outro lado sua natureza pública dificilmente proporcionará uma vantagem competitiva. No segundo método, as empresas fazem benchmarking privadamente, buscando assimilar as melhores práticas em empresas não-concorrentes ou em indústrias correlatas. Neste caso, tais organizações exami- nam as avaliações, práticas e processos das outras empresas, afim de desenvolver idéias que irão incrementar a sua performance. O terceiro método consiste em efetuar uma aliança entre organizações que desenvolvem sistematicamente troca de infonnações

sobre suas melhores práticas, de maneira regular. Estas alianças requerem mais esforços

para serem mantidas, mas fieqüentemente proporcionam informações substancialmente melhores do que os métodos anteriores.

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Tabela T6 Práticas de Benchmarking por área e tipo de negócio Fonte: Bowersox & Closs - Logistica] Management

2.1.3 A Abordagem de Lambert

A importância da precisão dos dados de custo

Segundo o autor, anteriormente aos anos 60, a logística era entendida de forma fragmentada, através de enfoques estritamente funcionais. No entanto, nos últi- mos anos, a idéia dominante de que as empresas podem otimizar o serviço ao cliente, reduzir os custos logísticos e melhorar a comunicação e os seus fluxos internos através do gerenciamento das atividades logísticas, vem se sedimentando cada dia mais no ce- nário corporativo.

Sistemas computadorizados, técnicas de pesquisas operacionais e a visão

sistêmica de atividades e processos favoreceram o processamento rápido e a aplicação

da lógica matemática à logística, proporcionando novas abordagens em estratégias de transporte, controle de inventário, política de armazenagem, sistemas de processamento

de pedidos e comunicação logística, além de tomar mais evidente a necessidade de ge-

renciar de forma integrada os custos inerentes a todas estas atividades.

Em muitos casos, a indisponibilidade de informações sobre os custos não pennite que o gerenciamento logístico atinja seus objetivos, e importantes análises de

custo não são efetivamente realizadas.

Informações precisas sobre o custo são fundamentais para que se desenvolva

um gerenciamento logístico integrado bem-sucedido, proporcionando análises de custo do processo integrado, além da administração e do controle logísticos.

'

Análise do Custo Total

Nas palavras do autor, "a chave para administrar a função logistica e a análi- se do custo total" (pág. 585). Isto é, para um detemiinado nível de serviço ao cliente, a

administração deve buscar minimizar o custo logístico total, e não tentar minimizar o

custo -

de atividades individuais. A principal falha da abordagem não integrada na análise do custo logístico é que a tentativa de redução de custos especificos componentes da fun-

ção logistica pode acabar não sendo Ótima para o sistema como um todo, levando. a

custos totais mais elevados.

Os custos totais logísticos não respondem bem às técnicas de cortes individuais de custo nas atividades de armazenagem, transporte ou custos de inventário. As reduções em um custo, invariavelmente, acabam por resultar em aumentos em um ou mais custos em outras funções.

Num exemplo comum, agregar todos os estoques de semi-acabados em poucos centros de distribuição pode minimizar os custos de armazenagem e aumentar o

giro de estoque, mas levará a um aumento nos custos de transporte.

Da mesma fonna, economias resultantes de preços de compra favoráveis, devido a pedidos em grande quantidade, podem ser contrabalançadas com custos maiores de manutençao de estoque. Desta forma, para minimizar o custo total, a administra-

ção deve entender o efeito dos trade-0/f na atividade da distribuição.

Inegavelmente, os frade-ofi' (figura 2.2) são essenciais no gerenciamento

logístico. O lucro pode aumentar, por exemplo, se a redução no custo de manutenção de estoque for mais significativa que o aumento em outros custos funcionais, ou se a melhoria no serviço ao cliente produzir urna receita maior no total.

A necessidade de registrar precisamente os custos toma-se cada vez mais critica conforme o custo logístico aumenta, já que ai proporção de seus custos, dentre O total dos custos da empresa, aumenta constantemente.

No entanto, a administração somente poderá entender O impacto da análise dos trade-oƒj' dos custos logísticos, a partir do momento que possa determinar os custos de cada área funcional separadamente, assim como suas inter-relações.

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Custos Proc. de Pedidos e lnform.

Figura 2.2 Os trade-off de Custos necessários num Sistema Logístico Fonte: Douglas M. Lambert, The Development of an Inventory Costíng Met/zodology, l976

A qualidade dos registros de custos tem influência na competência da admi- nistração em explorar novos mercados, obter vantagens com inovações nos sistemas de transporte, escolher entre transportadoras rodoviárias proprias ou privadas, aumentar as entregas ou aumentar os estoques, fazer mudanças na configuração do centro de distri-

buição, reestruturar a escala dos estoques, fazer mudanças na embalagem e determinar até que ponto o sistema de processamento de pedido deve ser automatizado. O sistema contábil deve ser capaz de fornecer informações para responder às seguintes perguntas:

Como os custos logísticos afetam a contribuição por produto, por territó- rio, por cliente e por vendedor '?

Quais são os custos associados ao aumento dos níveis de serviço ao cliente ? Quais os trade-ofi" necessários e quais são os aumentos em beneficios e perdas ?

Q

Qual é a quantidade ótima de estoque ? Qual é a sensibilidade do nivel

de estoque quanto às mudanças nos padrões de armazenagem ou às mu- danças nos níveis de serviço a clientes ? Qual é o custo de manutenção de estoque ?

Qual o conjunto de meios de transportes (modais/transportadoras) que deve ser utilizado ?

Quantos armazéns/depósitos devem ser utilizados e onde devem ser lo- calizados ?

Quantas paradas de máquinas da produção serão necessárias ? Quais fá-

bricas serão utilizadas para produzir cada produto ? Quais são as capaci-

dades ideais das fábricas para compostos e volumes de produtos altema-

tivos ?

Quais alternativas de embalagem de produto devem ser utilizadas ?

Até que ponto o sistema de processamento de pedido deve ser automati-

zado 7

Quais centros de distribuição devem ser utilizados 7

As respostas para essas e outras perguntas somente virão se a empresa conhecer quais custos e receitas serão alterados, caso haja mudança no sistema logístico, isto e', a determinação da contribuição de um produto deve se basear no quanto as re-

ceitas, despesas e lucratividade da organização se modificariam, se aquela linha de pro-

dutos for retirada. Quaisquer custos ou receitas insensíveis a esta decisão são irrele-

vantes ao problema.

Controlando as Atividades Logísticas

Conforme Lambert & Armitage (1980) "uma das principais razões de aper- feiçoar-se a disponibilidade de dados dos custos logísticos é poder controlar e monitorar

o desempenho logístico. Sem dados precisos de custos, a análise do desempenho é quase impossível."

L

'

_

O controle e a mensuração do desempenho logístico ficam evidentes na ci- tação da consultoria A.T. Kearney4 descrita a seguir:

Se nenhum programa de medida de desempenho existir, as forças "naturais"

inerentes ao comportamento de gerentes ocupados tendem a ser negativas. Os resultados só atraem a atenção da gerência. se alguma coisa está "errada”.

Neste tipo de situação, geralmente há pouca ênfase em resultados positivos. Um programa de medida de desempenho formal auxilia a prestar mais atenção no lado positivo e melhorar o moral do fimcionário... Uma vez que um plano é esta- belecido, os resultados reais podem ser medidos e comparados com o plano.

ç

para identzficarem-se as variações que necessitam da atenção da gerência.

Segundo Lambert & Armitage, conforme o custo logístico aumenta, toma-se imperioso que a administração entenda a necessidade em associar estes custos a cada um dos componentes do processo.

Uma pesquisa realizada com 300 empresas americanas, feita por Lambert & Mentzer (1980) mostrou que os componentes necessários para implementar as analises de trade-‹›[f do custo logístico, tais como custos de manutenção de estoque, custo de transporte por canal, produto ou cliente, custos de processamento de pedido, custos de armazenagem e custos por quantidade do lote de produção, geralmente não estão dispo- níveis, o que toma a analise muito diñcil, além de fazer com que as justificativas para os custos de modificações nos sistemas logísticos fiquem extremamente prejudicadas.

4 A.T, Keamey_ Measuring Productivity in Physical Distribution (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1978), pags. 18-19

Limitações dos atuais relatórios de lucratividade

Em outra pesquisa desenvolvida por Lambert-e Sterling (1987) verificou-se que existem incongruências nos relatórios de lucratividade utilizados pelos gerentes de boa parte das empresas. A maior parte destes relatórios de lucratividade baseiam-se nas alocações dos custos médios e não nos custos diretamente incorridos no período ern que ocorreu a transação.

Os autores citam também o trabalho realizado por Kaplan & Cooper (1988), cujo trabalho direciona a atenção para o problema da insuficiência de informação contá-

bil. É essencial que as empresas desenvolvam métodos mais eficazes de contabilizar os custos, com o objetivo de monitorar os impactos sobre a lucratividade decisões to-

madas relativas ao produto, ao marketing e à distribuição.

Na visão dos autores, grande parte dos administradores não conhecem o

verdadeiro custo dos produtos ou serviços de suas empresas, da mesma forma que não sabem como reduzir despesas eficientemente ou como alocar recursos em segmentos comerciais mais lucrativos, devido aos seguintes fatores:

I Os sistemas contábeis são elaborados para relacionar os efeitos das ope- rações da empresa aos seus acionistas, aos seus credores e às agências

governamentais; I Os custos contábeis são computados para fornecer um registro histórico

das operações da empresa. Assim, todos os custos da empresa são aloca-

dos nos varios segmentos comerciais. Como custos comuns são alocados em múltiplos segmentos, o processo é subjetivo e arbitrário;

' Os sistemas contábeis geralmente registram os custos de marketing e lo- gística em contas básicas agregadas. Raramente há a tentativa de se vin- cularem os custos as responsabilidades funcionais e aos produtos ou cli-

entes individualmente. Os sistemas contábeis não são capazes de identificar esses custos quando as transações são registradas ou incorridas.

Quando o detalhe é captado, geralmente é perdido, porque somente os dados agregados são encaminhados para períodos subseqüentes. Uma

vez que os dados são agregados, a única forma de desagregá-los é utilizar métodos de alocação que distorcem a lucratividade;

I Os relatórios de lucratividade não apresentam a contribuição de um segmento à lucratividade, nem incluem os custos fixos, custos conjuga- dos de produto/serviço e custos de despesas gerais da organização. A alta gerência estimula esta abordagem porque teme que o conhecimento dos custos variáveis os levem a preços baixos e irreais. Entretanto, em muitos casos, os preços são determinados pelo mercado e não com base em custos.

I Na maioria dos sistemas de padronização de custos, os custos ñxos são geralmente tratados como custos variáveis, os quais escondem os verda- deiros comportamentos dos custos fixos.

Custos com Base em Atividade

Conforme o autor, um método para solucionar o problema de insuficiência de dados sobre o custo, cada vez mais em evidência, é o de apuração de custos com base em atividade. Os tradicionais sistemas contábeis nas indústrias alocam as despesas gerais da empresa aos produtos baseando-se na mão-de-obra direta.

Cooper & Kaplan (1988) recomendam um "sistema baseado em atividade" para examinar as demandas de determinados produtos (ou clientes) sobre os recursos indiretos. Sugerem seguir três regras ao examinar as demandas feitas por produto sobre os recursos indiretos:

1 - Focalizar os recursos caros;

2 - Enfatizar os recursos cujo consumo varia significativamente por produto e tipo de produto;

3 - Focalizar os recursos cujas demandas não têm relação com os métodos tradicionais de alocação, tais como mão-de-obra direta ou custo de materiais.

Os autores colocam, portanto, em seu modelo, a necessidade premente de dados precisos sobre o custo, como requisito para atingir o menor custo em logistica. O sucesso da implementação de um sisterna de logistica integrada depende, ern grande

parte, de um profundo conhecimento dos custos envolvidos, e são requisitos também para gerenciar operações logísticas.

ff

2.1.4 A Abordagem de Gattornas

Auditoria da Performance Logística Interna

- Uma regra do gerenciamento logístico é auxiliar na redução das incertezas â

garantindo que os recursos logísticos e as habilidades da organização sejam compativeis

com a demanda requerida no presente, ou à demanda estabelecida pelos consumidores no futuro.

Buscar esse objetivo, e ao mesmo tempo manter uma efetividade de custo, requer tanto uma ampla e integrada visão do conjunto das funções logísticas, assim como um claro entendimento das implicações que ocorrem nas interfaces logísticas com as outras funções organizacionais.

Apesar de não apresentar nada de extremamente novo em termos de conteú- do, conforme o próprio autor faz questão de esclarecer, a Auditoria Logistica proporcio-

na uma metodologia disciplinada objetivando uma revisão das dimensões, tanto iritema quanto externa, do ambiente operacional das organizações, e os impactos que proporci-

onam aos recursos logísticos.

Esta metodologia pretende examinar o fluxo fisico de materiais que, junta-

mente com o fiuxo de infonnações, iniciam e conduzem estes movimentos fisicos atra-

5 Extraído de GATTORNA, John L. Handbook of Logistics & Distribution A/ƒanagement, cap. 10, Audi- ting Internal Logistics Performance, l995

vés da organização e por qualquer distância que seja percorrida. O presente método tenta responder às seguintes questões:

I Como está a empresa, em relação a estas questões ?

I Quão efetivo, em termos de custo, é o sistema logístico atual '?

Os elementos-chave numa avaliação do ambiente externo estão descritos na figura 2.3, de acordo com os tópicos de perñl das fontes de suprimento, perfil rio, perfil competitivo, perfil do canal e regulamentação governamental.

Perñl do Mercado de Suprimentos

Perfil do Mercado

Consumidor

Auditoria Logistica

Perfil da

Ambiente Concorrencia Extemo

Perfil dos

Canais

Regulamentação Govemamental

F omecedores altemativos Diferenciais de preço Produtos Substitutos Conñança no Fornecedor

Diferenciais nos índices de crescimento Mudanças Estruturais Mercados Potenciais Novos Mercados

Número de Concorrentes Localização dos Concorr. Pontos Fortes da Concorr. Concorrentes Potenciais Padrões de Distribuição Politicas e métodos de Distribuição Serviço ao cliente Ofertas

Distribuição internacional Canais altemativos Restrições estruturais Custo de canais diferenciais

Produtos relacionados Transporte relacionado Estoque relacionado Embalagem relacionada

Figura 2.3 Estimativas de mudanças externas Fonte: John L. Gattorna. Handbook of Logistics & Distribution Management, 1995

por usuá-

Não é necessário, aos executivos logísticos, serem especialistas em todas essas áreas. Pelo contrário, um conhecimento das mudanças estruturais na diversas áreas capacita os executivos logísticos avaliar os potenciais impactos nas funções logísticas e

assim poder assistir ao desenvolvimento com as estratégias mais apropriadas.

As estimativas de mudanças intemas, constantes na figura 2.4, descrevem os itens intemos à organização. Embora os executivos logísticos precisem ter um detalhado conhecimento nesta área, o real enfoque em primeira instância precisaria ser sobre a

revisão do sistema existente de capacidades, uma vez que estas áreas são onde os executivos logísticos têm maior potencial para operarem impacto direto.

Padrões Sazonais p

Pefm de Novos Produtos ,

` Pf°dUÍ° Movimentações especiais `

Requisitos

Estrutura Organizacional`

Caracteristicas de Produto Auditoria Logistica

Padrões de H V

Distribuição

Ambâzmz /“Uai

Intemo

Capacidades do Sistema Existente

Características de Carre- gamento Caracteristicas Compras Utilização Armazéns Utilização de Transporte Requisitos Estocagem (Matérias-prima e Produ- tos acabados)

Sistema de Compras Programa de Produção Meios de Process. Dados Meios de Armazenagem Meios de Transporte Meios de movimentação de materiais ~J

Figura 2.4 Estimativas de mudanças internas Fonte: John L. Gattorna. Handbook of Logistics & Distribution Management, 1995

A auditoria é uma investigação sistemática na qual deve-se buscar a conse- cução objetivamente, livre de conceitos ou resultados pré-concebidos. Definições de problemas e a formulação de suas soluções correspondentes devem surgir como resulta-

do de pesquisas, não precedendo-as. Falhas em adotar estes rigorosos métodos podem resultar em:

I Grande quantidade de perguntas formuladas erradamente; I Grande quantidade de perguntas corretas formuladas às pessoas erradas, e I Grande quantidade de "problemas" resolvidos antes de que realmente aconteçam.

Informação

Um dos grandes problemas quando se empreende a Auditoria Logística pela primeira vez é a implantação do sistema coletor de informações necessarias. iEste não precisa ser sofisticado e, sobretudo, o custo para disponibiliza-lo não deverá ser mais significativo que suas potenciais economias. É preciso que seja útil em ligar a responsabilidade da informação coletada ao pessoal dos diferentes niveis operacionais da or-

ganização.

Padroes

Sempre que a informação necessária está disponivel, o próximo problema é

deduzir os padrões adequados que deverão fazer parte do sistema de avaliação da per-

formance. Quando são reconhecidos os padrões apropriados, a dificuldade passa a ser montá-los. Quase sempre, sem estes padrões, um expressivo controle torna-se impossi- vel.

Segundo o autor, existem três formas para se desenvolver padrões. Primeiro, pode-se rever a performance existente, usando-se estudos e procedimentos de engenha-

ria industrial, agregando-lhes valores através da utilização de tecnicas de contabilidade

de custos. Segundo, estar atento às idéias e padrões criados pelos concorrentes, e, tercei-

ro, utilizar comparações internas, na própria companhia, quando possivel.

A Auditoria Logistica começa pelo mapeamento do sistema logístico. As tarefas envolvidas são as seguintes:

69

1 Deñnir os objetivos logísticos da organização nos contextos corporativo e de

marketing.

2 Identificar o objetivo de níveis de serviço e outros ouzputs das atividades logísticas.

3 Mapear as comunicações mais vitais e os fluxos de informações, iniciando com a

recepção de pedidos dos clientes._

4 Mapear o correspondente fluxo de materiais. 5 Procurar por discrepâncias entre os fluxos de materiais e de informações. 6 Identificar os pontos nos quais a performance pode ser medida.

7 Especificar as interdependências importantes entre as funções logísticas e demais

áreas da organização.

Talvez um dos mais dificeis, e certamente a mais detalhada tarefa para em- preender uma Auditoria Logística pela primeira vez, seja desenvolver a composição de um fluxograma dos passos envolvidos. No entanto, isto pode ser feito e é, em si mesmo, um valoroso empreendimento.

' Após especificado o que será feito no sistema logístico, o próximo passo é

determinar a extensão do quanto os processos existentes estão atingindo seus propósitos.

Neste estagio, a tarefa se divide em cinco sub-auditorias: auditoria da percepção dos serviços ao cliente; auditoria da concorrência; auditoria dos canais; auditoria dos fome-

cedores, e auditoria da distribuição de produtos acabados.

2.1.5 A Abordagem de Maria Reyõ

1. Porque medir 0 desempenho logístico ?

A autora inicia situando a logística como uma das atividades mais importantes na determinação dos custos nas empresas,'assim como para as suas habilidades em criar vantagens estratégicas frente à concor-iência. No entanto, coloca a autora, a

6 Maria Rey é membro do LMC Logistics Management Center, dos EUA, e do The Georgia Institute of Technology, escola de pesquisa em logística global e considerado o maior centro de educação em logistica profissional nos EUA.

logística é uma atividade complexa, com muitas interdependências entre todas as áreas e

processos por ela envolvidos.

De fato, as intercessões entre a política de serviço ao cliente, a política de estoques, de materiais, tranporte e distribuição e as políticas de armazenagem são tão interligadas, que só podem ser entendidas e avaliadas através de indicadores de desempenho apropriados.

Maria 'Rey afirma que a falta de indicadores de desempenho logísticos, ou mesmo a não definição dos mesmos, freqüentemente leva as empresas a subotimizar a

estratégia logística, dando ênfase a determinados processos às custas de outros.

Segundo a autora, a forma eficaz de implementar e justificar corretamente uma estratégia ou diferentes iniciativas em logistica é tendo em mãos um conjunto de indicadores que consigam demonstrar, quantitativamente, o impacto das iniciativas na

melhoria do processo logístico total. '

Assim procedendo, afirma Rey, se otimiza a logística como um todo, e não somente uma de suas partes. Se a empresa não conta com estes indicadores, que possibilitem uma visão das interfaces entre os diferentes processos, é comum verificar-se grandes investimentos em atividades logísticas cujos resultados acabam não sendo aqueles que eram esperados, causando frustrações aos gerentes.

2. Como medir o desempenho da função logística ?

Segundo a autora, as empresas competem nonnalmente com base cm quatro elementos: l) custo, ou a habilidade de proporcionar bens e serviços ao menor custo possivel; 2) produtividade, ou a habilidade de produzir os maiores resultados possíveis

com a menor quantidade de recursos disponíveis; 3) qualidade, ou as habilidades de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas dos consumidores, e

4) tempo, ou.a capacidade da empresa de responder as mudanças no menor tempo possivel. -

A autora faz questão de frisar que se tratam de indicadores de desempenho complementares, isto é, devem ser avaliados de maneira simultânea e complementar.

Uma empresa que, por exemplo, enfatiza esforços somente na redução de custos, pode estar sacrificando a qualidade de seus produtos, ou ainda, a agilidade de acesso aos mercados. Por outro lado, uma empresa que leve em conta os quatro grupos descritos, tem maior possibilidade de obter ganhos concretos e cristalinos, criando vantagens perceptíveis pelo mercado.

A idéia da autora é de que os indicadores logísticos devem ser a somatória do desempenho de custo, produtividade, qualidade e tempo, de cada um dos cinco processos que compõem a logística, ou seja, suprimentos e manufatura, serviço ao cliente e

processamento de pedidos, planejamento e administração de materiais, transporte e dis-

tribuição, e armazenagem.

Assim, as empresas deverão construir uma matriz (fig. 2.5) onde se deverão definir os quatro grupos de indicadores de desempenho relativo aos cinco processos logísticos, e, por conseguinte, para a logística geral.

f

Serviço ao cliente e I

A A

Processamento de pedidos Planejamento e Administração de Materiais Suprimentos e Manufatura (PCP)

I

Transporte e Distribuição l J

Armazenagem

Figura 2.5 Matriz de Indicadores de Desempenho Logístico Fonte: Maria Rey in Indicadores de Desempenho Logístico, Logman, 1998

3. Critérios para definição dos indicadores

Cumprindo o objetivo de preencher a matriz de indicadores, os critérios de decisão utilizados para definir o indicador ou indicadores, segundo a autora, são os seguintes:

a) que satisfaçam a necessidade de medir o desempenho individual de cada um dos processos;

b) que meçam as inter-relações de cada processo com os demais, e

c) que quantifiquem a contribuição de cada processo especifico para a otimização da estratégia de logística em geral.

Adicionalmente, existem outros critérios de seleção de indicadores, também propostos pela autora:

d) devem ser definidos indicadores que sejam fáceis de se medir; e) devem ser suficientemente padronizados dentro da empresa para permitir exercícios

de benchmarking, uma vez que estes indicadores estejam construídos.

Conforme Rey, a tarefa de medir o desempenho não pode ser extenuante nem desmotivadora. Os indicadores escolhidos precisam ter sentido para os usuarios, para que estes os entendam como beneficios para si mesmos.

Indicadores Financeiros

Segundo a autora, indicadores financeiros medem o custo total da operação logistica, ou seja, o valor monetario de sen/ir aos clientes, planejar, administrar, adqui-

rir. distribuir e armazenar os produtos com destino aos clientes. Nesta categoria se incluem dois tipos de custos: operacionais e de capital.

Os custos operacionais incluem força de trabalho, locação de espaços nos escritórios, annazenagem e movimentação, aluguel de veiculos e outros equipamentos, custos de sistemas de informação, manutenção de equipamentos e frota de transporte, etc.

Os custos de capital medem o custo de oportunidade da empresa de ter recursos financeiros atados a ativos de logistica, isto é, o custo de capital de logistica é

calculado como o valor total dos ativos de logística (infra-estrutura fisica, frota de transporte, equipamentos de comunicação e movimentação de materiais, etc.) multipli-

cado pela taxa de capitalização destes ativos que a empresa tenha definido como de ca- ráter geral para cada tipo de ativo logístico.

Desta forma, os custos totais de logística são a somatória dos custos opera-

cionais totais dos cinco processos mais os custos de capital dos ativos de logistica.

Indicadores de Produtividade

Os indicadores de produtividade refletem a capacidade do sistema logístico em utilizar eficientemente os recursos designados a cada função. Em logística, os principais recursos consumidos são mão-de-obra, capital representado em investimentos de inventários, veiculos, sistemas de infomiação e comunicações, espaço de armazenagem,

etc.

O objetivo geral, tanto dos recursos de logistica quanto do de gerar vendas é

preencher os mercados. Desta forma, os indicadores de produtividade em logistica são construídos calculando a relação entre a geração de resultados sobre o consumo dos recursos para produzir esse resultado. Alguns indicadores de produtividade utilizados

em logistica são:

a) Produtividade da força de trabalho;

b) Utilização da frota de transporte;

c) Produtividade do espaço de estocagem, medida como densidade de estocagem; d) Giros de estoque;

e) Giro dos ativos de logística.

Segundo a autora, os indicadores listados são os mais utilizados pelas em-

presas, no entanto, estes não são os unicos exemplos de indicadores de produtividade.

As especificidades de cada situação exigirão indicadores mais adequados.

Indicadores de Tempo

Segimdo a autora, tempo e' a variável crítica das empresas dos anos 90 e a

variável critica da competitividade para o ano 2000. A logistica tem que garantir as exi- gências de tempo para a satisfação dos clientes e o acesso rápido ao mercado. Os pa- drões relativos ao tempo são definidos na estratégia de serviço ao cliente, e precisam ter acompanhamento permanente.

Os indicadores mais utilizados são:

a) O ciclo total de um pedido, que mede o tempo total transcorndo desde o momento que um cliente faz o pedido até que o produto esteja entregue e faturado e, em alguns casos, recebido;

b) O ciclo do pedido de compra, que segue a mesma lógica do anterior, mas do ponto de vista do desempenho dos fomecedores;

c) O horizonte do prognóstico de estoques, que detemnna qual deve ser o periodo de tempo e a freqüência da demanda estimada;

d) O tempo em trânsito, do ponto de vista do transporte e que obviamente contribui para o ciclo total do pedido, e

e) O ciclo de um pedido no annazém.

Indicadores de Qualidade

Muito se tem evoluído em relação a indicadores de qualidade, afmna Maria Rey. O indicador por excelência nesta categoria e o que se conhece como a Porcenta- gem de Pedidas- Perƒézizm. Ela mede a probabilidade de que um pedido processado pelo sistema logístico da empresa sair perfeito, É um indicador que calcula a probabilidade de que todos os elementos necessários para a construção de um pedido sejam perfeitos.

Alguns destes elementos que compões o indicador são:

a) percentual de pedidos recebidos corretamente;

b) percentual de pedidos rastreados corretamente;

c) percentual dos pedidos processados corretamente;

d) percentual dos pedidos com as quantidades corretas dos produtos corretos;

e) percentual dos pedidos documentados corretamente;

f) percentual de pedidos atendidos a tempo, e no local certo;

g) percentual de pedidos faturados e cobrados corretamente.

O que se percebe relativo a estes indicadores é que eles medem a qualidade de todos os processos de logistica, o que mostra e interdependência dos processos e

como isso afeta o indicador geral de qualidade da função logística.

Segundo a autora, a percentagem dos pedidos perfeitos nas empresas ao re-

dor do mundo oscila entre 30% e 70% e depende do tipo de indústria considerada, do ambiente em que se esta trabalhando e das variáveis consideradas ao medi-lo.

De qualquer fonna, medir a incidência de pedidos perfeitos numa empresa é

o passo inicial no sentido da melhora da qualidade logística, já que, na percepção dos

clientes, os pedidos que se processam ou são perfeitos ou não são.

4. Benchmarking de Indicadores de desempenho de logística

Segundo afirma a autora, o benchmarking, desde que corretamente realiza-

do, pennite às empresas comparar o desempenho de sua atividade logistica com os melhores de sua area ou do mundo em geral.

O fato da empresa contar com bons indicadores de desempenho facilita a tarefa de desenvolver benchmarking, já que com isso a empresa tera a base necessaria para comparar o custo, a produtividade, a qualidade e a rapidez da função logística.

2.4.6 A Abordagem de Dornier

Medida e Avaliação de Desempenho na Logística Global

Na visão de Domier et al (2000), a orientação logística é basicamente de otimização dos custos em relação a um nível de serviço desejado, ou a maximização do serviço sujeito à uma restrição de orçamento.

Numa cadeia de suprimentos integrada, todos os componentes agem no sentido da integração e otimização das diversas fases da operação. Um exemplo pode se dar na melhor integração entre produção e distribuição, resultando na estocagem de maior

quantidade de produtos semi-acabados para reduzir o número de produtos acabados estocados nos armazéns de distribuição (técnica da postergação). A diferenciação para acompanhar mudanças exigidas pelo mercado também pode requerer a postergação, também conhecida como Postponemenl.

Segundo os autores, os gerentes necessitam monitorar os seguintes elemen-

tos de custo, se quiserem otimizar as funções de operações e logística:

I Custos de procurement de matérias-primas, componentes e subunidades

(os aspectos financeiros e fisicos de frete, manutenção e estocagem) I Custo de compra de matéria-prima, componentes e subunidades (pedi-

dos, levando-se em conta descontos quantitativos) I Custos de produção (mão-de-obra, estoque em processo) ' Custos de distribuição (frete, preparação do pedido. manutenção, esto-

que de produtos acabados e peças de reposição) I Preço de venda de produtos acabados (gestão da conta do cliente, cál-

culo das reduções nas quantidades devido a promoções).

Grande parte das decisões que empresas e gerentes de logística precisarão

tomar terão certamente um significativo impacto nos custos, na qualidade e, conse-

quentemente, na medida do desempenho logístico. Essas escolhas, ou trade-ofiš, inclu- 6m OS S€gl1lI1ÍCS IJOIIÍOSÍ

Fomecimento de matérias-primas, incluindo componentes e subunidades, nacional ou internacionalmente.

Realocação da manufatura.

Desenvolvimento de novos mercados geográficos ou consolidação dos nacionais.

Investimento em tecnologias de processo de produção, tais como JIT ou permanência com processos inflexíveis. Uso do IIT ou compras especulativas. Incorporação de parâmetros logísticos (tais como custos de frete) em es- quemas de preço ou manutenção de um preço. Lançamento de promoções diversas vezes por ano ou adoção de uma estratégia de preço baixo todos os dias (every day low price - EDLP). Desenvolvimento de uma ampla gama de produtos ou concentração em um mix estreito de produtos. Uso de uma escolha ampla ou limitada de canais de distribuição. Adoção de meios de transporte para grandes quantidades, uso de meios de transporte rápidos ou construção de uma rede de distribuição local. Determinação do porte de instalações de embalagem.

Opção por operadores de logística terceirizada, tais como procuremem e

distribuição.

Os autores colocam que, todas estas opções devem ser escolhidas com base nos reflexos que proporcionarão nos custos e no nivel de serviço, e na lucratividade da

empresa Para isso, dados confiáveis de custo são imprescindíveis.

No entanto, afirmam os autores, estruturas orientadas funcionalmente, assim como sistemas de infomação convencionais, não conseguem propiciar as informações nos niveis necessários para o gerenciamento da logística global.

Medição de desempenho na Integração Funcional

Conforme as empresas vão integrando processos e melhorando a performance dos negócios, também se alteram os objetivos e as próprias formas de desenvolver as negociações. No entanto, para atingir eficazmente esses objetivos, sistemas de avaliação de desempenho tomam-se cruciais para as empresas globais.

Desta forma, o marketing pode integrar-se à logística ao definir os níveis de

serviço que deverão ser proporcionados aos clientes. Agindo assim integrados, as responsabilidades também são divididas entre os setores, tanto de custos quanto de opera- ção do sistema.

Segundo os autores, a integração das funções de logística e da manufatura tem um impacto significativo na medição de desempenho. A implantação de sistemas puxados como o JIT, novas tecnologias de manufatura, ou unidades de manufatura fle- xíveis fazem com que sejam revistos os sistemas de controle gerenciais e os indicadores utilizados. Na verdade, os objetivos de uma unidade operando no sistema .HT são diferentes de uma unidade tradicional, relativo à medição do desempenho, uma vez que consideram a satisfação da demanda, qualidade total, estoque enxuto, lead times menores e colaboração com fomecedores.

O Quadro 02 mostra resmnidamente os diferentes tipos de indicadores de desempenho que as empresas podem usar para medir o progresso rumo a diferentes tipos de objetivo.

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,.,‹_,. ,.¡__f-_» i~«,z`-'~`¬'z:›»';e;.,~‹r..›-~é . Lead times/tempos de Freqüência de entregas expedição Tempos de entrega Eficiência de ciclo = tem- Porcentagem de entregas

Materiais, valor em esto- po de operação total/lead de embalagens prontas que de produtos em pro- time paraouso cesso e acabados e giro Taxa de quebras Número de viagens excep- Qualidade de previsão Tempo ocioso, tempo de cionais

setup etempo de inspeção Número e porcentagem de Tamanho do lote fomecedores com garantia Número de quebras de qualidade

Quadro 02 Exemplos de medidas de desempenho em um ambiente JIT Fonte: Logistica e Operações Globais. Domier et al

Indicadores para medir o desempenho

Segundo Domier et al, as medidas ou indicadores logísticos relevantes são as ferramentas-chave do sistema de controle, favorecendo ações e reações alinhadas a

estratégia da empresa. Empresas globais se valem, além de indicadores de produtividade convencionais, de indicadores de utilização e desempenho.

Os indicadores de utilização demonstram a freqüência com que os meios são disponibilizados para a logistica. Os indicadores de desempenho medem as atividades desenvolvidas comparadas a objetivos ou padrões definidos.

A Tabela T7 mostra critérios possiveis para avaliar o nivel de serviço para um departamento de expedição logística comercial. Ilustra o relacionamento necessário entre os critérios de desempenho, a satisfação do cliente e o posicionamento competiti-

vo.

Critério para avaliação do nível de serviço

Posição face a face com os Tendência ,concorrentes__

Necessidades dos clientes

De pouca Muito

importância Importante importante + / - + / -

Y

Prazo de entrega do pedido Atendimento do prazo de entrega

Í

Frequencia de entrega Adaptabilidade de veiculos

l

l

l I

Conformidade do produtoI

Padrões qualitativos na coletal

1

I 1

Padrões quantitativos na coleta

É

Falta de estoque percebido no mo- I

mento do pedido Apresentação do produto

l I

Identificação do produto Resposta rápida a problemas

l Documentos de entrega claros e leglveis

Tabela T7 Desempenho interno e externo para um departamento de expedição logística Fonte: Logística e Operações Globais, Dornier et al

Características de medidas eficazes

Segtmdo os autores, o objetivo das avaliações é ser capaz de atuar sobre as causas. Também precisam acompanhar as atividades geradoras de custo. Caracteristicas de indicadores que permitem a tomada de decisões e ações incluem:

I Independência: cada indicador deve medir determinado aspecto da ativi-

dade de logistica; I Conexão com outros indicadores: cada indicador adiciona informações

ao quadro fomecido pelos outros, reduzindo a probabilidade de que pro-

blemas sejam esquecidos ou mascarados; I Adequação: os indicadores devem ser representativos dos fenômenos

que se propõem a medir; -

1 Objerividade: indicadores úteis não julgam, mas deñnem quantitativamente a extensão e direção do problema;

' Regularidade: quando o mesmo controle é aplicado exatamente nas mesmas condições, o resultado observado é estritamente o mesmo, inde- pendente de quão distante possa ser o período entre as medições;

I Coerência: a definição de um indicador não deve variar. Deve ser sempre a mesma: '

- No espaço, para empresas com diversos locais, e em particular naquelas com filiais estrangeiras.

- No tempo, os parâmetros escolhidos devem ser tão independentes quanto possivel de qualquer fator, interno e externo a empresa, para

evitar uma mudança de definição. I Simplicidade: raciocínios muito complicados comprometem a utilidade.

Os melhores indicadores pennitem que as medidas-chave sejam com- preendidas imediatamente.

I Cumulazívoz essa característica permite agregações sucessivas de dados.

Medição de desempenho na Integração Setorial

Conforme os autores, os princípios básicos de avaliação de desempenho, assim como as caracteristicas das medidas eficazes, se aplicam tanto na medição da inte- gração funcional quanto na medição da integração setorial. No entanto, a avaliação da integração setorial possui características únicas, tais como a dinâmica inter-empresarial, potencial de niveis de integração inter-empresarial diferentes e objetivos específicos das

empresas diferentes e possivelmente conflitantes.

Ao se avaliar a questão da cooperação inter-empresarial, como no caso do ECR -- resposta eficiente ao consumidor, alguns indicadores devem ser projetados com a finalidade de medir a própria colaboração entre os participantes. As razões para isso, segundo os autores, são:

D

1. Projetos de cooperação logistica (introdução de promoções, melhor uso

de espaço de prateleira, adaptação de instalações de embalagem, etc.) freqüentemente levam a ganhos de produtividade e a maiores níveis de

serviço. Esses aspectos precisam ser medidos para avaliar seu valor e

para aplicar as regras de compartilhamento de ganhos. Além disso, outros indicadores devem medir os prazos dos passos do projeto e as vantagens atingidas por cada parceiro.

2. Dados sobre indicadores específicos para projetos cooperativos podem ajudar a convencer a alta gerência sobre as vantagens da visão coopera-

tiva para a logistica.

3. Dados sobre cooperação são uma fonte de estímulo e simulação para as pessoas envolvidas na logistica. Dessa forma, melhoram seu próprio desempenho.

Na ótica dos autores, o principal objetivo das parcerias logísticas é a melhoria dos sistemas como um todo, e, consequentemente, de todos os membros desta cadeia. Desenvolver medidas para acompanhar e avaliar esta situação é o grande desafio para as empresas globais.

2.4.7 A Abordagem ao CEL/coppzaa”

Avaliação do Serviço de Distribuição F ísica: a Relação entre a Indústria de Bens de Consumo e o Comércio Atacadista e Varejista

Segundo os autores, o ano de 1994 vai ser lembrado como um divisor de águas quando se analisa as relações de mercado no Brasil, entre a indústria de bens de consumo e o comércio. A miopia provocada pelo ambiente inflacionário desviava as atenções de executivos e consumidores na direção dos aspectos conjunturais associados

à escalada dos preços, distorcendo o equilíbrio natural das forças de mercado.

Outros fatores de decisão de compra não relacionados diretamente com a

perda de poder aquisitivo da moeda, estavam artificialmente relegados a segundo plano.

Questões relacionadas ã velocidade do ciclo do pedido, freqüência e con~

sistência do prazo de entrega não eram devidamente consideradas na competição pelo espaço nas gôndolas de supermercados, ou nos armazéns de atacadistas.

O conjunto das atividades de distribuição fisica era visto como um mal necessario no processo de negociação e transferência de posse do produto comercializado. Até então, o mercado corno um todo não experimentava as condições conjunturais favo- ráveis a plena valorização do serviço de distribuição ñsica como arma competitiva.

Segundo os pesquisadores, nos Estados Unidos e Europa, o ambiente de alta

competição das últimas décadas tem feito surgir bons exemplos de empresas que se destacam pela excelência de seus serviços de distribuição fisica. Estas empresas eleva-

ram a competência em gerar serviços de entrega de alta qualidade à posição de destaque em suas estrategias de marketing.

Autores como Bowersox (1992), Lambert (1993) e Chistopher (1992) añr- mam que a capacitação logistica das empresas tem assumido papel fundamental no pro~

7 Centro de Estudos em Logistica e Centro de Pesquisas da Universidade Federal do Rio de Janeiro

cesso de manter a satisfação do cliente e, como conseqüência, a lucratividade dos negó- cios.

Lambert (1993), por exemplo, avalia que reduções em custos logísticos ou o

posicionamento mercadológioo baseado em capacitação logística podem ter impactos substanciais nas margens de lucros, principalmente em empresas de setores onde o valor agregado pela logistica e relevante.

No entanto, garantir a disponibilidade do produto no lugar e no momento correto, à conveniência do cliente, não é uma tarefa trivial, se o objetivo é alta eficiên- cia. Adicionar valor ao produto através da logística de distribuição pressupõe atender às

expectativas de clientes ao menor custo possível. E estes esforços se estendem às rela- ções interempresariais, ao longo de toda a cadeia de suprimento, até chegar ao consumi-

dor final. 2

9

Ao defender o conceito de serviço ao cliente em um contexto mais amplo, vários autores, tais como Byme (1991), Bowersox (1992), Christopher (1992), Lambert (1993), LaLonde (1988), Manrodt (1992) e Schary (1992), colocam que as implicações de estratégias de serviço ao cliente se estendem além do imediatismo das operações entre cliente e fomecedor.

Segundo os autores, clientes não somente aprendem a esperar por bom ser- viço, como a exigi-lo. Como resultado da crescente competição, o mínimo aceitável para um bom serviço mantem-se sob pressão, em contínua ascensão. E as oportunidades por aperfeiçoamento passam a ser percebidas a partir de uma abordagem que considera toda a cadeia de suprimentos.

LaLonde (1988), ao considerar as relações de troca entre empresas de mesmo canal, define o serviço ao cliente como o desempenho das atividades de distribuição fisica da empresa supridora à empresa consumidora. O autor acrescenta que a competitividade do produto no mercado, tanto em termos de custos quanto em termos da satis- fação do constunidor final depende, em grande parte, do desempenho resultante das atividades que compõem o processo logístico ao longo de toda a cadeia de suprimentos.

Bowersox (1992), em outras palavras, diz que enquanto muitas transações são realizadas entre empresas ao longo da cadeia, a única transação fundamentalmente

importante é a compra para consumo, seja ela feita por uma indústria ou cliente final.

Iniciativas de aperfeiçoamento têm levado ao encurtamento espacial e temporal das cadeias de suprimento, onde o fluxo de produtos passou a ser "puxado" pela

demanda final, e onde tudo acontece num ambiente competitivo caracterizado pela permanente mudança.

Pode-se observar, como resultado destas transformações, um deslocamento do poder de barganha entre os elos da cadeia de suprimentos, no sentido "downstream",

isto e, contrário a corrente tradicional. Num primeiro estágio, o deslocamento de poder passou da indústria para o comercio e, atualmente, pode-se perceber um crescente movimento em direção ao consumidor final.

Nos últimos anos, estratégias de competição baseada no tempo têm sido desenvolvidas, a exemplo do ECR (Efficient Consumer Response), com forte presença no setor de bens de consumo, onde 'a logistica é colocada sob contínua pressão para res-

ponder às necessidades dos consumidores de forma flexível e ágil, ao menor custo.

Assim como ocorreu nos Estados Unidos e Europa, o atual ambiente de crescente competição no Brasil vem demonstrando que somente os atributos de produto são cada vez mais insuficientes para a obtenção e manutenção de clientes.

O serviço ao cliente, como forma de adicionar valor ao produto, assume um papel de substancial importância na estratégia competitiva das empresas. Segundo Lambert (1993), esse é o carninho mais promissor para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de dificil acompanhamento por parte da concorrência.

Metodologia

A qualidade de serviço está relacionada à habilidade de se minimizar as dis- crepâncias entre as expectativas e percepções de clientes e seus fomecedores. Em geral, as metodologias de avaliação da qualidade de serviço apresentadas na literatura basei-

am-se em um processo de avaliação no qual o consumidor compara o serviço percebido com o serviço esperado.

Segundo os autores, os gaps ou lacunas de percepção podem ter origem no desenvolvimento da estratégia de serviço. A identificação equivocada das prioridades dos clientes, por parte do fornecedor, provavelmente acarreta insatisfação do cliente.

Uma análise correta dos atributos de serviços que impactam positivamente no desempenho do sistema logístico oferece à empresa a oportunidade de segmentação dos clientes. '

Dentre os atributos de serviço apontados como mais importantes, os que aparecem com maior freqüência são: disponibilidade de produto, tempo de ciclo de pedido, consistência do prazo de entrega, freqüência das entregas, proporção do pedido

atendido, infonnação de apoio, suporte técnico, qualidade da documentação, apoio na

entrega fisica e merchandise.

Outro gap de percepção encontrado em pesquisas e apontado pelos autores relaciona-se a análises de discrepâncias de percepção entre o que os fornecedores acre-

ditam estar desempenhando e a avaliação feita pelos clientes. O que se constata e que os fomecedores, via de regra, acreditam estar desempenhando melhor do que a avaliação feita pelos clientes. Segundo Byme (1991) e LaLonde (1988), isto explica-se pelo fato das empresas fundamentarem seu processo de avaliação em informações internas a or- ganização.

A metodologia desenvolvida por Parasuraman (1988) talvez seja a mais

completa no que diz respeito à identificação de gaps de qualidade. No entanto, esta metodologia está amparada exclusivamente em medições qualitativas, utilizando-se de uma escala Likert. Hopkins et al (1993) adaptou este modelo para uma pesquisa no setor de transporte dos Estados Unidos, representado na Figura 2.6. t

. SERVIÇO ESPERADO|

GAP 5

CLIENTE SERVIÇO PERCEBIDO

GAP l

PRESTAÇÃO DE SERVIÇO GAP 4

GAP 3

TRADUÇÃO DAS "'"""'""" `

TRANSPORTADOR I PERCEPÇÕES EM COMUNICAÇÕES

EsPEcrr1cAÇÓEs M

EXTERNAS I -~ GAP2

PERCEPÇÔES DO ,

TRANSPORTADORi *__..í.__._. SOBRE AS

EXPECTATIVAS DO CLIENTE

‹í____..__-.í-_-.__

Figura 2.6 - Modelo de Qualidade de Serviço Fonte: Hopkins, Strasser & Foster. Journal of Business Logistics, 1993

O gap l representa as diferenças de expectativas entre transportador e cli-

ente. Este gap indica o valor da discrepância entre o que o cliente realmente espera e o

serviço que o transportador pensa que o cliente deseja. O segundo gap do modelo ocorre quando 0 transportador traduz incorretamente as expectativas do cliente em especifica- ções de qualidade de serviço. O gap 3 e' causado quando o serviço prestado não atende às especificações de qualidade. O gap 4 é a diferença entre o serviço prestado e a comu- nicação externa feita do transportador para o cliente. Finalmente, o gap 5 ocorre quando existe discrepância entre o serviço recebido e as expectativas do cliente.

Outro formato de avaliação do serviço ao cliente pode ser encontrado na metodologia desenvolvida por Christopher (1992), que e voltada à pratica do benchmarking. A Figura 2.7 mostra de fonna sucinta os passos a serem seguidos nesta abordagem de avaliação da qualidade do serviço. A idéia central é segmentar a base de clien-

tes, segundo suas prioridades, por componentes do serviço ao cliente e, posteriormente, avaliar o desempenho da empresa nos principais componentes de serviço com relaçäo a

concorrência.

Definir o Serviço ao Cliente na Ótica do Cliente

Identificar os Componentes Chave ¡

do Servico ao Cliente¿

Benchmark Performance com 9 Relacão a Concorrentes Chave

l to

Desenvolver Matriz de Serviço Seamento versus Performance

Figura 2.7 - Metodologia de Avaliação do Serviço ao Cliente de Christopher Fonte: M. Christopher. Logistic and Supply Chain Management, 1992

A diferença básica da metodologia de pesquisa desenvolvida pelos autores em relação às demais se situou no seu objetivo central, que era estabelecer parâmetros de referência que serviriam às empresas patrooinadoras para a avaliação de seu posicio-

namento face as expectativas dos clientes e do desempenho do mercado.

Nai metodologia proposta; o processo de decisão de compra entre indústria e

comercio e avaliado considerando as variáveis do composto de marketing, isto é, pro-

duto, preço, ponto (ou canal de distribuição) e promoção e propaganda. Os autores pro- curaram estabelecer o grau de importância relativo atribuído ao serviço ao cliente, que

em última analise, corresponde ao desempenho das atividades de distribuição fisica no ponto.

Pesquisas feitas por Lambert & Sterling (1987) e Harrington & Lambert (1989) determinaram que as variáveis produto e serviço ao cliente contribuem de forma

mais consistente para o aumento dos negócios do que as demais variáveis.

Foram também avaliadas as prioridades na composição do serviço ao cliente segundo nove dimensões: disponibilidade de produto, tempo de ciclo de pedido, con- sistência do prazo de entrega, freqüência de entrega, flexibilidade do sistema de distri-

buição, sistema de informação de apoio, sistema de remediação de falhas, apoio na en-

trega ñsica e apoio pós-entrega.

Estas variáveis foram definidas a partir de estudos feitos por Bowersox (1992), Christopher (1992) e LaLonde (1988), e posteriormente, adaptadas e comple- mentadas pelo grupo que desenvolveu o trabalho.

As variáveis de cada dimensão (ver Quadro O3) são medidas segundo a per- cepção do cliente, baseando-se em três referências: expectativa minima dos clientes, a

prática de mercado e a melhor prática de fomecedores.

Os resultados da pesquisa feita no final de 1995 confirmaram a tendência prevista em meados de l994, obtida em pesquisa anterior, quando 'da implantação do plano de estabilização econômica. O preço, variável de decisão de compra mais importante entre o comércio e a indústria de bens de consumo, perdeu espaço para o produto

em 1995 e, segundo previsões, continuaria em declínio de 6% no período.

O mesmo ocorreu com a variável promoção e propaganda, que teve sua im- portäncia relativa reduzida, enquanto o serviço ao cliente obteve um crescimento expressivo no mesmo período considerado.

COMPOSIÇÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE - DINIENSÕES E VARIÁVEIS 1›1MENsóEs VARIÁVEIS UN.

1. Disponibilidade de Produto 7 - Quantidade Entregue do Total Pedido A % l

- Tempo de espera para o recebimento de mas Pendências

2_ Tempo de cmo do Pedmo - Tempo entre Pedido e Recebimento das mas mercadorias

3- COUSÍSÍÊUCÍ3 d° P P310 de - Percentual de Entregas Atrasadas % Entrega

- Atraso Médio dias

4. Freqüência de Entrega - Número de Entregas feitas no Mês n°

- Condições Especiais de Entrega (Entregas 5. Flexibilidade do Sistema de Urgentes, Horários de Entrega, Embala- no

Entregas gem de Transporte, Adiamento da Entre- ga, Local de Descarga)

- Condições Regulares de Entrega (Prazo deO

Validade, Código de Barras, Entrega n Paletizada)

- Percentual das Solicitações por Condições % Especiais de Entregas Atendidas

- Motivos de Reclamação (Avarias no Produto, 6_ Smema de Remedmção de ¡r,¡|¡,as Atrasos, Mercadoria em Desacordo, Embalagem de n‹›

Transporte, Erro na Documentação, Tempo de Remediação do Erro)

- Percentual dos Pedidos que resultam em Reclama- % ções

- Percentual das Reclamações Atendidas na ll Soli- o/O citação

- Tempo de Espera para Resolução de Problemas dias

l

~ - Qualidade do Atendimento (Facilidade de Coloca-

7- Sbtema da I“f°""aça° de AP°¡° i

ção do Pedido, Agilidade na Confirmação do Pedi- °

do, Cordialidade, Presteza, Credibilidade) - Tempo de Antecipação para Informar Mudanças (Mudanças de Preço, Atrasos, Lançamentos de

_›_Novos Produtos, Substituição no Pedido) - Percentual dos Pedidos que Resultam em Solicita- o/0 ções de Informação sobre a Situação do Pedido

- Percentual das Solicitações que são Atendidas %I

- Tempo de Espera para Receber Informações sobre dias Pedidos

_ , _ - Qualidade do Atendimento (Apoio no merchandi-

3' AP°'° "a Entrega F'5'°a sing, Presteza, Cordialidade, Pontualidade, Rapi- '

dez) O ;\ 9_ Apmo p¿,s_En¡¡.ega - Percentual dos Pedidos que Resultam em Solicita-

ções de Assistência e/ou Informação sobre Produto I - Percentual das Solicitações que são Atendidas %

- Tempo de Espera para Receber Assistência e/ou dias Informação sobre Produtos

Quadro 03 - As nove Dimensões do Serviço ao Cliente na Distribuição Física Fonte: Pesquisa Avaliação do Serviço de Distribuição F ísica - Coppead - UFRJ, 1995

O serviço ao cliente valorizou-se como fator de decisão de compra em 24,3% entre 1994 e 1995 e deverá ganhar outros 7,3% sobre as outras variáveis ate 1997, num exercício de previsão feito pelos clientes, como se pode visualizar na tabela a seguir:

1994

1 Variáveis (%)

1995

2

Variação% 11.2)

1997 Variação

3 % Produto 30,7 31,6 “IQ

\O

12,3) 32,0 1,3

Preço 38,4 35,8 (63) 33,7 (59) Serviço ao Cliente 14,4 17,9 24,3 19,2 7,3

Promoção e Propaganda 16°4 14,7 ( 10,4) 15,1 2,7

Total 100,0 100,0 - 100,0 -

Tabela T8 - Variáveis de Decisão de Compra Fonte: Pesquisa Avaliação do Serviço de Distribuição Física - Coppead - UFRJ, 1995

Dentre os atributos de serviço apontados pelos clientes na pesquisa, os que

aparecem com maior freqüência estão relacionados na tabela abaixo:

_ . . . . . l 'f ' T ` Dimensões do Serviço ao Cliente importancia C ass' lcaçao Class' maçao Grau de

1995 1995 1994

Disponibilidade de Produto 95,9 % 1 l

Consistência do Prazo de Entrega 94,3 % 2 3

Tempo de Ciclo do Pedido 91,2% 3 4

Freqüência de Entrega 89,3 % 4 2

Sistema de Remediação de Falhas 88,7 % 5 9

Apoio na Entrega Fisica 84,8 % 6 7

Flexibilidade do Sistema dei Distribuição 84,5 % 7

A

5

Sistema de Informação de Apoio 81,8% 8 8

Apoio Pós-Entrega 73,3 % 9 6

Tabela T9 - Dimensões do Serviço ao Cliente Fonte: Pesquisa Avaliação do Servico de Distribuição Física - Coppead - UFRJ, 1995

É interessante observar que as quatro dimensões apontadas como as mais importantes estão associadas às duas questões mais fundamentais do processo de distri-

buição ñsica, quais sejam: “ter o produto no lugar e no momento correto para o cliente”.

Fornecedores que prestam um serviço de entrega de baixa qualidade nestas dimensões geram custos indesejáveis aos seus clientes. O comercio que não tem uma total disponibilidade de produto corre sérios riscos de incorrer em custos de falta de produto, ou vendas perdidas.

Por outro lado, quanto pior a consistência do prazo de entrega do fomece-

dor, maior é o estoque de segurança necessário para evitar a falta de produto e, conse-

quentemente, maior é o custo de capital de giro do negócio.

As dimensões do tempo de ciclo do pedido e da freqüência de entrega estão diretamente relacionados ao lote econômico de reposição e ao nível de estoque básico que elirnina a possibilidade de desabastecimento de mercadorias. Estas últimas dimen-

sões, quando não estão devidamente equacionadas, também implicam maiores custos operacionais aos clientes.

Conclusões da Pesquisa Coppead

A metodologia desenvolvida e aplicada pelos autores nas duas pesquisas de campo provou-se de grande utilidade para uma análise ampla da evolução das relações de mercado entre a indústria de bens de consumo e o comercio atacadista e varejista.

Os resultados obtidos oferecem uma posição bastante reveladora quanto a

duas importantes questões a serem consideradas no desenvolvimento de estratégias competitivas baseadas em capacitação logistica, que são, respectivamente:

' Qual é o nível de importância do serviço ao cliente na decisão de com-

pra do comercio?_

I Quais são as prioridades das dimensões do serviço de entrega na percep-

ção do cliente? '

A análise dos resultados é conclusiva em apontar o serviço ao cliente como uma variável de decisão de compra de crescente importância para o comércio quando comparada as demais variáveis, ou seja, o produto, preço e promoção e propaganda.

Face às recentes mudanças no ambiente econômico, pode-se esperar que a

importância relativa entre as variáveis de compra deva continuar em mudanças no futuro próximo, privilegiando o serviço ao cliente.

Outra importante conclusão refere-se às principais dimensões do serviço ao cliente. Foram identificadas fortes evidências de que existe uma grande preocupação em buscar eficiência no gerenciamento dos estoques. As quatro dimensões mais importantes estão associadas à velocidade de reposição de mercadorias e à redução dos niveis de

estoques.H

CAPÍTULO 3

UM MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA i

3.1 Síntese das Abordagens apresentadas

Após a apresentação, no capítulo anterior, dos modelos de avaliação de desempenho logistico dos autores mencionados, faz-se necessário uma análise, em resumo, das questões mais relevantes colocadas por cada um, buscando determinar os pontos em comum entre eles, que serão fundamentais para a construção do modelo que será proposto. _

'

O modelo do Global Logistics Research Team (1995) coloca a necessidade de que as empresas desenvolvam três capacidades básicas para a obtenção de um sistema de avaliação de desempenho logístico, que são, respectivamente, a Avaliação da Performance Funcional - onde se mensuram a performance dos ativos, custos, serviço ao cliente, produtividade e qualidade - , a Avaliação de Processos - em que o objetivo e'

uma avaliação da cadeia de suprimentos - , e O estabelecimento de Padrões de Compa- ração.

Relativamente ao aspecto do Serviço, o Global Logistics enfatiza que o Ní-

vel de Serviço deve ser avaliado sempre sob a perspectiva do cliente, fazendo uso tam-

bem do Benchmarking, especificamente em três niveis, ou seja, intemamente a empresa, concorrentes relacionados, e por último, de forma irrestrita, isto é, também em indústri- as não relacionadas.

A abordagem de Bowersox & Closs (1996), por sua vez, nos conduz para um processo dualizado, que os autores denominam de Avaliação de Perfonnance Inter- na e Avaliação da Performance Externa.

No elemento inicial do processo, a Avaliação da Performance Intema, o

desenvolvimento se da por meio da comparação das operações com as metas previa- mente estabelecidas pela empresa, de maneira interna, nas atividades de custo, serviço

ao cliente, produtividade, gerenciamento de ativos e qualidade. Através de tabelas, os

autores demonstram o percentual em que fabricantes, atacadistas e varejistas utilizam-se de alguns tipos de avaliação.

Na avaliação da Performance Externa, os autores descrevem o processo como sendo uma forrna de monitorar as atividades logísticas sob a Ótica do cliente, além de absorver soluções inovadoras vindas de outras indústrias, podendo ser desenvolvidas de duas maneiras: primeiro, através da Avaliação da Percepção do Cliente, obtidas a

partir de estudos ou pesquisas, desenvolvidos pelas próprias empresas ou consultorias, ou ainda, pelo acompanhamento sistemático dos pedidos, sendo que dizem respeito à

disponibilidade, ciclos de tempo, disponibilidade de informações, solução de problemas

e suporte ao produto.

A segundamaneira, dentro da perspectiva extema de avaliação logistica, é

desenvolvida por meio do Benchmarking, ou seja, buscando referencial nas Melhores Práticas desenvolvidas por outras companhias, combinando três métodos de benchmarking, isto é, utilizando-se de dados públicos, dados de empresas não-concorrentes ou em indústrias correlatas.

O terceiro método de benchmarking consiste numa aliança entre diversas organizações, que trocam regularmente informações sobre suas melhores práticas, pro-

porcionando informações substancialmente superiores que as formas anteriores.

Já Lambert (1999) fundamenta o seu modelo de avaliação de desempenho nos custos logísticos, enfatizando a importância desses dados, que são, como afirma o

autor, cruciais para análises do custo do processo logístico integrado.

Lambert coloca que a Análise do Custo Total e a chave para administrar a

função logística, sendo que o objetivo é minimizar o custo logístico total, e não a redu-

ção do custo de atividades individuais.

Torna-se fundamental compreender os efeitos dos trade-ofi no sistema lo-

gístico, que, no entanto, remete à necessidade de se conhecer os custos de cada area funcional.

Não obstante, o autor aponta que, na maior parte das situações, as empresas se apoiam em informações de custos computadas incorretamente, levando a análises incorretas, culminando em decisões erradas e dispêndios que poderiam ser evitados.

Segundo Lambert & Armitage (1980), pode-se monitorar o desempenho lo- gístico através da utilização de padrões de custos, orçamentos flexíveis, padrões de pro-

dutividade ou controle estatístico de processo.

Os padrões indicam o custo esperado para determinadas operações, permi- tindo comparações e, em última análise, avaliações. Nas situações em que os padrões não são aplicáveis, pode-se utilizar as práticas orçamentárias.

Finalmente, o autor apresenta como solução à insuficiência de dados de custo nas avaliações de desempenho, o método de apuração de custos com base em atividades, através da aplicação do método ABC de Cooper & Kaplan, como uma forma de se determinar uma base correta na apuração dos custos.

O método seguinte, de John Gattoma (1995), traz como proposta a Audito- ria Logística, que busca revisar as dimensões intemas e extemas no ambiente operacional das empresas e os impactos causados aos recursos logísticos.

O modelo pretende examinar o fluxo de materiais e o fluxo de informações atraves das organizaçoes e também no ambiente extemo.

O autor estipula o que denomina de elementos-chave para uma avaliação do ambiente extemo, ou seja, Mercado de Suprimentos, Mercado Consumidor, Concorrên- cia, Perfil dos Canais e Regulamentação Governamental.

Para auditar o ambiente intemo, considera o Perfil do Produto, os Padrões de Distribuição e as Capacidades do Sistema existente.

Gattoma aponta como um problema necessário a formulação de padrões adequados, como parte do sistema de avaliação da performance, sem os quais, qualquer processo de avaliação ou controle torna-se impossível.

A implementação da Auditoria Logística tem início com o mapeamento do sistema logístico, o que envolve algumas tarefas importantes tais como a definição dos objetivos logísticos da organização, o objetivo de niveis de serviço, fluxos de informa-

ção e materiais e suas discrepâncias, e as interfaces entre as funções logísticas e as de-

mais áreas da empresa.

Definidos esses objetivos, na seqüência o que se busca determinar é quanto os processos atuais estão atingindo seus propósitos.

4

Para isso, cinco sub-auditorias devem ser implementadas: auditoria da per- cepção dos serviços ao cliente; auditoria da concorrência; auditoria dos canais; auditoria

dos fornecedores, e auditoria da distribuição de produtos acabados.

A próxima abordagem apresentada é a de Maria Rey (1998). Segundo afirma a mesma, a única maneira de implementar e justificar corretamente uma estratégia ou diferentes iniciativas em logística é tendo em mãos um conjunto de indicadores que demonstrem, quantitativamente, o impacto das iniciativas na melhoria das performan-

ces.

Nas palavras da autora, um adequado conjunto de indicadores de desempenho, que abranjam todos os niveis da organização, levarão à otimização dos fiuxos de materiais, informação e financeiro.

Í

Maria Rey sustenta que, os indicadores de desempenho para a logistica precisam obedecer a mesma lógica que os indicadores de desempenho corporativo, que são: custo, produtividade, qualidade e tempo. Estes quatro indicadores são complemen-

tares, portanto devem. ser avaliados de maneira simultânea e complementar.

A idéia principal é que os indicadores genéricos para a logística são resultado da somatória do desempenho de custo, produtividade, qualidade e tempo, de cada um dos processos que compõem a logística, que são, respectivamente, Suprimentos e Manu- fatura, Serviço ao Cliente e Processamento de Pedidos, Planejamento e administração

de Materiais, Transporte, Distribuição e Armazenagem, terminando na construção de

uma matriz, onde se definirá os quatro grupos de indicadores de desempenho para cada um destes cinco processos e, portanto, para a logística de modo geral.

Como critérios para a definição dos indicadores, a autora propõe que os mesmos satisfaçam a necessidade de medir o desempenho individual de cada um dos processos, meçam as inter-relações entre os processos, e que quantifiquem a contribui- ção de cada processo para a logística geral.

A autora enfatiza, no entanto, que os indicadores selecionados devem ser de facil medição, além de suficientemente padronizados na empresa, para permitir ações de benchmarking.

Na seqüência, Maria Rey demonstra como podem ser construídos os quatro indicadores, iniciando pelos Indicadores Financeiros (custo), que medem o custo total da operação logistica, divididos em custos operacionais e custos de capital. Assim, os custos totais de logística são resultado da somatória dos custos operacionais dos cinco

processos mais os custos de capital dos ativos de logística.

Os indicadores de Produtividade, segundo a autora, refletem a capacidade da função logistica em utilizar eficientemente os recursos designados a cada função, como mão-de-obra, investimentos em estoques, veiculos, sistemas de informações, armazenagem, etc.

Indicadores mais comuns de produtividade podem ser Produtividade da for- ça de trabalho, Utilização da frota de transporte, do Espaço de estocagem, Giro de esto-

que e Giro dos ativos de logística.

Os indicadores de Tempo, destinados a mensurar a variável crítica para a

competitividade da atualidade, visam garantir que as funções logísticas se mantenham nos niveis de tempo fixadas pela empresa para a satisfação dos seus clientes, e precisam ser monitorados permanentemente. _

Nesta categoria, os indicadores mais utilizados são o Ciclo total de um pedido, o Ciclo do pedido de compra, referente aos fornecedores, as Previsões de estoque

em relação ao tempo e a freqüência da demanda, o Tempo em trânsito e o Ciclo de um pedido no armazém.

Porém, são nos indicadores de Qualidade, segundo a autora, que se tem conseguido grandes avanços atualmente. O indicador mais evidente nesta categoria é o que se conhece como Porcentagem de Pedidos Perfeitos, que mede a probabilidade de um pedido processado pelo sistema logístico sair perfeito, considerando todos os elementos

necessários para a construção de um pedido perfeito.

Os elementos mais comuns nestes indicadores são, por exemplo, o Percen- tual de pedidos recebidos corretamente, o Percentual de pedidos processados correta-

mente, Percentual dos pedidos com as quantidades corretas dos produtos corretos, Per- centual dos pedidos documentados corretamente, Percentual dos pedidos atendidos a

tempo, no local certo, e, Percentual de pedidos faturados e cobrados corretamente.

A abordagem seguinte, de Philippe Domier et al (2000), trata daavaliação de desempenho na logística global, considerando dois aspectos corporativos básicos, isto é, a Integração Funcional, ou intraempresarial, e a Integração Setorial, ou interem- presarial.

Relativamente a Integração Funcional, o que se coloca é que a inevitável

integração das funções logísticas causam impacto também nos processos de medição de desempenho. Novas tecnologias de manufatura e unidades de manufatura flexiveis exigem uma total revisão dos sistemas de controles gerenciais e dos indicadores utilizados.

Os objetivos buscados neste cenário, diferentes das unidades tradicionais, compreendem a satisfação da demanda, qualidade total, estoque reduzido, 1ead~times menores e cooperação com fomecedores.

Os autores propõem, como indicadores necessários para avaliar o desempenho, os Indicadores de Utilização e os Indicadores de Desempenho.

Os indicadores de Utilização avaliarão a freqüência com que os meios e

instalações são disponibilizados para a logistica.

Os indicadores de Desempenho avaliarão atividades comparadas a objetivos ou padrões definidos.

Os autores apontam algumas características para os indicadores, cuja obser- vância é fundamental para a eficácia dos seus objetivos, que são Independência, Cone- xão com outros indicadores, Objetividade, Regularidade, Coerência, entre outras.

O segundo aspecto apresentado pelos autores, ou seja, a avaliação do desempenho na Integração Setorial, possui características únicas, como a dinâmica inter- empresarial, o potencial de níveis de integração inter-empresarial diferentes, e objetivos

especificos das empresas componentes diferentes e provavelmente conflitantes.

A Integração Setorial pressupõe um processo de cooperação inter-

empresarial, e neste caso, alguns dos indicadores devem ser projetados para medir a

própria cooperação entre os parceiros.

O objetivo fundamental de uma parceria logística, no entender dos autores, é

a melhoria de todos os membros no sistema logístico, trazendo vantagens reais para as operações, além de serem fonte de estímulo para todos os envolvidos na atividade lo-

gística.

A derradeira abordagem apresentada sobre a Avaliação do Desempenho Lo- gístico é a do CEL/Coppead, da UFRJ. Este trabalho, desenvolvido por pesquisadores do Coppead, procurou levantar dados sobre os fatores que têrn maior influência sobre as

decisões de compra de clientes varejistas e atacadistas pertencentes a cadeia de produtos alimentícios, e como a logística de distribuição fisica, no aspecto do Nivel de Serviço, contribui para otimizar ou minimizar estes relacionamentos comerciais.

Um dos resultados observados na pesquisa foi que o serviço ao cliente teve um crescimento exponencial na sua importância como fator decisor pelos clientes, tendo contribuído para o deslocamento do poder de barganha, no sentido do cliente final.

Considerações importantes e encaminhamento da proposta

Concluídas as apresentações dos resumos relativos às abordagens de avalia-

ção de desempenho logístico constantes nesta dissertação, faz-se necessário algumas considerações deste autor, com a finalidade de tomar claro as etapas que foram seguidas.

O foco que se pretenderá dar a este trabalho será na Avaliação do Desempe- nho Logístico quanto ao aspecto do Nível de Serviço ao Cliente, na atividade Distribui-

ção Física, conforme demonstrado na figura 3.1.

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SUB-SISTEMAS MÉTODOS PERSPECTIVA

EFIC. SUPR PROD DISTR. MÍE- AUTORES MÉTODO EFIC FÍSICA TODOS PRÓPRIO INTERNA EXTERNA

- Relacionamento - BSC - Bowersox - Custos - Escolha ABC ~ Lambert

Fomec - Audit - Donner - Outros - Maria Rey

- Outros

Figura 3.1 Demonstração do Enfoque a ser desenvolvido na Dissertação Fonte: Do Autor.

No entanto, apesar da ênfase ser no aspecto do Nível de Serviço ao Cliente, algumas abordagens apresentadas têm um forte enfoque em custos, como por exemplo, a abordagem de Lambert, que coloca claramente a importância dos dados de custos para um efetivo sistema de avaliação de desempenho logístico, assim como a abordagem de Gattoma, que também traz em seu método, denominado de Auditoria Logística, inequí- vocas conotações de custos logísticos, notadamente no sistema de distribuição, setor escolhido para aplicação desta dissertação.

A razão para a apresentação destes conceitos se prende ao fato de que é nosso entendimento que as questões ligadas ao custo das operações logísticas são realmente

cruciais para o desempenho destas atividades, e um sistema integral de avaliação da

101

perfomance logística precisa, em algum momento, medir os custos logísticos totais, isto ¬-¬»~

é, a sua Eficiência interna, se o que se pretende e avaliar a eretividade Logistica.

Portanto, ainda que o enfoque deste trabalho esteja voltado ao Nível de Ser-

viço ao Cliente, a apresentação de modelos enfatizando os custos logísticos visou cumprir'o papel' de demonstrar a inrportâneia abordageni

Por outro lado, dentre as abordagens apresentadas, pode-se constatar pontos

ein comum citados pela maioria dos autores pesquisados, sendo que alguns destes pontos' constituírarn-se ein linhas nie-str-as para o desenvolvimento desta dissertação.

Exemplificando, destas posições concordantes vieram contribuições como a

instituição de indicadores, para medir e quantificar as avaliações o estabelecimento de padrões, possinilitando comparar os resultados e ajusta-los, a sefientaç-ão de clientes,

fiel ao princípio de que clientes diferentes requerem serviços diferentes, e principal-

mente, o núcleo fundamental deste trabalho, que é a idéia concebida de que nas avalia- ._\ ¬.¬- .»~‹~| çoes de desempenho do Nivel de Serviço ao utente deve-se partir, sempre, do ponto de

vista do cliente. Ele, o cliente, e quern deve detefirnnar qual o nível de serviço que ira satisfaze-lo e, somente a partir disso, pode-se cr;ar indicadores ou padrões, corn o objetivo de avaliar se está-se oferecendo o nível de serviço requerido pelo cliente.

Bowersox & Closs (1996), Charles Moller (1996), e o Global Logistics Re- search 1 eam (1993), sao unânimes em pregar a importância de se levar em conta a ótica do cliente, a perspectiva do mercado, quando se pretende desenvolver avaliações de D. É» U3 (U E3Í =l Er (D E5' O šë. íâ <'‹Ó ge O EE¿ (D .__ (1. (D U2 (D 'I gistic viço.

Neste contexto, as Dimensõesdo Serviço ao Cliente, apresentadas pela ›-1-v ¬ abordagem do Çbnfboppead, serão utilizadas neste trabalho na forma de referência

inicial, na busca de materializar aquilo que se está denoniinando de “perspectiva do eli- §B 223 {`D iiOa 'Sl ig' it ente", "sob a ótica do cliente", "na pero `

.

O referido trabalho levantou, como se viu, informações importantes relati- ~ nz vas ao serviço ao cliente, na atividade da distribuiçao tisica, apontadas pelos proprios

clientes, classificando-as ein grau e ordem de imponência, no intuito de evitar o que

Parasuraman (1988) denominou de gap 1, ou seja, as diferenças entre o que o cliente espera realmente, e o serviço que o fornecedor pensa que o cliente deseja, e o gap 5, que trata da discrepância entre o serviço recebido e as expectativas do cliente.

A

A pesquisa demonstra claramente quais as dimensões do serviço ao cliente são realmente significativas para aqueles clientes, e como estas dimensões evoluíram ao longo de um período.

3.2 Apresentação do Modelo

Avaliação do Nível de Desempenho Logístico na Distribuição Física com enfoque no Nível de Serviço ao Cliente

3.2.1 Justificativa:

A proposta contida nesta dissertação é no sentido de criar um modelo de avaliação de desempenho logístico, fundamentado a partirndas análises e estudos das abordagens pesquisadas, principalmente no que tange à filosofia de avaliação de desem-

penho de sistemas logísticos no aspecto do Nível de Serviço, em que a maioria dos autores relacionados enfatiza a necessidade de se desenvolver processos de avaliação, não

somente do ponto de vista interno, ou seja, aquilo que as próprias organizações entendem como um bom desempenho, mas, principalmente, do ponto de vista externo, isto é, na ótica do cliente, considerando o que realmente conta para aqueles que receberão o

serviço.

Mais especificamente, o que se procurará demonstrar nesta dissertação, é a

questão da Efetividade Logística, donde se sabe que, para que haja efetividade nos sis-

temas logísticos, há que se considerar a existência de dois aspectos, simultâneos e complementares. '

Como visto, a Efetividade Logística é resultante da combinação entre Eñci-

ência Interna e Eficiência Extema, onde Eficiência Interna deve ser entendida como a

redução do custo logístico total no fluxo de materiais, ou seja, custos de estoques, de transporte, de movimentação, armazenagem, etc., e Eficiência Extema, entendida como

a otimização do nível de serviço, em atividades como ciclo de pedido, disponibilidade de estoque, freqüência de entrega, confiabilidade, etc.

Assim, na perspectiva interna, a eficiência é obtida através dos baixos custos

da logistica, ao passo que na perspectiva externa, a eficiência é obtida através da deter-

minação de um nível Ótimo de serviço.

No entanto, para se determinar a Efetividade Logística, é preciso que se desenvolvam sistemas de avaliação, com a finalidade de mensurar tanto a Eficiência Inter- na quanto a Eficiência Externa. '

Portanto, como se viu, a avaliação da eficiência logística pode ser analisada sob dois aspectos, isto é, numa perspectiva intema e numa perspectiva extema. Avalia- ções internas são geralmente coletadas e analisadas pelas próprias empresas, enquanto

as avaliações extemas são uma tradução das avaliações feitas através da percepção dos clientes.

Em função da complexidade que representa um sistema logístico em sua totalidade, envolvendo todos os elos da cadeia produtiva e suas interfaces, e da conse-

qüente dificuldade em se aplicar um modelo para avaliação do desempenho de um sistema logístico como um todo, buscando conhecer a sua Efetividade, este trabalho se restringirá ao objetivo de avaliar o desempenho logístico numa perspectiva externa, ou seja, uma Avaliação da Eñciência Extema em relação ao Nivel de Serviço, especificamente na Distribuição Física, conforme demonstrado na Figura 3.2.

A capacitação logística das empresas tem assumido papel fundamental no processo de manter a satisfação do cliente e, como conseqüência, a lucratividade dos negocios.

No entanto, garantir a disponibilidade do produto no lugar e no momento correto, à conveniência do cliente, não é uma tarefa trivial”, se o objetivo é alta' eficiên- cia. Adicionar valor ao produto atraves da logística de distribuição pressupõe atender as

expectativas de clientes aovmenor custo possivel. E estes esforços se estendem às rela- ções interempresariais, ao longo de toda a cadeia de suprimentos, até chegar ao consu-

midor ñnal.

E

=f×.z;.1'ä-“:~EIJOGISTICAfzz

EFICIÊNCIA; _

E_FIcI`ÊNC1A _ Q .¬1¿_ INTERNA Í ' 'z-_`:¿EX'I`ERNA`

REDUZIR MAXIMIZAR

Fluxo Materiais Nível de Serviço ao Cliente

Estoques _

= Ciclo de Pedido'

Transpoite Freqüência Entrega Movimentação Confiabilidade Armazenagem Pedido Completo Outros ' Outros I-

`

›

MEDIR AVALIAR

EFICIÊNCIA EXTERNA

MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

LOGISTICO

NÍVEL DE SERVI- ÇO A0 CLIENTE

DISTRIBUIÇÃO FISICA'

Figura 3.2 - Efetividade Logística e 0 Modelo Proposto Fonte: elaboracão do autor

As implicações das estratégias de serviço ao cliente se estendem além do imediatismo das operações entre cliente e fornecedor. Clientes não somente aprendem a

esperar por bom serviço como a exigí-lo.

A Distribuição F ísica costuma ser a atividade mais importante em tennos de custo para a maioria das empresas, pois absorve cerca de dois terços dos custos logísti-

cos, compreendendo a movimentação, estocagem e processamento de pedidos.

Um bom desempenho das vendas pode ser gerado por bom serviço, pois é o

nivel de serviço que une os esforços de promoção e distribuição. Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos são apenas alguns dos servi-

ços que agradam ao cliente."

O marketing tem dois propósitos básicos. Um deles é obter demanda, e o

outro é atender à demanda. Os dois propósitos estão relacionados ao nivel de serviço provido.

A resposta do consumidor a um determinado produto ou serviço dependerá, em grande parte, de suas percepções com relação ao pacote de serviço ao cliente que o fornecedor está comunicando. As características de um produto ou serviço são comuni- cadas ao consumidor na forma de estímulos sensoriais que são percebidos pelos consu-

midores como os seus reais atributos.

Esta realidade visualizada pelo consumidor está baseada na diferença entre

suas expectativas e sua percepção quanto à cada um dos atributos do serviço ao cliente oferecido.

Um ponto interessante nesta questão está na constatação de que as expectativas dos clientes sobre um determinado serviço estão em dois níveis diferentes: o nível

desejado e o nível adequado. Desta forma, o nível de serviço desejado reflete um misto do serviço que o cliente acredita que “pode ser" com o que "deveria ser", enquanto o

nível de serviço adequado reflete o que o cliente acha aceitável.

Uma zona de tolerância separa os níveis desejado e adequado. Um desempenho abaixo da zona de tolerância gera frustração no cliente e reduz sua lealdade; um desempenho na zona de tolerância e considerado satisfatório, enquanto que um desempenho acima da zona de tolerância reforça a lealdade dos clientes.

Um ponto crítico no desenvolvimento e-ajuste de politicas de serviço ao cliente está, portanto, no monitoramento e entendimento das expectativas dos clientes. Para satisfazer os seus consumidores, a política de serviço ao cliente de uma empresa deve estar sempre compativel com as expectativas dos clientes. Portanto, a política de serviço ao cliente deve ser constantemente revista de modo a incorporar as mudanças de expectativas que podem estar ocorrendo.

Ao se focar a questão da Eficiência Extema da logistica, nota-se que a atividade de maior significância e sensibilidade por parte dos clientes é o serviço de Distri-

buição e entrega, sendo que a meta é justamente proporcionar aos consumidores, de maneira ótima as utilidades de tempo e lugar associadas ao produto. A Eficiência Ex- tema da logistica está vinculada ao Nivel de Serviço ao Cliente proporcionado pelas empresas.

O serviço ao cliente, como forma de adicionar valor ao produto, assume um papel de substancial importância na estratégia competitiva das empresas. Justamente por

isso, esse e o caminho mais promissor para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de difícil duplicação por parte da concorrência.

A avaliação do serviço ao cliente oferecido por uma empresa é o processo de comparação entre os niveis de serviço atualmente oferecidos e os niveis de serviço

considerados Ótimos. O objetivo desta ferramenta é guiar o fornecedor para que este ofereça o composto Ótimo de serviço ao cliente. Apesar de serem sensíveis a alguns

viéses perceptivos, medidas de percepções quanto ao serviço ao cliente têm sido empre-

gadas em varios modelos de avaliação do serviço ao cliente para determinar as dimen- sões de serviço prioritárias.

Manter-se competitivo pressupõe responder a perguntas tais como: Qual é a

importância e em que consiste o serviço ao cliente na Ótica do mercado? Como o cliente

107

percebe o meu serviço? Como está a minha empresa em relação à concorrência? Qual é

o nivel de serviço mais adequado para a realidade do cliente?

3.2.2 Desenvolvimento do Modelo

O modelo proposto tem como preocupação principal avaliar o Nível de Ser- viço ao Cliente na Distribuição Física - ou seja, numa perspectiva extema -, aplicado ao canal de distribuição constituído por um fabricante e por um operador logístico, respon- sável pela distribuição fisica dos produtos, e levará em conta as expectativas e percep- ções dos clientes deste canal, devendo ser desenvolvido conforme a figura 3.3 abaixo:

_ FASE l MIX FASE 2 FASE 3 FASE 4 de

D_ ~ Abordagens Sgxšgäteâ Expec- Desern- Melho-

Cfieme na tativa penho res

FASE 5

[)¡S¡¡_ Física Clientes Atual Práticas

INDICADORES-CI-[AVE DE DESEMPENHO

Figura 3.3 - Desenvolvimento do Modelo de Avaliação do Nível de Serviço ao Cliente Fonte: Elaboração do autor

Inicialmente, como FASE l do modelo proposto, é apresentado o Quadro de Dimensões e Indicadores de Serviço ao Cliente (Quadro O4), como resultado da combi- nação das Dimensões e Variáveis vistas nas abordagens de Maria Rey, do Coppead, de Domier, assim como de tópicos sobre serviço aos clientes constantes em Christopher (1997).

Para que os indicadores de um processo de avaliação de desempenho logís- tico tenham eficácia, algumas caracteristicas precisam ser observadas, como por exemplo, Objetividade, Regularidade, Coerência e Simplicidade, entre outras.

As Dimensões e respectivos indicadores aqui propostos visaram atender a

estes pressupostos, na medida em que busca ser eñciente e conciso, apresentando um pequeno número de dimensões e indicadores, o que evita possíveis superposições ou perda de foco. Além disso, o objetivo é a simplicidade dos indicadores, o que facilita sobremaneira a aplicabilidade do modelo nas mais variadas indústrias e/ou empresas.

Assim, através dos indicadores propostos, busca-se conhecer dois componentes vitais no serviço ao cliente para a conquista e conservação dos clientes que, na opinião de Christopher (1997) e Bowersox (1996) são, respectivamente, Qualidade da Entrega e Ciclo da Entrega.

u

l

- DIMENSÕES D0 SERVIÇO Ao CLIENTE NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA _

DIMENSÃO ELEMENTOS AVALIADOS INDICADORES UN.

\ «DA 0 Desempenho do proces- 3. Porcentagem de pedidos que resul-

l

tl

i

, Desempenho da entrega l. Porcentagem de pedidos entregues 0/0 ~

,

I no tempo certo1

QUALIDADE 'O Disponibilidade de esto- 2. Porcentagem entregue do total pe- % que dido

×o

°\

samento de pedidos tam em reclamação ENTREGA 4. Expectativa do número de entregas no

_por mes 0 Flexibilidade de resposta 5` Restrições ao tamanho do '

(confiabilidade) 5_1 _ De que ¡¡po¡ para entregas . ........ ...................................................................................... ..

ó Qualidade da documen- 6. Facilidade na manipulação da tação documentação

.p ..6,.. 1..I.Sé..ñëšätWõ.;..ë5¿Ífl¡ë&äf.: ........................................ ._

I

l

1

1. Tempo entre pedido e recebimento das mercadorias

I.

- ciclo do Pedido MS l. Gerenciamento do 2. Tempo de espera para receber in- . CICLO inventário formações sobre os pedidos mas

3. Tempo de espera para recebimento DA l I Atendimento de Pedidos

de pedidos pendentes d.

_

Pendentes las

4. Tempo de espera para resolução de d¡ problemas

ENTREGA 0 Desempenho da solução « dos problemas

35

5. Meios para informações sobre 0 pedido, a qualquer mo-

ç

mento.

(temporalidade) 0 Rastreamento de pedidos

i

5.1 - Meios disponiveis: __í_____I

Quadro 04 - Dimensões Propostas do Serviço ao Cliente na Distribuição F ísica Fonte: Elaboração do autor

lil

A dimensão Qualidade da Entrega, que está associada à Confiabilidade do serviço, relaciona-se com a capacidade de cumprir padrões de disponibilidade de estoque e performance operacional planejados. Isto significa que a chave para a qualidade

do serviço ao cliente esta na mensuração da disponibilidade e performance operacional,

Os elementos que serão avaliados nesta Dimensão são, respectivamente, o

Desempenho da Entrega, a Disponibilidade do Estoque, o Desempenho do Processa- mento de Pedidos, a Flexibilidade de Resposta para Entregas, e a Qualidade da Docu-

mentação, sendo que os dois últimos indicadores fomecem dados qualitativos.

Em Desempenho da Entrega, o indicador proposto visa conhecer o percentual dos pedidos efetivamente entreguesno tempo combinado com o cliente. No elemento Disponibilidade de Estoque, quer se saber qual o percentual entregue do total pedido, isto é, o estoque mantido permite entregas de 100% do que foi pedido, ou se, eventualmente, ocorrem entregas menores que 100%.

Com relação ao elemento Desempenho do Processamento de Pedidos, embora a velocidade do serviço seja essencial, a maior preocupação tem sido com a consis- tência de entrega, que se refere à capacidade da empresa de executar a entrega dentro

do prazo esperado ao longo de vários ciclos de pedido. -

A falta de consistência - confiabilidade, em última análise - traduz-se diretamente na necessidade do cliente em manter altos níveis de estoques de segurança para proteger-se contra possíveis atrasos na entrega.

Na seqüência, o elemento Flexibilidade de Resposta refere-se à capacidade da-empresa de lidar com solicitações não-rotineiras em termos de serviço ao cliente.

Bowersox (1989) aponta algumas situações comuns que normalmente exigem operações flexiveis, que podem ser: a) modificações em acordos do composto bá- sico de serviços, como mudanças ocasionais nos destinos de entrega; b) apoio exclusivo

para programas de marketing e vendas; c) introdução de novos produtos; d) retirada de

um produto; e) falhas eventuais no suprimento; f) recall de produto; g) customização

dos niveis de serviço para mercados ou clientes especificos; h) modificação ou perso-

nalização de um produto já dentro do sistema logístico, como por exemplo, etiquetagem de preços ou embalagem.

No elemento Qualidade da Documentação, busca-se avaliar se a parte do- cumental do processamento de pedidos é desenvolvida sem entraves, erros ou dificuldades de interpretação.

Na segunda parte do quadro e' apresentada a dimensão Ciclo da Entrega, que está associada à questão da Temporalidade, isto é, uma dimensão temporal.

Através dos indicadores propostos, procura-se dar ênfase à dimensão tempo, por ser esta cada vez mais crucial para o sucesso dos sistemas logísticos, merecendo especial atenção por parte dos executivos logísticos.

Busca-se, portanto, avaliar 0 Ciclo do Pedido, isto é, o tempo decorrido entre a efetivação do pedido e o recebimento das mercadorias pelo cliente.

No elemento Gerenciamento do Inventário, o que se avaliará é a capacidade que tem a empresa em gerir e controlar seu estoque, possibilitando infonnar rapidamente ao cliente o andamento de seu pedido.

O elemento a seguir e o Atendimento de Pedidos Pendentes, onde o que se avalia e o tempo necessário para a empresa completar o pedido do cliente.

Em Desempenho da Solução dos Problemas e Rastreamento de Pedidos, 0

que se avaliará é a performance da empresa, em termos de tempo, em dar solução aos eventuais problemas com pedidos, e também a sua capacidade em acompanhar o processamento de pedidos e dar informações on-time sobre os mesmos, sendo que, o segundo indicador objetiva coletar dados qualitativos.

Bowersox (1996) ressalta a importância em disponibilizar rapidamente in- formações precisas sobre as operações logisticas e o status do pedido ao cliente.

Pesquisas como a desenvolvida pelo Coppead (pág. 82), mostram que a habilidade de uma empresa em fornecer informações precisas é uma das mais significativas medidas de competência em termos de serviço ao cliente.

Cada vez mais os consumidores apontam que informações corretas sobre o conteúdo e o tempo de entrega de um pedido são mais críticos que atender o pedido completo, ou seja, entregar todos os itens que foram solicitados.

Por outro lado, uma das piores coisas que podem acontecer a um sistema de distribuição é apresentar variabilidade no tempo de entrega sem qualquer notificação.

Freqüentemente, os clientes podem se ajustar a uma falta de estoque ou a

um atraso na entrega, caso recebam notificação a respeito destes problemas com antece- dência.

Estabelecidos os Elementos a serem avaliados e seus conseqüentes indica-

dores (FASE 1), o procedimento seguinte (FASE 2) deverá ser a aplicação de uma pesquisa (Anexo 1) junto aos clientes do canal.

O objetivo desta pesquisa deve ser o de obter junto aos clientes do canal, suas expectativas em relação às Dimensões de Serviço relacionadas, assim como o grau de imponência atribuído por eles àquelas dimensões, e ainda, se propõem alguma dimen- sao diferente daquelas ali apresentadas.

A pesquisa deverá prospectar, da mesma forma, a percepção dos clientes em relação aos serviços atualmente prestados pelo canal, ou seja, como e se os clientes per- cebem as intenções de estabelecer diferenciais atraves do nível de serviço oferecido pelas empresas componentes do canal.

No estudo desenvolvido pelo Global Logistics Research Team (1995), assim como na visão de Bowersox 81. Closs (1996), fica bastante claro que as empresas mais bem-sucedidas tem como caracteristica a mudança de foco, de uma simples avaliação da performance relacionada a padrões intemos, para avaliações com perspectivas externas, o que demonstra que um desempenho excelente em termos de niveis de serviço ao cliente acaba por adicionar valor para todos os membros da cadeia de suprimento.

Em seus estudos, Shycon (1989) demonstrou que um programa de serviço ao cliente bem desenhado, baseado nas necessidades dos clientes, pode resultar em aumento de vendas e de market share. O contrário também é valido: um fraco programa de serviço ao cliente, que não leva em consideração as suas necessidades, pode gerar perda de market share e de vendas.

O serviço, assim como qualidade, são atributos de uma organização na medida em que são percebidos e experimentados pelos clientes. A avaliação desses atributos, portanto, deve vir dos clientes, não das operações.

Isso mostra que o serviço ao cliente tem um impacto positivo e significativo na satisfação do consumidor, nas atitudes cognitivas e nas intenções de recompra.

Conforme consta no World Class Logistics, a mensuração da satisfação do cliente propicia uma noção real no sentido de demonstrar à empresa quais os esforços em prover qualidade logística são verdadeiramente impactantes na percepção de satisfa- ção dos clientes.

~ Portanto, na FASE 3 da construção deste modelo, serão extraídos da mesma pesquisa de campo os dados referentes ao desempenho atual dos membros do canal, em termos de serviços ao cliente na distribuição fisica.

Uma falha de percepção encontrada em pesquisas, de maneira geral, relaci-

ona-se a análises de discrepâncias de percepção entre o que os fornecedores acreditam

estar desempenhando e a avaliação feita pelos clientes. l

Via de regra, os fornecedores são levados a acreditar estarem desempe-

nhando melhor do que a avaliação feita pelos clientes.

Segundo os autores Byme (1991) e LaLonde (1988), isto se explica pelo fato das empresas fundamentarem seu processo de avaliação em infonnações internas a

organização.

Assim, a partir dos dados obtidos pela pesquisa, poder-se-á determinar

como os membro do canal vêm atuando em relação às dimensões propostas do serviço ao cliente, ou seja, como é a sua performance nestes elementos estipulados.

Para a FASE 4, tomar-se-á como base a pesquisa constante na Abordagem CEL/Coppead, onde estão registrados os dados referentes às Melhores Práticas relativas ao Serviço ao Cliente na Distribuição F ísica, para cada uma das dimensões do serviço ao cliente propostas, que se constituirão no benchmark referencial para a construção dos indicadores.

O benchmarking é talvez uma das atividades mais freqüentes de que se ocu- pam os executivos de logistica atualmente. Esta técnica, corretamente realizada, permite às empresas comparar o desempenho de sua atividade logística com os melhores de sua área, ou até do mundo.

Na medida em que o benchmarking ocorre, a empresa passa a ter parâmetros de orientação, num esforço de desenvolver padrões de comparação através desse meca- nismo. O benchmarking, tanto de padrões quanto de processos, representa um componente chave nas avaliações de performance dascompanhias denominadas de classe mundial.

O benchmarking é um aspecto crítico para a avaliação ampla da performance logistica. Cada vez mais empresas tem adotado o benchmarking como uma tecnica destinada a comparar suas operações àqueles competidores e empresas líderes, em in- dústrias relacionadas ou não aos seus segmentos.

Os Fabricantes, em particular, têm utilizado o benchmarking em importantes areas estratégicas, como uma ferramenta destinada a proporcionar ajustes nas operações logísticas. Na tabela T6, mostrada no capítulo 2, que integra a abordagem de Bowersox & Closs, verifica-se que 0 benchmarking é utilizado por 84,8% dos fabricantes pesquisados, na atividade Serviço ao Cliente.

Uma vez tendo em mãos as informações da FASE 2, isto é, as Expectativas e Percepções dos Clientes, da FASE 3, referentes ao desempenho atual dos membros do

canal, e da FASE 4, as Melhores Práticas desenvolvidas pelo mercado nas dimensões do serviço ao cliente adotadas, têm-se todos os elementos necessários para a FASE 5, que e

a criação dos Indicadores-Chave de Desempenho na Distribuição Física quanto ao Nível de Serviço ao Cliente, que por sua vez deverão ser desenvolvidos pelos próprios membros do canal.

Uma vez estabelecidos os Indicadores-Chave de desempenho, o monitoramento da performance do serviço ao cliente na Distribuição F ísica deverá ser executado a cada seis meses, através da aplicação da pesquisa junto aos clientes do canal, assim

como a revisão dos indicadores propostos, afim de verificar a sua pertinência.

3.3 Caracterização do Objeto de Estudo

Para a aplicação do modelo desenvolvido nesta dissertação, visando avaliar o desempenho do Canal no âmbito do Serviço ao Cliente na Distribuição Física, foram selecionadas duas empresas, parceiras de um mesmo canal, baseadas na cidade de Curi- tiba, Paraná.

O membro primário do canal escolhido é uma indústria de alimentos não- pereciveis, com uma unidade fabril instalada na cidade industrial de Curitiba, além de outras plantas em Londrina e Rolândia, no Estado do Paraná, e uma unidade em Catan- duva, no Estado de São Paulo. As principais linhas de produtos fabricados pela empresa são biscoitos recheados, wafer, chocolates e café em pó.

A unidade de Curitiba conta com 350 empregados, com area construída de 4.200 ml , entre instalações administrativas, de manufatura e de armazenagem. Com relação às áreas de Armazéns e pontos de distribuição, a indústria possui, em Curitiba, uma area de 2.500 mz para armazenagem, também de 2,500 mz em Rolândia, um CD em Londrina com capacidade de 3.200 mz , e de 800 mz em Catanduva, no Estado de São Paulo.

O volume de produção, na unidade de Curitiba, é de 18.300 t/ano, sendo que os principais produtos são o wafer e os biscoitos recheados.

O outro componente do canal é um operador logístico de pequeno porte, que atua na região metropolitana de Curitiba, prestando serviços - com exclusividade - de transporte de produtos acabados, armazenagem, controle de inventário, vendas, processamento de pedidos e distribuição ñsica, para a indústria parceira de canal caracterizada

anteriormente.

A empresa operadora logística mantém um CD em Curitiba, de onde partem aproximadamente 90% das entregas de mercadorias para os clientes, divididos em clientes de grande porte, compreendidos pelas grandes redes de supermercados e hiper-

mercados e grandes atacadistas, e clientes de menor porte, formado por pequenos su- pennercados de bairro, mercearias e mercados situados em regiões periféricasda cidade.

Uma menor parte das entregas de produtos acabados, em tomo de 10%, são distribuidas diretamente por estoques mantidos pela própria indústria, em sua unidade na cidade industrial de Curitiba. -

O operador logístico em questão evoluiu, nos últimos 3 anos, de uma empresa pequeno-atacadista para tuna organização mais modema, acompanhando uma tendência mundial, que e o fortalecimento dos operadores logísticos, através de sua es-

pecialização na prestação de serviços aos diversos tipos de clientes finais, abrangendo

armazenagem, venda e distribuição.

A empresa conta com uma equipe de 27 vendedores, com frota própria de 21 veiculos, atendendo a aproximadamente 60 clientes cadastrados, entre grandes, me- dios e pequenos.

3.4 Aplicação do Modelo ao Canal de Distribuição caracterizado

Inicialmente, com o objetivo de colocar em prática o modelo proposto de Avaliação do Desempenho do Nivel de Serviço na Distribuição F ísica, foi apresentado aos dirigentes das empresas membros do canal o "Quadro de Dimensões do Serviço ao Cliente na Distribuição Física", quando também foram explicitados os elementos que seriam avaliados e os seus correspondentes indicadores, o que eqüivale à FASE 1 do

modelo proposto.

Da mesma fonna, foi apresentada a pesquisa (Anexo 1) a ser aplicada aos clientes do canal, independentemente do porte de cada cliente.

Uma vez aprovados os instrumentos pelas empresas, passou-se imediatamente à aplicação das pesquisas, numa amostra proposta pela própria empresa operadora logística, compreendendo os seus principais clientes, divididos em 10 clientes de grande porte e 20 clientes de pequeno e médio portes.

O critério utilizado para a seleção dos clientes foi afreqüência e o volume de compras efetuadas por mês, nos últimos 12 meses, cujas informações foram fomeci-

das pela empresa operadora logística.

'

Dos 10 questionários enviados aos clientes de grande porte, retornaram 10, ou seja, 100%. Dos 20 questionários enviados aos clientes de medio e pequeno porte, 17 retornaram, totalizando 85% de respostas.

No total, entre clientes de grande, médio e pequeno porte, obteve-se um retorno de 90%, ou, 27 res ostas, o ue ode ser considerado satisfatório ara o trabalho. P fl P P

Relativamente à pesquisa, as respostas obtidas foram as seguintes:

Na primeira parte do Quadro, referente à dimensão "Qualidade da Entre- ga", as médias apuradas nos indicadores aparecem no quadro a seguir:

QUALIDADE DA ENTREGA MÉ DIAS INDICADORES A B grau de

importância Porcentagem pedidos entregues no tempo certo (%) 100 97,4 4,5

Porcentagem entregue do total pedido (%) 99,7 98,5 4,4

Porcentagem pedidos que resultam em reclamação 0,0 1,1 4,5

Expectativa do n° entregas no mês (n°) 3,4 2,1 4,1

Existem restrições ao tamanho do pedido ? S 0,0 N 100% 3,8

A documentação é amigável ? S 100% N 0,0 3,8

A O que o cliente acha ideal B Como tem sido a prática do fomecedor

Quadro 05 - Qualidade da Entrega Fonte: Elaboração do Autor

Na segunda parte do quadro, relativo a Dimensão "Ciclo da Entrega" as

médias obtidas foram as seguintes:

CICLO DA ENTREGA MÉDIAS INDICADORES i A B Grau de

importância Tempo entre pedido e recebimento das mercadorias

(dias)1 1,9 3,9

Tempo de espera p/ receber informações s/ pedidos' (dias)

0,4 1 4,1

Tempo espera p/ recebimento pedidos pendentes (dias)

1 1,3 3,7

Tempo espera p/ resolução de problemas (dias) 0,3 1,1 1 3,8

Existem meios p/ informações s/ pedidos a qualquer S 100% N O O momento 'P s 4,5

A O que o cliente acha ideal B Como tem sido a prática do fornecedor

Quadro 06 - Ciclo da Entrega Fonte: Elaboração do Autor

A partir dos dados obtidos pela pesquisa de campo, obteve-se os elementos que vieram a constituir a FASE 2 e a FASE 3 do modelo proposto, isto é, a Expectativa dos Clientes com relação àqueles indicadores de serviço na distribuição física, e o De- sempenho Atual da empresa operadora logística junto aos seus clientes, relativo aos mesmos indicadores de serviço.

Na seqüência, o que se apresentará será um quadro contendo as "Melhores Práticas", ou o Benchmark, para os indicadores trabalhados, o que constitui a FASE 4

do modelo em aplicação. H

'

. QUADRO DAS MELHORES PRÁTICAS DIMENSÃO ` INDICADORES A MELHOR PRÁTICA QUALIDADE Percentual pedidos entregues no tempo certo (%) l 99%

DA Percentual entregue do total pedido (%) - 98% ENTREGA Percentual pedidos que resultam em reclamação (%)

D

5% Expectativa do número de entregas no mês (n°) 6

CICLO Tempo entre pedido e recebimento mercadorias (dias) q

1,9

DA Tempo espera p/ receber informações s/ pedido (dias,h) 1,5 h

ENTREGA Tempo espera p/ recebimento pedidos pendentes (dias) 2,6

Tempo espera para resolução de problemas (dias) l

Quadro 07 - Melhores Praticas Fonte: Pesquisa Coppead "Avaliação do Serviço de Distribuição Fisica" , l995_

Comparando-se os dados levantados pela pesquisa, tanto no que se refere à

expectativa dos clientes quanto ao desempenho atual da empresa operadora logistica em relação ao nivel de serviço, pode-se concluir que o desempenho da empresa nestes indicadores pode ser considerado satisfatório, visto não haverem discrepâncias importantes entre aquilo que vem sendo praticado pela empresa, a expectativa dos clientes e as melhores praticas do mercado.

O único quesito que realmente destoa, praticado pela empresa, diz respeito ao Número de Entregas no Mês, em que a melhor prática indica 6 entregas mensais, a

expectativa média dos clientes é de 3,4 entregas e a atual performance média da empresa é de 2,1 entregas por mês.

Em outros indicadores, no entanto, o desempenho da empresa se mostrou idêntico ou até superior ao obtido nas Melhores Práticas, como é o caso do indicador que mede o Ciclo do Pedido, que apresentou um número médio de 1,9 dia, indice igual ao das Melhores Práticas, ou ainda no caso do indicador referente ao Tempo de Espera para recebimento de Pedidos Pendentes, em que as Melhores Práticas apontam para 2,6 dias, e a performance média da empresa tem sido de 1,3 dia.

Por outro lado, também se pode constatar quais indicadores, e por conseguinte, quais os elementos que têm maior significância para os clientes, relativo ao nivel de serviço na distribuição física.

Através do grau de importância médio atribuido aos indicadores pelos cli-

entes, numa escala de l a 5, como por exemplo, Entregas no tempo acordado (4,5), o Percentual recebido daquilo que foi pedido (4,4), o Percentual de Pedidos que geram reclamações (4,5), assim como o Tempo de espera para receber informações sobre os pedidos (4,l) e a Existência de meios que possibilitem informações rápidas e precisas

sobre os pedidos (4,5), pode-se constatar inequivocamente que são elementos muito

importantes relativo ao nível de serviço esperado pelos clientes.

A FASE 5 na estruturação do modelo proposto, que é a construção dos In- dicadores-Chave de Desempenho a serem adotados pela empresa, deverá ser o resultado da comparação dos dados obtidos nas FASE 2, FASE 3 e FASE 4, ou seja, as Ex- pectativas dos Clientes, o Desempenho Atual da empresa e as Melhores Práticas, respectivamente.

Como já mencionado no inicio do capítulo, a criação destes Indicadores- chave estará a cargo da própria empresa operadora logística, cujos indicadores terão o objetivo de avaliar o seu desempenho relativo ao nível de serviço ao cliente, à luz de padrões preestabelecidos, mas no entanto, o que é relevante, sob a ótica dos seus própri- os clientes.

O objetivo maior deste trabalho é proporcionar um incontestável valor me- todológico, no sentido em que seja possível a sua aplicação nosmais variados tipos de indústrias, produtoras de bens ou de serviços, sempre que se fizer necessário avaliar o desempenho de sistemas logísticos no aspecto do nível de serviço ao cliente.

O caráter metodológico reside no fato de que está-se respeitando o que a

grande maioria dos autores consultados, entre outros, fazem questão de enfatizar, que e, pela ordem: desenvolver e aplicar métodos de avaliação de desempenho logístico, e, em segundo lugar mas não menos importante, avaliar a sua performance tomando por base as expectativas dos clientes - neste caso, especificamente quando se busca a Eficiência Externa. Certamente, em se empreendendo ações com estas características, as empresas estarão dando um importante passo no sentido de buscar a Efetividade Logística.

Conclusões e Recomendações

Após o estudo bibliográfico, onde se pode examinar diversas abordagens sobre a avaliação do desempenho logístico, seguido da aplicação de uma pesquisa de campo a clientes de uma indústria especifica, algumas conclusões se evidenciaram, como se verá a seguir.

Em primeiro lugar, pode-se confirmar a tônica entre os autores consultados através da revisão' bibliográfica, quando afirmam que para se obter performances positivas nos processos logísticos faz-se necessário avaliar o desempenho desse sistema.

De fato, verificou-se que as empresas componentes do canal de distribuição analisado, tanto a indústria deiprodutos alimentícios quanto a operadora logística que presta os serviços na distribuição física, não tinham conhecimento da sua perfonnance

junto aos seus próprios clientes. ¬

Somente após conhecidos os resultados da pesquisa de campo aplicada é

que obtiveram estas informações, que, diga-se, serão fundamentais para ambas as empresas no seu relacionamento com os clientes atuais e potenciais.

Outra importante conclusão a que se pode chegar, também a partir do estudo bibliográfico, e com relação a necessidade de se avaliar o desempenho logístico a partir das perspectivas interna e externa para determinar a Efetividade Logística, o que signi-

fica avaliar a perfomance dos custos logísticos e a performance do nível de serviço, respectivamente.

Através desta constatação, percebeu-se que a denominada Perspectiva Ex- terna da logística e a parte mais sensível junto ao cliente, justamente por ter maior visi-

bilidade, uma vez que está ligada ao nivel de serviço oferecido ao cliente, caracterizando-se como um fator capaz de diferenciar a atuação entre empresas de um mesmo setor, proporcionando uma real vantagem competitiva àquela que prestar o melhor serviço.

Em relação aos Objetivos colocados, também se extraiu algumas conclu- sões, tomadas possíveis através da aplicação da pesquisa de campo aos clientes do canal de distribuição caracterizado neste trabalho, cujas conclusões validam plenamente os objetivos propostos.

Uma primeira conclusão, neste aspecto, é que, com relação à Qualidade da Entrega, houve um equilibrio em termos de Grau de Importância atribuído pelos clientes entre todos os indicadores propostos, o que nos leva a inferir que, quando se fala em qualidade de um serviço, é preciso que ela seja integal. Todos os itens são muito importantes na avaliação dos clientes, não havendo grandes variações nas graduações atri-

buídas.i

Outra conclusão a que podemos chegar diz respeito aos indicadores do segundo quadro de resultados apresentado, referente ao Ciclo da Entrega. Os tempos de entrega de mercadorias são considerados importantes pelos clientes, porém, os itens que dizem respeito ~às informações sobre o andamento dos pedidos, principalmente as in-

fomiações on time, foram as que obtiveram maior grau de importância por parte dos clientes.

Assim, o que se conclui é que os clientes valorizam, cada vez mais, o fato de poderem obter infonnações corretas e seguras, em tempo. real, sobre o status de seus pedidos. No exemplo desta pesquisa, os clientes valorizaram mais a questão de poderem ter infomiações sobre pedidos a qualquer momento (grau de importância 4,5) e o tempo de espera para receber informações sobre pedidos (grau de importância 4,1) do que o

próprio ciclo do pedido (grau de importância 3,9). '

Os resultados obtidos demonstraram ue os clientes re utam ser mais im- Cl P portante ter em mãos as informações sobre problemas ou pendências (grau de importân- cia 3,8 e 3,7 respectivamente), o que mostra que os clientes podem se ajustar a eventuais faltas de esto ue ou atrasos na entre a, desde ue recebam informa ões a res ,eito destes Q 8 Cl Ç P problemas com antecedência.

Estas informações e constatações, proporcionadas através da aplicação do Modelo de Avaliação de Desempenho do Nível de Serviço ao Cliente na Distribuição

Física, mais uma vez validam o Objetivo pretendido, especialmente o item “ b” dos

Objetivos Específicos, que visa conhecer uma parte da sua Efetividade Logística, no caso, sua Eficiência Extema. '

Todos os fatos verificados conduzem à conclusão final de que avaliar o desempenho logístico é crucial para as organizações conhecerem a sua perfonnance logistica, e mais do que isso, saberem como os clientes estão vendo o seu desempenho e o que eles realmente desejam em tennos de serviço.

Em outras palavras, não se pode conhecer a Efetividade Logística de uma organização, sem a devida aplicação de um amplo sistema de avaliação de desempenho logístico, que concentre medições de âmbito interno e extemo.

Como recomendação para pesquisas futuras, em resposta às limitações relacionadas por este autor, seria importante estruturar um sistema de avaliação de desempenho de forma a abranger um maior espectro relativo ao nível de serviço ao cliente, detalhando ainda mais em tennos de indicadores a serem medidos.

Também é recomendável uma pesquisa de maior amplitude, considerando outras organizações, de diferentes ramos do mercado, que venha possibilitar uma com- paração mais adequada dos dados de serviço.

Como recomendação final, sugere-se para estudos futuros, 0 desenvolvi-

mento de pesquisas que levem a conhecer a Efetividade Logistica total, avaliando-se sistemas logísticos tanto nos seus aspectos internos quanto nos externos, isto é, avalian-

do o desempenho em termos de custos logísticos do fluxo de materiais e ao mesmo tempo o desempenho em relação ao nivel de serviço, proporcionando desta forma um modelo para avaliar a Efetividade Logistica dos mais variados segmentos de indústrias.

124

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128 PESQUISA Anexo 1

.. f v ~ AVALIAÇAO DO NIVEL DE DESEMPENI'IO LOGISTICO NA DISTRIBUIÇAO FÍSICA QUANTO AO NIVEL DE SERVIÇO

A

Data da realização: / /,_

ne da empresa: ãponsável pelas respostas: 'goz

iereçoz CEP: efOfl€I 8-ITI8III

'acteristicas principais:

~lome da empresa controladora, se houver: Sonstituição do capital: Setor de atuação: \lúmero de emgigados:

ibjetivo desta pesquisa é atribuir indicadores quantitativos para as Dimensões do Serviço ao ente na Distribuição Física relacionadas a seguir. esquisa busca também avaliar o grau de importância atribuido por V.Sas. aos indicadores resentados.

'favor, leia as instruções a segyir:

Atribua valores quantitativos aos Indicadores listados (%, dias ou quantidade), relativos ao *el de Serviço na Distribuição Física, na seguinte seqüência:

luna A: indique o que é a situação idea/ para sua empresa; luna B: indique como tem sido o nosso atual desempenho.

Atribua uma nota, entre 1 e 5, aos Indicadores apresentados, considerando o grau de impor- cia de cada um dos indicadores. a nota 5 indica que o Indicador de Serviço é muito importante.

No quadro final, indique, se for 0 caso, um indicador que é importante para sua empresa que não foi apresentado pela pesquisa.

DIMENSÕES DO SERVIÇO AO CLIENTE NA DISTRIBUIÇÃO FISICA A: a situação ideal para sua empresa B: como tem sido nosso desempenho?

D|MENsÃo INDICADORES

QUALIDADE

DA

ENTREGA

Porcentagem de pedidos entregues no

tempo certo (%)

GRAU DE IMPORTÂNCIA Un- ""- nnmnicânos

1 2 3 4

Porcentagem entregue do total pedido (%) 1 2 3

Porcentagem de pedidos que resultam em reclamação (%)

. *f__,,f___.. 3.

Expectativa do número de entregas por mês (N°)

1 2 3

Existem restrições ao tamanho do pedido?

.z§.qM»E~ ----------- .zwaãug-â~ ..................... nas ESPECIFIOUE QUAIS:

_ __ 1 2 3

A documentação é "amigável" ?

SIM: NÃO: ........... ..¶r|Trrrmm'rrr.....................-zu..........-~.................I '

ESPECIFIQUE POR QUE:

___ __ '_ M mw H 5

DIMENSÃO INDICADORES A B un. un.

CICLO

DA

ENTREGA

Tempo entre pedido e recebimento das mercadorias (dias)

1 2 3

GRAU DE IMPORTÂNCIA

Tempo de espera p/ receber informações sobre os pedidos (dias)

1 2 3

Tempo de espera para recebimento de pedidos pendentes (dias)

1 2 3

Tempo de espera para resoiução de problemas (dias)

1 2 3

Existem meios para informações sl o pedi-

do, a quaiquer momento ?

-‹‹‹|s«!«Mz:~.«»* 'T

__ _ 1 2 3

ESPECIFIQUE QUAIS:

INDICADOR SUGERIDO i“"I“"|iIi|Wi

UM MODELO DE AVALIA Ã - Universidade Federal de Santa Catarina

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