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Rol de Tecnologí a de la

Información en las

Organizaciones

Propuesta: Ing. Ariel Gulisano

Autor: Cynthia Aryauan

Una de las características comunes a todas

las organizaciones del siglo XXI es la

inclusión de tecnologías de la información

como herramienta de soporte a las

actividades cotidianas. Décadas atrás el uso

de estas tecnologías sólo era posible en

organizaciones medias o grandes y muy

pocas pequeñas arriesgaban capital en las

TIC’s (Tecnologías de la Información y las

Telecomunicaciones). Pero aún hoy, siendo

una herramienta conocida y utilizada

masivamente, no es sencillo integrar una

idea completa de cuál es el rol que

cumplen y cómo se vinculan con los demás

componentes de una organización. Este

artículo intenta explicar las relaciones que

vinculan a los diferentes componentes

organizacionales y las tecnologías de la

información a través de un modelo que

conceptualiza e integra a la organización y

la tecnología de la información bajo una

misma mirada. El propósito del Modelo

Conceptual de TI es poner énfasis en el

rol que cumplen los diferentes

componentes de dicha tecnología en el

desarrollo de las actividades de la

organización, considerando a la integración

como una de las condiciones requeridas

para garantizar, una dinámica que

produzca capacidad de adaptación frente a

cambios inesperados del mercado, sea

generadora de ventaja competitiva y

facilite el desarrollo de nuevos mercados

que respondan a nuevas oportunidades

que el mismo ofrezca.

EL MODELO

En la Figura 1 se presenta el Modelo

Conceptual de TI que permitirá analizar ese

rol de las TIC’s introducido en el párrafo

anterior.

Se presenta como un modelo de capas

donde cada capa representa un conjunto

de elementos con funciones y objetivos

propios orientados a dar soporte a las

capas superiores. El énfasis del modelo

está en la manera en que se corresponden

el nivel estratégico de la organización con

el soporte tecnológico en el proceso de

toma de decisiones.

Figura 1 – Modelo Conceptual de TI

Toda organización parte de una idea, de

uno o varios objetivos, sean éstos con o sin

fines de lucro, para la producción de bienes

o la prestación de servicios. Este “ser” de

las organizaciones es en definitiva la misión

por la cual fue creada. Es una declaración

del propósito fundamental de la

organización y, como tal, proporciona una

respuesta a la pregunta: ¿En qué negocio

estamos? Gran parte de las pequeñas

organizaciones no han explicitado la misión

que llevan adelante, pero todos los que

interactúan con ella la conocen (clientes,

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

PROCESOS DE NEGOCIO

APLICACIONES

SERVICIOS BÁSICOS

INFRAESTRUCTURA

2

proveedores y las personas que la

integran). La visión reúne el conjunto de

ideas a futuro que permitirán a la

organización alcanzar un estado de

desarrollo y crecimiento sostenible a partir

de la misión. Los valores constituyen la

forma en que las organizaciones se

perciben a sí mismas y a quienes la

integran y rodean, donde con ellos forma

su propia filosofía y visión sobre su función

en el ámbito en que se desarrollan.1

Toda organización requiere de diferentes

grupos de interés con los cuales establece y

administra relaciones.2 El conjunto de estos

grupos de interés, forman la Estructura

organizativa, que será la encargada de

llevar adelante el desempeño de la

organización, la supervivencia, rentabilidad

y sustentabilidad de la misma. Son las

personas encargadas de alcanzar los

objetivos estratégicos, realizan actividades

que agrupadas identifican al conjunto de

procesos que permiten agregar valor al

producto y/o servicio final destinado a los

clientes, tanto internos como externos.

Estos procesos fueron descriptos por

Michael Porter3 como procesos claves o

principales y procesos de soporte o

secundarios. Los procesos así presentados

pueden definirse como el conjunto de

actividades desarrolladas a través de toda

la organización con el fin de satisfacer las

demandas internas y externas. Los avances

tecnológicos y de las comunicaciones ha

ido transformando la manera de llevar

adelante estos procesos. Hoy, en el siglo

XXI, toda aquella organización que intenta

crear un desarrollo sostenible en el tiempo

1 KOONTZ, Harold y otro. Administración Una perspectiva

global. 12ma. Edición. Editorial McGraw Hill 2 HITT, Michael y otros. Administración estratégica. 7ma.

Edición. Ed. Thomson. 3 PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free

Press. 1985

y una permanencia en el mercado necesita

aplicar tecnología a dichos procesos. La

tecnología de la información cumple un rol

habilitador que en muchos casos, ha

posibilitado la creación de nuevas formas

de hacer “negocios”, en otros ha

transformado o sustituido a los existentes.

En esta expresión queremos incluir a todos

los tipos de actividades sean con o sin fines

de lucro. Haciendo un ejercicio sencillo de

este concepto, se podría pensar en la

actividad principal de un supermercado, la

registración de las compras y la cobranza.

¿Sería posible pensar esta actividad sin el

empleo de tecnología de la información?

¿Es posible imaginar a un cajero de

supermercado realizando la facturación y

cobranza sin una caja registradora con un

software que identifique cada artículo, lo

relacione con el precio unitario y

finalmente calcule subtotales y totales a

cobrar?. La respuesta es obvia, y sin la

incorporación de las nuevas tecnologías,

sólo se podría estar pensando en el

almacén pequeño atendido por sus

dueños. Ahora bien, ¿cómo se identifican

estas tecnologías dentro de las

organizaciones?. Es allí, donde el modelo

presentado en la Figura 1, nos muestra que

los procesos son soportados por las

aplicaciones. Las aplicaciones son software

de tipo aplicativo, es decir, es software

que realiza tareas específicas con

propósitos específicos. Las aplicaciones

La tecnología de la

información cumple un rol

habilitador que en muchos

casos, ha posibilitado la

creación de nuevas formas

de hacer “negocios”

3

responden a los requerimientos

funcionales de los procesos que componen

la cadena de valor, permiten automatizar

tareas repetitivas y rutinarias, liberando a

los trabajadores de tareas menores para

concentrarse en aquellas de mayor valor

agregado. Estas aplicaciones requieren de

otro software, llamado comúnmente

software de base, o software de sistema.

En general, es un conjunto de servicios

básicos requeridos para que puedan

ejecutarse las aplicaciones y administren

adecuadamente los componentes físicos

de los sistemas de cómputos. Al conjunto

de estos componentes lo identificaremos

como infraestructura. Las computadoras,

los dispositivos de entrada y salida, los

componentes físicos de una red son

algunos de los elementos que permiten

ejemplificar este concepto de

infraestructura.

Objetivos del modelo

Hasta aquí hemos realizado una

descripción general del modelo.

El sentido de esta descripción es poder

introducir al lector en una visión que

integre aquellos conceptos tradicionales de

una organización y los vinculados con las

tecnologías de la información. En este

sentido, el propósito fundamental del

modelo es establecer un lenguaje común,

comprensible entre los hombres de

negocio, el management, y los

profesionales de TIC’s. Gran parte de las

dificultades que se presentan en cualquier

proyecto que incluya tecnología de la

información es la comunicación. La

comprensión entre la organización y el

área de tecnología y sistemas sobre los

aspectos que deben tenerse en cuenta en

la planificación y gestión de los recursos

organizacionales. Poder representar el

“mapa” de la organización donde se

incluyan los recursos de las TIC’s, orienta y

facilita esta comunicación. ¿Tiene el mismo

valor estratégico un recurso de tecnología

de la información para un banco que para

una metalúrgica? procesos en cada tipo de

industria? Seguramente, la mayoría podrá

¿Están presentes los mismos procesos?

¿Tienen igual peso estratégico los

responder que no, que para un banco los

procesos claves y críticos no son los

mismos que para una universidad o para la

industria petroquímica y además, el valor

estratégico de los recursos de tecnología

de la información, tampoco. ¿Cómo

demostrar esa dependencia entre la

infraestructura, los servicios básicos y las

aplicaciones con los procesos y los

objetivos de la organización?. A lo largo de

varios años hemos podido comprobar que

la presentación de la organización a través

de este modelo resultó altamente

beneficiosa, logrando la comprensión de

cuál es el rol de las TIC’s en la concreción

de las estrategias. Relacionar cada proceso

con los componentes de la arquitectura de

tecnología de la información, permite

visualizar las necesidades y

requerimientos, facilitando la presentación

de nuevos proyectos de innovación,

justificando la inversión cualitativamente.

Los procesos

El análisis de la cadena de valor permite a

la organización saber cuáles son las

actividades que crean valor. Es un marco

de referencia para identificar todas estas

actividades y analizar cómo afectan tanto

los costos como el valor entregado a los

clientes. Es importante comprender estos

puntos porque la organización sólo podrá

obtener mayor eficiencia y resultados

superiores cuando el valor que genere sea

superior a los costos que contrae para

4

crearlos.4 Se distinguen tres tipos de

procesos según los objetivos y resultados

que generan. En primer lugar están los

procesos decisorios o estratégicos. Son

aquellos que en la estructura son

ejecutados por el nivel directivo, el nivel

más alto y que obedecen a las actividades

que estén asociadas a las prioridades

estratégicas de la organización. Sus

objetivos siempre están alrededor de

mejorar la gestión y el control, definir la

estrategia y asimilar y planear el cambio

organizacional. Un segundo tipo de

procesos son los procesos claves,

conocidos también como “el core” del

negocio. Éstos son aquellos que agregan

valor al producto o servicio ofrecido, son la

razón de ser del negocio, tales como,

vender, producir, despachar, dar soporte al

servicio o producto. Finalmente están los

procesos de soporte o apoyo a la

organización. Son aquellos que deben

operar para mantener la operación en

correcto funcionamiento. Por ejemplo, la

gestión de la contabilidad, de los recursos

humanos, la tecnología y otras funciones.

Distinguir en la organización cuáles son y

qué peso tienen en la cadena de valor,

posibilita y orienta tanto a los niveles

decisorios como a los profesionales de

tecnología sobre los recursos tecnológicos

que deberán suministrarse para dar

soporte a los mismos. El enfoque

tradicional de administración plantea la

necesidad de que los recursos tecnológicos

se alineen a los objetivos organizacionales

y en consecuencia, a los procesos de

negocio. Sin embargo existen otros

enfoques que afirman que, producto de la

evolución de las TIC’s, se genera una

fuerza de cambio que facilita la

implementación de nuevas estrategias y

4 HITT, IRELAND, HOSKISSON. Administración Estratégica.

7ma. Edición

procesos de negocio.5 En este caso el

sentido de alineación es inverso. Sauer

Burn argumenta que la alineación no es

una actividad de una sola ocasión, sino

que debe concebirse como un acto

permanente de balanceo entre las fases

donde las TI siguen al negocio y donde

éstas se adelantan al negocio, el cual se

encuentra continuamente influenciado

por el entorno externo de la

organización, generando ya no una

alineación de los recursos de tecnología

con los objetivos del negocio, sino una

integración entre ambos.

Es parte del ejercicio de desarrollar el

modelo como un mapa de la

organización, identificar los procesos,

distinguir aquellos que son estratégicos,

claves y de soporte para poder luego

determinar cuál o cuáles son las

aplicaciones que facilitan su desarrollo y

gestión.

Las aplicaciones

Ya se ha mencionado que en la

actualidad gran parte de las

organizaciones necesitan automatizar la

ejecución de los procesos para mantener

competitividad en el mercado, incluso

varias han surgido como consecuencia

de tecnologías de la información

emergentes. En todos los casos la

automatización de procesos, se establece

a partir de la implementación de

software que resuelve aquellas tareas

repetitivas y rutinarias, dando paso a los

trabajadores a la realización de otras

actividades más complejas.

5 ZOZAYA; Carlos. De la alineación a la integración: Nuevos

Enfoques para la Administración Estratégica de las

Tecnologías de Información

5

Figura 2. Al conjunto de este software

que satisface las funcionalidades de los

procesos, se identifica como aplicaciones.

Las aplicaciones pueden ser de tipo

estándar o específica. Son aplicaciones

estándares aquellas que pueden

implementarse sin mayores diferencias

en cualquier tipo de industria. Ejemplo

de éstas son las aplicaciones de soporte a

los procesos contables, gestión de stock,

administración de la cartera de clientes,

compras, entre otras. Sin embargo, no

todas son de este tipo, existen aquellas

que sólo resuelven y facilitan la

ejecución de procesos específicos, de

acuerdo a la industria, por ejemplo, un

sistema de gestión de alumnos donde es

útil solamente en instituciones

educativas, un sistema de gestión de

historias clínicas, que está asociado a

organismos de la salud o un sistema de

emisión de pólizas que está asociado a

una compañía de seguros. Todos estos

ejemplos ayudan a pensar que no es

posible procurar todas las aplicaciones de

la misma manera. Es muy probable que

exista una mayor oferta en el mercado si

se trata de una aplicación estándar,

mientras que será mucho más difícil

encontrar soluciones para aplicaciones

específicas.

Un proceso puede ser soportado por una o

varias aplicaciones, y cada aplicación

responde a las funcionalidades o servicios

que ayuden a resolver aquellos problemas

vinculados con volumen, agilidad, tiempo y

recursos requeridos para la ejecución de

los procesos. Tanto en el mercado local

como mundial, existen algunas aplicaciones

o conjuntos de aplicaciones que se

identifican con acrónimos de origen inglés,

que satisfacen de manera estándar a

determinados procesos de la organización.

Figura 2

Mucho se ha discutido sobre si la

implementación de aplicaciones

estándares puede generar o no una ventaja

competitiva para la organización. Nicholas

Carr en IT doesn’t matter6, inicia una

polémica con respecto al rol que juegan las

TI en la diferenciación de entrega de

productos o servicios frente a los clientes,

tratando de demostrar que a medida de

que se hacen más masivas y con bajo costo

es menos probable que puedan utilizarse

como herramienta de generación de

ventaja competitiva. Es cierto que a

igualdad de recursos es posible que no

surja ninguna diferencia notable en el

producto final, sin embargo, en el caso de

las TIC’s cabe la aclaración de que son

herramientas de elaboración de

información, y que el valor agregado no

está en sí mismo en la información sino en

la gestión adecuada que se realice con ella.

6 CARR, Nicholas. IT doesn’t matter. 2003 HBR

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

PROCESOS DE NEGOCIO

APLICACIONES

SERVICIOS BÁSICOS

INFRAESTRUCTURA

PROCESO 1 PROCESO 2

6

Identificación Descripción

ERP Enterprise Resource

Planning. Software que

facilita la gestión

productiva y comercial de

una organización

CRM Customer Relationship

Management. Es una

aplicación que gestiona la

relación con los clientes.

Fuertemente empleada en

bancos, call centers,

empresas de

telecomunicaciones, entre

otras

SCM Supply Chain

Management. Aplicación

para la gestión de la

cadena de suministros.

Tabla 1: Aplicaciones estándares de procesos claves

Los recursos pueden ser idénticos,

“commodities” para emplear el término

utilizado por Carr en su presentación, la

diferenciación estará en el uso y gestión de

la información generada por las

aplicaciones, sean estas estándares o

específicas.

Los servicios básicos

Es el software de apoyo que brinda

servicios de TI a toda la organización. Las

aplicaciones se apoyan en los servicios que

éstos brindan, tales como la administración

de bases de datos compartidas, la

comunicación entre usuarios, las redes de

computadoras, etc. El valor de los servicios

básicos reside en la capacidad de permitir

el desarrollo de nuevas aplicaciones que

son las que generan valor para la

organización. Conocer la dependencia

entre esta capa del modelo y las

anteriores, ayuda a quienes toman

decisiones y definen las acciones del Plan

estratégico a cuál será el impacto de dichas

decisiones y cambios. Planificar una nueva

forma de comunicación con los clientes,

crear canales alternativos de

comercialización o simplemente constituir

un grupo de trabajo formado por personas

que no se encuentren ubicadas en el

mismo espacio físico pueden dar como

resultado la modificación de los servicios

básicos requeridos o la ampliación y

mejora de los existentes. A lo largo de los

años se ha podido comprobar que en

muchas ocasiones las dificultades

presentadas en la implementación de

nuevos cursos de acción organizacionales

han sido producto de la falta de previsión

de detalles tan simples como la ampliación

de una licencia de uso en el software de

comunicación o la configuración de nuevas

cuentas de correo para el personal

ingresante. Parte de la eficiencia en el uso

de las TIC’s está dado por una gestión

adecuada de los recursos y un

conocimiento acabado de las implicancias

en los cambios planificados.

Infraestructura

Está formada por el conjunto de hardware

y componentes físicos de un sistema de

computación. Las computadoras,

dispositivos de entrada y salida,

dispositivos de conectividad (switches,

routers, cableado), son algunos de los

ejemplos de componentes que conforman

la infraestructura tecnológica.

Una buena infraestructura de TI permite

lograr una mejor integración entre las

unidades de negocio, proporciona

flexibilidad para el desarrollo de las

aplicaciones correspondientes, cuenta con

estándares a través de toda la organización

y ayuda a disminuir los costos mediante el

7

uso común de recursos para múltiples

áreas funcionales.7

Rotación tecnológica

La interrelación entre las diferentes capas

del modelo presentado demuestra que la

incorporación de las TIC’s en una

organización genera cambios desde el

punto de vista económico, organizacional y

también en el contexto. La profesora

Sandra Sieber8 reconoce tres corrientes

teóricas que avalan esta aseveración: la

primera viene de la mano de la teoría

económica tradicional, que explica el

estudio de este tipo de innovaciones desde

el punto de vista de su impacto sobre los

cotos de transacción de la organización.

Una segunda teoría concibe a las

organizaciones como un conjunto de

recursos y capacidades, donde las TIC’s son

parte esencial de estas capacidades

distintivas. Por último, la teoría que explica

las innovaciones en la organización a través

de los cambios que se producen en el

entorno. La innovación tecnológica, a nivel

de infraestructura ayuda al desarrollo de

organizaciones más flexibles y dinámicas,

potenciando la rapidez de reacción,

especialmente en entornos cambiantes.9

Este impacto afecta de manera diferente

según el grado de dependencia que se

genera entre los componentes de la

organización y las tecnologías (¡Error! No

se encuentra el origen de la

referencia.).

7 ZOZAYA; Carlos. De la alineación a la integración: Nuevos

Enfoques para la Administración Estratégica de las

Tecnologías de Información. 8 SIEBER, Sandra. Efectos de la adopción de innovación en la

organización de la empresa y en la práctica del trabajo. IESE

2007. 9 WEILL, Peter y otro. Managing the IT Portfolio: Returns

form the different IT Asset Classes. MIT Sloan Center for

Information System Research. Volumen IV. Número 1A.

Marzo 2004

Figura 3 – Rotación Tecnológica

La rotación y cambios tecnológicos afectan

de manera más rápida y frecuente a la

infraestructura existente en la

organización, mientras que es muy

probable que la misión, visión y valores, no

sean afectados en el corto plazo por estos

cambios e innovaciones. Es probable que

sí, en el mediano o largo plazo la

incorporación de nuevas tecnologías, en

especial aquellas que se categorizan como

tecnologías disruptivas, lleguen a modificar

algunas o todas las declaraciones de la

misión y visión de la organización.

La implantación de estas tecnologías puede

generar nuevas unidades de negocios,

nuevas formas de alcanzar los objetivos

estratégicos y esto por supuesto, modifica

la misión y visión.

Dependencia con la industria

Una forma de clasificar a las organizaciones

es a través del propósito principal que

cumplen, es decir, al tipo de industria a la

que pertenecen. En este caso el concepto

de industria es empleado en un sentido

amplio, no sólo pensando en aquellas

organizaciones que transforman materias

primas en productos terminados, sino en

organizaciones que producen para terceras

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

PROCESOS DE NEGOCIO

APLICACIONES

SERVICIOS BÁSICOS

INFRAESTRUCTURA

ROTACIÓN

TECNOLÓGICA

8

partes, sean productos o servicios. Este

permiso de clasificación permite incluir

industrias tan disímiles como la educación,

la salud, los bancos, los seguros, la química,

el agro, entre otras. El interés de aclarar

este concepto está porque dependiendo de

la industria, el aporte que realiza la

tecnología de la información es diferente y

el grado de dependencia, también. En la

Figura 4 se puede visualizar esta diferencia.

La misión y visión tiene mayor variación

según la industria, mientras que en el otro

extremo, la infraestructura, es decir, las

computadoras, los dispositivos de

conectividad entre ellas, los medios de

almacenamiento, no difieren por la

industria, sino por el volumen de

transacciones, el tamaño de la

organización, la estructura organizacional y

hasta inclusive por la cultura de las

organizaciones.

Figura 4 – Dependencia con la industria

Implementación y uso del Modelo

Conceptual de TI

En el análisis de dependencias entre las

diferentes capas del modelo, se resalta el

concepto de la integración entre las TIC’s y

los objetivos de la organización. En un

estudio realizado por el Center of

Information Systems Research10 a 103

empresas, se pudo observar que aquellas

compañías que estandarizaron TI, datos

y/o procesos alcanzaron mayor agilidad en

los negocios y respondieron a nuevas

oportunidades del mercado más

rápidamente que sus competidores. Este

resultado permite comprobar el rol

habilitador a través de una incorporación

adecuada e inteligente de tecnologías de la

información. No obstante, contar con un

buen soporte tecnológico no es suficiente,

sólo generando una integración entre los

objetivos estratégicos y las TIC’s se pueden

producir resultados que generen

capacidades valiosas, singulares, difíciles

de imitar e insustituibles, en síntesis que

generen ventajas competitivas

sostenibles11. El modelo presentado será

una buena herramienta, que permita

elaborar un “mapa” que oriente sobre los

procesos de negocios y el soporte existente

o no de la tecnología de la información a

cada uno de ellos. Así conformado este

“mapa”, quienes sean responsables de las

decisiones en el curso de acción y quienes

administren los recursos que permitan

llevar adelante dichas decisiones en la

organización podrán contar con una

herramienta que les facilite la gestión de

los cambios a realizar. Por otro lado, frente

a situaciones que generen dificultades en

la operatoria cotidiana, se podrá identificar

con mayor facilidad cuál o cuáles son los

componentes que están afectando el curso

normal de la misma. El área de Tecnología

y Sistemas es una de las áreas que presta

servicios a clientes tanto internos como

10 ROSS, Jeanne. CISR – Sloan School of Management MIT.

Diciembre 2005.

11 BARNEY, J.B., Firm resources and sustained competitive

advantage.http://www2.agsm.edu.au/agsm/web.nsf/Attac

hmentsByTitle/read04.pdf/$FILE/read04.pdf. Visitado Set-

2008

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

PROCESOS DE NEGOCIO

APLICACIONES

SERVICIOS BÁSICOS

INFRAESTRUCTURA

DEPENDENCIA

CON LA

INDUSTRIA

9

externos, por ello debe contar con

herramientas que faciliten su comunicación

con los demás grupos de interés. El

lenguaje técnico, un mismo término

empleado para distinguir diferentes

conceptos o los diferentes términos

empleados para identificar un mismo

concepto conspiran contra esa buena

comunicación que es necesaria para

elaborar proyectos que cumplan con las

expectativas y necesidades planteadas por

toda la estructura organizativa para

alcanzar la misión y visión de la

organización. El Modelo Conceptual de TI

puede colaborar para eliminar esas

barreras de comunicación e intentar dar un

marco global de la organización desde un

punto de vista de diferente, el de la

tecnología de la información y el rol que

ocupa dentro de una organización.

El modelo puede colaborar

para eliminar barreras de

comunicación e intentar

dar un marco global de la

organización desde un

punto de vista diferente, el

de la tecnología de la

información

10

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

CONSULTADAS

- BARNEY, J.B., Firm resources and sustained

competitive advantage

- CARR, Nicholas. IT doesn’t matter. 2003 HBR

- HITT, IRELAND, HOSKISSON. Administración

Estratégica. 7ma. Edición

- KOONTZ, Harold y otro. Administración Una

perspectiva global. 12ma. Edición. Editorial

McGraw Hill

- ROSS, Jeanne. CISR – Sloan School of

Management MIT. Diciembre 2005.

- SIEBER, Sandra. Efectos de la adopción de

innovación en la organización de la

empresa y en la práctica del trabajo. IESE

2007

- WEILL, Peter y ARAL, Sinan. Managing the

IT Portfolio: Returns form the different IT

Asset Classes. MIT Sloan Center for

Information System Research. Volumen IV.

Número 1A. Marzo 2004

- ZOZAYA, Carlos. De la alineación a la

integración: Nuevos Enfoques para la

Administración Estratégica de las

Tecnologías de Información.