RENCANA STRATEGI BISNIS - rsup dr. rivai abdullah

RUMAH SAKIT Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG

DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN

KEMENTERIAN KESEHATAN RI

Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin IKabupaten Banyuasin – Sumatera Selatan 30763

Telp. 0711-7537201, Fax.0711-7537204www.rsrivaiabdullah.id / email : [email protected] id

RENCANA STRATEGI BISNISTAHUN ANGGARAN

2015 - 2019

Rencana Strategis Bisnis RS Dr Rivai Abdullah 2015-2019

iii

DAFTAR ISI

HALAMAN

COVER RENCANA STRATEGIS BISNIS

KATA PENGANTAR ..............................................………....................…… i

DAFTAR ISI ..........................................… ...............................………………

DAFTAR TABEL .......................................................................……………..

DAFTAR GRAFIK .....................................................................……………

DAFTAR GAMBAR ...................................................................…………….

iii

v

vi

vii

BAB I PENDAHULUAN ......................................................………….

Latar Belakang .................................................……………….

Tujuan Rencana Strategis Bisnis ........................……………..

Dasar hukum ...................................................………………..

Sistematika Laporan .........................................……………….

1

1

4

4

5

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Kinerja Aspek Pelayanan ....................................…………….

Kinerja Aspek Keuangan ....................................…………….

7

14

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .......................

Aspirasi Stakeholders Inti ....................................

Tantangan Strategis ............................................

Benchmarking ....................................................

Analisa SWOT ...................................................

19

20

23

25

29


iv

Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .........

Analisa TOWS ....................................................

Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) .............

28

29

33

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJATRATEGIS

4.1 Matriks IKU .........................................................

4.2 Kamus IKU ..........................................................

4.3 Program Kerja Strategis .......................................

35

40

59

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi Risiko .............................................

5.2 Penilaian Tingkat Risiko ......................................

5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................

60

62

72

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO5.1 Identifikasi Risiko .............................................

5.2 Penilaian Tingkat Risiko ......................................

5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................

60

62

72

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan .....................................

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ............................

A. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ......

B. Anggaran Program Pengembangan .................

6.3 Rencana Pendanaan ..........................................

79

80

80

80

81


v

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Umum dan ........

Tabel 2.2 Indikator Kinerja Keuangan .............................................

Tabel 3.2 Faktor Internal Eksternal....................…………………….....

Tabel 3.3 Faktor Peluang........................................……...................

Tabel 3.4 Faktor Ancaman .............................................................

Tabel 3.5 Faktor Kekuatan .............................................................

Tabel 3.6 Faktor Kelemahan ...........................................................

Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama (IKU) ...............................

Tabel 4.2 Program Kerja Strategis ..................................................

Tabel 5.1 Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis .....................

Tabel 5.2 Matriks Risiko........................................................................

Tabel 5.3 Penilaian Tingkat Resiko .................................................

Tabel 5.4 Posisi Berbagar Resiko dalam matrik resiko .....................

Tabel 5.5 Penentuan Rencana Mitigasi Resiko...................................

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama lima tahun 2015-2019...........

Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran..........................................

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan lima tahun......

Tabel 6.4 Rencana Pendanaan ........................................................

13

14

24

25

26

27

27

36

60

61

65

66

71

72

79

80

81

82


vi

DAFTAR GRAFIK

Halaman

Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan Umum..........

Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat.......……....

Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum.....................…………..….

Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Kusta...............…………………....

Grafik 2.5 Rasio Cash (Cash Ratio)..................................................

Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)..................................……....

Grafik 2.7 Collection Periode (CP) ..................................…………..….

Grafik 2.8 Perputaran Asset Tetap.............................…………………..

Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap................................................

Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas...................................................……....

Grafik 2.11 Perputaran Persediaan...................................…………..….

Grafik 2.12 POBO ...............................................…………………..….

9

10

11

13

15

15

16

16

17

17

18

18


vii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 3.1 Rancangan Peta Strategis............................................. 33


19

BBBAAABBB III PPPEEENNNDDDAAAHHHUUULLLUUUAAANNN

1.1 Latar Belakang

Pengelolaan Rumah Sakit sangat kompleks karena Rumah Sakit

merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang mempunyai fungsi

utama penyembuhan dan pemulihan. Bagi Rumah Sakit Pemerintah, fungsi ini

tidak sepenuhnya dapat berjalan sebagaimana diharapkan, oleh karena Rumah

Sakit membutuhkan dana yang besar. Pada dasarnya Pemerintah telah memberi

subsidi cukup besar tetapi perubahan sosial ekonomi dan peningkatan taraf

pendidikan masyarakat menuntut kualitas pelayanan yang bermutu, sehingga

penyelenggaraan pelayanan di Rumah Sakit membutuhkan Sumber Daya

Manusia dengan kualitas dan kuantitas yang memadai serta perlu ditunjang

teknologi yang mutahir. Kondisi tersebut mendorong terjadinya perubahan fungsi

Rumah Sakit dari fungsi sosial kearah fungsi sosial ekonomi yang membutuhkan

investasi besar, sedangkan biaya operasional dan pemeliharaan Rumah Sakit

saat ini baru terpenuhi 50 – 60%. Usaha penggunaan anggaran Rumah Sakit

sendiri mengalami kesulitan karena terhambat oleh aturan-aturan yang ada

terutama Undang-undang Perbendaharaan Negara. Disamping itu menurunnya

kemampuan dana pemerintah dalam penganggaran, memacu unit pelaksana

teknis mencari jalan keluar. Oleh karena itu berbagai upaya penyempurnaan dan

peningk atan kualitas pelayanan kepada masyarakat perlu terus dilakukan. Salah

satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan

meningkatkan kinerja organisasi secara profesional dan mandiri.

Dengan adanya PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, ditindaklanjuti

dengan PMK No.119/PMK.05/2007, tanggal 27 September 2007 tentang


20

persyaratan administratif dalam rangka pengusulan dan penetapan satuan kerja

Instansi Pemerintah untuk menerapkan PPK-BLU, maka Rumah Sakit Dr. Rivai

Abdullah Palembang termasuk salah satu instansi pelayanan kesehatan yang

harus tunduk pada peraturan tersebut, sehingga Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang harus mempersiapkan segala sesuatunya agar dapat memenuhi

persyaratan dimaksud. Dengan menjadi BLU, diharapkan Rumah Sakit akan

lebih mampu bersaing serta lebih leluasa dalam menerapkan prinsip-prinsip

manajemen bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari pelanggan/

masyarakat.

Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia

No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT)

Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh.

Disahkannya Undang-Undang No. 24 tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), Kebijakan pemerintah yang

mensejajarkan Rumah Sakit Pemerintah dengan Rumah Sakit Milik Swasta di

dalam memperebutkan pelanggan BPJS di harapkan dapat menumbuhkan

persaingan yang sehat di antara keduanya, sehingga dampaknya adalah

masyarakat memperoleh pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi, kalau perlu

pelayanan yang berstandar Internasional.






21

Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh, serta izin untuk melayani

pasien umum sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor :

HK.00.06.1.4.3399, tanggal 26 Agustus 2002, tentang Penunjukan Uji Coba

Rumah Sakit Sungai Kundur Palembang Melaksanakan Pelayanan Umum,

Dengan Unggulan , Rehabilitasi Medik Dan Pusat Rehabilitasi Stroke, dan

Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14 Maret 2012

tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang,

maka kesempatan yang seluas-luasnya untuk memberikan pelayanan yang

terbaik kepada masyarakat baik pasien maupun non semakin terbuka lebar.

Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak

dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan

hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan

organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu.

Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat

permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan

bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional

berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi

sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi

opersional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur

yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa

kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan

peluang.


22

1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang bertujuan untuk :

1.2.1 Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan

selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi

Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

1.2.2 Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan

mutu Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah Palembang.

1.2.3 Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah

Sakit Dr Rivai Abdullah Palembang dan dalam pencapaian visi

yang ditentukan.

1.2.4 Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama

dengan stakeholder inti.

1.3 Dasar hukum

1.3.1 Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

1.3.2 Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit

1.3.3 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional

1.3.4 Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum.

1.3.5 Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan

Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga


23

1.3.6 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14

Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta

Dr. Rivai Abdullah Palembang.

1.3.7 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 56 Tahun 2014 tanggal 18

Agustus 2014, tentan Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit

1.4 Sistematika Laporan.

Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Dr. Rivai

Abdullah Palembang adalah sebagai berikut :

Bab I – Pendahuluan, menjelaskan tentang latar belakang penyusunan rencana

strategis bisnis, tujuan, dasar hukum dan sistematika laporan.

Bab II – Kondisi Kinerja Tahun Berjalan, menjelaskan tentang capaian

organisasi 5 tahun berjalan yang berisikan antara lain kinerja pelayanan, kinerja

keuangan, situasi SDM dan sarana prasarana.

Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang pilihan atas arah

dan prioritas strategi terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan

dihadapi oleh satker berupa rumusan Visi, Misi, tata nilai, Aspirasi Stakeholder

inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius

Pilihan Prioritas Strategis, Analisa TOWS dan Rancangan Peta Strategi

Balanced Scorecard.

Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, Bagian ini

menjelaskan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak

dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode

RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan


24

dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB

berupa Matriks IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis.

Bab V – Analisa dan Mitigasi Resiko, menjelaskan tentang risiko yang akan

dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan

visi pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko

dan mitigasi risiko

Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial pada kurun waktu

periode lima tahunan RSB, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana

kebutuhan anggaran.

Bab VII – Penutup, menjelaskan kesimpulan dan rekomendasi serta saran untuk

perbaikan dimasa yang akan datang.


25

BBBAAABBB IIIIII GGGAAAMMMBBBAAARRRAAANNN KKKIIINNNEEERRRJJJAAA SSSAAAAAATTT IIINNNIII

2.1 Kinerja Aspek Pelayanan.

Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai Rumah Sakit Khusus

memberikan pelayanan kepada masyarakat khususnya penderita meliputi rawat

jalan, gawat darurat, rawat inap dan instalasi penunjang, serta rehabilitasi, juga

sebagai pusat rujukan pelayanan kesehatan diwilayah Indonesia bagian Barat.

Disamping itu telah diberikan izin untuk dapat memberikan pelayanan umum

terhadap masyarakat sekitar.

Gambaran pencapaian hasil kegiatan Rumah Sakit tahun 2013-2014 (Tahun

2014 Semester 1) adalah sebagai berikut :

2.1.1 Indikator kinerja pelayanan


26


27

2.1.1.1 Kunjungan rawat jalan

Rawat jalan melaksanakan kegiatan pelayanan yang menangani masalah

pasien umum dan .

Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Jalan Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang

Tahun 2010 - 2014

Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat jalan umum dan dari

tahun 2010 – 2013 karena :


28

a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan

dasar dan pelayanan medik spesialistik yang tersedia di Rumah Sakit Dr.

Rivai Abdullah Palembang.

b. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan

Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang

mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses

layanan kesehatan di rumah sakit.

c. Adanya pengembangan jenis layanan baru dan optimalisasi SDM profesional

dan terlatih di Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang dengan Pemerintah daerah khususnya Dinas Kesehatan

Banyuasin dan Dinas Kesehatan di wilayah binaan .

2.1.1.2 Kunjungan rawat darurat.

Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat

Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2009 - 2013


29

Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat darurat dari tahun

2009 – 2013 karena:


yang selalu siap siaga 24 jam sehari, 7 hari dalam seminggu untuk

mengatasi kasus-kasus penyakit yang membutuhkan penanganan segera

(emergensi).

b. Ketersediaan tenaga dokter jaga onsite di Instalasi Gawat Darurat, dengan

kompetensi penanganan kegawat-daruratan bersertifikat sesuai standar

akreditasi.

c. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan

Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang

mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses

layanan kesehatan di rumah sakit.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah

Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah

binaan rumah sakit.

e. Kolaborasi antara unit kerja yang sehat dalam instansi RS Dr. Rivai Abdullah

sekarang ini diharapkan dapat meningkatkan pendapatan RS Dr.Rivai

Abdullah Palembang.

2.1.1.3 Realisasi hari perawatan umum.

Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum



30

Kenaikan yang cukup signifikan pada hari perawatan dari tahun 2009 –

2013 karena :


Rawat Inap tingkat lanjutan di rumah sakit sebagai bagian dari proses kuratif

dan rehabilitatif.

b. Diberlakukannya program berobat gratis Jamsoskes Sumatera Selatan

Semesta dan program Jamkesmas dari Departemen Kesehatan bagi

masyarakat kurang mampu, sehingga akses terhadap pelayanan kesehatan

dapat lebih terjangkau.

c. Ketersediaan layanan yang komprehensif di Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah

Palembang meliputi pelayanan medis, pelayanan penunjang diagnostik dan

pelayanan keperawatan.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah

Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah

binaan rumah sakit.


31

2.1.1.4 Realisasi hari perawatan pasien .

Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Pasien


Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa hari perawatan pasien mengalami

penurunan yang cukup signifikan dari tahun 2009-2011, hal tersebut diakibatkan

oleh adanya pemberlakuan aturan tentang hari perawatan pasien pada tahun

2010, dimana pasien hanya dapat dirawat selama maksimum 180 hari dengan

pembayaran klaim , selebihnya maka akan dibayarkan hanya biaya perhari saja

(cost perday ) sebesar Rp.90.000,- perharinya.

2.1.2 Efektivitas pelayanan.

Tabel 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Umum dan Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang

Tahun 2010 - 2014


32

2.1.3 Kinerja Aspek Keuangan.

2.1.3.1 Rasio keuangan

Bentuk pertanggungjawaban manajemen Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang atas penggunaan sumber daya yang dipercayakan oleh pemerintah

adalah dengan menyusun laporan keuangan berupa Laporan posisi keuangan

(Neraca), Laporan aktivitas (Laporan pendapatan dan beban) dan Laporan arus

kas.

Laporan keuangan tersebut di atas bertujuan menyediakan informasi

yang bermanfaat bagi seluruh pengguna laporan dalam rangka pengambilan

keputusan ekonomi, terutama menyangkut beberapa hal :

a. Menginformasikan jumlah dan sifat aktivitas kewajiban, dan aktiva bersih

Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang.

b. Menunjukkan pengaruh dari setiap transaksi yang mengubah nilai dan sifat

aktiva bersih Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang.

c. Cara Rumah Sakit Dr.Rivai Abdullah Palembang mendapatkan dan

membelanjakan kas dan faktor-faktor lain yang berpengaruh pada likuiditas

Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang.

d. Memberikan gambaran mengenai usaha jasa yang dilakukan oleh Rumah

Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang.

Tabel 2.2

Indikator Kinerja Keuangan Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang

Tahun 2010 - 2014


33

Grafik 2.5 Ratio Cash ( Cash Ratio )


Tahun 2011 mengalami penurunan diakibatkan oleh turunnya kas dan setara kas

sedangkan kewajiban jangka pendek meningkat. Grafik meningkat lagi ditahun

berikutnya, diakibatkan oleh naiknya kas dan setara kas dan menurunya

kewajiban jangka pendek.

Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)



34

Terjadinya kenaikan yang signifikan pada tahun 2013 yang diakibatkan naiknya

piutang pelayanan dan persediaan.

Grafik 2.7 Collection Periode (CP)


Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh naiknya piutang pelayanan.

Grafik 2.8

Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang

Tahun 2010 - 2014

Terjadi kenaikan pada tahun 2013 diakibatkan meningkatnya pendapatan

operasional kemudian menurun lagi ditahun 2014, disebabkan pendapatan

operasinal baru terealisasi 1 semester.


35

Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return On Asset) Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang

Tahun 2010 - 2014

Terjadi kenaikan pada tahun 2011 dan seterusnya diakibatkan naiknya surplus

pendapatan Rumah Sakit.

Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas (Return On Equity)


Terjadi kenaikan pada tahun 2011 disebabkan adanya surplus pendapatan dan

ditahun berikutnya surplus pendapatan semakin menurun.


36

Grafik 2.11 Perputaran Persediaan (PP)


Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh menurunnya persediaan,

sedangkan pendapatan BLU meningkat dibandingkan tahun sebelumnya.

Grafik 2.12 POBO


Grafik pada POBO (Pendapat Operasional Biaya Operasional) tidak terlalu

mengalami kenaikan maupun penurunan yang signifikan.


37

BBBAAABBB IIIIIIIII AAARRRAAAHHH DDDAAANNN PPPRRRIIIOOORRRIIITTTAAASSS SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIII

Adanya kebijakan mengenai BLU merupakan satu tantangan dan juga

suatu langkah strategis untuk dapat memperbaiki dan meningkatkan kinerja

Rumah sakit secara profesional dan mandiri. Diharapkan dengan menjadi BLU

Rumah sakit dapat lebih bersaing secara leluasa dengan menerapkan prinsip-

prinsip manajemen bisnis guna memenuhi tuntutan masyarakat terhadap

pelayanan kesehatan yang prima.

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Visi Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah:

“TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT DENGAN UNGGULAN KUSTA

YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019”

Untuk mewujudkan Visi tersebut maka Misi Rumah Sakit Dr. Rivai

Abdullah Palembang adalah:

3.1.1 Meningkatkan Pelayanan dan Kesehatan dengan unggulan Kusta secara

komphrehensif dan terpadu

3.1.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM

3.1.3 Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian di bidang dan

kesehatan lainnya.

3.1.4 Meningkatkan dan memenuhi sarana dan prasarana

3.1.5 Optimalisasi Pemanfaatan saran dan prasarana

Tata nilai

Komitmen, Integritas, Professional, Responsibility, Keteladanan


38

3.2 Aspirasi stakeholder inti

Aspriasi dari berbagai stakeholder inti yang perlu diperhatikan adalah

sebagai berikut

No Komponen Stakeholder

Inti

Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian

kesehatan

Dapat Dukungan pencapaian

visi dan misi Kementerian

Kesehatan RI

Tidak tercapainya visi dan

misi Kenterian Kesehatan RI

2 Ditjen Bina

Upaya

Kesehatan

- Terlaksanannya tugas pokok

dan Fungsi Rumah Sakit

sesuai dengan visi-misi

Kementerian Kesehatan RI.

- Pengelolaan Keuangan

Rumah Sakit yang

transparan, akuntabel,

efisien dan efektif.

- Terlaksananya Tupoksi

Rumah Sakit khusus untuk

wilayah Indonesia Bagian

Barat

- Belum optimalnya

pelaksanaan tugas pokok

dan fungsi Rumah Sakit

- Kurangnya kemampuan

dalam pengelolaan

keuangan

- Belum optimalnya

pelaksanaan program-

program yang disusun

3 Pemerintah

daerah

- Rumah Sakit melaksanakan

kegiatan pelayanan

kesehatan masyarakat

- Rumah Sakit dapat

membantu membantu

promosi, edukasi dan

preventif khususnya penyakit

- Rumah Sakit memberikan

pelayanan yang berkualitas

dan terjangkau

- Belum optimal

melaksanakan pelayanan

kesehatan pada

masyarakat

- RS hanya melaksanakan

tugas kuratif (secondary

health care)

- Kualitas pelayanan

rendah dan mahal


39


Inti


- Rumah Sakit bekerja sama

dengan Pemerintah Daerah

- Rumah Sakit proaktif

terhadap program

- Rumah Sakit peduli

terhadap lingkungan

- Program RS tidak selaras

dengan program Pemda

- RS tidak proaktif

- RS mencemari lingkungan

4 Institusi

pendidikan

- Tersedianya Sumber Daya

yang mendukung proses

pendidikan dan pelatihan

- Menjadi pusat riset

pendidikan dan kesehatan

- Adanya kerja sama dengan

institusi pendidikan

- Sebagai sarana pendidikan

dan pelatihan kesehatan

- Sumber daya yang ada

belum sesuai dengan

standar

- Fasilitas pendukung riset

belum tersedia

- Terhambatnya program

institusi pendidikan

- Fasilitas pendukung Diklat

belum tersedia

5 Masyarakat - Tersedianya pelayanan

kesehatan lengkap

- Melayani semua jenis

asuransi kesehatan

- Melayani peserta asuransi

kesehatan dari semua

wilayah

- Tarif terjangkau

- Proses pelayanan tanggap,

cepat dan tepat

- Petugas ramah dan empati

- Tersedianya Fasilitas

umum

- Adanya layanan informasi

- Dokter & petugas standby

- Lingkungan bersih, rapi dan

indah

- Kebutuhan pelayanan

tidak terpenuhi

- Regulasi yang tidak pasti

- Regulasi yang tidak pasti

- Mahal

- Rujuk

- Acuh

- Kenyamanan tidak

terpenuhi

- Sulit mendapat informasi

- Dokter tidak di tempat

- Kurang nyaman


40


Inti


6 Pasien - Sakit cepat sembuh

- Informasi yang lengkap

tentang tindakan medis yang

akan dilakukan dan

perkiraan biaya

- Alat kesehatan yang lengkap

- Obat-obatan yang tersedia

- Proses administrasi mudah

dan cepat

- Tindakan pelayanan yang

cepat

- Aman dan nyaman

- Petugas ramah dan empati

- Perawatan lama

- Ketidakpastian tindakan

dan biaya

- Kurang lengkap

- Tidak tersedia

- Rumit

- Lambat

- Tidak aman dan nyaman

- Acuh dan tidak empati

7 Karyawan - Kesejahteraan meningkat

- Terhindar dari infeksi

Nosokomial

- Adanya reward dan

punishment

- Penerapan disiplin tanpa

diskriminasi

- Terjaminnya keselamatan

kesehatan kerja

- Adanya sosialisasi dan

jaminan hukum

- Transparansi

- Pola karir sesuai aturan

- Komitmen pencapaian

tujuan organisasi

- Tuntutan kebutuhan tidak

terpenuhi

- Belum diterapkannya PPI

- PP 53 Tahun 2010 belum

diterapkan secara

konsisten

- Komitmen dan

konsistensi yang rendah

- SOP, APD belum optimal

- Tidak adanya

perlindungan hukum

- Tidak transparan

- Pola karir tidak

terlaksana

- Kurangnya koordinasi


41


Inti


8 Suplier /

Penyedia jasa

- Tidak ada pungli

- Proses pengadaan barang

dan jasa mudah dan

transparan

- Proses pengadaan barang

dan jasa sesuai dengan

aturan yang berlaku

- Pembayaran tepat waktu

- Spesifikasi teknis dan barang

jelas serta pasti

- Terjadi pungli

- Sulit, tidak transparan dan

monopoli

- Tidak sesuai aturan

- Tidak tepat waktu

- Berubah-ubah

9 Pelaku

pelayanan

kesehatan

- Diterapkannya system

pelayanan gawat darurat

terpadu

- Tersedia Ambulance on call

- Adanya kerjasama dan

komunikasi yang baik

- Informasi pelayanan

kesehatan tersedia

- Belum diterapak terkan

SPGDT

- Tidak tersedia

- Miskomunikasi

- Tidak Jelas

3.3 Tantangan Strategis.

Faktor internal yang berupa Kekuatan, kelemahan, serta factor eksternal

yang berupa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh Rumah Sakit dr. Rivai

Abdullah Palembang adalah sebagai berikut:


42

Tabel 3.2.

Faktor Internal dan Eksternal

FAKTOR INTERNAL

KEKUATAN (Strength)

1 Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni

1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan

2 Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup

3 SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan

layanan Umum (BLU)

KELEMAHAN (Weakness)

1 Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal

2 Pemanfaatan Sumber Daya Manusia untuk pelayanan pasien belum

optimal

3 Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap pelayanan yang

bermutu

FAKTOR EKSTERNAL

PELUANG (Opportunity)

1 Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan,

khususnya pelayanan

2 Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74 tahun 2012

3 Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan

Jamkesda

4 Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan


43

ANCAMAN (Threat)

1 Tuntutan masyarakat akan pelayanan yang prima dan mutu pelayanan

yang maksimal

2 Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan ke

Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah

3 Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS

4 Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah

3.4 Benchmarking .

Sebagai pembanding BenchMarking dilakukan di Rumah sakit Mc Kean

Thailand. Rumah Sakit ini terpilih karena pelayanannya yang baik terhadap

pasien . Yang berorientasi pada rehabilitasi medis dan sosial karya dengan

mengajak peran serta aktif masyarakat sekitar untuk membantu pasien dalam

berinteraksi dengan dunia luar.

3.5 Analisa SWOT.

Analisis SWOT dari factor peluang dengan memperhatikan 4 faktor. Hasil

penjumlahan nilai terbobot didapatkan total nilai 74.

Tabel 3.3

FAKTOR PELUANG

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI

TERBOBOT

Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan

pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan

0.2 70 14

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan

perubahan PP 74 tahun 2012

0.4 80 32


44

Adanya program jaminan kesehatan dari

pemerintah (BPJS) dan Jamkesda

0.2 60 12

Adanya Dukungan dari pemerintah daerah

untuk pelayanan

0.2 80 16

JUMLAH 74

Faktor ancaman terdiri dari 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot adalah

47.75.

Tabel 3.4

FAKTOR ANCAMAN

ANCAMAN BOBOT RATING NILAI

TERBOBOT

Tuntutan masyarakat akan pelayanan yang

prima dan mutu pelayanan yang maksimal

0.25 55 13.75

Kurangnya minat dokter spesialis yang

essensial terhadap pelayanan ke Rumah

Sakit Dr Rivai Abdullah

0.2 50 10

Belum adanya standar khusus untuk

Akreditasi RS

0.2 50 10

Kemampuan keuangan untuk operasional

RS rendah

0.1 40 4

Belum adanya standar yang jelas tentang

bedah rekonstruksi

0.1 40 4

Tidak konsistennya regulasi suprasistem 0.15 40 6

JUMLAH 47.75

Faktor kekuatan juga terdiri dari 4 faktor. Total nilai terbobot adalah 56.


45

Tabel 3.5

FAKTOR KEKUATAN

KEKUATAN BOBOT RATING

NILAI

TERBOBOT

Adanya SK MENKES Nomor:

270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985

Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat

untuk pelayanan

0.3 55 16.5

SOTK sesuai kebutuhan untuk

meningkatkan pelayanan sebagai badan

layanan Umum (BLU)

0.2 50 10

Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup 0.2 50 10

Laporan keuangan Terintegrasi dalam Sistem

akuntansi Instansi dan Sistem Akuntansi

Keuangan

0.3 65 19.5

JUMLAH 56

Tabel 3.6

FAKTOR KELEMAHAN

Faktor kelemahan terdiri dari 5 faktor. Total nilai terbobot adalah 71.25

KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

TERBOBOT

Kerjasama lintas sektor dan lintas program

belum optimal

0.1 65 6.5

Tenaga spesialis masih kurang 0.15 70 10.5

Rendahnya dukungan dan komitmen

pimpinan terhadap pelayanan yang bermutu

0.1 70 7

Pengelolaan proses bisnis berbasis tehnologi

informasi masih kurang

0.1 75 7.5

RS belum terakreditasi versi 2012 0.15 70 10.5

sarana dan prasarana belum memadai 0.25 75 18.75


46

KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

TERBOBOT

Kompetensi SDM masih rendah 0.15 70 10.5

JUMLAH 71.25

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis


47

3.7 Analisis TOWS.

MATRIKS TOWS

PELUANG ANCAMAN

Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan

Tuntutan masyarakat akan pelayanan yang prima dan mutu pelayanan yang maksimal

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74 tahun 2012

Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan ke Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah

Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan Jamkesda

Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS

Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan

Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah

Belum adanya standar yang jelas tentang bedah rekonstruksi


48

KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGI

Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan

Pemanfaatan lahan, sarana dan prasarana untuk memenuhi tuntutan pelayanan masyarakat yang prima

SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan layanan Umum (BLU)

Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup

Pemanfaatan lahan, sarana dan prasarana yang ada untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan pelayanan

Laporan keuangan Terintegrasi dalam Sistem akuntansi Instansi dan Sistem Akuntansi Keuangan

Pelaksanaan sistem renumerasi yang sesuai untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai

Memanfaatkan sistem keuangan BLU untuk meningkatkan motivasi minta dokter spesialis essensial

Pembelian alat alat kesehatan yang sesuai dengan perkembangan IPTEK untuk menunjang pelayanan yang berkualitas terhadap pasien


49

KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI

Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal

Peningkatan upaya kunjungan pasien dengan sistem referral

Meningkatkan kinerja pelayanan terhadap pasien untuk mengantisipasi tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yang optimal

Tenaga spesialis masih kurang Peningkatan motivasi dan komitmen SDM dengan pemanfaatan sistem BLU

Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana yang ada untuk memenuhi tuntutan masyarakat akan pelayanan yang bermutu

Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap pelayanan yang bermutu

Terpenuhinya SDM untuk menunjang fungsi Rumah Sakit

Pengelolaan proses bisnis berbasis tehnologi informasi masih kurang

Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, Sosial dan Karya yang handal

RS belum terakreditasi versi 2012 Terwujudnya sistem informasi manajemen Rumah Sakit

Terpenuhinya Sumber daya untuk menunjang fungsi Rumah Sakit


50


35

3.8 Rancangan Peta Strategis.

Terwujudnya kepuasan

pasien dan perspektif

stakeholder

Terwujudnya Jalinan

kerjasama dengan

pemerintah daerah &

swasta

Meningkatnya

pelayanan kesehatan

secara menyeluruh dan

terpadu

Terwujudnya system

manajemen pelayanan

terpadu

Terwujudnya mutu

kegiatan referral

Terwujudnya layanan

rehabilitasi medis,

karya dan social medic

yang handal

Meningkatnya motivasi

dan komitmen SDM

dengan pemanfaatan

system BLU

Terpenuhinya

Kompetensi SDM sesuai dengan

Kebutuhan rumah sakit

Terpenuhinya kehandalan

sarana prasarana untuk

menunjang fungsi Rumah

Sakit

Terwujudnya sistem informasi

manajemen Rumah

Sakit

Terwujudnya

efisiensi

Perspektif Proses Bisnis

Perspektif Konsumen Perspektif finansial

VISI

TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019

Perspektif Pegembangan personil & Organisasi

Rencana Strategis Bisnis RS Dr Rivai Abdullah Palembang

36

Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran

kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi

pada kurun waktu periode Rencana Strategi Bisnis. Program kerja strategis

merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan

sasaran strategis UPT vertikal dalam kurun waktu periode RSB.

4.1 Matriks IKU

Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang

dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan

perwujudan suatu sasaran strategis. Sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari

satu jenis IKU. Dalam pedoman ini, IKU dan targetnya dapat digunakan untuk

mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi

masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome) dari suatu

sasaran strategis UPT vertikal. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan

besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan

IKU tersebut terhadap pencapaian visi UPT vertikal dan total penjumlahan bobot

semua IKU bernilai 100%. Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode RSB

bagi setiap sasaran strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan

cukup menantang, yakni ada peningkatan target pada kisaran 10 sampai dengan

25 persen dibandingkan tahun sebelumnya.

BBBAAABBB IIIVVV IIINNNDDDIIIKKKAAATTTOOORRR KKKIIINNNEEERRRJJJAAA UUUTTTAAAMMMAAA DDDAAANNN PPPRRROOOGGGRRRAAAMMM KKKEEERRRJJJAAA

SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIISSS


37

Tabel. 4.1

Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)

Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah Palembang 2015 - 2019

No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan Base Line 2014

Target IKU (per tahun)

2015 2016 2017 2018 2019

I Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

1 Tingkat kepuasan pasien

3 Nominal IKM

N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3

2 Tingkat kepuasan Stakeholder

3 Nominal IKM

N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3

II Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Meningkatnya pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan terpadu

3 Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti

5 Persentase

80 85 90 95 100

4 Persentase temuan ketidak sediaan obat rutin yang ditindaklanjuti

6 Persentase

80 83 85 87 90


38



2015 2016 2017 2018 2019

5 Persentase pengembalian Rekam Medis dari rawat inap < 24 jam

5 Persentase

80 85 90 95 81

6 Waktu tunggu rawat jalan

8 Menit ≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤60

7 Persentase Kesembuhan pasien reaksi kusta

6 Persentase

80 85 90 95 100

3 Terwujudnya kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal

8 Persentase kerjasama yang terealisasi

5 Persentase

80 85 90 95 100

9 Persentase kunjungan referral di wilayah binaan

5 Persentase

80 85 90 95 100

4 Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, karya dan sosial medik yang handal

10 Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi.

8 Persentase

80 85 90 95 100


39



2015 2016 2017 2018 2019

11 Persentase peningkatan jumlah pasien yang mandiri

5 Persentase

20 40 60 80 85

12 Persentase pasien yang dilakukan pemeriksaan POD baik rawat inap maupun rawat jalan

8 Persentase

100 100 100 100 100

5 Terwujudnya sistem manajemen pelayanan terpadu

13 Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway

10 Persentase

20 40 60 75 100

III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

6 Terpenuhinya kompetensi SDM

14 Persentase ketersediaan SDM yang kompeten

5 Persentase

60 60 70 75 85 90

7 Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM

15 Persentase tingkat kepuasan karyawan

3 Persentase

60 75 80 85 75


40



2015 2016 2017 2018 2019

8 Terpenuhinya sarana dan prasarana yang handal

16 Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana

4 Persentase

60 65 70 75 80

17 Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan berfungsi dengan baik.

3 Persentase

10 25 45 65 75

18 Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal

3 Persentase

80 85 90 95 100

9 Terwujudnya sistem informasi manajemen rumah sakit

19 Persentase pengembangan sistem informasi manajemen rumah sakit (SIM RS) yang terintegrasi

5 Persentase

50 60 70 85 100


41

4. 2 Kamus Indikator Kinerja Unit.

Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusun suatu

penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU,

formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU

(Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.


42

Perspektif : Konsumen

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Pasien

IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun

Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi

pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang

diberikan oleh Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila

pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui

harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan

melakukan survey kepuasan pelanggan untuk

mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan

mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks

Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM

dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode

dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman

survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan

pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)

Formula : Hasil Penilaian SKM X bobot Skala Maksimal Nilai SKM Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM) 1. Persyaratan 2. Proisedur 3. Waktu Pelayanan 4. Biaya/Tarif 5. Produk spesifikasi jenis pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana 7. Perilaku pelaksana 8. Maklumat pelayanan 9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU : 3

Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDM

Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat

Periode Pelaporan : Semesteran


43

Target :

2015 2016 2017 2018 2019

2.5 2.55 2.65 2.85 3

Perspektif : Konsumen

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Stakeholder

IKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun

Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)

Formula : Hasil Penilaian SKM X bobot Skala Maksimal Nilai SKM Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM) 1. Persyaratan 2. Proisedur 3. Waktu Pelayanan 4. Biaya/Tarif 5. Produk spesifikasi jenis pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana 7. Perilaku pelaksana 8. Maklumat pelayanan 9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU : 3


Sumber Data : Formulir Kepuasan Masyarakat

Periode Pelaporan : Semesteran

Target :

2015 2016 2017 2018 2019

2.25 2.45 2.65 2.85 3


44

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu

KU : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti

Defenisi : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti adalah

jumlah keluhan pasien yang masuk ke rumah sakit

mengenai pelayanan yang ditanggapi dan dijawab oleh

pihak rumah sakit

Formula : keluhan pasien yang ditindaklanjuti

X 100 %

keluhan pasien yang masuk

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Keluhan dalam kotan saran, kotak pos

Periode Pelaporan : Tahunan

Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


45


Sasaran Strategis

: Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan

terpadu

IKU

: Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang di

tindak lanjuti

Defenisi : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang

ditindaklanjuti adalah jumlah jenis obat yang vital dan

esensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satu

bulan yang perlu untuk ditindaklanjuti agar tidak

terjadi gangguan pelayanan di rumah sakit

Formula : jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi

yang kosong dalam satu bulan dan ditindaklanjut

X 100 %

jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi

dalam satu bulan

Bobot IKU (%) : 6

Person In Charge : Direktur Pelayanan

Sumber Data : Laporan Bulanan

Periode Pelaporan : Bulanan

Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 83 85 87 90


46

Perspektif

: Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

: Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu

IKU

: Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24

jam

Defenisi : Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24

jam adalah jumlah rekam medic dari rawat inap yang diisi

lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam medic dalam

waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang

Yang diukur diisi lengkap sesuai Permenkes 269/ 2008

yaitu:

a) identitas pasien; b) tanggal dan waktu; c) hasil anamnesis, mencakup sekurang-kurangnya

keluhan dan riwayat penyakit; d) hasil pemerisaan fisik dan penunjang medik; e) diagnosis: f) rencana penatalaksanaan; g) pengobatan dan/atau tindakan; h) persetujuan tindakan bila diperlukan; i) catatan observasi klinis dan hasil pengobatan. j) ringkasan pulang (discharge summary); k) nama dan tanda tangan dokter, dokter gigi, atau tenaga

kesehalan tertentu yang memberikan pelayanan kesehatan;

l) pelayanan lain yang dilakukan oleh tenaga kesehatan tertentu; dan

m) untuk pasien kasus gigi dilengkapi dengan odontogram klinik.

Formula : rekam medic lengkap < 24 jam

X 100 %

rekam medic pasien pulang

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Instalasi Rekam Medik


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 81


47


Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu

IKU : Waktu tunggu rawat jalan

Defenisi : Waktu tunggu rawat jalan adalah waktu tunggu rata-rata dari

selesai pendaftaran sampai mendapatkan pelayanan di

poliklinik

Formula : Rata-rata waktu tunggu dari selesai pendaftaran sampai

mendapatkan pelayanan di poliklinik dalam menit dengan

menggunakan survey dilapangan

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Laporan Bulanan dengan survey


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤60


48


Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan

terpadu

IKU : Persentase kesembuhan pasien reaksi kusta

Defenisi : Waktu Pemulihan pasien reaksi diinstalasi Rawat Inap

dan ditatalaksana oleh dokter DPJP sejak masuk

kedalam ruang rawat inap.

Yang dimaksud dengan reaksi adalah keadaan

menurunnya dayatahan tubuh pasien akibat M. Leprae

yang menimbulkan reaksi hypersensitivitas yang

ditandai dengan demam, nyeri dan perubahan struktur

kulit yang bila tidak ditatalaksana dapat menimbulkan

cacat

Formula : (Jumlah Pasien yang pemulihan reaksi di instalasi

rawat inap dalam 1 bulan dibagi Seluruh pasien reaksi

di rawat inap) x 100%

Bobot IKU (%) : 6


Sumber Data : Laporan Bulanan


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


49


Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah

dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal

IKU : Persentase kerjasama yang terealisasi

Defenisi : Persentase kerjasama yang terealisasi adalah persentase

jumlah kerjasama yang terealisasi dengan pemerintah

daerah swasta di daerah wilayah binaan Rumah Sakit Dr.

Rivai Abdullah Palembang

Formula : Kerjasama yang terealisasi X 100 %

kunjungan daerah binaan RSK Dr. Rivai Abdullah

Palembang dalam perencanaan tahunan

Bobot IKU : 5


Sumber Data : Bagian Umum, Bidang Rehabilitasi


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


50


Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah

dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referral

IKU : Persentase kunjungan referral diwilayah binaan

Defenisi : Persentase kunjungan referral adalah persentase jumlah

daerah yang dikunjungi di daerah binaan Rumah Sakit Dr.

Rivai Abdullah Palembang

Formula : Realisasi daerah yang dikunjungi pada tahun berjalan

X100 %

Daerah binaan yang direncanakan pada tahun berjalan

Bobot IKU : 5


Sumber Data : Laporan kegiatan referal

Periode Pelaporan : Semester

Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


51

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, social dan karya

handal

IKU : Persentase peningkatan tindakan Rehabilitasi

Defenisi : Perbandingan persentase capaian tindakan rehabilitasi medik, karya dan social pada pasien kusta rawat inap tahun berjalan, dengan persentase capaian tindakan rehabilitasi medik, karya dan social pada pasien kusta rawat inap tahun sebelumnya.

Persentase capaian tindakan Rehabilitasi Medis, Karya dan Sosial adalah Perbandingan Jumlah Pasien yang dilakukan Rehab Medis, Karya dan Sosial berbanding semua pasien yang direncanakan harus menjalani Rehab Medis, karya dan sosial

Formula : % capaian Tindakan rehabilitasi medik, karya dan social

medik pd pasien kusta rawat inap tahun berjalan x100%

% capaian Tindakan rehabilitasi medik, karya dan social

medik pd pasien kusta rawat inap tahun berjalan

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Bidang Rehabilitasi


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


52


Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, social dan karya

handal

IKU : Persentase Peningkatan Jumlah Pasien yang Mandiri

Defenisi : Jumlah pasien kusta yang boleh pulang sesuai dengan kriteria Okupasi Terapi ADL (Activity Daily Living), pada tahun Berjalan dibandingkan tahun sebelumnya

Mandiri yang dimaksud adalah Pasien mampu mengurus diri sendiri dengan kriteria ADL (Activity Daily Living), yang selama ini perhitungan secara ini menggunakan kriteria rehab Karya dan sosial. Sementara Fungsi RS sebagai adalah untuk mengupayakan kesehatan fisik dan Medik, bukan keterampilan. Kriteria ADL yang digunakan adalah untuk mengukur kemandirian pasien secara medis yaitu menggunakan anggota tubuhnya untuk melakukan aktifitas secara mandiri.

Formula : % pasien kusta yang boleh pulang sesuai dengan kriteria Okupasi Terapi ADL (Activity Daily Living), pada tahun Berjalan x100%

% pasien kusta yang boleh pulang sesuai dengan kriteria Okupasi Terapi ADL (Activity Daily Living), pada tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Bidang Rehabilitasi


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


53


Sasaran Strategis

: Terwujudnya minimalisasi kecacatan akibat penyakit

kusta

KPI

: Persentase capaian jumlah pasien yang dilakukan

pemeriksaan POD baik rawat jalan maupun rawat inap

kusta

Defenisi : Persentase pasien yang dilakukan pemeriksaan

Prevention Of Disability (POD) baik rawat jalan maupun

rawat inap kusta.

Formula : Pasien yang diperiksa POD/tahun X 100 %

Pasien (RJ dan RI)/tahun

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Rehabilitasi Medik (Rawat Jalan dan Rawat Inap)


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

100 100 100 100 100


54


Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggaraan system manajemen klinik (good clinical govermence) berbasis mutu dan keselamatan pasien.

KPI : Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway

Defenisi : Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf medis/DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan terintegritas sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis.

Setiap RS memilih/menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data : penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost, high risk dan diprediksi sembuh.

Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway tersebut adalah :

⚫ Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis (indicator proses) dan terhadap lama hari perawatan / LOST (Indikator output).

⚫ Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam medic.

⚫ Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasus tanpa varian tambahan.

⚫ Audit CP dilakukan berkala setiap bulan.

Formula : clinical pathway yang di implementasikan

X 100 %

seluruh clinical pathway yang ada

Bobot IKU (%) : 10

Person In Charge : Ketua Komite Medik

Sumber Data : Instalasi RM

Periode Pelaporan : Semester


55

Target :

2015 2016 2017 2018 2019

20 40 60 75 100

Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terpenuhinya kompetensi SDM

KPI : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten

Defenisi : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten adalah

persentase SDM yang memiliki kompetensi sesuai

bidang kerja

Formula : SDM yang kompeten sesuai bidang kerja

X 100 %

SDM RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Data SDM (sertifikat pelatihan kompetensi)


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

60 70 75 85 90


56

Perspektif

: Konsumen

Sasaran Strategis

: Terwujudnya kepuasan Karyawan

IKU

: Tingkat Kepuasan Karyawan Pertahun

Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi karyawan

terhadap kinerja Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang.

Kepuasan karyawan dapat dicapai apabila kinerja yang

diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini

dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan karyawan

untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan dengan

mengacu pada kepuasan karyawan berdasarkan Indeks

Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM

dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan

ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey

kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan

publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)

Formula : Hasil Penilaian SKM

X bobot

Skala Maksimal Nilai SKM

Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian

indeks kepuasan masyarakat (IKM)

1. Persyaratan

2. Prosedur

3. Waktu Pelayanan

4. Biaya/Tarif

5. Produk spesifikasi jenis pelayanan

6. Kompetensi Pelaksana

7. Perilaku pelaksana

8. Maklumat pelayanan

9. Penanganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Formulir Kepuasan karyawan

Target :

2015 2016 2017 2018 2019

2.5 2.55 2.65 2.85 3


57

Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana handal

IKU : Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana

Defenisi : Persentase saranan dan prasarana adalah presentasi

pemeliharaan sarana dan prasarana mengacu paket

yang tersedia anggaran pada DIPA (RKAKL) setiap

tahun anggaran

Formula : Paket Pemeliharaan yang dilaksanakan X 100 %

Paket Pemeliharaan yang ada dalam DIPA (RKAKL)

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Laporan BMN


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

60 65 70 75 80


58

Perspektif : Pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terpenuhinya kebutuhan sarana dan prasarana sesuai

kebutuhan rumah sakit

IKU : Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap

pakai, tersedia dan berfungsi baik.

Defenisi : Persentase tersedianya sarana dan prasarana adalah jumlah

sarana dan prasarana yang diadakan sesuai kebutuhan

rumah sakit untuk menunjang kegiatan pelayanan yang ada.

OEE (Overall Equipment Effectiveness) = adalah hasil

pengukuran kehandalan sarana, dan prasarana tertentu yang

dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas.

Ke (Ketersediaan) : Jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah

hari kerja sesuai best practice.

KI (kinerja) : Kemampuan yang ada dibagi kemampuan

tersedia.

Ku (kualitas) : hasil yang dapat dipergunakan.

Formula : OEE = Ke x Ki x Ku

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Instalasi Pemeliharaan Sarana RS


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

10 25 45 65 75


59

Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana

IKU : Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal

Defenisi : Persentase ketepatan kalibarasi sesuai jadwal adalah

persentase ketepatan pelaksanaan kegiatan kalibrasi

alat yang digunakan untuk memberikan pelayanan di

rumah sakit sesuai jadwal yng telah direncanakan.

Formula : alat yang sudah dikalibrasi sesuai jadwal

X 100 %

alat rumah sakit yang harus dikalibrasi.

Bobot IKU (%) : 3


Sumber Data : Laporan IPRS


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


60

Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit

IKU : Persentase pegembangan SIMRS yang terintegrasi

Defenisi : Persentase pengembangan SIMRS adalah pengembangan SIMRS di rumah sakit yang terintegrasi sehingga setiap bagian/bidang di RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat terhubung dengan SIMRS ini dalam melaksanakan kegiatan pelayanan di rumah sakit.

Formula : Pengembangan IT terintegrasi

X 100 %

target dalam Blueprint

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Instalasi SIMRS


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

50 60 70 85 100


61

4.3 Program Kerja Strategis.

Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan

dilakukan oleh UPT vertikal untuk mewujudkan target IKU pada setiap tahun.

Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program

kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu

periode RSB. Tabel 5 menampilkan contoh program kerja strategis dari beberapa

sasaran strategis. Perlu dicatat bahwa program kerja strategis masing-masing

UPT vertikal bersifat unik, walaupun nama, tugas pokok dan fungsinya sama.

Rencana Strategi Bisnis RS Dr. Rivai Abdullah Palembang

66

Tabel. 4.2

Program Kerja Strategis Tiap Tahun Untuk Suatu Sasaran Strategis


Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

I Perspektif Konsumen

1

Terwujudnya kepuasan stakeholder

1 Tingkat kepuasan pasien

Survey kepuasan pelanggan



Optimalisasi program Humas di RS

Optimalisasi program Humas di RS

2 Tingkat kepuasan Stakeholder

Sosialisasi pelayanan RS kepada pelanggan



Sosialisasi pelayanan RS kepada pelanggan :


II Perspektif Bisnis Internal

2 Meningkatnya pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan terpadu

3 Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti

Tindak lanjut komplain pelanggan





4 Persentase temuan ketidak sediaan obat rutin yang

Penataan pengelolaan farmasi




Penggunaan IT untuk BMN terintegrasi


67


2015 2016 2017 2018 2019

ditindaklanjuti

5 Persentase pengembalian Rekam Medis dari rawat inap < 24 jam

Penataan pengelolaan rekam medis





6 Waktu tunggu rawat jalan

Tata kelola pelayanan rawat jalan




-Peningkatan ketepatan waktu kehadiran dokter rawat jalan

-Pengelolaan elektronik rekam medik untuk rawat jalan

7 Persentase Kesembuhan pasien reaksi kusta

Tata kelola pasien reaksi yang komprehensif




Tata kelola pasien reaksi yang komprehensif dengan Monitoring dan evaluasi CP


68


2015 2016 2017 2018 2019

3 Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu pelayanan

8 Persentase kerjasama yang terealisasi

Identifikasi institusi yang berkerjasama





Pembuatan IKS pelayanan kesehatan





9 Persentase kunjungan referal di wilayah binaan

Revitalisasi kegiatan referral pasien kusta





4 Terwujudnya layanan rehab medis, karya dan social yang handal

10 Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi.

Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit





11 Persentase keberhasilan rumah singgah







69


2015 2016 2017 2018 2019

5 Terwujudnya system manajemen pelayanan terpadu

12 Persentase pasien yang dilakukan pemeriksaan POD baik rawat inap maupun rawat jalan




Peningkatan kualitas pelayanan dengan one stop service di poliklinik rehabilitasi

Peningkatan kualitas pelayanan dengan one stop service di poliklinik rehabilitasi

13 Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway

Penyusunan clinical pathway



Monitoring dan evaluasi CP

Monitoring dan evaluasi CP

Sosialisasi clinical pathway



Penambahan dan penentuan CP baru

III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

6 Terpenuhinya kompetensi SDM

14 Persentase ketersediaan SDM yang kompeten

- Penataan system pelayanan SDM seperti :



Review SDM berdasarkan kualitas dan kuantitas serta kompetensi

Review SDM berdasarkan kualitas dan kuantitas serta kompetensi

- Diklat - Diklat - Diklat - Usulan Kebutuhan SDM

- Usulan Kebutuhan SDM


70


2015 2016 2017 2018 2019

- Pendidikan berkelanjutan





- Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment - Rekruitment

- Peningkatan kompentensi SDM



7 Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM dengan pemantapan sistim BLU

15 Persentase tingkat kepuasan karyawan

Penerapan Reward dan punishment



⚫ Review sistem remunerasi

⚫ Tata Kelola SDM

⚫ Sosialisasi PP 53 tentang sistem pegawai oleh biro kepegawaian

⚫ Optimalisasi Sistem Remunerasi

8 Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana

16 Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana

Optimalisasi fungsi sarana dan prasarana



Pembuatan Master Plain

Pembangunan Gedung Pelayanan terpadu


71


2015 2016 2017 2018 2019

17 Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan berfungsi dengan baik.

Pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar





18 Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal

Penjadwalan kalibrasi



Pendataan alat - alat medik yang akan di kalibrasi

- pelaksanaan kalibrasi tepat waktu

Pendataan alat - alat medik yang akan di kalibrasi

- pelaksanaan kalibrasi tepat waktu

9 Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit

19 Persentase pengembangan sistem informasi manajemen rumah sakit (SIM RS) yang terintegrasi

Pemenuhan SIMRS berdasarkan level.



⚫ Pembuatan Blueprint SIMRS

⚫ Implementasi SIM RS Pada Front Office yaitu pendaftaran sampai dengan billing

⚫ Pembuatan Blueprint SIMRS

⚫ Implementasi Rekam medik rawat jalan, logistik farmasi, office automation yang bridging ke yankes


66

BBBAAABBB VVV AAANNNAAALLLIIISSSAAA DDDAAANNN MMMIIITTTIIIGGGAAASSSIII RRREEESSSIIIKKKOOO

A.

Dalam mewujudkan semua sasaran strategis untuk mencapai visi Rumah

Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang pada kurun waktu 2015-2019 pasti tidak

terlepas dari kendala dan ancaman beberapa risiko yang dapat menghalangi

keterwujudan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Beberapa risiko yang

dapat diidentifikasi bersumber dari aspek financial maupun non-finansial

berdasarkan perspektif Pelanggan dan Stakeholder, Proses Bisnis Internal serta

Personal dan Organisasi Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang sendiri.

5.1 Identifikasi Risiko.

Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki delapan (8)

sasaran strategis yang terbagi atas tiga (3) kelompok perspektif yaitu satu (1)

dari perspektif Stakeholder, empat (4) dari perspektif Proses Bisnis Internal dan

tiga (3) dari perspektif Personal dan Organisasi, seperti yang terlihat pada tabel

6. Masing-masing Perspektif ditelaah dan dianalisis untuk mengidentifikasi

seluruh risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang

telah ditetapkan.


67

Tabel 5.1

Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

NO SASARAN STRATEGIS RESIKO

I Perspektif stakeholder

1. Terwujudnya kepuasan pasien

dan stakeholder

a. Buruknya pencatatan komplain

b. Buruknya tindak lanjut komplain

c. Buruknya hasil indikator kinerja RS

d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih

e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator

RS dan terpilih

f. Buruknya pelayanan kesehatan.

II Perspektif Proses Bisnis

1. Terwujudnya Jalinan Kerjasama

dengan Pemerintah Daerah &

swasta

a. Ketidakmampuan mengelola prioritas

kerjasama.

b. Terputusnya jalinan komunikasi

c. Belum adanya regulasi pemerintah tentang

kerjasama dengan swasta terutama untuk

Alkes.

1. Terwujudnya layananan rehab

medik sosial dan karya yang

handal

a. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS

b. Buruknya pencatatan layanan rehabilitasi

c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai

kompetensi di rehabilitasi

d. Tidak tersedianya alat-alat pendukung

pemeriksaan rehabilitasi

Terwujudnya kegiatan referral a. Ketidak sesuaian program referral dengan

pemerintah daerah di wilayah binaan.

b. Terbatasnya dana referal RS maupun

rujukan dari masing-masing Pemda


68

NO SASARAN STRATEGIS RESIKO

diwilayah binaan.

III Perspektif Pengembangan Personil

dan Organisasi :

1. Meningkatnya motivasi dan

komitmen SDM dengan

pemanfaatan system BLU

a. Terbatasnya pengetahuan dan informasi

tentang BLU

b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU

karena pendapatan RS yang kecil.

c. Belum terpenuhnya system remunerasi

yang sesuai dengan harapan karyawan.

2. Terpenuhnya kompetensi

SDM sesuai kebutuhan RS

a. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik

teknis maupun manajerial.

b. Rendahnya kemauan karyawan untuk

3. Terpenuhinya kehandalan

sarana dan prasarana untuk

menunjang fungsi RS

a. Buruknya pencatatan inventaris sarana

dan prasarana

b. Rendahnya dana pemeliharaan sarana

dan prasarana

4. Terwujudnya system

informasi rumah sakit

berbasis IT.

a. Terbatasnya pengetahuan SDM tentang

IT

b. Terbatasnya sarana prasarana yang

menunjang kegiatan system informasi RS

yang berbasis IT.

c. Terlalu cepatnya perubahan teknologi IT.

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu Rumah Sakit

Dr. Rivai Abdullah Palembang dipakai patokan sebagai berikut:


69

• Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat

mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit

Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

• kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6

sampai dengan 0,8.

• kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya

risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Rivai

Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,4 sampai dengan 0,6.

• kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi

untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Rivai

Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,2 sampai dengan 0,4.

• kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko

dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit

Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis

dari Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang digunakan patokan sebagai

berikut:

• Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil

pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.


70

• Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu

sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang dan

memerlukan sedikit upaya penanganan.

• Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu

sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang dan

membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

• Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar

pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang

dan membutuhkan upaya serius penanganannya.

• Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak

terpenuhinya suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah

Palembang dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko

terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis Rumah

Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan

kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 7.

(a) Risiko Rendah (kode R)

(b) Risiko Moderat (kode M)

(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)


71

Tabel 5.2

Matriks Risiko untuk menentukan tingkat Risiko UPT Vertikal.

KEMUNGKINAN ( Likelihood)

DAMPAK RISIKO (Consequences)

Tidak penting

Minor Medium Mayor Malapetaka

I.( Kemungkinan sangat besar)

T T E E E

II. ( Kemungkinan Besar)

M T T E E

III. (Kemungkinan Sedang)

R M T E E

IV. ( Kemungkinan Kecil)

R R M T E

V. ( Kemungkinan sangat Kecil)

R R M T T

E= Risiko Ekstrim, T=Risiko Tinggi, M=Risiko Moderat, R= Risiko Rendah

Rencana Strategis Bisnis RS Dr Rivai Abdullah Palembang

72

Pada tabel berikut tergambar penilaian tingkat resiko Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang.

Tabel. 5.3 Penilaian Tingkat Resiko


Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan

risiko terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

risiko warna

Perspektif stakeholder

1. Terwujudnya kepuasan

pasien dan stakeholder

a. Buruknya pencatatan complain Sedang Medium Tinggi

b. Buruknya tindak lanjut complain Besar Mayor Ekstrim

c. Buruknya hasil indikator kinerja RS Sedang Mayor Tinggi

d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih Sedang Minor Moderat

e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator

RS dan terpilih Sedang Medium Tinggi

f. Buruknya pelayanan kesehatan. Besar Mayor Ekstrim

2. Perspektif Proses

Bisnis Terwujudnya

Jalinan Kerjasama

a. Ketidak mampuan mengelola prioritas

kerjasama. Kecil Medium Moderat

b. Terputusnya jalinan komunikasi Sedang Mayor Ekstrim


73


risiko terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

risiko warna

dengan Pemerintah

Daerah & swasta

c. Belum adanya regulasi pemerintah

tentang kerjasama dengan swasta

terutama untuk Alkes.

Besar Mayor Ekstrim

d. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS Besar Mayor Ekstrim

e. Buruknya pencatatan layanan

rehabilitasi Kecil Minor Rendah

f. Tidak tersedianya SDM yang sesuai

kompetensi di rehabilitasi Sedang Minor Moderat

g. Tidak tersedianya alat-alat pendukung

pemeriksaan rehabilitasi Sedang Minor

Moderat

3. Terwujudnya kegiatan

referral

a. Ketidak sesuaian program referral

dengan pemerintah daerah di wilayah

binaan

Sedang Medium Tinggi

b. Terbatasnya dana referal RS maupun

rujukan dari masing-masing Pemda

diwilayah binaan.

Sedang Medium

Tinggi


74


risiko terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

risiko warna

Perspektif Pengembangan

Personil dan Organisasi :

5. Meningkatnya motivasi

dan komitmen SDM

dengan pemanfaatan

system BLU

a. Terbatasnya pengetahuan dan informasi

tentang BLU Kecil Minor Rendah

b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU

karena pendapatan RS yang kecil. Sedang Medium Tinggi

c. Belum terpenuhnya system remunerasi

yang sesuai dengan harapan karyawan. Besar Mayor Ekstrim

6. Terpenuhnya

kompetensi SDM

sesuai kebutuhan RS

a. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik

teknis maupun manajerial. Kecil Minor Rendah

d. Rendahnya kemauan karyawan untuk

meningkatan kemampuan Kecil Medium Moderat

7. Terpenuhinya

kehandalan sarana

dan prasarana untuk

e. Buruknya pencatatan inventaris

sarana dan prasarana Sedang Medium Tinggi

f. Rendahnya dana pemeliharaan sarana


75


risiko terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

risiko warna

menunjang fungsi RS dan prasarana Sedang Mayor Ekstrim

8. Terwujudnya system

informasi rumah sakit

berbasis IT.

g. Terbatasnya pengetahuan SDM

tentang IT

Kecil

Medium

Moderat

h. Terbatasnya sarana prasarana yang

menunjang kegiatan system informasi

RS yang berbasis IT.

Sedang Mayor Ekstrim

i. Terlalu cepatnya perubahan teknologi

IT.

Besar

Mayor

Ekstrim

Dari tabel diatas juga tergambar suatu tingkat risiko dari Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang yang kemungkinan akan dihadapi

selama kurun waktu 2015-2019. Dimana risiko tersebut mempunyai dampak dengan risiko yang tinggi dan Ekstrim.


76

TABEL 5.4

POSISI BERBAGAI RISIKO DALAM MATRIKS RISIKO

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Beberapa rencana mitigasi

risikol Rumah Sakit Dr. Rivai

Abdullah Palembang disusun

berdasarkan tingkat risiko dan

kemungkinan terjadinya serta

dampak risiko rencana mitigasi

diutamakan untuk mengendalikan

risiko yang dapat dikendalikan oleh

Rumah Sakit. Diharapkan dengan

adanya rencana mitigasi risiko ini,

Rumah sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat meniadakan ataupun mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko ekstrim atau

tinggi ke tingkat risiko medium atau rendah. Rencana Mitigasi risiko RS Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dilihat dalam tabel 5.5.

Kemungkinan (Likehood)

Dampak Risiko

Tidak Penting

1

Minor

2

Medium 3

Mayor

4

Malapetaka 5

I. (Kemungkinan Sangat

Besar)

II. (Kemungkinan Besar) b, g, o, w

III. (Kemungkinan

Sedang)

d, s, I, j a, c, e, k,

p, q, v

l,n

IV. (Kemungkinan Kecil) h, r, t, u,

x

m, y

V. (Kemungkinan sangat

Kecil)


77

Tabel 5.5

PENENTUAN RENCANAN MITIGASI RISIKO

Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan risiko terjadi

Dampak Risiko

Tingkat risiko

warna Rencana

Mitigasi Risiko Penanggung

jawab

Perspektif stakeholder

4. Terwujudnya kepuasan pasien dan stakeholder

a. Buruknya

pencatatan complain

Sedang

Medium

Tinggi

Diklat bagi petugas yang menangani complain, perbaikan SOP

Bagian Umum

b. Buruknya tindak lanjut complain

Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP dan mutu koordinasi

Direktur keuangan, SDM dan Umum

c. Buruknya hasil indikator kinerja RS

Sedang Mayor Tinggi Perbaikan koordinasi & komitmen

Direktur Utama

d. Buruknya hasil indikator kinerja terpilih

Sedang

Minor

Moderat

Peningkatan mutu pelayanan

Direktur pelayanan

e. Buruknya tindak lanjut Monev indikator RS dan terpilih

Sedang

Medium

Tinggi

Perbaikan SOP dan mutu koordinasi

SPI


78


Dampak Risiko

Tingkat risiko

warna Rencana


jawab

f. Buruknya pelayanan kesehatan.

Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOP dan Peningkatan mutu pelayanan

Direktur Pelayanan

Perspektif Proses Bisnis

2. Terw ujudnya Jalinan Kerjasama dengan Pemerintah Daerah & swasta

g. Ketidak

mampuan mengelola prioritas kerjasama.

Kecil

Medium

Moderat

Perbaikan mutu komunikasi dan kerjasama

Direktur Utama

h. Terputusnya jalinan komunikasi

Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan mutu komunikasi dan kerjasama

Direktur Keuangan, SDM dan Umum

i. Belum adanya regulasi pemerintah tentang kerjasama dengan swasta terutama untuk Alkes.

Besar

Mayor

Ekstrim

Perbaikan kebijakan dan regulasi kerjasama dengan swasta

Direktur Utama


79


Dampak Risiko

Tingkat risiko

warna Rencana


jawab

2. Terwujudnya layananan rehab medik sosial dan karya yang handal

j. Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS

Besar

Mayor

Ekstrim

Perbaikan SOP dan peningkatan mutu layanan

Bagian Rehabilitasi

k. Buruknya

pencatatan layanan rehabilitasi

Kecil

Minor rendah Perbaikan SOP Bagian Rehabilitasi

l. Tidak

tersedianya SDM yang sesuai kompetensi di rehabilitasi

Sedang Minor Moderat

Rekrutmen SDM/ Peningkatan mutu SDM

Direktur Utama

m. Tidak

tersedianya alat-alat pendukung pemeriksaan rehabilitasi

Sedang Minor Moderat

Perencanaan dan Pengadaan peralatan

Direktur Pelayanan

Terwujudnya kegiatan referral

n. Ketidak sesuaian program referral dengan

Sedang

Medium

Tinggi

Perbaikan program referral

Direktur Utama


80


Dampak Risiko

Tingkat risiko

warna Rencana


jawab

pemerintah daerah di wilayah binaan

o. Terbatasnya dana referal RS maupun rujukan dari masing-masing Pemda diwilayah binaan.

Sedang

Medium

Tinggi

Peningkatan Alokasi anggaran referral


Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi 9. Meningkatnya

motivasi dan komitmen SDM dengan pemanfaatan system BLU

p. Terbatasnya

pengetahuan dan informasi tentang BLU

Kecil

Minor

Rendah

Peningkatan Mutu SDM

Direktur Utama

q. Terbatasnya dana yang dikelola BLU karena

Sedang

Medium

Tinggi

Peningkatan pendapatan rumah sakit

Direktur Utama


81


Dampak Risiko

Tingkat risiko

warna Rencana


jawab

pendapatan RS yang kecil.

r. Belum terpenuhnya system remunerasi yang sesuai dengan harapan karyawan.

Besar

Mayor

Ekstrim

Perbaikan system remunerasi

Direktur Utama

10. Terpenuhnya kompetensi SDM sesuai kebutuhan RS

s. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik teknis maupun manajerial.

Kecil

Minor

Rendah

Peningkatan pelatihan SDM sesuai dengan kompentesi yang dibutuhkan

Direktur Utama

t. Rendahnya kemauan karyawan untuk meningkatkan pengetahuan

Kecil Medium Moderat Motivasi Direktur keuangan, SDM dan Umum


82


Dampak Risiko

Tingkat risiko

warna Rencana


jawab

11. Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana untuk menunjang fungsi RS

u. Buruknya pencatatan inventaris sarana dan prasarana

Sedang

Medium

Tinggi

Diklat bagi petugas yang menangani inventarisasi sarpras dan perbaikan SOP

Bagian Umum

v. Rendahnya

dana pemeliharaan sarana dan prasarana

Sedang

Mayor

Ekstrim

Peningkatan alokasi anggaran pemeliharaan Sarpras


12. Terwujudnya system informasi rumah sakit berbasis IT.

w. Terbatasnya pengetahuan SDM tentang IT

Kecil

Medium

Moderat

Diklat bagi petugas IT

Direktur Keuangan, SDM & Umum

x. Terbatasnya

sarana prasarana yang menunjang kegiatan system

Sedang

Mayor

Ekstrim

Pemenuhan sarpras untuk menunjang kegiatan SIMRS



83


Dampak Risiko

Tingkat risiko

warna Rencana


jawab

informasi RS yang berbasis IT.

y. Terlalu

cepatnya perubahan teknologi IT.

Besar

Mayor

Ekstrim

Peningkatan kemampuan Petugas IT



84

BBBAAABBB VVVIII PPPRRROOOYYYEEEKKKSSSIII FFFIIINNNAAANNNSSSIIIAAALLL

6.1 Estimasi Pendapatan.

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB

berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun

selama lima tahun.

Tabel 6.1

Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode 2015 - 2019

Baseline

Tahun

sekarang

Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

1 Dana Pemerintah

a. APBN 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992

b. - - - -

2 Dana Masy arakat - - - -

a. - - - -

b. - - - -

3 Kontribusi Unit Kerja 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660

4 Pemasukan lain-lain

40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

Tabel 1. Estimasi pendapatan selama lima tahun periode RSB

No Sumber pendapatan Estimasi Pendapatan (Rp)

TOTAL

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program

kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.


85

6.2.1 Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga

kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program

kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi

besarannya per tahun.

Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran

Baseline

Tahun

sekarang

Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

1 Belanja RM 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992

- - - -

- - - -

- - - -

2 Belanja BLU 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660

40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

NoJenis

Kegiatan

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

TOTAL

6.2.2 Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan

program-program strategis yang bersumber dari:

• Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan

hasil butir 4.3

• Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko berdasarkan hasil

butir 5.3. Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk

mitigasi risiko.


86

Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.

Tabel 6.3 Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun

periode RSB

6.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan

pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat

diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya (terutama

jika proyeksi anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga

perlu disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis,

sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.


87

Tabel 6.4 Rencana Pendanaan 2015 - 2019

No Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

1 Pendapatan 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

2 Kebutuhan 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

Anggaran

100% 100% 100% 100% 100%


88

BBBAAABBB VVVIIIIII PPPEEENNNUUUTTTUUUPPP

7.1 Kesimpulan.

Rumah Sakit Dr. Rivai Abdullah Palembang yang berdiri sejak

tahun 1914 memiliki aset yang cukup besar, dan dalam kurun waktu lebih dari

satu abad Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah Palembang telah memberi arti

tersendiri dalam pelayanan kesehatan khususnya bagi masyarakat di

Palembang dan sekitarnya.





Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh.

Sebagaimana yang telah terurai pada bab per bab dapat disimpulkan

bahwa Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah Palembang mempunyai peluang yang

cukup potensial untuk membantu pemerintah dalam mengembangkan berbagai

usaha pelayanan kesehatan khususnya pelayanan kesehatan terhadap

penderita kusta. Hasil analisis SWOT atas kondisi Rumah Sakit Dr Rivai

Abdullah Palembang saat ini berada dalam posisi kuadran : strategi bertumbuh

(stabil growth). Sementara itu hasil pemetaan pelayanan menunjukan bahwa

rata – rata posisi custodial.

Dari kajian tersebut diatas, Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah Palembang memiliki

prospek untu bertumbuh dan berkembang sehingga dapat mencapai

kemandirian sesuai visi Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah Palembang.

yaitu ”Terwujudnya Rumah Sakit Dengan Unggulan Kusta Yang Mandiri dan

Produktif Tahun 2019”.


89

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah

Palembang mengacu pada pedoman yang telah di tetapkan Ditjen Bina Upaya

Kesehatan Kementerian Kesehatan RI. Strategi umum yang akan ditempuh

adalah sebagai berikut :

1. Peningkatan volume kegiatan

2. Peningkatan daya tarik pasar dan daya saing

3. Peningkatan kinerja unit pertanggung jawaban

4. Peningkatan motivasi karyawan melalui penerapan sistem remunerasi yang

berasaskan proporsional, kesetaraan dan kepatutan.

Dengan tersusunnya Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Dr Rivai

Abdullah Palembang, bagi organisasi akan diperoleh beberapa manfaat :

1. Dapat dijadikan acuan dalam menyusun Rencana Bisnis Anggaran dan

sasaran Kerja / Program Kerja tiap unit pertanggung jawaban.

2. Dapat dijadikan acuan dalam membuat dan menyampaikan laporan

pertanggung jawaban, sehingga akuntabilitas menjadi lebih jelas.

3. Dari matrik kegiatan dapat diidentifikasikan prioritas pelayanan yang akan

dikembangkan dan usaha ditingkatkan secara efisien guna mobilisasi

sumber daya.

4. Dapat dijadikan acuan dalam deversifikasi dan intersifikasi jenis pelayanan

sesuai dengan daya tarik / peluang pasar sesuai hasil pemetaan business

beberapa unit kerja.

5. Dapat dijadikan acuan dalam menetapkan strategi pencapaian sasaran

kerja unit pertanggung jawaban.

Untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut seluruh jajaran

Rumah Sakit Dr Rivai Abdullah Palembang harus bekerja keras terus menerus

untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas khususnya dalam bidang


90

pelayanan, organisasi dan sumber daya manusia, keuangan serta sarana /

prasarana.

Guna mewujudkan hal tersebut diperlukan komitmen dan

integritas yang tinggi dari berbagai pihak terkait melalui berbagai perubahan

yang harus diciptakan dan dilaksanakan secara konsisiten, sistematis,

terencana dan berkesinambungan.

Semoga Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa senantiasa

memberikan petunjuk dan hidayah-Nya kepada kita semua dalam rangka

meningkatkan kinerja rumah sakit demi tercapainya Visi dan Misi yang telah

ditetapkan.

RENCANA STRATEGI BISNIS - rsup dr. rivai abdullah

Documents

Transcript of RENCANA STRATEGI BISNIS - rsup dr. rivai abdullah