PRESENTACION

NOMBRE Y APELLIDO

ANA MILAGROS CRUZ ONIEL

MATRICULA

14-2972

ASIGNATURA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS 1

FACILITADOR

DANILO THEN

TIPO DE TRABAJO

INFORME DE TODOS LOS TEMAS

FECHA

18-8-2014

1

INTRODUCCION. Las actuales concepciones administrativas, son el resultado de un proceso iniciado en los principios de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propiosperfiles a través de diferentes épocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvoesta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado.

Actualmente, la administración es una ciencia que ha ido experimentando cambios importantes dentro de sus teorías o estructuras. Las bases han sido modificadas en base a lo que ciertos autores pueden considerar más importante (Escuelas). Algunos consideran un factor importante la tecnología existente; otros, consideran importante al ser humano como principal factor dentro de la administración, y así, cada uno plantea distintos campos centrales definidos en sus teorías.

La administración consiste en dar forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La administración puede definirse de diversas formas, al igual quemuchas otras áreas del conocimiento humano. Sobre la misma se han deriva varias tendencias, todas con un alto grado de importancia para el desarrollo de una organización.

2

INDICE.

PRESENTACION…………………………………………………………………………………..1

INTRODUCCION…………………………………………………………………………………..2

TEMAS

GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION……………………………………………..3

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO E…………………………………….4

ADMINISTRACION Y SOCIEDAD…………………………………………………………………5

LA EMPRESA Y SU ENTORNO COMPETITIVO………………………………………..6

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA……………………………..7

LA EMPRESA Y EL ENTORNO COMPETITIVO GLOBAL…………………………….8

LA DIRECCION DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAADMNS…………..9

CONCLUSION……………………………………………………………………………………………10

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………..11

ANEXOS……………………………………………………………………………………………………….12

GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION.

Es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello de los elementos fonéticos que la forman.

De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa.

La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación.

La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter.

Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro;el que presta un servicio a otro.

La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.

Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales confrecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

George Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,mediante el esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Wilburg Jiménez Castro. En "La llave del éxito", c on base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo común se propone la siguiente definición:

"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".

¿Cuál es la importancia de la administración?

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su importancia.Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

La administración puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.

Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

Para todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.

¿Cuáles son las características de la administración?

Se ha indicado que la administración proporciona los principios básico mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en el manejo de individuosorganizados en un grupo formal que posee objetivos comunes.Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que son:

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.

Su especificidad. A pesar que la administración va siempre acompañada deotros fenómenos de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo instantede la operación de una organización se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, deorganizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinámico.

Su unidad jerárquica. Todos los poseen carácter de jefes en un organismosocial, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el último supervisor.

3

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO EMPRESARIAL. La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúanlos miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan engran medida cómo se hacen las cosas en la organización.

Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva.

Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto compartidode la cultura.

Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organización.

Cada una de ellas va de menos a más, lo que significa que no es muy típica de la cultura (menos) o que es muy típica (más). Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensión cultural se enfatiza más que las otras y básicamente formala personalidad de la compañía y cómo trabajan sus miembros. Por ejemplo, en Sony Corporation, el enfoque está en la innovación de productos (innovar y arriesgarse). La empresa "vive y respira" el desarrollo de nuevos productos, yel comportamiento de los empleados apoya ese objetivo. Por el contrario, Southwest Airlines ha hecho que sus empleados sean la parte central de su cultura (orientación a la gente).

Culturas FuertesTodas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen

en el comportamiento y acciones de los empleados. Las culturas fuertes, aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados yson muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles.

Orientación al resultado. En que los gerentes se enfocan en los resultados másque como se logran los resultados

Atención al detalle. Grado en el que se espera que los empleado sean precisos,analíticos y presten atención a los detalles

Cultura organizacionalAgresividad. Grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar cooperativos.Orientación a los equipos. En el que el trabajo se organiza en equipo en lugarde en individuos.Innovación y zona de riesgo. Grado en que se alienta al empleado a innovar y tomar riesgosEstabilidad. Grado en que las decisiones de la organización se encaminan a mantener el estado de las cosas

Orientación a la gente. Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos sobre la gente de la organización.

Organización A | Organización B |Esta organización es una compañía manufacturera. Se espera que los gerentes documenten por completo todas las decisiones, y "los buenos gerentes" son aquellos que pueden proporcionar información detallada que respalde sus recomendaciones. Las decisiones creativas que representan muchos cambios o demasiado riesgo no son apoyadas. Como los gerentes de proyectos fallidos son abiertamente criticados y penalizados, los gerentes tratan de no implementar ideas que cambien mucho el estado de las cosas. Un gerente de nivel bajo citó una frase frecuentemente utilizada en la compañía: "si algo funciona bien, no lo modifiques'' | Esta organización también es una compañía manufacturera. Sinembargo, en ésta, la administración alienta y recompensa la toma de riesgos y los cambios. Las decisiones basadas en la intuición son valoradas tanto como las bien racionalizadas. La administración se enorgullece de su propia historia de experimentos con nuevas tecnologías, y tiene éxito con regularidadal presentar productos innovadores. Los gerentes o empleados que tienen una buena idea son alentados a "llevarla a cabo',' y los fracasos se tratan como

"experiencias de aprendizaje'.' La compañía se enorgullece de ser una guía de mercado y de responder rápidamente a las necesidades cambiantes de sus clientes |

Cultura organizacionalValores, principios y tradiciones compartidos, y formas de hacer las cosas queinfluyen en la forma en que actúan los miembros de una organización.

Culturas Fuertes. Culturas organizacionales en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos.

Culturas fuertes * Valores ampliamente compartidos.* La cultura comunica mensajes coherentes sobre lo que es importante.* La mayoría de los empleados puede contar historias sobre la historia o héroes de la empresa. * Los empleados se identifican totalmente con la cultura.* Existe una fuerte conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.

Culturas débiles* Valores limitados a unas cuantas personas; por lo general, a la alta administración.* La cultura envía mensajes contradictorios sobre lo que es importante.* Los empleados saben poco sobre la historia héroes de la empresa.* Los empleados se identifican poco con la cultura.* Existe muy poca conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.

Cuantos más empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y mayor es su compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura. La mayoría de las organizaciones tienen culturas moderadas a fuertes, es decir, existe una coincidencia relativamente alta sobre lo que es importante, lo que define un "buen" comportamiento de los empleados, lo que representa ir a la cabeza, etcétera. Cuanto más fuerte se vuelve una cultura, más influye en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

2.3. Tipologías culturales y su relación con el contexto empresarial.Charles Handy (15) (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales endependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder,

los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:-Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro depoder ejecutivo. - Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción.

- Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. 

- Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización.Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis: 

Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos,conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes.

Cuantos más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.

Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre.

Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.

Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.

Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explícitas; no están escritas y es poco probable que sean

habladas, pero ahí están y todos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer yqué no hacer en su organización. Por ejemplo, no se encontrarán los siguientesvalores escritos, pero cada u n o corresponde a una organización real:

Debe parecer ocupado, aun cuando no lo esté.* Si toma riesgos y falla en alguno, pagará caro por ello.* Antes de tomar una decisión, hágaselo saber a su jefe, para que nunca se veasorprendido.* Fabricamos nuestros productos tan buenos como la competencia nos obliga.* Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos hará triunfar en el futuro.* Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo.

Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura

* Planeación

* Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.* Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.* Grado de supervisión del ambiente en que participará la administración.* Organización * Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los empleados.* Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.* Grado en que los gerentes de departamento

Interactúan entre sí.* Dirección* Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción laboral de los empleados.* Qué estilos de liderazgo son adecuados.* Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos.* Control* Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones.* Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeño de los empleados.* Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio.

Cultura de la organizaciónSocialización

Alta AdministraciónCriterio de selecciónFilosofía de los fundamentos de la organización 

4

ADMINISTRACION Y SOCIEDAD. Las sociedades son formas jurídicas a las que la ley concede personalidad jurídica, esdecir, la capacidad de ser titulares de derechos y obligaciones. es lo que se denominacapacidad jurídica.

Es evidente que las personas jurídicas también necesitan valerse de un gran instrumento que ejercite los derechos de que sean titulares.

en concreto, tratándose de sociedades mercantiles, este instrumento para ejercer los derechos recae en una personales: son los administradores de las sociedad, cuya función es llevar a cabo la gestión cotidiana de la empresa y representarla con terceros.

Los administradores son necesarios porque los socios de una sociedad mercantil pueden ser muchos y, además, no necesariamente tienen que estar al frente de la misma.

DE HECHO, LOS SOCIOS SÓLO SUELEN REUNIRSE EN LA JUNTA GENERAL: ÉSTE ES UN ÓRGANO NO PERMANENTE, FORMADO POR LOS SOCIOS Y ENCARGADO DE ADOPTAR LOS ACUERDOS MÁS TRASCENDENTALES DE LA SOCIEDAD. LAJUNTA TRATA LO QUE PODRIAMOS DENOMINAR "LOS GRANDES TEMAS" DE LA COMPAÑÍA: CUESTIONES TALES COMO LA ORGANIZACIÓN JURÍDICA COORPORATIVA, LA MODIFICACIÓN DE LOS ESTATUTOS SOCIALES, LAS AMPLIACIONES DE CAPITAL, LA DISOLUCIÓN, LA EVENTUAL FUSIÓN CON OTRA COMPAÑÍA, ETC.

LA JUNTA GENERAL EQUIVALE A UNAS CORTES GENERALES, O A UN PARLAMENTO, EN UNA METÁFORA POLÍTICA. PERO LOS ADMINISTRADORES, TIENEN COMO MISIÓN LLEVAR LOS ASUNTOS ORDINARIOS DE LA EMPRESA, LA ORGANIZACIÓN TÉCNICO-ECONÓMICA (ASPECTO INTERNO) DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y LA RELACIÓN DE LA SOCIEDAD ANTE TERCEROS (REPRESENTACION). TODO ELLO, EVIDENTEMENTE, SUJETO A LA CENSURA DE LA JUNTA, EN LA QUE ESTAN REPRESENTADOS LOS PROPIETARIOS (LOS SOCIOS).

De conformidad con nuestra legislación societaria, el gerente general es uno de los órganos de administración que cuenta la sociedad. Es el producto de la división entre la propiedad y la gestión; es la respuesta a la necesidad de especialización y profesionalismo en la administración de una sociedad.

Como bien señala Enrique Elías, "el trabajo de la gerencia se circunscribe a la ejecución de los actos que exige la correcta conducción de los negocios. Y para lograrla "correcta conducción" es necesario que el gerente general no sea cualquier persona,sino un profesional, un especialista en el tema. Una persona con las cualidades y los conocimientos necesarios para enfrentar el día a día de la empresa.

El gerente general, a diferencia de otros órganos sociales como el directorio, adopta sus decisiones individualmente. Es decir, esa sola persona debe evaluar y decidir respecto a la totalidad de problemas que se van generando día adía en una sociedad. Esla cabeza visible de una empresa. Como bien dice Sánchez Calero, "corresponde a los administradores la gestión de la empresa y la representación de la sociedad.

En este mismo sentido, Rodrigo Uría, Aurelio Menéndez y Javier García de Enterría señalan que "la sociedad anónima, para su vida de relación interna y externa, necesitavalerse de un órgano ejecutivo y representativo a la vez, que lleve a cabo la gestión cotidiana de la sociedad y la represente en sus relaciones jurídicas con terceros.

Así, el gerente general tiene una doble función, por un lado la de ejecutor en la gestión del negocio, y por otro la representación de la sociedad ante los distintos agentes que participan en el mercado, consumidores, entidades estatales, entre otros.

Uno de los elementos que más caracteriza al gerente general es su naturaleza ejecutiva. Este órgano social fue creado para ser el ejecutor de las decisiones que tomaran los órganos colegiados.

Para tales efectos, la persona a ser designada como gerente general debe ser un conocedor del negocio. Este requisito no solo es necesario para ejecutar las órdenes que reciba del directorio o incluso de la junta general de accionistas, sino que es necesario para cumplir con su principal objetivo: generar el mayor valor posible a la sociedad.Una segunda característica que cabe mencionar es la subordinación a la que se encuentra sometido el gerente general respecto a otros órganos sociales. Resulta interesante citar a Bola fio, Rocco y Vivan te, que hablando de los administradores como órgano social de las sociedades, señalan que "...105 mismos son considerados por la ley como un necesario elemento constitutivo del ente social, llamado a formar y expresar su voluntad -en forma subordinada normalmente a la asamblea- según las reglasde constitución del ente (5). Es decir, que el gerente general como uno de los órganossociales tiene una voluntad subordinada a los órganos jerárquicamente superiores como son la junta de accionistas y el directorio.

Pero dicha subordinación no está referida solo al cumplimiento de los acuerdos que adopten los órganos colegiados, sino que está subordinado al cumplimiento del objetivopara el cual fue colocado en dicha posición: obtener el mayor valor posible del negocio.

5

La empresa y su entorno competitivo.

Una estructura de mercado caracterizada por la presencia de una única empresa,que produce un bien homogéneo y que se comporta no paramétricamente en precios, y por la existencia de barreras de entrada y salida en el mercado. 

- El precio puesto por la empresa es más alto que en los casos en los que no hay monopolio. - La cantidad producida por la empresa es también menor que en los casos de nomonopolio. - Y la utilidad total percibida por todos los agentes, tanto los compradores como la empresa monopolística, la suma de esas utilidades, suele ser menor también que en los casos de no monopolio. 

Por todas estas razones, y algunas más, los monopolios son vistos de forma negativa en los mercados (Por ejemplo, recordar las leyes Anti-Monopolio de los U.S.A.). 

No obstante, existen algunos monopolios inevitables, llamados Monopolios Naturales. En ocasiones se intenta que los problemas de este tipo de monopolios se resuelvan de manera Que sea una institución pública (que se supone que no tiene interés en maximizar su propio beneficio, sino el bienestar global) sea quien controle el precio y la producción de ese monopolio o que le permita variarlos en función de los usuarios o compradores del Monopolio. 

La competencia monopolística se define como una organización de un mercado en el cual se puede encontrar muchas empresas que venden mercaderías muy similares a la de las demás pero no idénticas, gracias a esta diferenciación de productos, los vendedores tienen cierto grado de control sobre los precios que cobran al vender su producto. La existencia de muchos sustitutos restringeen forma importante el poder del monopolio el poder que tienen los vendedores,dando como resultando una curva de demanda muy elástica. Características: La competencia no se basará en los precios, sino en otros valores agregados, como: calidad del producto, servicio durante la venta o la postventa, la ubicación del lugar y el acceso al público etc. Los productores tienen fácil su entrada y salida a las industrias.

Un gran número de productores de un bien determinado permite que las empresasno necesiten grandes cambios de dinero, ni un tamaño para competir, ni siquiera los costos, sin embargo se puede incrementar por la necesidad que tienen de diferenciarse de los demás competidores.

La publicidad, debe jugar un papel muy importante, dado que los competidores poseen cierto grado de poder monopolístico, un proceso de publicidad y promociones de bienes representa un incremento en las ganancias. Los productosa pesar de ser similares, no son idénticos. 

Ejemplo: El mercado de zapatos de vestir para las mujeres. Los productores, aunque se dedican a producir zapatos para mujeres, no hacen zapatos iguales a los de losotros, pues los productos de uno u otro son diferentes por calidad, diseño, servicio de atención en la venta, etc. Haciendo que cada producto sea diferente de otro sin dejar de ser zapatos para mujer. 

La empresa fijará su nivel de producción en Q1 al precio P1, donde maximiza sus ganancias. La empresa 2 tratará de fijar su precio por debajo de P1, para intentar quitarle algo de mercado a la empresa 1. La empresa 1 reaccionará bajando su precio, y así sucesivamente, hasta que ambas empresas lleguen a un precio Pn donde se alcance el límite de su capacidad de producción (Máx.) Luego aumentará sus precios hasta P1 donde maximizará sus ganancias. En este modelo no hay una producción única de equilibrio ni un precio único de equilibrio 

MODELO DE CHAMBERLIN: En este modelo cada empresa se da cuenta que después de ajustar su precio, la otra reaccionará. Ambas empresas reconocen que desean compartir las ganancias monopolísticas (esto lo hacen sin algún tipo de acuerdo de confabulación explícita). La curva D es la suma de las demandas proporcionales D1 Y D2. La producción total es Qe, cada empresa produce ½Qe y vende al precio.

MODELO DE SWEEZY: MODELO DE LA CURVA DE DEMANDA QUEBRADA Este modelo supone que los competidores estarán dispuestos a igualar cualquier reducción del precio, pero no los aumentos. Supóngase el precio Po. Si la empresa considera subirá el precio, sus competidores no la seguirán, por lo que la demanda es relativamente elástica. 

Pero si disminuyera el precio, entonces sus competidores igualarán la rebaja, por tanto la curva de demanda tiene un quiebre en el punto E y la curva del ingreso.

6

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA.

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes la estructura organizativa formal y la informal.

La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.

La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.

La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.

De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:

Ápice estratégico: aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la cual tiene una responsabilidad global. La función esencial consiste en garantizar que la organización funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen diversas tareas: Supervision Directa

Relación con el entorno Formulación de la estrategia a seguir

Línea Media: son los directivos que vinculan la dirección general con el núcleo de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son: Enlace vertical ascendente y descendente Enlace horizontal entre ellos Tomar decisiones y resolver problemas en su ámbito de actividad

Núcleo de Operaciones: es el encargado del trabajo básico de producción debienes y servicios. Las funciones básicas que desarrollan son: Aprovisionamiento de Inputs Producción Comercialización Apoyo a las funciones previas.

Tecno estructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan en el flujo del trabajo, sino que diseñan y planifican. Puede Haber dos tipos:

Analistas de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios necesarios que hay que introducir en la organización.

Analistas de control: su función consiste en la búsqueda de estabilidad y normalización de las pautas de la actividad de la empresa.

Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, sino que su objetivo consiste en apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.

Cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organización; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratégico y plan de empresa. 

Es la forma en que se organizan las actividades de una empresa, específica la división, agrupación y coordinación de sus actividades, 

relaciones entre los gerentes y los empleados, y de cada uno entre sí, la estructura organizativa  de la empresa está formada por: • El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran.

• Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos. •

Las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los distintos elementos (cargos). 

Los principios que guían el diseño de la estructura de la organización son:

Principio de autoridad y jerarquía: se fundamenta en la existencia en la empresa diferentes niveles de autoridad, ordenados en jerarquías según el grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el director general ejerce la autoridad principal y de él se desprenden los jefes de área (jefe de finanzas, mercadeo, producción y recursos humanos), que dependen de la jerarquía del director y a su vez ejercen mando y control en los empleados de sus respectivas áreas. 

 

Principio de unidad de dirección: debe existir una dirección única encargada de definir los objetivos generales y estrategia de la empresa, ejemplo: el director o gerente general. 

Principio de departamentalización: consiste en la agrupación de tareas y funciones en áreas funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa, ejemplo: departamento de finanzas, departamento de mercadeo y ventas, departamento de recursos humanos y departamento de producción. 

Principio de comunicación: debe existir un sistema de comunicación en varios sentidos: descendente (de superior a subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de subordinado a superior). 

La partes fundamentales de una organización: • Núcleo de operaciones: conformado por los empleados operarios que realizan funciones básicas de compra, producción, ventas, entre otras; ejemplo: los operarios de una planta de producción, los vendedores de un almacén. 

• El ápice estratégico: son los altos directivos, ocupan los cargos de mayor jerarquía y supervisan todo el sistema, son responsables de hacer realidad la misión, visión y diseño del plan estratégico; ejemplo: los gerentes y empresarios. • Línea media: profesionales responsables de las áreas funcionales, y departamentos, divisiones y procesos; ejemplo: los jefes de departamentos. 

• Tecno-estructura: son analistas responsables del estudio, planeación y control en la organización, normalizan las actividades de la empresa; ejemplo: jefes de control de calidad, diseñadores, creativos e investigadores de área. 

• Staff de apoyo: son unidades especializadas que se encargan de asesorar en temas específicos, asesor fiscal, de finanzas, o cualquier profesional que asesora al gerente en procesos y toma de decisiones. Importancia de la estructura organizacional de la empresa 

• Permite darle organización y control a la empresa. • Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro de objetivos y metas. • Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona. • Fija líneas de autoridad y subordinación de La estructura se refiere a los componentes que forman algo y organización se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo también puede ser utilizado para una estructura organizada. Esta idea es la base de la idea de Maturana y Varela dela autopoiesis (auto-producción).

Estructura de la organización es la configuración de las relaciones que determinan las características esenciales de los sistemas. La estructura es laencarnación física de la pauta del sistema de la organización. Proceso de la

vida es la actividad que participan en la realización continua de modelo del sistema de organización.

7

LA EMPRESA Y EL ENTORNO COMPETITIVO GLOBAL.

Las organizaciones deben analizar el grado de rivalidad directa entre ellas y los competidores.Las condiciones más competitivas se producen cuando la entrada es factible, los productos sustitutivos son una amenaza, y los compradores o proveedores ejercen un control. Las fuerzas antes analizadas tienen relevancia en este contexto, no obstante, es posible que haya otras fuerzas influyentes en la rivalidad entre competidores:

• El grado de equilibrio entre competidores. En el caso de competidores delmismo tamaño, cuando uno intenta dominar al otro, existe el peligro de unagran competencia. Al igual que los mercados menos competitivos son aquellosque presenten organizaciones dominantes.

• Las tasas de crecimiento de los mercados pueden afectar a la rivalidad. Elconcepto de ciclo de vida explica que las condiciones en los mercados,especialmente en las etapas comprendidas entre la de crecimiento y madurez,son importantes, a pesar de que sólo sea por el comportamiento competitivo.

• La existencia o desarrollo de los clientes globales puede aumentar lacompetencia entre los proveedores que deseen ejercer sus actividades a escalaglobal.

• Cuando existen elevados costes fijos en una industria, tal vez debido a laalta intensidad en el uso de capital o a costes elevados de almacenamiento, esprobable que los competidores intenten reducir costes para lograr beneficiosdeseados. Este proceso puede acarrear una guerra de precios con reducidosmárgenes de explotación.

• Si el aumento de la capacidad adicional es significativo, el competidor queincremente esa capacidad, probablemente a corto plazo se encuentre con unaumento de la competencia y un exceso de capacidad.

• De nuevo, la diferenciación es importante. En un mercado de bienes en el queno están diferenciados los productos o servicios, es difícil evitar que losconsumidores cambien de proveedor.

• Si la adquisición por parte de las grandes empresas de los competidores másdébiles implica que se dispone de fondos para mejorar la posición competitivade estas empresas, se podrá aumentar la capacidad de las mismas para competirde forma más efectiva.

• Cuando existen elevadas barreras a la salida de la industria, es posible quepersista un exceso de capacidad y, por ende, una mayor competencia. Lasbarreras a la salida pueden ser elevadas por toda una serie de razones, quepueden ser desde una elevada inversión en activos fijos no transferibles,hasta el coste de duplicidades o la dependencia de un producto para tenercredibilidad en ese sector del mercado, inclusive cuando el producto generapérdidas.La empresa y su entorno competitivo.

Empresa y mercado son conceptos que van íntimamente relacionados. Conocer las estructuras competitivas del mercado es necesario para comprender la actuación de la empresa, sus estrategias, tanto en cuanto a las transacciones con factores productivos contratados como con productos y servicios ofertados y vendidos.

Para que la empresa pueda desarrollar una dirección estratégica es precisoanalizar y evaluar el entorno competitivo en todas y cada una de sus dimensiones (socio-cultural, económica, tecnológica y legal) a partir de la concreción de determinadas expectativas a medio y largo plazo, única forma de que la empresa pueda plantear con un cierto rigor su competitividad o grado de competencia con otras empresas en el mercado en el que actúa.3.3. - Factores del entorno y sus efectos en la empresa:

El entorno general de la empresa ha venido presentando en las últimas décadas unos signos evidentes de un gran cambio en cada una de las dimensiones de los factores observados.

Las características de los cambios, en los factores económicos tecnológicos, sociales y legales han ido definiendo esta época como, la era del cambio.

El entorno se ha caracterizado por tres atributos fundamentales:

-Dinamicidad -del entorno actual, quiere expresar la importancia de la velocidad de los cambios. (Comunicación).

-Biscontinuidad- es la forma en que los factores del entorno se vienen comportando estos últimos años. Es decir hay una falta de tendencias, por lo que es difícil definir una misma estabilidad o tendencia en un tiempo razonable (audiovisual en Galicia)

-Ambigüedad - o formas equívocas en que se concretan las posibles soluciones o manifestaciones de los factores del entorno, añade nuevas fuentes de incertidumbre para los agentes económicos.

Estas características han impregnado a la mayoría de los factores del entorno, produciendo unos efectos en la empresa que vienen siendo conocidas por amenazas y oportunidades.-Las amenazas (A), miden los impactos negativos sobre la empresa, es decir, representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa.

-Las oportunidades (O), son los efectos positivos, que de ser aprovechados, pueden generar oportunidades para crecer o para mejorar los resultados de la empresa.El empresario, buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el mal empresario- estratega, es el que deja la oportunidad por lo que a continuación esta se transformará en una nueva amenaza para la empresa.

El analista o grupo de análisis, evaluará cada factor para determinar el diagnóstico de su efecto como amenaza (A) u oportunidad (O), la valoraciónglobal o diagnóstico externo es un punto de partida en el análisis estratégico de la empresa.

8

LA DIRECCION DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACION.

La organización como sistema orgánico debe responder a los requerimientos y a las tareas que se desprenden de la línea de acción común. Por tanto, es necesario pensar qué organización es necesaria para alcanzar los objetivos y propósitos que se dan en conjunto.

Hay elementos organizacionales que tienen carácter general y son similares en las diferentes organizaciones, esto se debe a que los objetivos perseguidos por las organizaciones comparten propósitos similares. Pero hay muchos aspectos orgánicos que son propios de cada organización e inherentes a su estructura organizacional y al personal en ésta se desempeña. La administración de recursos humanos aplicado al desarrollo de los miembros de una organización, redunda en beneficio del individuo y de la propia organización. En este sentido, en este trabajo abordaremos aspectos inmanentesa la persona, como es el caso de la definición de ésta en el ámbito organizacional.

Asimismo, dentro del campo del comportamiento humano expondremos lo referente a la conducta, y la definición de las teorías del comportamiento humano. En este orden de ideas, exponemos las teorías de la motivación más relevantes.

Por último, presentamos lo concerniente a la organización; su definición y lasrelaciones que se dan entre ésta y las personas. Concluimos con unos comentarios finales que contribuyen a redondear la temática presentada en estetrabajo.

La disposición a contribuir con una acción en beneficio de la organización varía de una persona a otra. Esto indica que el sistema de contribución personal es inestable, ya que el aporte individual cambia enormemente; no sólo en función de las diferencias individuales, sino también en el sistema de recompensas que otorga la organización para aumentar la contribución de las personas.

Los componentes básicos del sistema organizacional son:

Estructura organizacion Especialización Del trabajo. Cadena de mando. Tramo de control o tramo administrativo. Departmentalizacion Centralización o descentralización en la toma de decisiones.

Estos componentes definen la forma de la organización. La forma es sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo,

una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de controlcorto no favorece el trabajo en equipo. Por el contrario, si se quiere incentivar el trabajo en equipo se necesita una estructura más horizontal.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo.

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Existen dos tipos de sistemas de organización: Estos componentes definen la forma de la organización. La forma es sumamente importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de controlcorto no favorece el trabajo en equipo. Por el contrario, si se quiere incentivar el trabajo en equipo se necesita una estructura más horizontal. La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo.

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Existen dos tipos de sistemas de organización:

Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en una interacción que desarrolla actividades para lograr un objetivo o propósito.

Sistema Cerrado: Tiene pocas entradas y salidas con respecto al ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.

Las personas no son recursos que la organización consume, que utiliza y producen costos. Por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología. En este sentido, es mejor hablar de administración de personal con el fin de resaltar la administración con las personas como socios, y no sobre las personas como meros recursos. Desde esta perspectiva se destacan tres aspectosfundamentales:

Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí. Quienes están dotados de una personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidades y conocimientos, destrezas y capacidades indispensables para administrar de manera adecuada los recursos organizacionales. Esto es, las personas como personas, y no meros recursos de la organización.

Las personas no como meros recursos organizacionales. Sino como individuos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el aprendizaje para estimular la renovación y competitividad constante en un ámbito de cambios y desafíos.

En este sentido, las personas son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes o estáticos.

Las personas como socios de la organización, capaces de llevar a ésta a la excelencia y el éxito. En calidad de socios de la organización, las personas invierten esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso… para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento personal… Cualquier inversión se justifica si ésta trae un retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible, se tiende a la inversión. De ahí la interacción entre las personas y la organización; de la actividad y la autonomía de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, laspersonas como socios de la organización.

En esta perspectiva se genera el respeto, la solidaridad, el buen trato, la honestidad y otros valores entre las personas que buscan lograr los objetivos de la empresa, se ofrecen resultados en un ambiente laboral provechoso para la administración.

La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes secondicionan e interactúan entre sí. . 9

CONCLUSION.

La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la práctica de la administración se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia.

La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos.

Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la práctica de la administración se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana,negocios, escuelas, gobierno, familia, etc.

Toda nuestra vida diaria esta basada en la administración, ya que nuestras metas, principios, objetivos, propósitos, etc.; deben ser administrados como nuestra empresa personal. De lo contrario, no tendríamos objetivos definidos ypor ende un porvenir bastante inseguro.

Cuando hablamos de administración como una ciencia describimos todas las funciones o elementos que la componen dentro de una empresa o gerencia. La administración es un producto social como tal, la función administrativa en cuanto a su desarrollo y evolución, depende de la capacidad creadora del hombre.

10

Bibliografia

Los temas desarrollados fueron consultados en:

Wikipedia

Rincón del vago

Monografías.com

Infodoc.com

11

Anexos

Aporte personal.

Opinión personal del trabajo. EN MI OPINION PERSONAL CADA TEMA ES IMPORTANTE DENTRO DEL AMBITO DE LA ADMINISTRACION Y APLICANDOLO ALA VIDA PERSONAL DE LA MISMA MANERA. TENIENDO EN CUENTA QUE EN SUS GENERALIDADES SE CONCEPTUALIZAN LOS PUNTOS MAS IMPORTANTES DE ESTE TEMA.

12