Prefaţa

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o

organizatia care doreste nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea

poziţiilor pe aceasta piaţa şi pătrunderea cu succes pe alte pieţe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată

atenţie sporita proceselor de recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De

calitatea desfăşurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a

întreprinderii moderne.

Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să ştie unde şi cum să caute

personal. La fel patronul trebuie să ştie ce fel de munca va executa angajatul şi

ce calităţii personale şi profesionale trebuie să posede angajatul pentru

realizarea sarcinilor împuse de post. O importanţa mare au metode de evaluare

a candidaţilor în procesul selecţiei pentru selecţia celor mai buni specialişti.

Managerii trebuie să posede informaţii despre aceste metode de evaluare pentru

a alege cea mai bună şi potrivită metoda de selecţie impusă de caracteristicele

postului.

Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori

se confruntă, în oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal

calificat, cu apariţia noilor posturi datorite dinamicii organizaţionale. De aceea

pentru îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi selecţie aceste procese au

nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienţei acestora şi de un feed-back eficient.

Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse

umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialişti

1

necesari privind din punct de vedere calitativ şi cantitativ. Şi resurse financiare

sunt deseori limitate.

În aceasta lucrare am încercat să descriu şi să analizez etapele procesului

de recrutare şi selecţe, precum metodele şi tehnici eficiente şi moderne folosite

în recrutarea şi selecţia resurselor umane. În aceasta lucrare sunt abordate

următoare teme:

1. Planificarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate:

importanţa planificării resurselor umane, modele de planificare,

prognozarea cererii şi ofertei resurselor umane resurselor umane.

2. Marketing de personal. Aici se descrie eficienţa utilizării principiilor

de marketing în managementul resurselor umane.

3. Recrutarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate

medii interne şi externe de recrutare, avantajele şi dezavantajele

acestor medii. A fost acordată importanţa majoră surselor de

recrutare, avantajelor, particularităţilor acestor surse.

4. Selecţia resurselor umane. Un accent major în acest capitol a fost

pus pe metode de selecţie.

În elaborarea acestei lucrări a fost folosite surse foarte variate de

informaţii:

1. Cărţi. Avantajul acestei surse este că aici informaţia este bine

organizată şi sistematizată. Dezavantajul principal este lipsa de

informaţii de practică, exemple reale şi abordarea superficată

problemelor analizate. Informaţii luate din aceste surse constituie

15 % din lucrare prezentă.

2

2. Ziare şi reviste. Informaţiile din aceste surse sunt adunate în

articole mici si abordarea lor este mai mult practică decât teoretică.

Dezavantajul acestei surse este că puţine articole şi reviste acordă

atenţia problemei recrutării şi selecţionării resurselor umane. De

exemplu, problema recrutării şi selecării de personal a fost ridicată

numai în 9 articole din Capital în ultimii 2 ani. Articole unde

recrutării şi selecţionării sunt acordate 2-3 propoziţii nu au fost

luate în considerare. 15 % din Lucrarea constituie informaţii

prelucrate din reviste şi ziare.

3. Internet. Aproape 60% din lucrare constituie informaţii găsite în

Internet. Însă numai 5% din aceste informaţii sunt acumulate din

surse româneşti de pe Internet. Partea imensă a informaţiilor a fost

luată din Internetul „rusesc”. Foarte multe agenţii de recrutare din

Rusia au pagini Web proprii unde publică foarte multe articole

teoretice, sfaturi, recomandări, şi experienţe proprii din practică.

Numărul de asemenea articole uneori ajunge până la 100. În plus

există site-uri specializate destinate problemelor de management

resurselor umane( www.hrm.ru , www.hro.ru etc.). Aici se găsesc

biblioteci întegi on-line cu peste 100 de cărţi on-line şi 1000 diferite

articole specializate în problemele resurselor umane şi mare parte

din ele sunt legate de practică cea ce lipseşte în manuale. De

exemplu, pe unul din aceste site-uri specializate au fost găsite peste

50 de articole în recrutarea şi selecţionarea. În internetul românesc

nu a fost găsit numic asemănător. Şi, eu cred că, şi biblioteca ASE nu

are atâtea informaţii în domeniul resurselor umane ( au fost găsite

numai 4 cărţi care mi se părut bune din punct de vedere calităţii şi

cantităţii informaţiilor).

3

4. 10% din lucrare sunt idei proprii acumulate de alungul anilor de

studii şi de experienţă în muncă în diferite intreprinderi din

România, Republuca Moldova şi Rusia.

Mulţumesc tuturor care au ajutat în crearea acestei lucrări.

CAPITOLUL IPLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

4

1.1. Importanţa planificării resurselorumane

O organizaţie nu poate construi o nouă fabrică, să nu o

inaugureze şi apoi să-şi facă probleme cu privire la

ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă

nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte şi

nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva

săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că

planurile viitoare ale organizaţiei vor fi îndeplinite Apar

numeroase greutăţi în realizarea planurilor de afaceri

datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte

importante la un moment dat din diferite cauze;

Apariţia unui însemnat surplus de personal, ceea

ce înseamnă problemele sociale. De exemplu, într-o

economie în declin, planificarea este de

importanţă capitală pentru a putea preveni

angajările de personal peste necesarul

organizaţiei şi apoi implicit concedierile de

rigoare;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste,

profesii, calificări a angajaţilor sau în cadrul

corelaţiei postul-angajat;5

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită

intervalului de timp care există între apariţia postului

vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea,

creşterea cererii pe produse etc.) şi momentul angajării

persoanelor corespunzătoare cerinţelor. Aceasta perioadă în

funcţie de mai mulţi factori poate dura săptămâni sau chiar

luni întregi, cea ce influenţează dezvoltarea

întreprinderii şi atingerea scopurilor.

Scopul planificării resurselor umane constă în

ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar

şi în cantităţi necesare. Planificarea resurselor umane

este un proces prin care întreprinderea anticipează

necesarul de personal pe categorii şi profesii. Multe

organizaţii nu descoperă acest adevăr elementar până în

momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza

cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru

întreprinderea este foarte important dispunerea

personalului la moment necesar, în loc necesar, în

cantităţi necesare şi cu calificarea necesară pentru

atingerea scopurilor. Locul planificării resurselor

umane în managementul resurselor umane este arătat

în schema de mai jos.

6

Analiza strategicămediului

încunjurător

Analiza strategică şiprognoza dezvoltării

întreprinderii

1. Stabilirea politicii resurselor umane

Figura 1 - Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane.

Planificarea necesităţii de resurse umane este una din

activităţile a planificării resurselor umane şi cea care ne

interesează cel mai mult. Celelalte activităţii

planificării sunt: planificarea concedierii angajaţilor,

planificarea perfecţionării resurselor umane etc (figura

Nr.2).

7

2. Planificarea resurselor umane.

3. Elaborarea cerinţelor către angajaţii pe

4. Recrutarea şi selecţionarea

5. Stabilirea salariilor şi premiilor.Organizarea sistemului motivării

6. Orientarea şi adaptarea personalului.

8. Repartizarea şi promovarea.

9. Pregătirea, recalificarea

7. Evaluarea resurselor umane

10. Îmbunătăţirea managementului

P l a n i f i c a r e a r e s u

Planificarea recrutării şi

Planificarea folosirii

Planificarea dezvoltării

Planificarea cheltuielilor cu

Planificarea necesităţii de

Planificarea concedierilor

Planificarea promovărilor

Figura Nr.2 - Schema elementelor principale planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la

următoarele întrebări:

1. Câte persoane, cu ce calificare, când şi unde va avea

nevoie întreprindere?

2. Cu ce metode se poate recruta necesarul şi concedia

surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale?

3. Cu se poate îmbunătăţi folosirea personalului?

4. Cu se pot dezvolta şi perfecţiona cadre în conformitate

cu necesităţile?

5. Ce costuri vor avea activităţi planificate?

Un model de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a

planificării organizaţionale. Previziunile în domeniul

resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile

planurilor organizaţiei

Primul pas ce trebuie făcut în planificarea resurselor

umane este de a colecta informaţii. O prognoză sau un

anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât datele

şi informaţiile pe care acestea se bazează.

Planificarea resurselor umane necesită două tipuri de

informaţii:

8

1. Informaţii externe

2. Informaţii din interiorul organizaţiei (vezi

figura 3)

9

I. Colectarea informaţieiA. Din mediul externe

1. Economie – Ramuri specifice2. Tehnologie3. Competiţie4. Piaţa de muncă5. Trend demografic şi social6. Reglementări legale

B. Din interiorul organizaţiei1. Strategie2. Planuri de afaceri3. Resurse umane curente

II. Prognozarea cererii de resurse umaneA. Pe termen scurt şi lungB. Poziţii individuale sau de subunităţi

III. Prognozarea oferte de resurse umaneA. Oferta internăB. Oferta externă

IV. Planificarea şi implementarea de programe necesareA. Creşterea sau reducerea numărului de angajaţiB. RecalificăriC. Dezvoltarea de planuri de succesiune managerială

V. Feedback asupra procesului de planificareA. Au fost prognozele precise?B. Fac faţă nevoilor aceste programe?

Figura 3 – Un model de planificare a resurselor umane

Datele ce provin din mediul extern includ informaţii

asupra condiţiilor curente şi a schimbărilor predictibile

în economie, informaţii cu privire la anumite ramuri

economice şi tehnologii precum şi informaţii asupra

competitorilor.

Fiecare dintre aceşti factori poate afecta planurile de

afaceri ale organizaţiei şi, implicit, necesarul de resurse

umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie să

ţină seama de condiţiile pieţei forţei de muncă, cum ar fi

rata şomajului, calificarea şi distribuţia de vârstă, rasă

şi sex a forţei de muncă. În final, specialiştii în

planificare trebuie să ţină seama de reglementările legale.

Al doilea tip major de informaţie provine din

interiorul organizaţiei. Informaţia internă cuprinde

planurile şi strategiile organizaţiei atât pe termen scurt,

cât şi pe termen lung.

În mod evident planurile ce constau în construcţia,

demolarea sau automatizarea unor subunităţi vor avea

implicaţii asupra resurselor umane ca şi planurile de

modificare a structurii organizaţiei, de cumpărare/ vânzare

afaceri sau de intrare/ ieşire de pe anumite pieţe.

Decizia de a concura alţi competitori, mai degrabă pe

baza unei politici a costurilor scăzute decât a unei

politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea,

10

implicaţii asupra resurselor umane. În sfârşit este

necesară o informaţie asupra resurselor umane interne, cum

ar fi câţi oameni sunt angajaţi pentru a face o anumită

muncă sau câţi ocupă anumite posturi, nivelul lor de

calificare şi câţi dintre ei vor pleca sau se vor pensiona

în timpul perioadei în care se face prognoza.

Odată ce specialiştii în planificare au obţinut

informaţiile interne şi externe de care au nevoie, ei pot

prognoza cererea viitoare de forţă de muncă, această

prognoză include cel puţin estimarea numărului de angajaţi

de care va fi nevoie în fiecare post în anul următor. Pot

fi făcute şi prognoze pe termen lung. Apoi specialiştii în

planificare vor prognoza oferta de forţă de muncă: oferta

internă de personal, calificarea şi promovabilitatea

acestuia, precum şi oferta externă de forţă de muncă de pe

piaţa forţei de muncă.

Pasul final în planificarea resurselor umane este

planificarea unor programe specifice, care să asigure

faptul că oferta va satisface cererea de forţă de muncă.

Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare,

activităţi de dezvoltare şi training, stimulente sau

piedici financiare pentru pensionări înainte de termen,

modificări ale direcţiilor carierei angajaţilor în cadrul

organizaţiei sau o varietate de alte programe de management

al resurselor umane.

Dacă prognozele de cerere şi de ofertă de forţă de

muncă nu au fost foarte precise, procesele de prognozare

11

pot fi îmbunătăţite în anii următori. În mod similar, dacă

programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot

fi modificate.

Planificarea necesităţilor de resurse umane se bazează

pe personal existent, personal necesar planificat,

fluctuaţia cadrelor, pensionări planificate. Şeful fiecărui

departament din cadrul întreprinderii în colaborare cu

reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie să

elaboreze planul necesităţii de personal. Planificarea

resurselor umane are în vedere mişcările de personal înspre

organizaţie, în interiorul organizaţiei şi la ieşirea din

organizaţie. De aceea există patru categorii de personal,

care sunt importante pentru planificarea resurselor umane.

Acestea sunt:

* Personalul existent;

* Personalul nou recrutat;

* Angajaţii potenţiali;

* Personalul ce părăseşte organizaţia;

Fiecare dintre aceste categorii necesită adoptarea unor decizii

importante şi diferite de către managerii direct răspunzători, câteva dintre

aceste decizii fiind prezentate în tabelul 1.

Categorie Decizii asupra:

Personalul existent

Evaluarea performanţeiProductivitateTreningRemuneraţiePromovare/dezvoltare carieră

Personalul care va fi recrutat

Metode de recrutareProceduri de selecţie

12

TreningTermenii contractului

Personalul potenţial

Metode de recrutareRelaţii publiceNiveluri de salarizareBeneficii ale angajaţilor

Personalul ce părăseşte organizaţia

Concedieri pentru performanţe slabePensionăriFluctuaţii ale forţei de muncă

Tabelul 1. – Categorii de personal şi deciziile aferenteimportante pentru planificarea resurselorumane

Cine face planificarea?

Planificarea tradiţională a resurselor umane este în

mod natural iniţiată şi condusă de către departamentul de

resurse umane. Totuşi deoarece sunt necesare informaţii din

toate subunităţile organizaţiei, anumiţi manageri pot fi

implicaţi în procesul de planificare fiind nevoie, uneori,

implicarea mai adâncă a unor manageri decât a altora.

Planificarea strategică a resurselor umane implică

participarea atât a managementul de vârf, cât şi a

experţilor în resurse umane şi se poate baza pe informaţii

ce provin de la diferite niveluri ale managementului.

Nu toate organizaţiile se angajează în planificarea

resurselor umane, deşi din ce în ce mai multe organizaţii

fac aceasta în regular. Ca şi în cazul multor activităţi

legate de resurse umane, este mult mai probabil că firmele

13

mari să aibă sisteme de planificare a resurselor umane,

decât firmele mici.

Când se încheie planificarea?

În mod nominal, o organizaţie face această planificare

o singură dată pe an, dar pot fi aduse modificări de-a

lungul anului pe baza informaţiilor noi primite.

De exemplu, un eşec neaşteptat al unei afaceri indică

faptul că planurile de recrutare de personal pe termen

scurt trebuie regândite. Procesul de planificare poate avea

anumite termene în timp. De exemplu, organizaţiile ce se

află în stadiul incipient de dezvoltare a funcţiei de

planificare a resurselor umane, de regulă, planificară pe

termen scurt – doar un an în avans – şi cu accent pe

recrutare şi reducere de personal. Organizaţiile cu mai

multă experienţă în planificarea resurselor umane şi cu

nevoi mult mai complexe pot planifica şi pentru doi, trei

ani. Anumite organizaţii se pot angaja în planificarea pe

termen lung a resurselor umane – mai mult de trei ani.

1.2. Prognozarea cererii de forţă de

muncă

Imediat ce specialiştii în planificarea resurselor

umane au colectat şi au analizat informaţii atât din surse

interne, cât şi externe, aceştia trec la prognozarea14

cererii de forţă de muncă, care constă în estimarea

cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de

resurse umane. Managerul trebuie să răspundă la întrebare:

De câţi oameni va fi nevoie pentru îndeplinirea planurilor

viitoare ale organizaţiei? Aceste prognoze se sprijină pe

informaţii despre trecut şi despre prezent, precum şi pe

prezumţii despre viitor.

Metodele de prognozare a cererii de forţă de muncă seîmpart în două categorii:

logice

matematice.

În practică, cele mai multe organizaţii folosesc o

combinaţie a celor două categorii.

Metode logice

Metodele logice iau în considerare şi factorii

cantitativi, dar permit şi folosirea intuiţiei şi a

experienţei, în egală măsură. Aceste metode pot fi folosite

de organizaţii mici, sau de acele organizaţii care fac

pentru prima dată o prognozare a cererii de forţă de muncă

şi nu deţin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai

multe metode matematice complexe. Metodele logice pot fi,

de asemenea, preferate atunci când organizaţia sau mediul

în care aceasta îşi desfăşoară activitatea se găsesc în

stare de tranziţie. În asemenea condiţii, tendinţele şi

corelaţiile din trecut nu pot fi folosite pentru a putea

face prognoze precise pentru viitor.

15

Printre cele mai simple metodeb logice se numără

prognozarea pe unităţi. Fiecare unitate, ramură sau

departament estimează propriul necesar de angajaţi pentru

viitor. Managerii primesc anumite informaţii pe care le

analizează pentru a face aceste prognoze. Suma estimărilor

pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de

forţă de muncă pentru întreaga organizaţie.

Specialiştii în planificarea resurselor umane din

cadrul departamentului de resurse umane trebuie să revadă

aceste prognoze făcute la nivel de unitate înainte de a le

însuma, deoarece este ştiut faptul că există o tendinţă

naturală a managerilor acestor unităţi de a exagera puţin

atât importanţa unităţilor pe care le conduc, cât şi

necesarul de forţă de muncă.

O altă metodă logică implică prognozarea de către

managerii de nivel înalt şi de către directorii executivi.

Aceşti experţi se întâlnesc pentru a discuta gradul în care

necesarul de resurse umane este afectat de către planurile

de afaceri, de economie, sau de alţi factori la fiecare

nivel al organizaţiei. Pe lângă predicţia necesarului de

forţă de muncă pe baza unor condiţii concrete existente,

aceşti experţi pot face, de asemenea, unele prognoze luând

în calcul cele mai bune sau cele mai rele condiţii

ipotetice. De exemplu, ei pot prognoza care va fi necesarul

de forţă de muncă dacă tot ceea ce ar putea merge rău va

merge rău (o recesiune economică; organizaţia pierde un

proces important). După efectuarea acestor exerciţii,

16

experţii pot estima cu destulă exactitate necesarul viitor

de forţă de muncă, deoarece acesta se va situa undeva între

prognoza pentru condiţiile negative şi cea pentru condiţii

pozitive.

O metodă logică foarte structurată utilizată de experţi

este metoda Delphi. Această metodă are ca scop atingerea

unui consens atunci când se face o prognozare a necesarului

de forţă de muncă. Când se foloseşte această tehnică,

experţii nu se întâlnesc faţă în faţă. Metoda este mult mai

economică, dacă experţii se găsesc, în diferite puncte ale

organizaţiei. De asemenea, ea poate îmbunătăţi calitatea

deciziei, deoarece minimizează conflictele de personalitate

şi împiedică grupurile mai gălăgioase să domine procesul

decizional.

Primul pas în metoda Delphi este de a proiecta un

chestionar, prin care experţilor li se cer răspunsuri la

anumite întrebări precum şi motivul pentru care au ales

acele răspunsuri.

Rezultatele vor fi analizate şi returnate experţilor

împreună cu un al doilea set de întrebări. În acest fel,

experţii pot învăţa unul de la altul şi pot să-şi modifice

sau să-şi detalieze poziţia în cel de-al doilea chestionar.

Procesul va continua timp de câteva runde, până când

experţii vor cădea de acord asupra unui rezultat.

Un proces Delphi complet utilizează câteva runde de

chestionare, astfel încât acest proces poate dura câteva

17

luni. Este evident faptul că atunci când este nevoie de o

prognozare rapidă, această metodă nu se poate utiliza.

Metode matematice simple

Metodele matematice cele mai simple utilizează numai un

singur factor pentru a prognoza cererea de forţă de muncă.

De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentând numărul

de angajaţi ai organizaţiei în fiecare an, pentru a se

observa tendinţa crescătoare sau descrescătoare şi dacă

această tendinţă se va extinde şi pentru anul următor. O

metodă mai bună ar putea fi utilizarea prognozelor

referitoare la vânzările viitoare, la producţia viitoare

sau la alţi factori care au directă legătură cu necesarul

de forţă de muncă.

Productivitatea este reprezentată de numărul mediu de

unităţi produse per angajat în decurs de un an. Să

presupunem că o companie produce dulapuri şi din evidenţele

trecute reiese faptul că productivitatea este de 50 de

dulapuri per angajat în decursul unui an. Dacă

departamentul de marketing se aşteaptă să vândă 10.000 de

dulapuri anul viitor, atunci compania va avea nevoie de

10.000/50 = 200 muncitori calificaţi. Pe de altă parte dacă

firma a avut în trecut câte un supervizor (manager) la

fiecare 25 de muncitori calificaţi, atunci va fi nevoie de

8 manageri pentru cele 200 de muncitori calificaţi.

18

Prognozarea cu ajutorul productivităţii muncii se

bazează pe ipoteza că necesarul de angajaţi creşte liniar

cu volumul de muncă ce trebuie efectuat. Această ipoteza nu

este întotdeauna corectă. Să ne imaginăm, de exemplu că o

companie face faţa cererii crescânde de produse, convingând

angajaţii să lucreze peste program. La un moment dat

compania nu va mai face faţă cererii şi îşi va deschide

nouă fabrică. În acest moment va apărea un salt în

angajarea de personal, ce va avea ca efect o

discontinuitate în relaţia dintre cererea de forţa de muncă

şi nivelul producţiei.

Metode matematice complexe

Anumite metode de prognozare utilizează tehnici

statistice mai complicate. Companiile mari, care au

utilizat de mulţi ani planificarea resurselor umane,

folosesc aceste metode. Una dintre aceste metode, numită şi

regresia multiplă, utilizează câţiva factori care au

legătură cu cererea de forţă de muncă, pentru a putea

prognoza necesarul viitor de personal. Printre aceşti

factori se numără vânzările, profitul, investiţiile de

capital şi produsul intern brut. Datele şi informaţiile din

anii trecuţi sunt folosite pentru a dezvolta o ecuaţie ce

descrie relaţia dintre aceşti factori şi necesarul de

angajaţi; apoi valorile curente sau prognozate ale acestor

19

factori sunt introduse în ecuaţie pentru a prezice

necesarul viitor de forţă de muncă.

Această metodă se poate aplica numai dacă există

suficiente date, dacă există o relaţie strânsă între

factori şi necesarul de forţă de muncă şi când nu se

anticipează schimbări dramatice ale productivităţii.

Cererea brută li cererea netă de forţă de muncă

Cererea brută de forţă de muncă este arătată în figura

4. Obiectivele organizaţiei sunt transformate în intenţii

şi planuri de evaluare şi de asigurare de forţă de muncă

suficientă, în timp ce cererea de bunuri şi de servicii

constituie o presiune externă asupra necesarului de forţă

de muncă al organizaţiei.

Figura 4. – Cererea brută de forţă de muncă a unei

organizaţii

20

Obiectivelecompaniei

Intenţiişi planuri

Cererea debunuri şiservicii

prestate de

Presiuniexterne

Cerereade forţă de

La un nivel mult mai detaliat, cererea netă de forţă de

muncă sau, mai bine zis, cererea de personal adiţional este

reprezentantă în figura 5. Se poate observa că s-au

introdus alţi câţiva factori importanţi, cum ar fi

presiunea exercitată de sindicate sau efectele datorate

tehnologiei.

Figura 5. – Cererea netă de forţă de muncă a unei

organizaţii

1.3. Oferta de forţă de muncă

Imediat ce a fost prognozată cererea de forţă de

muncă, este necesar să se prognozeze oferta de forţă de

muncă pe care organizaţia o va avea deja la dispoziţie

pentru a face faţă cererii.

21

Presiunidin parteasindicatulu

Tehnologia

Obiectivele Cererea netă

de forţă de muncă a companiei

Personal cucontract petermen

Recrutare

Consultanţiexterni

Stafful existent

Cererea de bunuri şi servicii

Oferta de resurse umane poate fi:

Internă;

Externă;

1.3.1 Oferta internă de resurse umane

Oferta internă de forţă de muncă este compusă din

toţi angajaţii curenţi ai unei organizaţii. Aceşti angajaţi

pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forţă de

muncă, rămânând angajaţi în aceleaşi posturi sau fiind

avansaţi sau transferaţi în posturile rămase vacante din

cadrul organizaţiei.

Oferta internă de forţă de muncă se schimbă în

permanenţă, pe măsură ce se fac angajări şi pensionări sau

au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu

oferta curentă internă şi pentru a putea prognoza oferta

viitoare de forţă de muncă, specialiştii în planificare au

nevoie de un anumit sistem de informaţii referitoare la

forţă de muncă existentă.

Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din

fişe de personal, care arată numărul de persoane ce execută

o anumită muncă în cadrul organizaţiei. Pentru companii

mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. În

cazul companiilor mari se foloseşte sistemul informatic al

resurselor umane.

Pentru analiza calităţii ofertei interne de resurse

umane se organizează inventarierea calificărilor .

22

Inventarul calificărilor este un sistem manual sau

computerizat proiectat să ţină evidenţa experienţei,

educaţiei şi a calificărilor speciale ale angajaţilor. Un

exemplu unui formular de inventariere a calificărilor este

prezentat în figura 6. În funcţie de date necesare, el se

poate modifica.

Inventar al calificărilorNumele angajatului: S. M.

Data: 1-2-98Numărul angajatului: 64Departament: 212

Element cheie

Element Descriere Activitate1. Audit şiAnalizează, inspecţieinspectează de risc

2. Resurse umaneAnalizează

Experienţa de lucru

PerioadaDescriere1998Referent de specialitate S.C. Nationale1992-1995 Referent de specialitate M.Industriilor

Educaţia

Grad Domeniu AnMBA Business Administration 1997BS Inginerie 1991

Cursuri speciale

Curs Data

Managementul Resurselor Umane1993Sisteme de operare 1994Analiza de tip cash-flow 1995

23

Limbi străine1. Engleza – fluent2. Franceza – bine

Post preferat1.Audit2.Resurse umane

Loc preferat1. Bucureşti2. Braşov

Hobby-uri1. Pictură2. Astronomie

Semnătura angajatului:__________ DRU: Data:________________ Data:

Figura 6. – Formular de inventariere a calificărilor.

Acest inventar al calificărilor poate fi folosit la

evaluarea ofertei curente de forţă de muncă. De exemplu, un

manager vrea să ştie câţi oameni lucrează ca agenţi de

vânzări, câţi oameni au experienţă în domeniul stingerii

incendiilor ca pompieri, sau câţi ingineri atestaţi sunt

angajaţi. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la

identificarea candidaţilor pentru promovare sau transfer.

Totuşi, pentru ca acest inventar al calificărilor să fie

cât mai folositor, trebuie ca acesta să fie precis şi la

zi. Obţinerea informaţiilor şi menţinerea lor la zi este o

muncă foarte importantă.

Adeseori informaţiile iniţiale se obţin cu ajutorul

chestionarelor. Apoi, în fiecare an, angajaţii primesc o

fişă cu datele lor personale, pe care vor trebui să le

modifice, dacă este cazul.

Uneori aceste modificări se pot face automat. De

exemplu, dacă un anumit număr de angajaţi participă la un

program de training atunci consemnarea acestui lucru va

apare în inventarul calificărilor stocat în memoria unui

computer. Sistemele de inventariere a calificărilor24

descrise aici sunt întrucâtva limitate, deoarece ele nu

conţin toate datele despre angajaţi, pe care o organizaţie

le deţine. De aceea, mai nou, se observă o folosire din ce

în ce mai accentuată a sistemelor informaţionale a

resurselor umane, care pot face mult mai multe decât

sistemele de inventariere a calificărilor.

Analiza Markov

O metodă simplă de prognozare a ofertei interne de

forţă de muncă este analiza Markov. Pionul principal al

analizei Markov este matricea probabilităţii de tranziţie

care descrie probabilităţile unui angajat de a rămâne în

acelaşi loc şi a desfăşura aceeaşi activitate, de a efectua

o altă muncă în cadrul organizaţiei sau de a părăsi

organizaţia. Perioada pe care se face această analiză este

de regulă un an.

Când această matrice este înmulţită cu numărul de

angajaţi care încep anul în fiecare din posturile existente

în cadrul organizaţiei, vom avea ca rezultat numărul

prognozat de angajaţi ce-şi vor desfăşura activitatea în

acele posturi la sfârşitul anului.

Pentru a dezvolta o matrice a probabilităţii de

tranziţie, specialiştii trebuie să străbată următorii paşi:

1. Să specifice un set exclusiv şi exhaustiv de stări

care includ toate posturile între care angajaţii se pot

transfera, precum şi o stare de ieşire pentru aceia care

abandonează, mor, se pensionează sau sunt concediaţi.25

2. Să obţină informaţii din ultimii ani asupra ratelor

de tranziţie ce au survenit între aceste stări. Asemenea

date pot arăta, de exemplu, că pe parcursul ultimului an,

15% dintre angajaţii care au început anul, desfăşurând

activitatea A, au părăsit organizaţia, 10% au fost

transferaţi în alte posturi, unde au desfăşurat activitatea

B, şi 5% au fost promovaţi, desfăşurând activitatea C.

3. Să încerce să dezvolte şi să estimeze ratele de

tranziţie viitoare. Multe organizaţii folosesc ratele de

tranziţie din anul precedent. Totuşi, dacă anul precedent a

fost unul atipic (cu o rată de tranziţie neobişnuit de mare

sau mică), se poate face o medie a ratelor ultimilor ani.

acest ultim pas este foarte important, deoarece precizia

prognozei depinde foarte mult de utilizarea unor rate de

tranziţie cât mai corecte.

Imediat ce matricea probabilităţilor de tranziţie a

fost elaborată, aplicarea ei este un lucru foarte simplu

(vezi tabelul 2.).

Matricea probabilităţii de tranziţie(sfârşitul anului)

(Începutul anului) Activ. A Activ. B Activ. C Activ. D IeşireActiv. A 0.70 0.100.05 0 0.15Activ. B 0.15 0.600.05 0.10 0.10 Activ. C 0 00.80 0.05 0.10Activ. D 0 00.05 0.85 0.10

26

Matricea aplicată Nr. Iniţiat de angajaţi Activ. AActiv. B Activ. C Activ. D IeşireActiv. A 62 446 3 0 9Activ. B 75 1145 4 8 7Activ. C 50 00 40 2 8Activ. D 45 00 2 38 5Nr. prognozat de angajaţi la sfârşitul anului 5551 49 48 29

Tabelul 2. – Analiza Markov

Pentru a face prognoza, matricea este înmulţită cu

vectorul ce cuprinde numărul de angajaţi ce se regăsesc

într-o anume stare. De exemplu, activitatea A s-a

desfăşurat la începutul anului cu 62 de angajaţi. 15%

dintre aceştia (15%*62 = 9) au părăsit organizaţia; 10

procente (10%*62 = 6) s-au transferat la activitatea B; şi

5 procente (5%*62 = 3) s-au transferat la activitatea C.

Aceasta face ca din numărul iniţial doar 44 de angajaţi să-

şi continue activitatea A. Totuşi 15 procente din 75 de

angajaţi ce desfăşurau activitatea B (15%*75 = 11) s-au

transferat la activitatea A, astfel încât numărul total de

angajaţi ce desfăşoară activitatea A la sfârşitul anului

este 55 (44 + 11).

Analiza Markov arată ce se va întâmpla dacă ratele de

tranziţie existente rămân aceleaşi.

27

Acest tip de analiză poate fi, de asemenea, folosit

pentru a evalua impactul unor modificări posibile ale

ratelor de tranziţie.

Evaluarea ofertei interne de forţă de muncă de

către manageri

Întrebările tipice pe care managerii trebuie să şi le

pună atunci când evaluează această ofertă internă sunt

următoarele:

* Categorii de posturi – Ce categorii de angajaţi avem? (de

exemplu, ingineri, tehnicieni etc.)

* Număr – Câţi oameni se regăsesc în fiecare categorie?

* Calificări – Ce calificări au angajaţii din aceste

categorii?

* Performanţe – Ce nivele de performanţă atingem cu aceste

categorii de angajaţi?

* Flexibilitate – Cât de uşor este să transferi angajaţii de

la un post la altul? Care este punctul de vedere al

sindicatului?

* Promovabilitate – Câţi dintre angajaţi sunt pregătiţi

pentru promovare? Ce tip de training poate fi asigurat

pentru a asista aceste promovări?

* Fluctuaţia – Care este rata fluctuaţiei forţei de muncă

pe categorii şi departamente? Câţi oameni se vor pensiona?

Câţi oameni au părăsit organizaţia pe motiv de

insatisfacţie? Există evoluţii notabile în acest sens?

28

Fluctuaţia reprezintă raportul dintre numărul de

angajaţi ce părăsesc organizaţia şi numărul mediu de noi

angajaţi în ultimul an. Acesta relaţie se poate scrie:

Numărul de angajaţi care părăsesc organizaţiaFluctuaţia = x100

Numărul mediu anual de noi angajaţi

O fluctuaţie de 25% este considerată ca satisfăcătoare

de către cele mai multe firme. Deşi acest indice este

folositor în termeni largi, are totuşi câteva dezavantaje:

* Nu indică în ce zone ale organizaţiei rata

fluctuaţiei este mare.

* Nu arată perioada de timp în care cei care au părăsit

organizaţia şi-au desfăşurat activitatea.

* Nu indică schimbările neaşteptate în numărul de

personal angajat de la an la an.

Unele organizaţii folosesc indicele de stabilitate a

forţei de muncă. Relaţia de calcul este următoare:

Indece Numărul de angajaţi de peste un an care părăsesc organizaţia de = x 100stabilitate Numărul de angajaţi în urmă cu un an

Chiar dacă se utilizează acest indice, organizaţiilor

le va fi greu să identifice acele subunităţi în care

angajaţii părăsesc mai devreme organizaţia decât alţi

angajaţi de la alte subunităţi.

29

Este mult mai eficient să se întocmească o analiză

referitoare la angajaţii care părăsesc organizaţia în

funcţie de vechimea în muncă, aşa cum se arată în tabelul

3.

Perioada 1 ianuarie – 31 decembrieCategoria Mai puţin 6-12 1-23-5 6-10 Peste 10de angajaţi de 6 luni luniani ani ani aniNecalificaţi

CalificaţiFuncţionariSupervizoriManageri

Tabelul 3. – Angajaţi ce părăsesc organizaţia după vechimea

în muncă

Fluctuaţia de personal prezintă o serie de avantaje şi

dezavantaje, care vor fi prezentate în cele ce urmează.

Avantaje* Oferă oportunitatea de a angaja personal nou cu idei

noi.

* Deschide canale de promovare pentru angajaţii cu

vechime mare.

* Introduce autoselectarea printre noi angajaţi, ceea

ce poate împiedica concedieri ulterioare.

Dezavantaje* Costuri adiţionale legate de recrutare şi înlocuire.

30

* Întreruperi şi difuncţionalităţi ale

procesului de producţie de bunuri sau servicii.

* Costuri adiţionale de training.

* Investiţia în oameni pierdută.

* Dificultăţi în atragerea de personal nou.

Pentru a concluziona, trebuie spus că o rată mică a

fluctuaţiei este benefică, mai ales atunci când o

organizaţie se află în declin. O rată mare a fluctuaţiei

de personal nu este de dorit pentru cele mai multe

organizaţii, datorită dezavantajelor semnificative care

apar.

1.3.2. Oferta externă de forţă de muncă

Organizaţiile interacţionează în mod continuu cu piaţa

externă a forţei de muncă. De aceea specialiştii în

planificarea resurselor umane trebuie să ştie să evalueze

oferta externă de forţă de muncă şi cum să se adapteze

acesteia.

Un volum mare de informaţii cu privire la oferta de

forţă de muncă este colectat şi publicat periodic, însă

31

înţelegerea acestor informaţii reclamă cunoaşterea câtorva

concepte şi definiţii.

Forţa de muncă civilă este reprezentată de persoanele în

vârstă de 16 ani sau peste care nu sunt în cadrul armatei

şi care sunt angajaţi sau îşi caută de lucru. Forţa de

muncă civilă nu îi cuprinde pe cei care au încetat să-şi

mai caute de lucru sau sunt în închisori.

Rezerva de forţă de muncă este formată din persoanele în

vârstă de 16 ani sau peste care deocamdată nu lucrează:

* studenţii;

* persoanele casnice;

* pensionarii.

Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă

deoarece ele pot lucra oricând în caz de urgenţă, sau dacă

sunt stimulate în mod adecvat.

Rata participării forţei de muncă este procentul din populaţia

totală aptă de muncă ce se regăseşte în forţa de muncă

civilă.

Rata şomajului reprezintă procentul din forţa de muncă ce

îşi caută de lucru.

Evenimentele pe piaţa forţei de muncă trebuie luate în

considerare de către manager în procesul planificării.

Conceptul de piaţă a forţei de muncă este unul important. O

piaţă a forţei de muncă este o zonă din care o companie

recrutează personal. De exemplu, piaţa forţei de muncă

pentru secretare, casieri sau instalatori este tocmai zona

geografică apropiată. Pentru alte slujbe, cum ar fi

32

profesori universitari, manageri de nivel ierarhic superior

sau cercetători chimişti, piaţa forţei de muncă toate fi

de nivel naţional sau chiar internaţional.

Înainte de a lua o decizie, managerii unei organizaţii

trebuie să fie siguri că informaţiile sunt colectate de pe

o piaţă a forţei de muncă adecvată. Cunoscând faptul că

rata şomajului la nivel naţional este foarte ridicată,

acest lucru nu va garanta faptul că o firmă va fi capabilă

să-şi găsească un număr suficient de noi angajaţi în orice

zonă a ţării. Pieţele forţei de muncă se bazează atât pe

calificări, cât şi pe zonele geografice.

Evoluţii ale industriei şi ocupaţiilor pot influenţa

într-un mod procesul recrutării în viitor, de aceea el

trebuie prognozat pentru evitarea unor probleme cu lipsa

personalului. Oficiile de statistică şi alte

instituţii/persoane competente pot prognoza care ocupaţii

şi ramuri industriale se vor dezvolta sau nu în viitorul

apropiat. Conform acestor planuri în mai multe ţări să

elaborează planuri de admitere în instituţii de învăţământ.

Manager în resurse umane trebuie să ia în considerare

aceste prognoze pentru prognozarea ofertei de resurse umane

cât mai corectă.

În caz în care oferta externă este foarte mare şi

depăşeşte cereri din partea patronilor problemele cu

recrutarea deseori nu apar. Dacă oferta externă este redusă

planificarea este foarte importantă în acest caz, deoarece

recrutarea de personal de pe piaţa externă nu este tocmai

33

uşoară, dacă se ţine seama şi de lipsa de personal

calificat.

Opţiunile unui program de planificare a resurselor

umane sunt prezentate în figura 7.

Figura 7. – Opţiunile unui program de planificare a

resurselor umane

Atunci când oferta internă de forţă de muncă este

redusă, o companie poate lua în calcul şi alte alternative

în afara apelării la piaţa externă. De exemplu, compania

poate încuraja angajaţii care sunt în pragul pensionării

34

Dacă se aşteaptă o cerere

Recrutarea noi angajaţiBeneficii pentru cei care îşi

amână pensionareaReangajarea celor deja

pensionaţi în regim part-timeReducerea fluctuaţiei de

personalOre suplimentare

Subcontractarea unor lucrăriAngajarea temporară de

Dacă se aşteaptă un surplus de

Nu se înlocuiesc angajaţii careau plecat

Stimulente pentru pensionareînainte de termen

Transferul sau reaşezareaangajaţilor în exces

să-şi continue activitatea, sau poate să reangajeze

personalul pensionat deja.

Dacă o penurie de personal este cauzată de o rată a

fluctuaţiei personalului angajat deosebit de mare, atunci

compania trebuie să găsească motivul care a determinat

această fluctuaţie şi să ia imediat măsuri pentru

remedierea situaţiei. Dacă se reuşeşte acest lucru, se vor

anula costuri suplimentare necesare recrutării şi

trainingului, iar atitudinea angajaţilor se poate

îmbunătăţi substanţial.

Pe de altă parte, dacă planurile pe termen lung

sugerează faptul că cererea de forţă de muncă va scădea

rapid, atunci este de nedorit angajarea de personal nou,

permanent.

Pentru perioade relativ scurte de creştere a cererii de

forţă de muncă, companiile pot mai degrabă să plătească ore

suplimentare propriilor angajaţi, decât să angajeze

personal nou.

Un alt mod de a face faţă acestei situaţii de creştere

a cererii de forţă de muncă pe termen scurt este de a

subcontracta unele lucrări altor firme, sau de a închiria

personal de la firme specializate în asemenea servicii.

35

1.3. Marketing personalului

Marketing personalului este o activitate îndreptată pe

determinare şi satisfacerea necesităţii de personal.

În ultimul timp se răspândeşte abordarea de

antreprenor, de piaţă, unde munca, condiţii de muncă,

locuri de muncă sunt privite că produse de marketing. Încă

din anii 70” companii din Vest folosesc metodele de

marketing în managementul resurselor umane.

În sensul mai larg marketing personalului este o

filosofie şi strategie conducerii personalului. Personalul

36

este privit ca clienţii firmei. Scopul marketingului constă

folosirea optimală a resurselor umane prin crearea

condiţiilor de muncă favorabile, care creşte

productivitatea muncii şi loialitatea angajaţilor. Cu alte

cuvinte aceasta este „vânzarea” firmei angajaţilor proprii.

Conceptul marketing personalului în sensul larg se bazează

pe gândirea economică, gândirea de piaţă, ceea ce

deosibeşte faţa de concepte tradiţionale, clasice

conducerii personalului.

În sens restrâns marketing personalului este o funcţie

departamentului resurselor umane. Aceasta funcţie este

îndreptată pe depistarea şi acoperirea necesităţii în

resurse umane dintr-o întreprindere.

Scopul marketingului personalului constă în deţinerea

informaţiilor complete despre piaţa muncii pentru

satisfacerea necesităţilor de personal cât mai eficientă şi

atingerea obiectivelor propuse. Marketing resurselor umane

pregăteşte „fundamentul” pentru recrutarea finală.

Metodologia generală a marketingului în domeniului

resurselor umane se bazează pe teoria marketingului

industrial. Etapele principale a activităţii de marketing

în domeniul resurselor umane este prezentată în schema de

mai jos.

37

Analiza şi selectarea surselor informaţiilor pentru

Analizafactorilorexterne şiinterne caredetermină

Elaborareamăsurilor demarketingresurselor

Elaborareaplanului demarketing şirealizarea lui

Figura Nr.8 - Schema generală activităţii de marketingpersonalului. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii,Norma, Moskva, 1998 ).

Informaţii iniţiale pentru determinarea activităţilor

de marketing şi elaborării planului de marketing sunt

furnizate de analiza factorilor externi şi interni. Aceasta

analiza este punctul de plecare a activităţilor de

marketing.

Factori externi prezintă condiţii externe, de mediu

extern, care nu pot fi influenţate şi modificate de

întreprindere, dar pentru determinarea calitativă şi

cantitativă corectă a necesităţilor de personal şi surselor

optime de acoperire acestor necesităţi. Aceste factori nu

depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor

care provin din exterior poate elimina greşeli în folosirea

tehnicilor de marketing personalului. Factori externi care

determină conţinutul activităţilor de marketing

personalului sunt prezentate în tabel Nr.4.

Factori interni sunt acele factori care provin din

interiorul organizaţiei şi pot fi influenţate în oricare

măsură de întreprindere. Factori prezentaţi în tabelul Nr.5

fac parte din factori interni.Tabel Nr.4

Factori externi în marketing personalului*.

Denumire factoruluiextern

Caracteristicifactorului

38

Situaţia pe piaţa muncii Se caracterizează de procesedemografice, economice, nivelulşomajului ş.a.m.d. Principaleleelementele analizei în marketingpersonalului sunt:Cererea de resurse umane şistructura cantitativă;Oferta resurselor umane;

Tehnologii Dezvoltarea tehnologiilor modernemodifică caracterul şi conţinutulmuncii la rândul lor modificăcerinţele locurilor de muncă,pregătirii angajaţilor.

Particularităţilecerinţelor sociale

Acest factor determină motivaţiaangajaţilor.

Legislaţia muncii Trebuie luată în considerarelegile Codului Muncii, ultimelehotărâri Guvernului şi altele actenormative care pot influenţarelaţii patron-angajat.

Politica în domeniulresurselor umane din firmeconcurente

Studierea formelor şi metodelormanagementului resurselor umanefolosite de concurenţi estenecesară în elaborarea proprieistrategiei în domeniul resurselorumane.

* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma,Moskva, 1998

Tabel Nr.5

Factori interni în marketing personalului*.

Denumire factoruluiintern

Caracteristicifactorului

39

Scopuri Acest factor poate fi consideratcomun pentru marketing industrialşi marketing personalului. Scopuribine definite determină direcţiaactivităţii de marketing,strategiei de marketing cum îndomeniul producţiei la fel şi îndomeniul resurselor umane.

Resurse financiare Analiza posibilităţilorîntreprinderii în finanţareaactivităţilor de recrutare,selecţionare, perfecţionareresurselor umane şi alteactivităţi din domeniul resurselorumane.

Potenţialul resurselorumane

Depinde de tehnici şi metodemanagementului resurselor umanefolosite de specialişti în resurseumane, competitivitatea şipregătirea lor, ceea ce în maremăsură determină succesulrealizării planului de marketingîn domeniul resurselor umane.

Surse de acoperirenecesităţilor de personal

Acest factor este privit ca factorintern, deoarece întreprindereaselectează surse de acoperirenecesităţilor de personal carecorespund celorlalte factoriinterni şi externi: scopurilorîntreprinderii, tehnologiilor,resurselor financiare disponibileşi altele.

* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma,Moskva, 1998

Direcţii de bază a marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerinţelor;

Determinarea necesităţilor de personal;

Planificarea cheltuielilor cu recrutarea şi utilizarea

ulterioară a resurselor umane;

Analiza şi selecţia surselor de recrutare;

40

Determinarea cerinţelor se face pe baza fişei postului,

rezultatelor analizelor postului, analizei culturii

organizaţionale etc. Determinarea cerinţelor presupune

determinarea criteriilor calitative obligatorii, dorite şi

nedorite pentru fiecare post, cărora trebuie să corespundă

candidatul pentru ocuparea acestui post.

Determinarea necesităţilor de personal va fi examinată

mai jos.

Cheltuieli cu recrutarea şi utilizarea ulterioară a

resurselor umane sunt compuse din cheltuieli externe şi

interne, care la rândul lor pot fi unice şi curente

(regulate).

Cheltuielilor externe unice aparţin cheltuieli cu încheierea

contractelor de recrutare, recalificare sau perfecţionare

cadrelor cu instituţii de învăţământ, agenţii de recrutare

şi trening şi alte organizaţii. Din cheltuieli externe curente

prezintă cheltuieli cu activităţi de cercetare şi operative

în domeniului marketingului resurselor umane. Din aceste

cheltuieli fac parte cheltuieli cu colectarea şi analiza

informaţiilor, cheltuieli cu publicitate, cheltuieli cu

deplasarea angajaţilor din departamentul de marketing şi

altele. Cheltuielilor interne unice aparţin cheltuieli cu crearea

noilor posturi şi modificarea celor existente, investiţii

în construirea obiectelor sociale şi alte. Din cheltuieli

interne curente fac parte cheltuieli cu salariu, premii,

bonusuri personalului nou angajat sau recalificat.

41

Alegerea surselor de recrutare depinde de alte două

activităţi de marketing – elaborarea cerinţelor

profesionale şi valorificarea cheltuielilor cu recrutarea

şi folosirea ulterioară a personalului. Etapele selectării

surselor de acoperire necesităţilor de personal este

prezentat în figura Nr.9

Figura Nr.9 - Etapele selectării surselor şi metodelor derecrutare. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii,Norma, Moskva, 1998 ).

În calitate de surse de acoperire necesităţilor de

personal pot fi remarcate următoarele:

instituţii de învăţământ;

centre de trening;

agenţii de recrutare;

oficii forţelor de muncă;

asociaţii şi reuniuni profesionale;

cunoştinţe şi rude;

piaţa muncii;

surse interne de recrutare, din care fac parte:

transferarea angajaţilor dintr-un departament în

altul cu sau fără recalificare;

promovarea angajaţilor pe un post superior;

Lărgirea postului;

42

Determinarea tuturor surselor disponibilede

Analiza surselor şi căilor de recrutare din punct de vedere corespunderii candidaţilor cerinţelor

Selectarea surselor şi căilor de recrutare

Determinarea căilor posibile derecrutare

Căile de satisfacerea necesităţilor de personal în

funcţie de gradul participării întreprinderii în procesul

recrutării pot fi clasificate în căi active şi căi pasive.

Întreprinderea poate folosi următoarele căi active de

recrutare:

firma recrutează personalul în instituţii de învăţământ

încheind contracte cu aceste instituţii;

Întreprindere trimite cereri în oficii de forţa de

muncă şi şomaj;

Întreprindere apelează la agenţii de recrutare pentru

recrutarea personalului;

Întreprinderea apelează la angajaţii proprii pentru

recrutarea din cercul lor de cunoştinţe;

Etc.

Întreprinderea foloseşte căi pasive dacă:

Publică anunţuri de recrutare în ziare şi reviste;

Întreprinderea recrutează candidaţi ocazionali care

vin în scopul angajării la întreprindere;

Şi alte.

Pentru studierea factorilor interni şi externi care

influenţează activităţile de marketing, specialist are

nevoie di informaţii. De la calitatea şi cantitatea

43

informaţiilor depinde rezultatul analizei factorilor. Surse

informaţionale care pot fi folosite în marketing resurselor

umane sunt:

Informaţii din instituţii de învăţământ privind numărul

absolvenţilor şi studenţilor, facultăţi şi specializări

etc.;

Informaţii analitice publicate de autorităţile de stat

privind forţa de muncă, şomajul, ocupaţie etc.

Informaţii publicate de oficii de forţa de muncă şi

şomaj;

Reviste şi ziare specializate;

Expoziţii şi târguri specializate;

Publicitatea altor organizaţii, mai ales concurenţilor;

Prezentări şi târguri de joburi din instituţii de

învăţământ;

Asociaţii profesionale;

Şi alte.

44

CAPITOLUL II

Recrutarea personalului

45

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizaţia

localizează şi atrage persoanele potrivite pentru a ocupa

posturile vacante. Pentru majoritatea organizaţiilor,

recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajaţii

care părăsesc organizaţia sau sunt promovaţi să fie

înlocuiţi de alte persoane, permiţând dezvoltarea

organizaţiei. Recrutarea poate constitui un proces

costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management

Association în anul 1990 a relevat faptul că, în medie, in

SUA costul asociat angajării unei persoane este cuprins

între 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu

mediu lunar în SUA.

Procesul de recrutare trebuie planificat şi corelat cu

procesul de selectare, prin care se verifică

compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv.

2.1 Prezentarea generală a procesului

de recrutare

În figura 10 este prezentată o sinteză a procesului de

recrutare. În momentul în care se eliberează un post, iar

departamentul de resurse umane obţine permisiunea de a

căuta candidaţii potriviţi, se trece la examinarea postului

şi respectiv se trec în revista abilităţile, cunoştinţele

şi experienţa necesare pentru ocuparea postului respectiv.

Fişa postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus,

46

trebuie luate în consideraţie şi alte aspecte legate de

postul respectiv, cum ar fi stilul de management al

supervizorului, oportunităţile de avansare, salariul,

localizarea geografică, pentru a stabili profitul

candidatului şi metode de recrutare care se vor folosi. În

cele din urmă, se va obţine un grup de candidaţi cu

potenţială calificare corespunzătoare.

Candidaţii pot proveni din surse interne, adică dintre

acei angajaţi ai organizaţiei care doresc o promovare sau

un transfer, sau din surse externe (piaţa forţei de muncă).

Candidaţii vor fi apoi evaluaţi şi filtraţi, iar celui care

va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul

respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare,

organizaţia va urmări să convingă candidaţii promiţători de

avantajele postului respectiv şi să-i asigure că vor primi

recompensele tangibile pe care aceştia le doresc.

Organizaţia Candidatul

47

Apariţia unuipost vacant

Analizapostului şiplanificarea

Obţinerea unuigrup de

candidaţi din

Studii şialegerea unei

Acumulareaexperienţei de

Căutarea unuiloc de muncă

Prezentareaofertei de

Figura 10 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P.Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,Bucureşti, 1997)

Candidaţii care caută să se angajeze sunt angrenaţi

într-un set paralel de activităţi – mai întâi, dobândirea

de experienţă; apoi, căutarea unui post satisfăcător, prin

diferite metode; în cele din urmă, candidatul îşi va

manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund

calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul, la

rândul său, va căuta să-şi prezinte calificările într-o

lumină cât mai bună şi să obţină cât mai multe informaţii

despre postul respectiv, urmând ca, în cele din urmă să

hotărască dacă să accepte sau să refuze oferta de angajare.

În timpul procesului de recrutare şi selectare,

interesele organizaţiei şi ale candidatului ar putea fi

conflictuale. Organizaţia încearcă să evalueze punctele

forte şi punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce

acesta caută să evidenţieze numai aspectele favorabile.

48

Evaluareacandidaţilorprin procesul

Convingereacelor mai

Prezentareaofertei

Impresionareaorganizaţiei în

timpul

Evaluareaposturilor şi

Acceptarea saurefuzul ofertei

Similar, organizaţia caută să prezinte numai aspectele

pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizaţia

doreşte, pe de o parte, să pună candidatul într-o situaţie

confortabilă, pentru a mări probabilitatea ca acesta să

accepte slujba, iar pe de altă parte, nevoia de a evalua

candidatul poate presupune metode mai puţin confortabile

pentru candidat, ca investigaţii asupra trecutului acestuia

sau interviuri stresante. La rândul său, candidatul doreşte

să pară politicos şi entuziast în ceea ce priveşte

organizaţia pentru a-şi mări şansele de obţinere a unei

forţe, dar vrea să obţină şi informaţii despre salariu,

posibilităţi de avansare şi perspectivele organizaţiei.

2.2 Problemele strategice ale

procesului de recrutare

Activităţile legate de recrutare ale unei organizaţii

trebuie să fie corelate cu strategia şi cu valorile

organizaţiei, precum şi cu alte elemente ca situaţia pe

piaţa forţei de muncă, abilitatea organizaţiei de a oferi

remuneraţii atrăgătoare etc.

Problemele care vor fi analizate în continuare sunt

prezentate în figura 11.

49

2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie să ţină seama

de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective

îl constituie crearea unui grup de candidaţi, deşi uneori

acest grup poate fi prea larg şi, astfel, genera costuri

ridicate. Trebuie să fie atraşi candidaţi bine pregătiţi şi

cu un interes real pentru postul respectiv.

Trebuie luate în consideraţie şi efecte post-recrutare:

persoanele angajate trebuie să se dovedească eficiente şi

să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul

organizaţiei.

50

Strategia organizaţiei

Planuri de resurse umane –

numărul şi tipul posturilor libere.

Obiectivele şi priorităţile procesului de

recrutare:Atragerea unui număr mare de candidaţi.Atragerea unor candidaţi cu calificări superioare.Atragerea unor candidaţi cu real interes pentru postul respectiv.Completarea rapidă a posturilor vacante.Completarea cu costuri minime a posturilor vacante.Angajarea unor persoane care vor dovedi eficienţa.Angajarea unor persoane care să dorească să rămână în organizaţia.Influenţarea pozitivă a imaginii organizaţiei.

Filozofia de recrutare:Candidaţi din surse interne sau externe?Se urmăreşte simplă completare a posturilor, sau se vizează o carieră?Abordare de marketing faţa de candidaţi?Etica în procesul de recrutare.

Figura 11. – Decizii strategice în procesul de recrutare.(Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura LuminaLex, Bucureşti, 1997)

Derularea procesului de recrutarea va influenţa imaginea

organizaţiei şi se urmăreşte ca şi candidaţii care nu au

avut succes să păstreze o atitudine pozitivă faţă de

organizaţie şi produsele sale. De asemenea, procesul de

recrutare trebuie să se desfăşoare rapid şi cu costuri

minime.

Aceste obiective diferite trebuie evaluate şi puse în

balanţă, stabilind o ordine a priorităţilor. Ca urmare,

organizaţia îşi poate crea o filosofie de recrutare.

51

Obiectivele şi priorităţile procesului de

recrutare:Atragerea unui număr mare de candidaţi.Atragerea unor candidaţi cu calificări superioare.Atragerea unor candidaţi cu real interes pentru postul respectiv.Completarea rapidă a posturilor vacante.Completarea cu costuri minime a posturilor vacante.Angajarea unor persoane care vor dovedi eficienţa.Angajarea unor persoane care să dorească să rămână în organizaţia.Influenţarea pozitivă a imaginii organizaţiei.

Alternativele şi caracteristici ale

procesului de recrutare:

Planuri de acţiune.Planificare în timp.

Metode.Surse.

2.2.2 Filosofia de recrutare

Filosofia de recrutare se referă la cultura

organizatorică din organizaţie. Una dintre problemele

principale ale filosofiei de recrutare se referă la

alegerea sursei de candidaţi (candidaţi din surse interne

sau externe). Unele organizaţii pun accentul pe pregătirea

managerilor dintre angajaţii companiei. Alte organizaţii

preferă să angajeze cu o competenţă dovedită, din afară

organizaţiei.

Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocupă

de următorul obiectiv al angajării: se urmăreşte numai

ocuparea posturilor vacante, sau se are în vedere cariera

pe termen lung a persoanelor angajate? Doreşte organizaţia

să selecteze persoane cu calificări satisfăcătoare pentru

posturile libere, sau încearcă să atragă un anumit tip de

candidaţi cu talente speciale şi care ar putea reprezenta

viitori potenţiali manageri? O abordare pe termen scurt va

pune accentul pe ocuparea rapidă a posturilor libere, pe

când o abordare pe termen lung acceptă prelungirea

perioadei de recrutare, în scopul descoperirii celor mai

potriviţi candidaţi, cu perspective de construire a unei

cariere.

Un al treilea aspect se referă la modul în care sunt

percepuţi candidaţii: ca o „marfa” care urmează a fi

achiziţionată, sau ca nişte clienţi care trebuie atraşi.

52

Organizaţiile care adoptă abordarea de marketing vor

cheltui resurse financiare şi de timp substanţiale pentru a

determina ce doresc „clienţii” lor (potenţialii clienţi) şi

pentru a-şi adapta mesajul pentru diferite segmente ale

pieţei.

Ultimul aspect pe care îl vom aminti are valenţe

etice, făcând referire la onestitatea şi corectitudinea

procesului de recrutare.

2.3 Sistemele informaţionale de

recrutare

Înainte de a încape procesul de recrutare,

specialiştii în resurse umane au nevoie de un sistem care

să ţină evidenţa evoluţiei candidaţilor, pe măsură ce

procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau

computerizat, în funcţie de numărul de candidaţi.

Un sistem informaţional eficient trebuie să ţină o

evidenţă clară a candidaţilor. Persoanelor care nu posedă

calificările necesare ocupării postului li se va expedia o

scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea

deciziei. Candidaţii potriviţi vor primi scrisori de

încurajare care să le menţină treaz interesul faţă de

organizaţie. Un asemenea sistem de comunicare influenţează

53

în mod pozitiv imaginea organizaţiei, chiar şi în rândul

candidaţilor respinşi.

Sistemul informaţional utilizat pentru recrutare

trebuie să genereze rapoarte despre caracteristice

candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite

ale departamentului de resurse umane au condus la obţinerea

unui grup mai mare de candidaţi sau nu. Statisticile

generate trebuie să includă şi procentul de minorităţi din

rândul candidaţilor, pe tipuri de posturi, precum şi alţi

indici utili pentru planificarea şi evaluarea procesului de

recrutare.

2.4 Caracteristicele surselor interne şi

externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne,

adică din personalul existent sau din surse externe.

Decizia referitoare la sursele de candidaţi trebuie luată

timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se

impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de

tipul „ entry level” (nivel de întrare) candidaţii vor fi

aleşi din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-

ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizaţiilor

utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă

are avantajele şi dezavantajele sale.

54

Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte

forte” şi „puncte slabe” sunt bine cunoscută. Spre

deosebire de această situaţie, evaluarea candidaţilor

externi este mai riscantă, deoarece se bazează pe

referinţe şi pe întâlniri de scurtă durată cu

candidatul, în timpul interviurilor.

Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece,

fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi datorita

activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi

superioare faţa de postul deţinut;

Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult

mai rapidă şi mai eficientă deoarece candidaţii

proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai

multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale,

ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si

integrare pe post;

În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul

organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice

sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de

anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret

sau caracterul special al tehnologiei poate impune

folosirea numai a acelor candidaţi care au experienţa

necesară;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este

mult mai diminuată datorită volumului mult mai mare de55

informaţii privind angajaţii organizaţiei, precum şi

datorită faptului că datele şi informaţiile disponibile

sunt mult mai exacte;

Timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a

noilor angajaţi, în vederea integrării cât mai rapide a

acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii

promovaţi sau transferaţi pe noile posturi sunt mult

mai informaţi în legătura cu organizaţia din care fac

parte;

Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se

îmbunătăţeşte deoarece oportunităţile de promovare sunt

stimulative constituind, totodată, recompense

importante pentru mulţi angajaţi. Va scădea

probabilitatea ca angajaţii ambiţioşi şi competenţi să

părăsească organizaţia, iar aceştia se vor implica mai

mult în activitate, dacă vor cunoaşte posibilitatea

promovării;

Datorita folosirii depline a capacităţii şi experienţei

candidaţilor proveniţi din interior, organizaţiile au

posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-

şi îndeplinească obiectivele pe baza investiţiilor

făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;

Recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult

mai rapidă si mai puţin costisitoare chiar şi în cazul

în care este necesară o pregătire suplimentară a

candidaţilor;

56

Sentimentul de apartenenţa la organizaţie, de

loialitate sau de ataşament fata de aceasta creşte

deoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile

de promovare a căror materializare duce la creşterea

satisfacţiei în munca;

Probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau

perspective inadecvate sau să devină dezamăgiţi şi

nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă;

Resurse umane sunt privite drept investiţii.

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de

recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică

exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din

interiorul organizaţiei poate avea şi unele dezavantaje ca

de exemplu:

împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou”

şi nu favorizează promovarea sau aportul unor “idei

noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”.

Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate

presupune în mod greşit că angajaţii avuţi în vedere

dispun de calităţile necesare sau de potenţialul

corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în

care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;

În situaţiile în care promovarea angajaţilor se face,

îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în munca,

57

politica care absolutizează rolul experienţei fără a

lua în considerare competenţa profesională, se poate

manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase

conflicte sau stări afective (nelinişte, ostilitate,

rezistenţa, agresiune deschisă etc.) determinate de

modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;

Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul

angajaţilor şi relaţii între ei. Angajaţii nu mai

doresc să acţioneze ca o echipă.

Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat,

va apare un alt post vacant – cel ocupat anterior de

angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de

efect de „propagare” a postului liber sau apariţia de

posturi vacante în lanţ, efect care, în literatura de

specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici

apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior

va costa mai puţin şi va consuma mai puţin timp decât

pentru post mai superior;

Dacă organizaţia se extinde rapid, s-ar putea ca

posibilităţile de completare a posturilor din

personalul existent să fie depăşite;

S-ar putea întâmpla ca angajaţii să fie promovaţi

înainte de a fi pregătiţi pentru acest lucru;

Procedurile de recrutare internă foarte complicate ale

multor organizaţii. Adeseori, acestea pot provoca un

adevărat „coşmar birocratic”;

58

Dacă toţi managerii organizaţiei provin din surse

interne, aceasta şi-ar putea pierde din flexibilitate;

anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se

apelează la un proces agresiv de recrutare.

Avantaje al recrutării externe

Angajaţii recrutaţi din surse externe pot aduce noi

idei şi noi puncte de vedere. Noii angajaţi pot

constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi,

favorizând infuzia de “suflu proaspăt”, şi pot aduce,

totodată ,o nouă percepere sau noi perspective privind

organizaţia;

Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă

de efectul „propagării postului liber” şi va satisface

necesităţile determinate de expansiunea rapidă a

organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.

În situaţiile dificile, mai ales la nivelul managerial

superior, cineva din exterior va fi suficient de

obiectiv pentru a putea sugera schimbări în

organizaţie.

Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare

de candidaţi potenţiali;

Permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de

recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara

candidaturile interne şi externe;

Permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al

organizaţiei, eliminarea unor eventuale stăgnări sau59

diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi

angajaţi competitivi;

Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea

personalului; în general, este mult mai ieftin, mai

avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se angajeze

personal calificat din afară organizaţiei, decât să se

dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi;

In situaţiile în care sunt necesare schimbări

semnificative sau deosebit de importante, numai o

persoana din afară organizaţiei, care nu are nici un

fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din

interior, poate realiza schimbările respective;

Încurajează un nou mod de gândire în cadrul

organizaţiei;

Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe

îl reprezintă costul. Deoarece piaţa externă a forţei

de muncă este mult mai largă şi mai dificil de

„accesat” decât cea internă, resursele de bani şi timp

necesare sunt mai mari.

Identificarea, atragerea si evaluarea candidaţilor se

realizează mult mai dificil dacă se are în vedere

complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că

aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu

sunt evaluate direct;

60

Riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu

dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe

care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;

Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe

posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce

atrage costuri suplimentare;

Noul angajat poate fi respins de grupuri informale

existente şi ulterior poate să părăsească organizaţia.

În situaţiile în care au loc frecvente angajări din

afară organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se

pot simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri,

descurajări, chiar unele probleme majore sau unele

aspecte de morală în rândul propriilor angajaţi care

considera că îndeplinesc condiţiile necesare, însa

cărora li se reduc şansele de promovare;

Recrutarea din surse interne

Majoritatea organizaţiilor promovează angajaţii în

posturile vacante, ori de câte ori este posibil. În unele

organizaţii deseori se foloseşte un sistem informal pentru

descoperirea candidaţilor. Atunci când se eliberează un

post, managerul apelează la memoria proprie sau la

sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenţialii

candidaţi. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt

61

evidente:(1) candidaţii potriviţi ar putea fi uitaţi: (2)

se poate manifesta favoritismul: (3) candidaţi calificaţi

ar putea fi îndepărtaţi de supervizori, care pot dori să-i

reţină în departamentul lor, în loc se recomande pentru

promovare într-un post din alt departament.

O metodă mai sistematică implică utilizarea unui

sistem de inventariere a îndemânătorilor necesare pentru a

identifica candidaţii potriviţi.

O altă metodă constă în afişarea posturilor libere la

un avizier în interior organizaţiei, urmând că angajaţii să

se ofere singuri, dacă se consideră potriviţi pentru

posturile respective sau să recomandă pe cineva. În

anunţurile sunt descrise responsabilităţile posturilor,

calificările necesare, nivelul remuneraţiei şi este

încurajată depunerea candidaturilor de către toţi cei ce

se consideră potriviţi. Candidaţii sunt evaluaţi în cadrul

departamentului de resurse umane , după care se ia decizia

de promovare. Candidaţii răspunşi vor primi un feedback

care îi va ajuta să înţeleagă modul în care ar trebui să-şi

îmbunătăţească performanţele pentru oportunităţile

viitoare.

Organizaţiile care caută candidaţi din surse interne

pentru poziţii manageriale se ghidează după schema

organizaţională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare

compus din managerii de la nivelele superioare ale

organizaţiei, care vor centraliza informaţiile şi vor

genera un grup de candidaţi.

62

Totuşi, organizaţiile mai mari consideră că este

necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea

candidaţilor, mai ales în cazul în care doresc să

încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste

organizaţii alcătuiesc planuri de succesiunea managerială

sau matricea promovărilor/transferurilor şi stochează în

bazele de date proprii informaţii despre manageri,

referitoare la educaţia, abilităţile, performanţele,

experienţa şi preferinţele în legătură cu activitatea la

locul de muncă şi rezultatele ultimelor evaluărilor care

arată pregătirea managerului pentru ocuparea postului mai

superior sau din alt departament şi recomandări pentru

creşterea performanţelor. Atunci când apare un post

managerial liber, pe baza informaţiilor din aceste baze de

date se poate genera cu uşurinţă o listă de potenţiali

candidaţi.

Pentru recrutarea internă poate fi folosită metoda

combinării posturilor. Combinarea posturilor este foarte

eficientă şi puţin costisitoare când este nevoie de o

persoană pentru perioada scurtă de timp. De exemplu, şeful

unui departament pleacă în concediu pe 30 de zile. În acest

caz cineva din subordonaţii lui poate să înlocuiască pe

şeful.

La combinarea posturilor se poate apela când se ştie

că un angajat este incomplet încărcat în timpul muncii sau

când muncă suplimentară necesită foarte puţin timp şi nu

are rost angajarea unei persoane pentru aceasta muncă.

63

Recrutarea din surse externe

Recrutarea externă necesită planificare amănunţită şi

coordonare. În majoritatea organizaţiilor de mărime medie

şi mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiştii în

resurse umane.

Organizaţiile mari, care angajează anual un număr mare

de persoane au specialişti care se ocupă numai de funcţia

de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori,

aceştia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile

puţin importante, dar, în general, ei localizează,

evaluează şi prezintă managerilor din departamente unde

există posturi vacante pe candidaţii cei mai calificaţi şi

bine pregătiţi pentru postirile respective. Iar decizia de

angajare este luată de un manager din cadrul

departamentului pentru care se face angajare. Acest manager

şi expertul în recrutare vor conlucra de-a lungul

întregului proces de recrutare şi vor determina condiţiile

pe care trebuie să le îndeplinească potenţialii candidaţi,

prin prisma cunoştinţelor, îndemânărilor şi experienţei

necesare. Având toate aceste informaţii, expertul în

recrutare poate întocmi planurile de recrutare, stabilind

segmentul pieţei de forţă de muncă unde ar putea găsi

candidaţii potriviţi, numărul acestora, precum şi modul de

selectare a candidaţilor.

64

Planificarea procesului de recrutare din surse

externe

Scopul bine definit este unul dintre principale

condiţii succesului orice activităţii, inclusiv şi

recrutarea şi selecţionarea personalului. Managerul care se

ocupă cu recrutarea trebuie să ştie ce persoane doreşte să

recruteze înainte declanşării procesului de recrutare şi

selecţionare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de

descriere amănunţită a postului şi cerinţele care trebuie

să îndeplinească candidatul ideal. Pentru aceasta el

trebuie să elaboreze profesiograma.

Profesiograma trebuie să conţină următoarele date:

Obiectul şi natura profesiei ( descrierea activităţii, a

principalelor operaţii şi a condiţiilor de muncă);

Tehnologia profesiei (materii prime şi auxiliare, utilaje,

agregate, dispozitive, scule, instrumente utilizate);

Securitatea profesiunii (condiţii de siguranţă pentru

angajat);

Condiţii de microclimat (zgomot, temperatura, vibraţii

etc.);

Psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihologice);

Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);

Condiţii de salarizare, promovare, pachete sociale oferite; 65

Deseori procesul recrutării în unele întreprinderi se

declanşează cu prezentarea cererii de recrutare în

departamentul de resurse umane de către şeful

departamentului unde a apărut un post / posturi vacante.

Acest document deseori se foloseşte în întreprinderi mari

şi mijlocii. În cerere de recrutare se prezintă

caracteristici şi aptitudini pe care trebuie să deţină

candidat. Cerere de recrutare conţine următoarele elemente:

Vârstă;

Sex;

Studii;

Limbi străine;

Cunoaşterea calculatorului şi produselor software;

Cunoştinţe adăugătoare cerute;

Experienţa în muncă;

Aptitudini;

Temperamentul şi caracterul;

Ore de muncă şi odihnă;

Deplasări;

Perioada de probă;

Salariu de bază premii şi bonusuri;

Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicală

etc.)

Perspective în dezvoltare;

Data limită recrutării;

66

Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea şi

selecţia candidatului cât mai bun.

Manager trebuie să acordă atenţia condiţiilor oferite

viitorilor angajaţi, deoarece candidaţi, la rândul lor, tot

selecţionează locuri de muncă la fel cum şi patronii

selecţionează candidaţi. Majoritatea patronilor cred că

personalul se atrage numai cu un salariu mare. Dar sunt şi

alte metode de motivare în afară de răsplată bănească care

pot să atragă specialişti buni care trebuie luate în

considerare. Aceste metode sunt:

Posibilitatea dezvoltării carierei, cea ce şi

presupune creşterea salariului.

Relaţii prietinoase între angajaţii. Pentru mulţi

specialişti este foarte importantă cultura

organizaţională, spirit de echipă, ajutor reciproc,

grupuri şi relaţii informale care există în

interiorul întreprinderii.

Orar flexibil de muncă. În prezent multe

întreprinderi occidentale propun angajaţilor singuri

să-şi aleagă orar de muncă. Persoana singură

planifică timp de muncă şi timp de odihnă în

conformitate cu posibilităţile sale.

Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea

combustibilului angajaţilor care folosesc maşina

proprie.

67

Acordarea telefonului mobil şi decontarea

convorbirilor telefonice.

Organizarea ospătăriei şi alimentaţiei gratuite sau

la preţuri reduse.

Asigurarea medicală. În prezent foarte multe companii

din România oferă asigurarea medicală gratuită

angajaţilor proprii.

Acordarea creditelor cu dobândă specială. Aceste

stimulente sunt foarte răspândite în Japonia. Firmele

din România le folosesc foarte rar, deoarece deseori

singuri se confruntă cu dificultăţi financiare.

Şi altele.

Tot înainte de a trece la recrutarea propriu-zisă,

trebuie să se stabilească ce metode se vor utiliza şi

momentul declanşării procesului de recrutare. În funcţie de

post, resurse financiare şi urgenţa recrutării pot fi

utilizate diferite metode de recrutare, care for fi

descrise mai jos. Dar manager trebuie să înveţe următoare

regulă – „Personalul nu este obiectul economiilor, dar se

pot evita cheltuieli inutile!”. Urgenţa scumpeşte în câteva

ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie

să fie previzionată de înainte.

Diferite metode consumă resurse şi timp diferite şi

au rezultate diferite. Managerul trebuie să analizeze toate

metode de recrutare posibile şi să ie decizie bine

justificată.

68

Ca regulă generală, poziţiile manageriale de nivel

înalt necesită o durată mai mare a procesului de recrutare.

Uneori aceasta perioada poate fi chiar şi 6 luni.

Există şi alţi factori care îngreunează procesul de

recrutare. Printre aceştia, amintim:

Necesitatea ca procesul de identificare a

candidaţilor să se desfăşoare în mod confidenţial,

sau necesitatea identificării candidaţilor fără a

se apela la anunţuri în mass-media. Aceasta

problema este actuală atunci când a apărut un post

vacant în conducerea de vârf. Întreprinderea în

acest caz doreşte că să nu afle concurenţi sau

clienţi că ea se confruntă cu probleme;

Gradul ridicat de complexitate a postului liber,

care face găsirea unor candidaţi potriviţi

dificilă. Cu aceasta problema se confruntă

patronii când se caută candidaţi pentru post de

Brand/Product Marketing Manager (creează şi

propune strategia de marketing pentru o anumită

marcă de produs sau linie de produse. Planifică

produsul pentru anumite segmente de piaţa, în

funcţie de zonă şi condiţii. Asigura continuitatea

si profitabilitatea.) sau pentru orice alt post

cărora corespund specialişti înalt calificaţi şi

cu experienţa;

69

Concurenţa mare pe piaţa forţei de muncă pentru

tipul dorit de candidat. Chiar şi dacă în România

rata şomajului este mare, găsirea unor

specialişti reprezintă o problema majoră pentru

patroni;

Reputaţia mai puţin bună a organizaţiei sau a

domeniului respectiv de activitate. Mulţi

specialişti foarte buni au multe oferte de

angajare de la diferite firme şi nu se confruntă

cu problema găsirii unui post de muncă.

Bineînţeles că ei o să aleagă cea mai bună firma

şi cea mai bună oferta.

Recompense băneşti reduse, în comparaţie cu ceea

ce oferă alte organizaţii pentru calificări

similare.

Descrierea confuză a caracteristicilor postului.

Managerul trebuie să acorde multă atenţie analizei

postului şi elaborării cât mai amplă fişa postului

respectiv. Deseori patronii încep recruta fără să

ştie ce exact ei vor.

Lipsa unor beneficii adiţionale (cum ar fi

asigurarea locuinţei, sau acoperirea costurilor

atunci când candidaţii ar trebui să se mute cu

locuinţa)

Localizarea neconvenabilă a locului de muncă.

70

Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregătită

pentru procesul de recrutare şi selecţionare, dacă ea este

capabilă clar să răspundă la următoarele întrebări:

Ce fel de muncă trebuie să execute persoana care

va fi angajată?

Ce calităţi trebuie să aibă candidatul?

Unde şi pe ce post poate să lucreze / a lucrat

candidatul?

De ce loc muncă şi beneficii oferite pot atrage

pe cei mai buni candidaţi?

Expertul în recrutare trebuie să ştie câte interviuri

iniţiale vor fi necesare pentru a identifica candidaţi care

să fie nu numai capabili să facă faţa cu succes testelor,

dar care să şi accepte oferta respectivă. Pe baza

experienţei, expertul în recrutare poate să calculeze rata

de generare a candidaţilor pentru diferite posturi, sau

pentru diferite metode de recrutare. Rata de generare a

candidaţilor reprezintă numărul de candidaţi care

promovează cu succes la următoare etapă a procesului de

selectare, raportat la numărul total de candidaţi care s-au

prezentat în etapa iniţială. De exemplu, să presupunem

(conform figurii 12) că 25% dintre candidaţi care au trimis

resume-uri, ca răspuns la anunţul publicat în ziar, au fost

invitaţi la interviu. În continuare, 50% dintre cei

invitaţi vor fi rechemaţi pentru un nou interviu; circa 20%

71

dintre aceştia din urmă renunţă la candidatură; 33% dintre

cei rămaşi primesc oferta de angajare; 75% dintre candidaţi

cărora li se face oferta acceptă. Astfel, pe baza

experienţei, experţii în recrutare pot calcula un număr de

600 candidaţi care să trimită resume-urile, dintre care vor

fi angajaţi 15. Desigur, trebuie să se ţină seama de rata

şomajului, care poate determina abateri considerabile

făcute pe baza experienţei.

Acceptă oferta

Primesc oferta de angajare

Participă la al doilea interviu

Invitaţi la al doilea interviu

Invitaţi la interviu

Contactare iniţială

Figura 12. – Piramida procesului de recrutare.

72

600

15

20

60

75

15

60

2.5 Surse de recrutare externă

În continuare sunt prezentate caracteristicele

surselor externe de recrutare, care pot fi folosite în

procesul recrutarii, precum şi recomandarile la folosirea

acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunoştinţe personale

Mulţi manageri consideră, că recrutarea personalului

după recomandările prietenilor, cunoscuţilor, asociaţiilor,

rudelor ( „agenţi de recrutare”) este o rămăşiţa sistemului

comunist, sistemul unde nu exista nici piaţa reală a

muncii, nici agenţii de recrutare, nici ziare cu anunţuri

de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de căutare a

personalului, dacă este folosită corect, este actuală şi în

prezent şi are multe avantaje în comparaţie cu alte metode.

De exemplu, în ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu

ajutorul cunoscuţilor şi rudelor aproximativ o treime din

personal. În România prin cunoştinţe se angajează

73

aproximativ 40% din proaspeţi absolvenţi din învăţământul

superior.

Mulţi din patronii care folosesc aceasta metoda de

recrutare, o folosesc incorect şi pe urmă regretă că au

apelat la cunoştinţe pentru completarea posturilor vacante.

Managerul trebuie să respecte următoarele reguli când

recrutează prin reţeaua de cunoştinţe personale:

1. Mai întâi întocmiţi lista cu persoane pe care

doriţi să atrageţi în calitate de „agenţi de

recrutare”. Se recomandă că aceste persoane să fie

competenţi, corecţi şi să aibă multe cunoştinţe în

domeniul pentru care sunt căutaţi specialişti.

2. Contactaţi pe persoane din lista întocmită

anterior. Încercaţi să cointeresaţi pe aceste

persoane să va ajute vouă.

3. Explicaţi cât mai exact pe cine anume căutaţi.

Explicaţi cerinţele care trebuie să îndeplinească

candidatul, cel mai bine în forma scrisă.

4. Lămuriţi agentului vostru, că persoane recomandate

de ei vor fi evaluate şi selectate obiectiv. Este

foarte important, că agenţi să nu promite

candidatului că va fi angajat cu pile.

5. După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea

persoanelor stabiliţi data când o să contactaţi

pentru aflarea rezultatului. Sunaţi din când în

când pe agentul vostru şi interesaţi cum merge

74

căutarea, dar nu-l plictisiţi cu 2-3 telefoane pe

zi.

6. Folosiţi „feed-back” cu agenţi. Informaţi pe ei cu

privirea examinării candidaţilor propuşi,

explicaţi cauzele respingerii candidaţilor.

7. Dacă a fost angajat cineva şi nu mai este nevoie

de alte persoane, atunci aduceţi la cunoştinţă pe

toţi agenţi că nu mai este nevoie de ajutorul lor.

8. Este foarte important să mulţumiţi personal pe

toţi care au fost implicaţi în procesul

recrutării.

Regulile par să fie simple, dar rar cine foloseşte

abordarea sistemică în recrutarea prin cunoştinţe

personale. De aceea potenţialul acestei metode nu este

folosit in plină măsură.

Avantajele acestei metode de recrutare sunt următoare:

1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere

resurse financiare. Excepţie fac cazuri când a

fost promisă o răsplătire în caz în care a avut

loc o angajare reuşită.

2. Uneori aceasta metoda oferă viteza mare de

recrutare, mai ales în cazuri când agent după

activitatea sa profesionala are multe relaţii şi

cunoştinţe cu candidaţi potenţiali. De exemplu,

75

dacă agentul lucrează într-o agenţie de recrutare

sau într-un departament de resurse umane din altă

întreprindere. Un alt exemplu, când agent lucrează

în inspecţie fiscală, iar firma are nevoie de şef-

contabil. În acest caz, inspector fiscal sau în

cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda

pe foarte buni contabili.

3. Se uşurează munca de verificare recomandărilor,

ceea ce reduce erori în evaluarea candidatului.

Există şi următoarele dezavantaje:

1. Aceasta metoda se complică şi cere un volum de

munca foarte mare când se apelează la un număr

mare de persoane (agenţi) sau când se rezolvă

probleme complexe de căutare.

2. Dacă persoana a fost angajată după recomandare a

unui prieten foarte bun sau a unei rude apropiate

sau a unei alte persoane foarte importante ( de

exemplu, client important), atunci aceasta „leagă

mâini” în conducerea acestei persoane. Dătoriile

morale faţă de aceste persoane deseori nu permit

pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme

mai complicate pot să apar atunci când se

angajează rude sau prieteni, de aceea în mai multe

firme, mai ales cele internaţionale, nu se permite

angajarea acestor persoane.

76

3. De exemplu, şeful unui departament angajează în

echipa sa după relaţii personale pe prieteni şi

rude. În acest caz se reduce stabilitatea

funcţionării întreprinderii, deoarece în caz în

care acest şef părăseşte întreprinderea data, el

poate să ie cu sine pe aceste persoane, de mai

multe ori chiar echipa întreagă. De aceea

departamente de resurse umane din mai multe firme

din SUA limitează numărul persoanelor pe care

şeful departamentului poate să angajeze prin

relaţii personale.

4. Candidatul potenţial, chiar şi dacă a fost

recomandat de cel mai bun prieten, trebuie să fie

supus selecţiei obiective la fel ca şi alte

persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt

influenţaţi de o „hipnoza” recomandărilor. Aceasta

eroarea foarte des apare în procesul recrutării

din firmele româneşti.

Pentru recrutarea eficientă patronul trebuie să

apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu

specialişti care se caută. Este foarte util participarea la

diferite expoziţii, seminare specializate, să fiţi membru

unei sau mai multor asociaţii profesionale, de exemplu,

Uniunea Jurnaliştilor din România, Asociaţia Patronilor

etc., unde se pot face multe cunoştinţe, care vor fi utile

ulterior, şi nu numai când se caută un specialist.

77

Concluzie - trebuie creată propria reţeaua de cunoştinţe

profesionale!

Pot fi atrase în calitate de agenţi chiar şi oameni

necunoscuţi. De exemplu, se caută un specialist IT, iar din

angajaţii nimeni nu se pricepe în IT la nivel profesional

care pot uşura munca. Pentru aceasta se poate lua, de

exemplu „Pagini Aurii”, se caută acolo domeniu legat de IT

şi se apelează la orice firma din acest domeniu. Prin

simpla convorbire telefonică se pot afla multe nuanţe şi

sfaturi utile şi chiar se pot recomanda nişte persoane

specializate în acest domeniu.

Angajaţii întreprinderii sunt la fel foarte utili în

recrutarea specialiştilor. Ei pot recomanda pe foşti colegi

de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii

angajaţi trebuie să înţeleagă, că aducând în firma pe

specialişti competenţi şi profesionali, ei fortifică

afacerile întreprinderii şi în acelaşi rând stabilitatea

şi dezvoltarea lor şi colegilor în cadrul acestei

întreprinderii. Conducerea întreprinderii trebuie să

încurajeze şi să răsplătească pe ei pentru specialişti

aduşi în întreprindere. De exemplu, În compania de

telefonie mobilă din Rusia „East-Line” angajaţii, după

recomandările cărora au fost angajate nişte specialişti,

primesc primă în mărime de 0,5 salariu lunar al persoanei

angajate, cea ce este mai puţin costisitor în cazul

apelării la agenţii de recrutare.

78

Un alt exemplu din ţara mea de origine, Republica

Moldova. Pe vremea comuniştilor în Chişinau se afla uzina

„Mezon” declarată secretă, unde se fabricau microcircuite,

aparate electronice militare şi civile. După prăbuşirea

Uniunii Sovetice, aceasta uzina nu a reuşit să

supraveţuiască şi în 1994 a fost disfiinţată, iar tot

personal înalt calificat a fost concediat. În 1999 pe baza

altei uzine „VibroPribor” a fost organizată producţia

componentelor electronice pentru calculatoare şi

televizoare. Peste 50% din personal calificat a fost

angajat pe baza cunoştinţelor managerilor şi salariaţilor

de la posturi de lucru anterioare la uzina „Mezon”.

În concluzie, păstrarea relaţiilor cu prieteni cu

colegi de şcoala, facultatea, posturi de lucru anterioare,

căutarea cunoştinţelor noi între specialişti din diferite

domenii, poate ajuta în procesul complectării necesarului

de personal cu specialişti competenţi şi profesionali, şi

în alte scopuri.

2.5.2 Anunţuri publicitare în ziare şi reviste.

Căutarea muncitorilor şi specialiştilor cu ajutorul

anunţurilor publicitare în ziare şi reviste, este o metoda

79

cea mai răspândită între patroni români precum şi între

patroni de pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine

(au fost chestionate 15 întreprinderi din Bucureşti) a

arătat că 80 % din patronii apelează la anunţuri

publicitare în primul rând şi apoi la celelalte metode de

recrutare, şi numai 20% acordă cea mai mare importanţa

celorlalte metode de recrutarea externă ( apelarea la

agenţii de recrutare, Internet, cunoştinţe personale), dar

si ei au răspuns că nu neglijează publicitatea în reviste

şi ziare.

Avantajele anunţurilor publicitare de recrutare sunt

următoare:

1. Operativitatea anunţurilor publicitare în ziare şi

reviste. Durata medie de la depunerea anunţului până la

publicarea este foarte scurtă, până la 2-3 zile pentru

ziare şi 5-7 zile pentru reviste.

2. Costul relativ scăzut. Tariful publicitar în ziare

este de obicei mai mic decât în reviste. Tariful

publicitar în ziare şi reviste de nivel local este mai

mic, decât în reviste şi ziare naţionale. În comparaţie

cu reviste, în ziare se pot da anunţuri în forma de

propoziţii scurte sau cum spun mică publicitate, unde se

costul anunţului depinde de numărul de cuvinte. Aceste

anunţuri se publică în rând cu sute, sau chiar mii alte

80

anunţuri. Al doilea tip de anunţuri publicitare este mare

publicitate, care presupune cumpărarea unui spaţiu

publicitar, care coastă mai mult în comparaţie cu

anunţuri simple, dar oferă următoarele avantaje:

Se poate redacta orice lungime de text, cu orice

font, culoare şi mărime, se poate însera imagine,

logo-uri etc., numai în limitele spaţiu publicitar

cumpărat.

Se poate cumpăra spaţiu publicitar pe orice pagina

şi nu numai pe o pagina special alocată pentru

anunţuri, cum este în cazul mici publicităţii.

Mare publicitate este mai efectivă decât mică

publicitate. Mai multe candidaţi potenţiali văd

un anunţ mare, într-un chenar, cu mai multe

informaţii, decât un anunţ mic, compus din 5-6

cuvinte, între sute anunţuri omogene.

Multe reviste nu primesc mică publicitate, şi

atunci rămâne numai de cumpărat un spaţiu

publicitar ( mare publicitate).

3. Anunţuri se publică cu un tiraj foarte mare

30.000-200.000 şi dacă se alege justificativ ziar sau

revista acest anunţ o să vadă un număr foarte mare de

candidaţi potenţiali.

81

Anunţul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie

simultan să îndeplinească următoarele condiţii.

În primul rând, anunţul trebuie să atragă pe cei mai

buni candidaţi, care cel mai bine corespund postului

vacant.

În al doilea rând, un anunţ redactat profesional şi

publicat justificativ într-o publicaţie periodică, trebuie

să reducă la minimum adresarea din partea persoanelor

necorespunzătoare cerinţelor, deoarece supraîncărcarea

inutilă departamentului de resurse umane sau oricărei alte

persoane, care răspunde de recrutarea, este consum de muncă

şi resurse băneşti inutile. Un consultant în resurse umane,

Nicolas Bern, spunea, că timp consumat inutil pentru

interviu cu candidaţi nepotriviţi este un factor, care cel

mai mult scumpeşte procesul de recrutare şi selecţionare.

În al treilea rând, anunţul de recrutare trebuie să

genereze un număr suficient de adresări din partea

candidaţilor potenţiali.

Eficienţa anunţurilor publicitare depinde de mai multe

factori, din care cele mai importante sunt:

Conţinutul anunţului;

Mărimea şi amplasarea anunţului pe pagina;

Fregvenţa apariţiei anunţului în ziar sau revista;

Tirajul ziarului sau revistei;

Fregvenţa ziarului sau revistei (lunară, săptămânală,

zilnică etc.);

Publicul ţintă revistei sau ziarului;

82

Costul;

Eficacitatea anunţului publicitar depinde în primul

rând de conţinutul lui. Formularea nu destul clară sau

corectă poate atrage pe persoane care nici nu corespund „pe

alături” postului vacant, şi mare parte din candidaţi vor

fi eliminate, cea ce presupune o munca şi bani

suplimentare. Un anunţ bine întocmit trebuie să uşureze

procesul de selectare, explicând clar celor interesaţi ce

fel de informaţii să trimită departamentului de resurse

umane. De asemenea, anunţul trebuie să informeze în

legătură cu postul, calificările necesare, localizarea şi

nivelul de piaţă. În concluzie, anunţul trebuie să fie

raţional şi să nu genereze aşteptări nerealiste.

Eu am împărţit anunţuri, după conţinutul lor, în două

mari categorii.

Prima categoria anunţurilor se adresează managerilor şi

altor specialişti înalt calificaţi. Anunţuri din aceasta

categorie trebuie să creeze imaginea profesională

întreprinderii. Firmele dinamice şi moderne care să

stimează şi vor să arăte din punct de vedere bun şi

profesional trebuie să redacteze anunţuri într-o limba de

conversaţie internaţională (engleză, franceză germană etc)

care şi se cere de la candidaţi pe post de lucru vacant.

Anunţul redactat în limba străină face şi prima triere a

candidaţilor. Aceste anunţuri publicitare de recrutare

trebuie să conţine în primul rând informaţia generală

83

despre firma: denumirea, forma proprietăţii, domeniu de

activitate, logo-ului firmei etc. În al doilea rând, se

publică denumirea completă postului vacant. În al treilea

rând, se descrie postul, răspunderea şi obligaţiile

candidatului pe acest post, condiţiile de muncă. În al

patrulea rând, se specifică toate cerinţele obligatorie şi

cele dorite, care au un avantaj în selecţionarea

candidaţilor. În acest tip de anunţuri de recrutare trebuie

specificat şi oferta întreprinderii, cum este salariu,

bonusuri, posibilităţi de promovarea etc. Practica arată

că, specificarea acestor informaţiilor atrage pe candidaţi

pretenţioşi şi creşte şanse de angajarea reuşită.

Nu se recomandă specificarea adresei, nici numărul de

telefon, deoarece candidaţii o să vină direct în sediul

firmei sau o să deranjeze permanent pe secretară la

telefon. Mai uşor o să fie studierea CV-urilor pentru

selecţia primară primite prin poşta electronică, fax, sau

în ultimul caz pe adresa poştală a sediului firmei.

Exemplu unui anunţ de recrutare redactat la nivel

profesional este prezentat pe pagina următoare.

84

Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 ‘2001

85

A V O NT h e c o m p a n y f o r w o m e n

Our multinational company, AVON COSMETICS, a marketleader in direct selling of cosmetics, fragrances andtoiletries is seeking to recrut in positions of:

Chief Accountant

Who is responsible for:Completing dailz accountancy, controlling thegeneral ledger, completing the monthly closing ofthe books, making sure that all economic eventsare registered in the books at year end, preparingfinancial reports, provinding data and informationfor other departaments and giving the requireddata ( VAT, personal income tax etc.) to the taxauthorities, providing information for internaland external audits.

Job Requirements:Relevant university degree, 2-3 years experiencein accounting, good knowledge of local taxation

Un alt tip de anunţuri de recrutare se referă

muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sau pentru alte

posturi puţin importante. Aceste anunţuri pot fi de mică

publicitate şi nu necesită redactarea în limba străină (de

la un strungar nu se cere cunoaşterea bună limbii engleze).

Aceste anunţuri sunt de obicei scurte, dar trebuie să fie

cât mai clare şi precise şi nu născătoare de confuzii.

Patronul nu trebuie să economisească bani pe anunţe,

deoarece peurmă o să trebuiască să mai publică încă

anunţuri pentru că ultimele anunţuri nu au adus nici un

rezultat.

O formă de anunţ din aceasta categorie o constituie

„anunţul orb”, prin care organizaţia nu se identifică,

cerând candidaţilor să-şi adreseze resume-ul unei căsuţe

poştale anonime. Această metodă se poate aplica atunci când

nu se doreşte ca firme concurente să afle despre planurile

de extindere ale organizaţiei, când nu se doreşte să se

afle că unul dintre angajaţi va fi înlocuit, sau atunci

când organizaţia nu are o bună reputaţie. La anunţurile

„oarbe” se primeşte un număr mult mai mic de răspunsuri şi

nu trebuie utilizate decât atunci când există un motiv

foarte bine întemeiat pentru aceasta.

Majoritatea anunţurilor, care sunt redactate de patroni

români, sunt neclare şi chiar humoare. Exemple unor anunţe

86

de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare

româneşti sunt prezentate mai jos:

• Angajăm vânzătoare cu experienţă pentru lenjerie intimă.

Experienţă trebuie în vânzări sau în purtarea lenjeriei

intime? Foarte posibil în ambele sensuri.

• Societate comercială cu capital integral străin

angajează personal pentru următoarele posturi :

secretară, gestionar, şef montaj, agenţi vânzare,

director marketing, director executiv, director

comercial, asistent manager, inginer optimizare,

arhitect, economist, măsurători tâmplărie PVC, şef

aprovizionare, şef logistic, muncitori calificaţi în

domeniul tâmplăriei. Se cer: seriozitate maximă,

experienţă vastă în domeniul tâmplăriei PVC sau Aluminiu.

1. Autorul a reuşit să înghesuie 15 poziţii într-un

anunţ de mică publicitate.

2. Nu există nici o logică a aranjării, secretara şi

gestionarul se pare că sunt prioritatea absolută,

deoarece directorul executiv se găseşte pe poziţia a

şasea.

3. Absolut toată lumea, fără nici un fel de

diferenţiere, trebuie să fie serioasă şi să aibă

experienţă vastă în tâmplărie.

• Dacă doreşti un loc de muncă de perspectivă, care îţi dă

independenţa şi ai : maşina (nu este post de şofer),

87

minim bacalaureat, chef de muncă suna numai luni între

orele…

Despre ce fel de post este vorba şi de ce trebuie să

suni numai luni?

Succesul anunţului de recrutare depinde de mărimea lui.

Cu cât spaţiul publicitar este mai mare (1/8, ¼, ½) cu atât

mai multe şanse că candidaţi potenţiali o să tragă atenţia

pe acest anunţ şi o să vadă oferta firmei unde au apărut

locuri de muncă vacante. Alegerea paginii unde va apărea

anunţul tot are o importanţa foarte mare. În marketing

există o regulă care a fost verificată de mai multe ori în

practică. Se recomandă publicarea anunţului acolo unde

concurenţii tot publică anunţuri anologice. Căutători

locurilor de muncă studiază acele pagini unde sunt mai

multe anunţuri de recrutare. De aceea se recomandă

publicarea anunţului, chiar şi de mare publicitate, în

secţiuni unde se publică alte anunţuri de recrutare

anologice, pentru că candidaţii deobicei caută în secţiunea

„oferte de muncă” şi nu în „vânzări auto” sau în „anunţuri

diverse”. Mare publicitate se poate amplasa şi pe alte

pagini, decât cele destinate special anunţurilor, în caz în

care se estimează că candidaţii potenţiali o să vadă

neapărat anunţul. De exemplu, pe pagina din revista sau

ziar unde este amplasat un articol despre Managementul

Resurselor Umane se poate amplasa şi un anunţ de recrutare

pe postul de Manager Resurse Umane, care o să aibă un

88

succes mai mare decât dacă anunţul omogen o să fie amplasat

pe altă pagină.

Managerul trebuie să ia în considerare tirajul ziarului

sau revistei. Cu cât ziarul sau revista este mai populară

(are tiraj mai mare), cu atât în mai multe mâini o să

animirească ziarul cu anunţul de recrutare publicat, şi cu

atât acest anunţ o să genereze pe mai mulţi candidaţi. Dar

aceasta decizie trebuie corelată cu mai multe factori. Dacă

se doreşte comunicarea postului vacant numai pentru

populaţia locală sau la nivelul ţării. De exemplu, pentru

angajarea unor muncitori calificaţi pentru un orăşel din

provincie, de exemplu Câmpina, nu este nevoie publicării

anunţului într-un ziar naţional cum este „Libertatea” sau

„România Liberă” , care necesită un consum suplimentar de

resurse băneşti. Mai avantajos o să fie publicarea

anunţului într-un ziar local, cum este „Jurnal de Prahova”

unde tarife pentru publicitate sunt mai mici decât în ziare

de nivel naţional.

Anunţuri în ziare sau reviste naţionale sunt justificate

financiar atunci când se angajează pentru Bucureşti şi alte

mare oraşe sau pentru profesii rare sau foarte importante.

Dacă candidaţi pentru un post vacant prezintă şi

publicul-ţintă unui ziar sau revistei anumite, atunci

aceste ziare şi reviste trebuie să fie preferenţiate altor

publicaţiilor. De exemplu, anunţul de recrutare unui

manager pentru o firma mare publicat în reviste şi ziare

destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studenţilor

89

din învăţământ economic, cum sunt „Capital”, „Biz”, „Ziarul

Financiar”, are mai multe şanse de răspunsuri calitative

din partea candidaţilor celor mai buni, decât anunţul

asemănător publicat în „Anunţul telefonic” sau chiar ziare

naţionale cum sunt „Libertatea” , „Evenimentul zilei” şi

alte. Deoarece un manager, într-adevăr bun şi profesional,

neapărat citeşte ziare şi reviste economice, De aceea se

recomandă determinarea, mai întâi, publicului-ţintă a

ziarelor şi revistelor, apoi alegerea publicaţiei periodice

cele mai potrivite.

Scopul oricărei activităţii de recrutare este, găsirea

cât mai mulţi candidaţi potriviţi cu costuri minime. În

cazul publicării anunţurilor de recrutare, tariful

publicitar este un factor, care influenţează costul

recrutării în proporţie mare. Costuri pentru mică

publicitate în România variază de la zero ( anunţuri

gratuite) până la 5.000- 7.000 lei pentru un cuvânt, în

funcţie de ziar sau revista. Tariful pentru mare

publicitate tot variază în funcţie de ziar. Tarifele pentru

mare publicitate în unele ziare din România sunt prezentate

în tabelul următor (tabelul 7).

Acest tabel este o simplă comparaţie între tarife

publicitare pentru un anunţ standard alb-negru, iar fiecare

ziar la rândul lui oferă o mare varietate de servicii

suplimentare, cum sunt : publicare în color, publicare pe

pagini speciale ( Sport, Auto, ultima pagină, etc) , pentru

care se percepe un tarif suplimentar. Pentru informaţii

90

suplimentare vizitaţi pagina Agenţiei de publicitate AGER

PRESS www.agerpress.ro .

TARIFE PENTRU MARE PUBLICITATE - Module uzualeTarifele de mai jos sunt pentru module alb - negru in pagini publicitare

Ziar Modul Tarif

Romania Libera 1/8 pagina 17,8 x 12,1 cm 400$

¼ pagina 17,8 x 24,5 cm 700$

Adevărul1/8 pagina 19 x 12,9 cm 385$

1/4 pagina 19 x 26,3 cm 745$

Evenimentul Zilei1/8 pagina 14,5 x 16,8 cm 435$

¼ pagina 22 x 22,15 cm 800$

Bursa1/8 pagina 19 x 26 cm 315$

1/4 pagina 19 x 25,7 cm 608$

Capital 1/8 pagina 13,25 x 9,6 cm 450$

1/4 pagina 13,25 x 19,7 cm 810$

91

Libertatea1/8 pagina 7,3 x 9 cm  

1/4 pagina 13 x 19,4 cm 800$

Jurnalul National1/8 pagina 13,9 x 8,4 cm  400$

¼ pagina 13,9 x 16,8 cm 1000$

Tabelul Nr.7 - tarife pentru publicitate (Sursa: www.agerpress.ro )

Eficienţa unui anunţ de recrutare se poate valorifica

prin indicatori împrumutaţi din publicitate, cum sunt :

numărul persoanelor care o să vadă anunţul, numărul de

persoane care o să răspundă la anunţ (rata generării de

candidaţi) şi altele. Pot fi folosite şi altele indicatori

specifice procesului de recrutare, cum sunt:

Nrc Cc = (lei/ 1 candidat) P

unde:

Cc- costul unui candidat generat de anunţ de

recrutare;

Nrc- Numărul total de candidaţi generate de anunţ;

P – Costul anunţului publicitar;

Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite

variante de anunţuri, şi se pot alege cele variante care

corespund condiţiei „Eficienţa maximă cu costuri minime”.

92

2.5.3 Publicitate la radio şi TV

Publicitate la radio şi TV are aceleaşi principii de

folosire ca şi publicitate în ziare şi reviste, dar are

unele particularităţi.

Costul foarte mare a publicităţii la TV stopează

folosirea pe scara largă a televiziunii în scopul

recrutării. Patronii preferă publicarea anunţurilor de

recrutare în ziare şi reviste, unde costul este cu mult mai

mic, chiar şi dacă publicitatea la TV are mai multe

avantaje în comparaţie cu publicitate în ziare. De exemplu

tariful publicitar pentru 30”de publicitate la TV variază

între 300 şi 10.000 $ şi mai mult, în funcţie de postul,

ora şi emisiune. Publicitate de recrutare la TV în prezent

folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recrutează

şi din când în când pe posturi locale, unde tarif

publicitar este foarte mic, apar anunţuri de recrutare

altor firme.

Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin

intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful

publicitar tot variază foarte mult, în funcţie de post şi

ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de

recrutare şi constituie 5-100 $ pentru un mesaj audio 30”.

Manager trebuie să compare cheltuieli cu efecte şi să

93

aleagă postul cel mai avantajos care corespunde condiţiei

“efectele maxime cu cheltuieli minime”. De exemplu, un post

radio local, dintr-un oraşel mic (Găieşti, Titu etc), oferă

preţuri avantajoase, dar audienţa lui este foarte mică şi

în orele de vârf rar când depaşeşte 4.000-5.000 ascultători

şi este locală. Mesjul de recrutare unui manager pentru

uzina “Arctic” din Găieşti anunţat la radio local, nu va

avea nici un efect, dar din punct de vedere financiar va fi

cu mult mai ieftin, decât un mesaj publicitar asemănător la

“Radio Contact”, dar care va avea efect cu mult mai bun şi

la nivel naţional.

Posturi radio se clasifică la fel cum şi ziare şi

reviste, în:

Posturi locale, cum este “Minisat” în Târgovişte şi

judeţul Dâmboviţa.

Posturi naţionale, cum sunt „Radio Contact”, „Pro FM”

şi altele care emit la nivelul ţarii întregi.

Pusturi internaţionale, cum este „Radio BBC”. Aceste

posturi emit în mai multe ţări. Datorită auditoriei

dispersiate acest tip de posturi foarte rar se

foloseşte în transmiterea anunţurilor de rercrutare.

Fiecare tip are avantaje şi dezavantaje, şi manager care

se ocupă cu recrutare trebuie să ia in considerare pe ele

şi să ia decizia bine justificată în privinţa la alegerea

postului.

94

Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări

înaintea selectării postului:

Pe ce aria geografică va fi transmis mesaj de

recrutare?

Ce posturi radio ascultă candidaţi potenţiali?

Când ascultă?

Cât este tariful publicitar?

Răspunsuri la aceste întrebări ajută pe manager să aleagă

postul (sau posturi) cel mai avantajos.

Dacă firma, care recrutează, se află în ţară, atunci

radio local oferă mai multe avantaje, decât un post

naţional. Dar în acest caz trebuie luat în considerare

răspunsul la întrebare „Ce posturi radio ascultă candidaţi

potenţiali?” şi în caz în care mare majoritate preferă

posturi naţionale, atunci nu are rost apelarea la posturi

locale, mai efecace va fi publicarea anunţului într-un

ziar. Posturi naţionale pot fi folosite pentru recrutarea

pentru Bucureşti şi alte oraşe mari din România. Pentru

recrutare în provincie posturi naţionale sunt prea scumpe,

şi multe avantajele lor, care apar la nivel naţional nu

sunt folosite nici cu 20 %. Publicitate pe posturi

naţionale pentru provincie se justifică atunci când se

caută candidaţi cu profesii rare, care nu pot fi găsite la

nivel local, sau pentru posturi foarte importante pentru

firma, cum este post de Manager General într-o firma mare

95

românească sau multinaţională care sa stabilit în provincie

din România.

Se recomandă, că mesaj de recrutare să fie transmis de

mai multe ori în decursul câteva zile, atunci efectele

acţiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.5.4 Agenţii de recrutare.

Aceste organizaţii sunt specializate în recrutarea

persoanelor înalt specializate. Obişnuite cu practica

occidentală, multinaţionalele au fost primii, cele care au

introdus în România moda recrutării personalului prin

intermediul firmelor de specialitate. Ele continuă să fie

clienţii de bază ai agenţiilor de recrutare din România.

Treptat, de această modă s-au molipsit şi companiile mari

româneşti, ba chiar şi unele de talie mijlocie.

Mare parte din managerii români nu sunt dispuşi să

apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai

potriviţi candidaţi. Recrutarea şi selecţia continuă să se

practice în România după metodele „tradiţionale“, adică pe

baza anunţurilor în ziare sau pe baza relaţiilor. Motivele

96

invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt

deja arhicunoscute:

• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în

recrutare şi selecţie. Într-adevăr, costurile serviciilor

oferite de agenţii de recrutare sunt foarte mari, şi

uneori ajungând şi până la 100.000 $ pentru un

specialist angajat. Preţuri mari sperie pe patroni

români, şi ei preferă alte metode de recrutare. Dar,

să nu uităm ce avantaje oferă agenţii de recrutare.

• „Existenţa unor competenţe personale suficiente, dacă nu chiar

mai bune pentru recrutarea candidaţilor”. Un mod de gândire

greşit, care este împărtăşit de mulţi patroni români.

În agenţii de recrutare lucrează profesionali în

domeniul lor, care zi la zi se ocupă cu recrutare şi

selecţionare.

• Mulţi patroni români conservativi spun, „Pentru ce eu am creat

departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc

banii altor oameni din afară”. De mai multe ori aceste

persoane din afară sunt mai buni decât cele din

interiorul întreprinderi, în ceea ce priveşte

recrutarea şi selecţionarea de personal. Întreprinderi

mari româneşti şi internaţionale, cum sunt PETROM,

CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse

umane, unde lucrează unii din cele mai buni

97

specialişti din România, dar ei regular apelează la

serviciile agenţiilor de recrutare, şi au încredere în

profesionalismul lor.

Pe de altă parte, patronii români spun, că este

deosebit de greu să găsească oameni foarte buni pe piaţa

forţei de muncă din România. Angajatorii spun că resursele

umane sunt limitate sau slab pregătite pentru dimensiunea

la care îşi gândesc afacerile.

Foarte mulţi angajatori consideră că ei pot face la fel

de bine selecţia, dacă vor publica anunţuri în ziar. Cele

mai multe firme nu ştiu însă cum se face un anunţ pentru

selecţia unui candidat. Un cuvânt greşit va atrage o

mulţime de persoane nepotrivite. Dacă anunţul a fost bine

făcut, numărul celor excluşi de la interviu nu trebuie să

depăşească 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat,

adică anunţul prin conţinutul lui trebuie să efectueze

triere iniţială a candidaţilor. Dintre cei care s-au

prezentat, doar câteva trebuie să ajungă însă la întâlnirea

cu directorul firmei care angajează. Altfel se iroseşte

mult timp şi se consumă energie care ar putea fi altfel

valorificată în cadrul organizaţiei.

Spre deosebire de angajatori, candidaţii au învăţat

mult mai multe în ultimii ani. În primul rând, şi-au

perfecţionat tehnicile de realizare a unui CV. Urmăresc tot

mai atent informaţiile şi anunţurile din presă, căutând

orice ocazie favorabilă pentru carieră. Acesta este motivul

98

pentru care cei mai mulţi apelează la firmele de recrutare

şi selecţie. Pentru a-şi spori şansele, ei trimit CV-uri

cam pe la toate agenţiile existente. Zilnic, acestea

primesc în medie 50 de CV-uri. Este foarte adevărat că doar

5, maximum 10% au şansa de a fi chemaţi la interviu.

Avantaje pentru angajatori:

Economie de timp. De la agenţie de recrutare firma

primeşte 3-5 candidaţi pentru selecţie, care au fost

alese cu grija şi profesionalism.

Eficienţă şi costuri mai scăzute. Aparent, costurile sunt

mai mici în cazul recrutării pe cont propriu, dar în

realitate cheltuielile pentru anunţuri şi timpul

dedicat procesului de recrutare şi selecţie de

personalul din întreprindere depăşesc, de regulă,

comisionul plătit agenţiilor de specialitate, şi

candidaţi angajaţi deseori nu sunt de „calitatea

superioară”.

Arie mare de cuprindere. Făcând pe cont propriu

angajarea, firma se adresează numai candidaţilor

disponibili, care intenţionează să-şi schimbe locul

de muncă (în caz, în care firma nu are propria baza

de date sau nu foloseşte metode moderne, în general

specifice agenţiilor de recrutare) . Agenţia de

99

recrutare şi selecţie are acces şi la candidaţii

potenţiali care nu sunt preocupaţi în momentul

respectiv de schimbarea carierei şi nu urmăresc

anunţurile de oferte de serviciu. Ea are la

dispoziţie mai multe metode de căutare (baze de date,

head-hunting, etc). Specialiştii ei pot contacta în

mod direct persoanele calificate pentru un anumit

post, ceea ce face ca numărul candidaţilor potenţiali

să fie mai mare.

Consultanţă. Consultanţii pot ajuta pe angajatorii

să-şi definească mai clar necesităţile, să

revizuiască fişa postului şi să alcătuiască profilul

candidatului adecvat postului şi culturii

organizaţionale.

Obiectivitate. Consultanţii pot aprecia cu

obiectivitate atât candidaţii, cât şi organizaţia în

care aceştia vor putea lucra, reuşind astfel să

recomande cele mai potrivite persoane pentru postul

respectiv. Personalul agenţiilor de recrutare este

constituit din psihologi, economişti. Ei au la

dispoziţie o serie de instrumente speciale pentru

evaluarea candidaţilor. Multe agenţii de recrutare

pot oferi selecţii pe baza testelor psihologice

compuse de profesionişti. Rapoartele elaborate

ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajută

100

angajatorul să-şi facă o imagine mai bună şi într-un

interval de timp mai scurt.

Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directă prin

anunţuri, practicată de angajatori, nu oferă nici o

garanţie cu privire la numărul de CV-uri ce ar putea

fi primite şi nici dacă acestea corespund profilului

cerut. Agenţiile de recrutare oferă garanţii cu

privire la calitatea serviciului prestat. Dacă postul

devine vacant, indiferent din ce motive, în decursul

perioadei convenite prin contractul de garanţie,

agenţia are obligaţia să înlocuiască persoana

respectivă. Nu puţine sunt cazuri în care

întreprinderea care a făcut recrutarea pe cont

propriu a constatat peste ceva timp, că persoana

angajată nu este potrivită. Acest lucru implică

iniţierea unui nou proces de recrutare, care sporeşte

considerabil costurile unei noi angajări, şi pierderi

întreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada

de garanţie deseori este de 3-6 luni şi uneori poate

ajunge până la 1 an.

Confidenţialitate. Firmelor li se garantează

confidenţialitatea. Confidenţialitatea informaţiilor

oferite de firma este foarte importantă pentru firma

în relaţii cu concurenţi, clienţi, furnizori,

deoarece, de mai multe ori, apariţia unui post vacant

101

din diferite cauze, într-o firma poate crea impresii

greşite şi nereale între grupuri de influenţa

menţionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-

managerului dintr-o firma mare poate crea impresii,

că firma se confruntă cu problemele în conducerea.

Aceste momente pozitive stau la baza apariţiei cererii la

serviciile oferite de agenţii de recrutare.

Pot fi remarcate trei tipuri de agenţii de recrutare:

1.Companii specializate în recrutarea managerilor

superiori şi altor specialiştilor scump plătiţi

(Executive Search).

Aceste companii sunt specializate numai în căutarea

directă sau cum spun specialiştii „head-hunting” sau

„vânătoare de capete” şi oferă servicii la nivel înalt. Ele

desfăşoară campanii de căutare a candidaţilor puternici la

nivel naţional, sau chiar internaţional, care deja lucrează

şi nu caută un alt loc de muncă. Sarcina agenţiei constă în

descoperirea acestor persoane şi atragerea pe alt post de

muncă cu diferite metode ( salariu mai mare, codiţii de

muncă etc ). Statisticile arată că circa 40% dintre

acţiunile de identificare a candidatului întreprinse de

firmele de ”head hunting” se soldează cu succes, candidatul

fiind găsit în intervalul e timp specificat în contract;

circa 12...20% dintre acestea reuşesc să descopere

102

candidatul într-un interval de timp mai îndelungat; iar un

procent de aproximativ 40% eşuează.

Se pune întrebarea de ce multe organizaţii apelează la

serviciile firmelor de „head hunting”, dacă rata de succes

este atât de scăzută, iar costurile atât de mari. Există

mai multe motive. În primul rând, firmele de „head hunting”

pot descoperi cel mai uşor candidaţi care sunt deja

angajaţi pe posturi importante şi nu îşi pun problema

schimbării slujbei. În al doilea rând, firma poate deţine

deja în baza sa de date un număr de candidaţi potenţiali.

În al treilea rând, firmele de „head hunting” pot păstra

confidenţialitatea în legătură cu organizaţia-client, până

în ultimul stadiu al recrutării, dacă se doreşte acest

lucru. În sfârşit, „seducerea” angajaţilor altor

organizaţii pare mai acceptabilă, dacă se face prin

intermediul unei terţe părţi.

Procesul de căutare se desfăşoară în mai mulţi paşi.

În general, se începe cu cercetarea bazei de date a firmei.

Se cercetează, de asemenea, publicaţiile din lumea

afacerilor, ca şi listele absolvenţilor unor şcoli

prestigioase, se colectează recomandările. Se telefonează

organizaţii sau persoane de la care s-ar putea obţine

informaţii despre managerii care ar putea corespunde

profitului de candidat căutat. În sfârşit, sunt contactaţi

telefonic posibilii candidaţi şi se încearcă interesarea

acestora în legătură cu postul respectiv. În continuare, se

susţin interviuri cu posibilii candidaţi şi se verifică

103

referinţele, înainte de a prezenta candidaţii organizaţiei-

client. De mai multe ori, firma de head hunting poate

rămâne implicată, servind ca mediator în timpul

negocierilor dintre candidat şi organizaţie.

În prezent, în România multe agenţii de recrutare se

consideră, că fac parte din aceasta grupa. Unele din ele

fac reclama spunând, că ele sunt „vânători de capete”, dar

nu au nimic comun cu „vânători de capete” adevăraţi. Altele

folosesc numai elemente de headhunting şi numai din când în

când.

Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenţii de

recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt Korn/Ferry

International, Amrop, Nicholson International şi altele.

Costul serviciilor oferite de aceste agenţii este foarte

mare, şi constituie 30-40% din salariu anual viitorilor

angajaţi inclusiv premii şi bonusuri, salariu anual cărora

deseori depăşeşte 100.000 $ . De exemplu, costul minim

serviciilor de headhunting oferite de Korn/Ferry

International este 30.000 $ pentru un candidat angajat.

Sunt cazuri când un candidat angajat valora 100.000 $ .

Aceste preţuri sunt foarte mari, chiar şi pentru

întreprinderi mari româneşti, şi de aceea de serviciile

oferite de aceste agenţii se folosesc numai companii

transnaţionale sau cu mult mai rar companii mari româneşti.

2. Agenţii de recrutare tradiţionale.

104

Din aceasta grupa fac parte majoritatea agenţiilor de

recrutare care activează pe piaţa românească servicilor de

recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall

Recruitment, Snelling Personnel Services, şi alte.

Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea

personalului administrativ de nivel mediu, specialiştilor

din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-

managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variază

între 10-30% din salariu anual, adică 150-10.000 $ şi mai

mult în unele cazuri, în funcţie de specialist căutat şi

volumul serviciilor oferite.

Agenţii de recrutare deseori încep căutarea candidaţilor

din propria baza de date şi prin anunţuri în ziare şi

reviste, mai rar se foloseşte recrutarea în instituţii de

învăţământ şi recrutarea directă. Unele din ele folosesc

Internet-ul pentru publicarea anunţurilor sau studierea CV-

urilor.

3. Agenţii de plasare de personal

Aceste agenţii declară că se ocupă cu recrutare de

personal, dar de fapt ei se ocupă cu plasare persoanelor

contra plată. Deseori ei primesc banii şi de la firme şi de

la candidaţi. În firmele, care fac parte din primele doua

grupe, depunerea CV-urilor şi în caz de succes propunerea

unui post de muncă este gratuită pentru candidaţi. Firmele

105

care angajează suportă în totalitate costurile acestor

agenţii.

Aceste agenţii în primul rând sunt preocupaţi de

angajarea persoanelor cu care a încheiat contracte, şi nu

de găsirea celor mai buni candidaţi pentru firma. Calitatea

serviciilor oferite de acest tip de agenţii lasă mult de

dorit.

Specialişti puternici, de obicei ocolesc aceste firme,

care angajează contra plată.

Agenţii de plasare de personal în general recrutează

muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) şi

mai rar specialişti cu studii superioare. Apelarea la

aceste agenţii este justificată în caz în care este nevoie

urgentă de recrutare pe posturi care nu necesită calificare

înaltă.

În ţările dezvoltate aceste servicii nu sunt răspândite

şi în majoritatea sunt interzise prin lege.

Unele agenţii de recrutare, cum sunt Barnett McCall

Recruitment, Snelling Personnel Services, oferă mai multe

servicii în domeniului resurselor umane:

Recrutarea personalului temporar;

Outplacement (reangajarea personalului concediat);

Outsourcing (închirieri de personal propriu sau

altor firme);

Pay-rolling (calculul salariilor pentru terţi);

106

Trening-uri de personal;

Efectuarea evaluărilor periodice de personal;

Outstaffing (scoaterea personalului în afară

întreprinderii)

Multe firme româneşti nici nu ştiu despre unele din

aceste servicii. De exemplu, firma doreşte să ajute în

reangajare pe personal concediat, pentru aceasta ea

poate apela la serviciu Outplacement .

Manager trebuie cu atenţie să aleagă agenţie de

recrutare, deoarece serviciile coastă scump, iar

bugetul recrutării este redus. Criteriile, pe baza

cărora trebuie aleasă agenţie de recrutare sunt

următoare:

Experienţa în recrutare;

Baza de date, organizare, numărul de CV-uri

înregistrate;

Metode de recrutare utilizate (publicitate în

mass-media, Internet şi altele);

Experienţa în folosirea metodei „head-hunting”;

Metode de selecţie şi evaluare candidaţilor

folosite în procesul recrutării;

Durata executării comenzii;

Costul serviciilor şi metode de plata;

Garanţii oferite de agenţie;

107

Calităţile personale şi profesionale persoanei

din agenţie, care se va ocupa cu recrutarea;

Experienţa în recrutare se poate verifica punând

reprezentantului agenţiei de recrutare următoarele

întrebări:

Când a fost înfiinţată agenţie?

Câte persoane se ocupă nemijlocit cu

recrutarea? Care este experienţa lor în

recrutare?

Câte comenzi de recrutare sunt efectuate de

agenţie într-o lună? Câte comenzi primeşte

un agent de recrutare? ( în general, cu cât

mai multe comenzi sunt realizate, cu atât

mai simple sunt aceste comenzi)

Enumeraţi câteva dintre clienţii voştri?

Noi avem următorul post vacant. Agenţie are

experienţa în recrutarea specialiştilor pe

posturi asemănătoare?

Răspunsuri la aceste întrebări în mod concret şi

întemeiat este un semn bun şi cu această agenţie merită de

colaborat.

Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru

recomandări şi sugestii în colaborare cu agenţii de

recrutare. Relaţii profesionale necesare pentru aceasta,

108

trebuie să aibă orice manager resurselor umane. Apelare la

alţi manageri este foarte sigură şi necesită puţin timp.

Managerul află nu numai numele celor mai buni agenţii de

recrutare, dar şi multe informaţii suplimentare despre

agenţii. Următoarele întrebări trebuie puse colegilor din

alte firme:

Colaborare cu ce agenţii puteţi denumi

reuşită? De ce? Ce fel de specialişti

recruta agenţie? Preţul recrutării? În ce

timp a fost angajat specialist?

Colaborare cu ce agenţii este nereuşită?

Din ce cauză?

Ce agenţie puteţi să-mi recomandaţi?

Informaţii de bază despre agenţii de recrutare din

România se pot colecta din:

„The WorkBook” este unul din cele mai

complete ghiduri informaţionale a firmelor

româneşti din diferite domenii, inclusiv şi

recrutarea şi selecţionarea de personal. În

afară informaţiilor de contact (adresa,

telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt

multe informaţii utile despre activtatea

agenţiilor de recrutare şi altor

întreprinderi din România. În acest ghid se

109

poate afla: anul înfiinţării, numărul de

angajaţi, cifra de afaceri, costul

serviciilor de recrutare, domenii de

activitate, capital străin/românesc,

numărul candidaţilor angajate prin agenţie,

şi altele informaţii pe baza cărora se

poate face prima impresie despre agenţie

oricare.

Pagina-Web a agenţiei poate oferi multe

informaţii despre activitatea agenţiei de

recrutare. Unele agenţii nu au propria

pagina-Web. La moment actual, agenţie de

recrutare competitivă şi profesională în

domeniul ei trebuie neapărat să aibă

propriu site pe Internet, unde în afară

informaţiilor de contact şi serviciilor

oferite pot fi publicate anunţuri de

recrutare şi articole specialiştilor din

agenţie.

„Pagini aurii”. În acest ghid pot fi găsite

adrese mai multor agenţii de recrutare.

Dezavantajul principal este lipsa

informaţiilor despre agenţii. Se recomandă

atragerea atenţiei pe publicitate în

chenar, deoarece o agenţie serioasă nu va

110

publica anunţul în rând cu alte firme, cu

va încerca diferenţierea anunţului.

În articole de specialitate din reviste şi

ziare pot apărea informaţii despre agenţii

de recrutare.

În calitate de avantaj competitiv, multe agenţii de

recrutare indică baza de date bine organizată şi mare. Pot

fi puse următoarele întrebări reprezentantului agenţiei în

privinţa bazei de date:

Câte CV-uri sunt înregistrate în baza de

date?

Baza de date este computerizată sau

manuală?

Câte CV-uri se introduc zilnic în baza de

date?

De când există baza de date?

Când a fost ultima actualizare a bazei de

date?

Câte CV-uri candidaţilor de o specialitate

sunt în bază de date? De exemplu şefi-

contabili, care cunosc limba engleză.

Ce informaţii despre candidaţi se introduc

în baza de date?

111

Într-o agenţie de recrutare lucrează mai mulţi agenţi.

Mai mulţi agenţi folosind aceleaşi metode şi tehnici pot

obţine diferite rezultate, la fel ca şi la aceiaşi vioară

diferite muzicanţi cântă diferit. De aceea, este foarte

important alegerea nu numai agenţiei, ci şi agentului din

aceasta agenţie. De mai multe ori este mai preferat un

agent profesional dintr-o agenţie medie, decât un agent

mediu dintr-o agenţie profesională, iar cel mai bine va fi

când un agent profesional dintr-o agenţie profesională.

Este preferată întâlnirea cu agentul, care va efectua

nemijlocit recrutare, şi nu cu managerul agenţiei sau cu

alte persoane. În acest caz se reduce la minim distorsiunea

şi filtrarea informaţiilor în procesul comunicării.

Succesul recrutării pune temelia în etapa primară,

când patronul transmite cerinţele postului, culturii

organizaţionale, cerinţele personale şi profesionale,

cărora trebuie să corespundă candidatul. Agentul va efectua

în mare parte procesul recrutării şi selecţionării şi va

prezenta la sfârşit numai 3-4 candidaţi cele mai potriviţi

pentru postul vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un

interviu cu patron pentru înţelegere corectă şi amplă a

cerinţelor. Interviu cu patron în medie durează 1,5-2 ore.

Dacă interviu a durat sub 1 oră, patronul trebuie să

„chiulească urechile” în privinţa agentului şi agenţiei.

Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore

şi mai mult. Adeseori managerii au o imagine greşită despre

ceea ce au nevoie. Discuţia preliminară cu reprezentantul

112

firmei îl ajută de foarte multe ori să clarifice profilul

candidatului dorit sau chiar să contureze mult mai exact

conţinutul jobului.

În mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita

în sediul firmei pentru cumularea mai multor informaţii

despre firma, managerii, cultura organizatorică etc.

La sfârşit de interviu patronul poate verifica pe

agentul, punând următoarele întrebări:

1. Cum închipuiţi viitorul angajat?

2. Ce cerinţe mai sunt necesare pentru ocuparea

postului vacant?

3. Cum o să efectuaţi căutarea candidaţilor? Ce

metode o să folosiţi? De ce?

4. Cum o să evaluaţi candidaţi? Ce criterii vor

sta la baza evaluării?

5. Aţi avut experienţa în recrutarea pentru

posturi asemănători? Puteţi să-mi povestiţi

despre un caz aparte?

6. Cum vi se par condiţii de munca şi salariu

oferite de firma pentru candidat? Ce se mai

poate face pentru satisfacţia angajatului

viitor?

Şeful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma

din Rusia, a descris pe agentul de recrutare, care este

într-adevăr profesional şi competent în domeniul lui. După

părerea lui agentul profesional:

113

1. O să ceară în primul rând fişa postului,

profesiograma sau în ultimul caz, descrierea

amănunţită a postului.

2. O să ceară descrierea firmei, culturii

organizaţionale, tradiţiilor, şefului şi

echipei cu care va lucra viitorul angajat.

3. O să viziteze întreprindere, o să discute cu

şeful şi colegii viitorului angajat.

4. O să propune 3-5 candidaţi cei mai potriviţi

pentru selecţia, care au fost selecţionate

pe baza testelor obiective şi nu o să

tremite toţi candidaţi CV-uri cărora au fost

înregistrate în baza de date.

5. O să folosească şi alte metode de recrutare

în afară căutării în baza de date a

agenţiei.

6. O să participe la selecţia candidaţilor

propuşi?

7. După angajarea, în perioada de garanţie, o

să contacteze pe patronul şi se va interesa

despre candidat.

2.5.5 Personal temporar

114

În ultimul timp, în ţările dezvoltate şi nu numai,

creşte tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru

perioadă scurtă. Numai în Statele Unite, în 1992 17% din

totalul angajaţilor făceau partea din angajaţii temporari,

iar în anul 2000 numărul angajaţilor temporari au crescut

până la 50%.În Rusia, de exemplu, cererea de personal

temporar a crescut foarte mult în ultimii 5 ani şi în

prezent 15% din comenzile de recrutare primite de agenţii

de recrutare locale reprezintă recrutarea personalului

temporar. În Republica Moldova în ultima vremea a crescut

foarte mult cererea de personal temporar care lucrează în

domeniu construcţiilor, medicina, IT. În România tot în

ultimul timp se înregistrează creşterea cererii de personal

care va lucra pentru perioada scurtă. Din aceasta categorie

de personal foarte căutaţi sunt specialiştii în domeniului

IT şi telecomunicaţii.

De obicei temporar sunt angajate specialiştii în

domenii IT, Resurse Umane, Construcţii, mai rar consultanţi

în afaceri, medici şi jurişti. Ei sunt angajaţi pentru

diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile,

mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea

proiectului.

Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal

angajat pe baza temporară.

Informatizarea şi automatizarea întreprinderii. La

acest proiect apare nevoie de diferite specialişti

115

IT. Deoarece informatizarea se face odată, nevoia

de specialişti necesare pentru elaborarea şi

implementarea proiectelor de acest tip este

temporară. Ulterior este nevoie numai de un

inginer sistemelor informaţionale (administrator

reţea) care va supraveghea sistemul informaţional

implementat.

Când firma doreşte să construiască în regie un

obiect (de exemplu, un sediu nou etc), dar nu este

specializată în domeniului construcţiilor. Pentru

aceste proiecte apare nevoia de specialişti în

domeniul construcţiilor ( arhitecţi, ingineri etc)

şi muncitori care vor fi angajate pentru perioada

derulării proiectului.

De jurişti apare nevoie pentru perioada încheierii

contractelor foarte importanţi sau pentru orice

alte situaţii când este nevoie temporară de

jurişti.

Întreprinderea organizează compania de publicitate

şi caută personal pentru perioada promoţiilor.

Etc.

Avantajele folosirii personalului temporar sunt următoare:

De mai multe ori personal se găseşte foarte

repede. De obicei într-o 1-2 dacă se apelează la

116

agenţie de recrutare sau 1-7 zile şi mai mult când

firma cu forţele proprii caută personal temporar.

Folosire de personal temporar deseori reduce

diferite cheltuieli cu impozite ( deseori sunt

angajate pe baza de convenţii civile), asigurare,

cheltuieli cu concediu şi boli. Folosirea de

personal temporar reduce la fel cheltuieli

administrative şi de recrutare. Folosirea

personalului temporar este de mai multe ori

avantajoasă chiar şi dacă salarii persoanelor

recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%.

Cu personal temporar nu apar probleme în procesul

concedierii, deoarece contractul foarte clar

stabileşte perioada de angajare.

Folosirea personalului temporar creşte

flexibilitatea şi mobilitatea întreprinderii pe

specialiştilor noi.

Dezavantajul principal al recrutării personalului

temporar este salariu foarte mare plătite acestor persoane,

care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult decât

salariul dacă ei vor lucra permanent în aceasta

întreprindere. Dar avantajele oferite merită folosirea

acestui tip de personal .

Există mai multe tipuri de personal temporar.

117

Flexible-staff. Personal din aceasta categorie

este angajat în perioadele de vârf a

activităţilor. De exemplu, producţia agricolă

depinde de anotimp şi personal suplimentar este

necesar în perioadele de vârf, adică vara. Un alt

exemplu, când cresc vânzările şi este necesar

personal suplimentar pe perioada vânzărilor de

vârf. De mai multe ori se angajează personal

suplimentar pentru promoţii, expoziţii şi târguri.

Deseori apare nevoie de secretare şi traducători

suplimentare când vine o delegaţie mare din

străinătate.

Leased personel ( leasing de personal ). Din

aceasta categorie fac parte personal, care pe baza

de contract este închiriat din alte întreprinderi.

În aceasta categorie mare parte fac specialiştii

IT şi resurse umane. Specialiştii de alte profesii

ocupă o cota foarte mică din personal închiriat.

De obicei, cu închirieri de personal se ocupă

agenţii de recrutare. În România propriu personal

închiriază puţine agenţii de recrutare. Una din

aceste agen’ii este Snelling Personnel Services.

Se mai poate încheia contracte şi cu alte agenţii

din România. Cred că, pentru un venit suplimentar

nu va refuza nimeni, dacă este personal liber.

Unele agenţii special angajează specialişti din

118

diferite domenii şi apoi închiriază altor firme

pentru diferite scopuri. În acest caz specialişti

închiriaţi oficial fac parte din personalul

agenţiei de recrutare, dar pe baza de contract

încheiat între agenţie şi firma lucrează în

aceasta firmă unde nu este înregistrat ca

angajatul. Se mai pot închiria personal pentru

diferite proiecte şi de la alte firme. Oficial în

România aceasta procedura încă nimeni nu practică

şi lipseşte la moment dat baza legislativă.

Outsourcing. Aceasta este încă o metoda recrutării

personalului temporar, care este larg răspândită

şi în România. Outsourcing este o strategie

puternică la care apelează, pe scara larga,

companii de toate mărimile şi din toate domeniile.

Putând fi tradus aproximativ prin „delegarea unor

activităţi”, Outsorcing presupune externalizarea

unor activităţi din întreprindere. Adică

încredinţarea lor altor firme. De exemplu, când

evidenţa contabilă dintr-o firma este dusă de altă

firma specializată pe baza de contract. În acest

caz, Managementul întreprinderii, degrevat de

activităţi de rutina, are timpul şi informaţiile

necesare planificării strategice.

119

Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de

personal. Contracte de outsorcing sunt încheiate pe o

perioada mult mai lungă, decât contracte de leasing de

personal şi nu se ţin de un proiect anume, ci de

activitatea de rutină.

Pentru cei mai mulţi manageri autohtoni, poate părea

stranie delegarea către o alta firma a derulării

activităţii financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta

înseamnă „moartea” propriului serviciu de specialitate,

devenit inutil şi costisitor, pentru ca primul avantaj al

predării pe mâini străine a activităţii financiar-contabile

îl reprezintă controlul costurilor pe termen lung. Străinii

te ajută să mai tai din cheltuiala. Este foarte important

că managerii să privească dincolo de activităţi de rutină

şi să identifice alte ţinte la fel de importante, cum sunt

concentrarea asupra activităţilor-cheie din firma,

creşterea creativităţii şi flexibilităţii procesului de

conducere etc.

Practic, aproape orice activitate poate fi preluată de

o firma specializata. Acest lucru nu se face insa la

întâmplare. În luarea deciziei, pe lângă argumentul

realizării unor economii importante, se iau în calcul

obiectivele companiei şi sistemul de evaluare a

performantelor.

Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reducă

timpul petrecut cu generarea informaţiilor financiare, în

favoarea celui folosit pentru interpretarea şi utilizarea

120

acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a

acestui gen de informaţii. Cu alte cuvinte, în locul

departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un

partener extern care să-şi asume responsabilităţile

respective.

În acest caz outsourcing oferă mai multe avantaje. Sunt

eliminaţi timpii morţi. Firma de outsourcing are timpul

evaluat pe proceduri, nu se îmbolnăveşte şi nu intră în

concediu de odihnă sau de maternitate. Onorariul este sub

suma salariilor personalului din cadrul fostului

compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine

pregătiţi, au acces la informaţii şi sunt la curent cu

toate modificările legislative. Lucrând concomitent cu mai

multe companii, ei au o experienţa bogata şi ştiu care sunt

soluţiile adecvate specificului clientului”. Managerii

scapă de hârtogărie.

Firma de outsourcing se poate ocupa de întocmirea

situaţiilor financiare, de elaborarea rapoartelor, de

managementul costurilor, de încasări, plaţi etc. Un manager

care se decide să scoată în afara companiei o anumita

activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a

oamenilor care, pana mai ieri, făceau treaba preluata de

firma de outsourcing. Cele mai multe organizaţii nu pot

face faţa acestor probleme fără asistenţa departamentului

de resurse umane. Dacă angajaţii sunt în totalitate

disponibilizaţi, pe termen scurt, firma poate avea surprize

neplăcute. Plecarea acestora are impact negativ asupra

121

angajaţilor din cadrul altor departamente, care se simt

demoralizaţi, cred ca afacerea este în declin şi ca locul

lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii scade,

începe fluctuaţia de personal.

Paşi în luarea deciziei de a apela la outsourcing

1. Identificarea activităţilor de bază ale companiei, a

celor care asigură avantajele comparative şi generează

profit. Activităţile care nu intră în aceasta

categorie, deci cele care nu sunt pe lista

priorităţilor pentru investiţii, resurse, atenţie

deosebita din partea managementului, pot face obiectul

outsourcing-ului.

2. Identificarea obiectivelor urmărite prin outsourcing.

3. Stabilirea gradului de implicare a firmei de

outsourcing în activitatea delegată.

4. Evaluarea impactului asupra resurselor umane şi

prevenirea situaţiilor de criză.

5. Stabilirea costului procesului de outsourcing şi

raportarea acestuia la costurile curente.

6. Selectarea firmei de outsourcing.

Chiar şi întreprinderile mici şi mijlocii pot beneficia

de avantajele outsourcing-ului financiar-contabil.

Presupunem, spre exemplu, că o firmă are un serviciu

financiar-contabil alcătuit dintr-un contabil (cu un

122

salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un salariu

brut de 150 USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de

400 USD) şi un director financiar (cu un salariu brut de

600 USD). Pentru toţi aceşti angajaţi, firma plăteşte 30%

CAS, 5% pentru şomaj, 7% pentru fondul de sănătate, 1%

pentru fondul de risc şi accidente , 1% comisionul

Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de salarii de

1.300 USD - angajatorul plăteşte statului 572 USD. În

final, departamentul financiar-contabil costa 1.872

USD/lună.

Firmele de outsourcing preiau funcţia financiar-

contabila contra unui onorariu de 600-800 USD şi

suplinesc munca tuturor angajaţilor, în jumătate din

timpul iniţial. Lucrează sub contract, au termene limită

precise, nu intră în concediu, nu cer măriri de salariu,

nu fac greva. Mai mult, având acces la informaţii de

ultima ora şi lucrând pentru clienţi cu activităţi

diverse, pot fi consultate în luarea deciziilor

strategice. Serviciile prestate de firmele de outsourcing

adaugă valoare afacerilor clienţilor.

Gigantul american Microsoft este adeptul delegării

tuturor activităţilor în care nu excelează. Aceasta

politica este aplicată global, în fiecare ţară în care

compania este prezentă oficial.

„Microsoft se limitează să facă ceea ce ştie mai bine: sa

conceapă programe. Chiar şi producţia fizica (fabricarea

CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing,

123

la o societate din Irlanda“, afirma Paul Miches, director

Canale de Distribuţie la Microsoft România. Şi în România,

majoritatea activităţilor au fost delegate către alte

firme. Spre deosebire de alte companii din domeniu,

Microsoft nu vinde nici un produs în mod direct. În România

firma americană comunică în mod regulat cu 1.500 de

companii de IT şi are 600 de reselleri care se ocupă de

comercializarea şi serviciile propriu-zise. Rolul acestora

este să vândă strategiile de marketing, precum şi sa

promoveze pe piaţa produsele Microsoft România. Distribuţia

produselor pe canalul dintre fabrica şi reseller se face de

asemenea prin parteneri. Aceştia importă produsele din

Irlanda şi îi aprovizionează apoi pe reselleri. Este foarte

important, în România, ca aceasta activitate să fie

realizată de firme care au experienţa în lucrul cu vama.

Acestea cunosc foarte bine procedurile vamale şi, nu în

ultimul rând, pe cei care trebuie sa le aplice.

Microsoft România este un birou de sell şi marketing,

care are rolul de a gestiona relaţiile cu aceşti parteneri.

Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizează

preponderent marketingul direct. Aceasta înseamnă

trimiterea de diverse materiale informative, cu privire la

noi produse sau preţuri promoţionale, şi de invitaţii la

acţiuni de prezentare, clienţi, potenţiali clienţi şi

parteneri. Pentru aceste activităţi, în toata lumea,

Microsoft apelează la firme de fulfillment. Acestea au

rolul să pună în practică, din punct de vedere logistic,

124

strategiile de marketing concepute de producătorul de

softuri.

„Costurile ar fi fost mult mai mari dacă am fi folosit

propria logistică pentru aceste acţiuni. Ar fi trebuit să

investim bani intr-o reţea de calculatoare şi să avem

personal instruit care să introducă informaţiile în baza de

date. Acţiunile trebuie sa se desfăşoare în perioade scurte

de timp. Ar fi necesar un întreg departament care nu ar

avea o activitate constanta“, spune Paul Miches.

Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment

din România, compania Open Public Services.

În permanenţa sunt trimise resellerilor, dar şi

consumatorilor finali prospecte, CD-uri cu programe test,

materiale promoţionale etc. OPS gestionează şi bazele de

date ale Microsoft. În pachetele cu programe sunt introduse

formulare pe care cumpărătorul, dacă doreşte, le

completează cu datele personale şi le trimite către OPS.

Astfel, el este introdus în baza de date a companiei,

primind apoi prin postă diverse materiale informative.

Bazele de date permit estimarea eficientei unor acţiuni

promoţionale. Din baza de date sunt selecţionate de către

outsourcer, în funcţie de criteriile stabilite de

Microsoft, persoanele care vor fi invitate la o anumita

acţiune.

Tot firma de fulfillment se ocupă de tipărirea

invitaţiilor, punerea în plicuri şi trimiterea lor. Apoi se

înregistrează în baza de date persoanele care confirmă

125

participarea, cele care participă la acţiune şi, în final,

cele care în urma acţiunii promoţionale devin clienţi. „În

prezent, plata activităţilor de fulfillment se face conform

unui tarif stabilit pentru fiecare operaţiune. Exista un

preţ pentru operaţiunea de punere în plicuri, pentru

expediere, pentru introducere în baza de date etc. “,

declara Paul Miches.

2.5.6 Căutarea directă (head-hunting)

Patronul poate tot folosi elementele de căutarea

directă (head-hunting) ca şi agenţii de recrutare. Dar

aceasta necesită mult timp şi bani şi de mai multe ori mai

convenabil va fi apelarea la agenţii de recrutare. Ei

cunosc foarte bine tehnica head-hunting şi au foarte multe

informaţii despre candidaţi potenţiali.

Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui

la nivel profesional patronul sau managerul de resurse

umane trebuie să cunoască aceasta metoda, în caz contrar

folosirea ei poate să ducă la nici un rezultat şi irosirea

timpului foarte scump.

În primul rând, firma trebuie să ofere foarte buni

condiţii pentru atragerea specialiştilor care la moment nu

sunt cointeresaţi în schimbarea locului de muncă. De mai

multe ori candidaţi sunt cointeresaţi de un salariu mai

mare, cariera ,munca interesantă, etc. Dar trebuie luată în

126

considerarea experienţa mai multor manageri de resurse

umane, care spun că candidatul care se motivează numai cu

salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru

posturi de conducere, sau pentru lucru în echipa. De aceea

patronul trebuie să ia în considerare motivarea

candidatului.

Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidaţi

potenţiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori

patronul nu ştie pe cine se recruteze. Se recomandă

studierea personalului din firme care are aceiaşi domeniu

de activitate. Atragerea specialiştilor din firme mari în

firme mai mici va fi mai grea şi patronul trebuie să ofere

condiţii atractive pentru candidaţi. Mai uşor se poate

realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea

într-o firma mai mare şi mai recunoscută sau pe un post mai

înalt deja motivează pe candidaţi foarte mult.

Apoi se trece la colectarea informaţiilor despre

candidaţi potenţiali: firma unde lucrează, post care ocupă,

salariu, telefon, studii, experienţa, realizările, date

personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obţinerea

acestor informaţii. Pentru aceasta se apelează la persoane

(„informatori”) care pot da nişte informaţii despre

candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea

informaţiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să nu

afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele

„vânători” vin în sediu firmei în calitate de „clienţi” şi

prin simple întrebări află foarte multe informaţii (adresa,

127

telefon candidatului interesant etc). Practica arată că cel

mai bine „se dezleagă la vorba” secretare şi vânzători.

Aceasta etapa consumă foarte mult timp. Şi uneori

durează săptămâni şi chiar luni întregi. Dar pentru găsirea

unui manager bun cu experienţa pentru postul foarte

important merită aşteptat 2-3 luni. Un manager dintr-o

firma din Republica Moldova a zis, „noi suntem gata să

aşteptăm şi jumătate de an, dar cu o condiţie dacă o să

găsim „stea”.

Pe baza informaţiilor colectate se face trierea

candidaţilor şi apoi se invite la interviu 2-5 candidaţi ,

deoarece în cazul head-hunting candidatului se propune un

post de muncă şi nu participarea într-un concurs unde vin

încă 50 candidaţi şi head-hunting se transformă într-o

recrutarea tradiţională.

De obicei pentru prima întâlnire patronul invită pe

candidat potenţial la o cafea, sau la o cina într-un

restaurant unde el propune post de muncă şi negociază cu

candidatul. Aceasta întâlnire tot se face pe ascunse, fără

să afle firma unde lucrează candidatul, în caz contrar

toată operaţiunea destinată atragerii candidatului va avea

eşec.

2.5.7 Internet

Internet-tehnologii se răspândesc cu “viteza luminii”

şi în ultimul timp se folosesc în toate domeniile între

128

care şi recrutarea personalului. Numărul de utilizatori a

crescut foarte repede în ultimul timp ( vezi figura 13). În

România în anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori ai

Internetului, iar pentru anul 2001 se estimează circa 1,8

milioane de persoane care vor accesa în mod regulat

Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75

%, au vârsta între 18- 35 ani. 70 % au studii superioare.

Aceste date sunt despre utilizători care folosesc regular

Internet-ul, iar numărul persoanelor care folosesc Internet

din când în când în România a depăşit 1,2 milioane în anul

2000. Toate aceste persoane sunt potenţiali candidaţi

pentru ocuparea unui post.

Figura Nr. 13 - Numarul de utilizatori ai Internetului în

România (în mii)

1291999 2000

160

350

750

1200

1800

Sursa: revista Biz

22’2001

Un specialist din agenţia de recrutare “Metropolis” din

Rusia (aceasta agenţie de recrutare cu peste 650 de

angajaţi în 55 agenţii din marele oraşe, ocupă locul 3 în

topul agenţiilor de recrutare) spune: “ în 1992, 95 % din

CV soseau prin poşta obişnuită sau persoane depuneau direct

în sediu nostru şi numai 5 % vineau prin fax, astăzi 70 %

din CV vin prin poşta electronică, 20 % vin prin fax şi

numai 10 % vin prin poşta obişnuită, şi nu mai primim CV în

sediu nostru.” În românia în prezent situaţia este la fel.

Studiu făcut de mine a arătat că importanţa Internetului a

crescut farte mult în ultimii ani şi în prezent 80 % din

agenţii de recrutare chestionate au pagina proprie unde

publică anuţuri de recrutare şi CV cele mai bune. Toţi sunt

conectaţi la Internet.

Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca

o metoda de recrutare sunt specializate în IT, comerţ,

producătoare ecipamentelor electronice etc.80 % din

întreprinderele chestionate sunt conectate la Internet.

Au apărut un număr considerabil al agenţiilor virtuale

de recrutare, care au baze de date uneori chiar şi mai

mari decât într-o agenţie clasică. Accesul la aceste baze130

1998

de CV deseori sunt gratuite precum şi depunerea CV. Aproape

toate au motoare de căutare care filtrează CV după anumite

criterii specificate, cea ce uşurează munca studierii CV-

urilor pentru patronii.

Toate aceste date arată importanţa Internet-ului în

activitatea întreprinderii care creşte din zi în zi, mai

ales folosul care poate să aducă în procesul recrutării.

Avantajele recrutării pe Internet sunt următoarele :

1. Consum de resurse financiare este minimal.

Utilizătorul plăteşte numai conexiunea cu

Internet, studierea CV sau publicarea anunţului

sunt, de obicei, gratuite. Costul creării propriu

site şi promovarea ulterioară sunt mici în

comparaţie cu anunţuri publicitare în ziare şi

reviste.

2. Consum de muncă este destul de mic deoarece, cum

am menţionat mai sus, multe site-uri au motoare de

căutare, care economisesc timp.

3. Operativitatea. În timp foarte scurt, care foarte

des atinge câteva minute, se pot găsi zeci sau

chiar sute CV persoanelor care se caută.

4. Numărul de accesări a unor din site-uri promovate

de recrutare este foarte mare şi poate concura

chiar şi cu tirajul revistelor şi ziarelor. De

exemplu, site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost

131

accesat de 164.410 de ori de pe 10.385

calculatoare diferite între 1 şi 7 iulie 2001*. Un

sondaj efectuat de catre revista Biz în martie

anului 2001, la care au participat 4000 de

persoane, a arătat că cu studierea ofertelor de

lucru pe site-uri de job se ocupă 41,3% din

utilizători. Date despre alte site-uri de joburi

sunt prezentate în tabelul nr 2.

5. Forţa de muncă recrutată pe Internet este înalt

calificată şi cu studii superioare şi “tânără”.

Specialişti de la www.HumanResources.ro au

realizat un studiu şi au “desenat” un portret al

candidaţilor care depun CV-ul on-line.

Statisticele sunt sunt realizate pe un număr de

6000 persoane, CV-urile cărora se află în baza de

date on-line a site-ului. Rezultate obţinute în

urma studiului sunt următoare:

* Sursa: www.traffic.ro

132

133

*sursa:Biz 30’2001

Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt următoare:

1. Această metoda este inutilă în căutare unor

categorii de specialişti şi mai ales muncitorilor

calficaţi şi necalificaţi. Şansa de a gasi un top-

manager bun prin Internet este foarte mică.

2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu

succes în afară Bucureşti şi altor oraşe mari din

România.

3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt

mai puţin informative în comparaţie cu CV-uri

clasice. Deobicei, când se publică un anunţ sau CV

se complectează o forma standardizată, care nu

prea permite să redacteze un anunţ de angajare

pentru patroni sau un CV pentru cei care caută un

post de muncă. Acest dezavantaj poate fi depaşit

prin redactarea câmpului “alte informaţii” pe care

au majoritatea formelor. Puţine informaţii

prezentate în e-CV-uri (CV electronice) necesită o

munca suplimentară pentru verificarea lor şi

aflarea datelor suplimentare despre candidat.

În Ronet (Internetul românesc) în prezent sunt

înregestrate peste 100 de site-uri specializate în joburi.

După conţinutul ele se clasifică în :

134

Site-uri ale agenţiilor de recrutare. Aproape

fiecare agenţie de recrutare care se consideră

competentă şi profesională are propriu site, unde

publică posturi vacante şi CV-uri fară adresa şi

numele şi pentru aflarea informaţi suplimentare

trebue contactată agenţie.De exemplu, este foarte

popular site-ul agenţiei de recrutare “Snelling

Personnel Services” www.snelling.ro .

Versiuni electronice ale revistelor şi ziarelor

care au rubrica cu anuţuri de recrutare.De

exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular

între specialişti în domeniul economic şi

studenţi.

Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu

“locuri de muncă vacante” şi unde deobicei

patronul publică anunţuri pentu complectarea

posturilor vacante. Una din firmele care prin

intermediul propriu site recrutează personal este

Dialog(www.dialog.ro).

Şi în sfârşit site-uri agenţiilor virtuale de

recrutare, care sunt cele mai populare între

persoane care caută un post de muncă.

www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro, www.munca.ro

aparţin acestei categorii de site-uri precum şi

alte.

Chiar şi dacă numărul de site-uri, care deservesc piaţa

muncii este foarte mare, totuşi 75 % din totalul

135

accesărilor înregestrează numai 5 cele mai populare site-

uri (vezi tabelul Nr.9)

Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)Tabelul Nr.9

Nr

.

Site-ul

Vizităto

ri

(1.07.20

01-

07.07.20

01)

+Creşter

e –

Scădere

Afişări

(1.07.20

01-

07.07.20

01)

+Creşter

e

-

Scădere

%

1 www.BestJobs.ro 10385 +669 164410 +61 28,422 www.HumanResources.ro 7229 +1066 103580 +15280 19,783 www.MyJob.ro 4482 +498 47562 +8086 12,264 www.1Job.ro 3438 +123 27848 -1406 9,41

5 www.ITgenerator.com 2973 +333 32554 +4551 8,136 www.munca.ro 1672 -77 13555 +162 4,577 www.ITclimber.com 1218 -194 10585 -3768 3,338 www.JobSite,ro 1071 +51 2124 +6 2,939 www.bursamuncii.ro 720 -17 3271 -267 1,9710 www.job-consulting.ro 501 -84 988 -192 1,37

www.trafic.ro este un contor al accesărilor site-urilor

înregistrate. Contarea accesărelor se efectuiază indiferent

de ţara de provenenţă a vizitătorilor. Informaţii

suplimentare privind ţara de proveneţă a accesărilor,

ultimii 100 de vizitători şi ora accesării. De exemplu,

dacă se accesează site-ul din sediul Connex, atunci în la

Trafic.ro se va afişa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare

vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau

totalitatea calculatoarelor în reţea conectate la internet

prin Server-ul propriu al reţelei interne.)

136

Aceste date sunt foarte importante pentru patronul,

pentru că el trebuie să eie în considerare popularitatea

site-ului, dacă doreşte să publică un anunţ de angajare,

deoarece de popularitatea site-ului depinde câţi candidaţi

potenţiali o să vadă anunţul.

Un alt criteriu, care trebuie luat în considerare când

se alege un site de joburi este mărimea bazei de date

electronice la care candidatul sau patronul are acces. De

exemplu, pe data de 7.07.2001 în baza de date al site-ului

www.BestJobs.ro au fost înregistrate peste 25000 de CV şi

500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate

concura după mărimea cu baze de date al agenţiilor de

recrutare, iar numărul de oferte de angajare depăşeşte

orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ

e-baze de date create „într-o seară” nici nu se compară cu

baze al agenţiilor de recrutare, care au acumulat pe

parcursul anilor.

În caz în care a fost publicat un anunţ de angajare,

patronul trebuie să ţină seama, că majoritatea candidaţilor

se uită pe anunţuri recent publicate (5-10 zile). De aceea

patronul trebuie să actualizeze anunţul şi să modifice

conţinutul dacă este posibil în funcţie de eficienţa

ultimului anunţ. Prin modificarea denumirii şi descrierii

postului pot fi „agăţate” candidaţi care auvăzut anunţul

anterior, dar au ignorat.

Unele dintre site-uri au secţiune cu articole,

recomandări, teste on-line, ştiri din domeniu, legislaţie

137

care pot ajuta pe manager în procesul recrutării şi

selecţiei.

Mai jos sunt descrise câteva site-uri de joburi care

pot fi utile în procesul recrutării şi selecţiei.

www.ejobs.ro

Este un site care listează atât oferte, cât şi cereri

de locuri de muncă. Are mai multe site-uri partenere, ceea

ce face că informaţiile sale sa aibă un număr potenţial

considerabil de cititori.

www.bursamuncii.ro

Site fără administrator, precizat care prezintă în

prima pagină informaţii privind numărul de locuri de muncă

disponibile în Bucureşti, clasificate pe studii. Aceste

informaţii se actualizează săptămânal şi sunt furnizate de

Agenţia Municipală de Ocupare şi Formare Profesională

Bucureşti. Site-ul oferă posibilitatea căutării de

cereri/oferte de munca sortate pe localităţi, nu şi pe

profesii. Se pot înregistra CV-uri on-line (se acceptă şi

fotografii) sau oferte de job-uri on-line. Există şi

posibilitatea abonării la un newsletter.

www.easthunter.com

Site elveţiano-canadian care asigură servicii

138

internaţionale legate de piaţa muncii. Are reprezentanţi în

Canada şi în mai multe ţări europene, intre care şi

România, pentru fiecare existând site-uri naţionale şi

firme partenere. În România firma parteneră este Kontakt

Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul oferă servicii gratuite

de căutări de job-uri şi publicări de CV-uri pentru

candidaţi, respectiv căutări de CV-uri şi publicări de job-

uri pentru firme şi agenţii de recrutare. În prima pagina

se listează numărul de clienţi înscrişi. Există help şi

lista de întrebări frecvente pe grupe de utilizători.

Fiecare site naţional are o pagina de ştiri şi link-uri

utile în domeniu. Serviciile site-ului includ şi traduceri

profesionale, înregistrare off-line, precum şi dezvoltare

web şi business to business internaţional pentru firme.

www.itclimber.com

Site în engleză al Rogenerator SA Bucureşti, care

facilitează recrutarea specialiştilor IT din Europa de Est

şi din alte ţări în curs de dezvoltare de către companii

locale şi occidentale. Listează numărul de specialişti

înregistraţi şi numărul de oferte de job-uri. Există link

pentru testarea gratuită a capacităţilor profesionale (400

de teste pentru specialiştii IT) la www.brainbench.com,

ceea ce poate creşte şansele profesionale. Există ştiri

internaţionale de ultima ora în domeniu. Se pot căuta job-

uri după cuvinte cheie. Specialiştii IT se pot înregistra

gratuit pentru a găsi job-uri, pentru a alcătui un CV

139

adecvat şi pentru a fi notificaţi când se ivesc job-uri

apropiate calificărilor lor. Companiile beneficiază, contra

cost, de avantaje legate de recrutare-selecţie rapidă şi

multicriterială.

www.job2all.com

Site al Job2all International cu versiune şi

pentru România. Conţine un motor de căutare a candidaţilor

după diferite criterii şi oferte de muncă pentru orice

domeniu. CV-urile din baza de date beneficiază de

publicitate în România, Olanda, Italia, Spania şi Germania.

Pe site se găseşte un job-engine cu 12 opţiuni de căutare

sau căutare avansată (pentru o persoana deja cunoscută).

Există şi facilitate de adresa e-mail. Site-ul conţine un

ghid legislativ concis privitor la dreptul la muncă în

România. La „piaţa muncii“ există un buletin informativ

lunar.

www.job-consulting.ro

Site fără administrator precizat, unde

candidaţii îşi pot înscrie un CV on-line în baza de date.

Ei beneficiază şi de multiple sfaturi şi exemple privind

alcătuirea unui CV, a unei scrisori de intenţie ca şi în

privinţa prezentării la interviu. Pe site există şi 11

teste legate de resursele umane şi abilităţile psiho-

sociale. Firmele dispun de un formular on-line de

precizare a datelor despre candidaţii căutaţi. Angajatorii

140

beneficiază de sfaturi privind intervievarea, criteriile de

alegere a candidaţilor, etapele selecţiei, greşelile care

se fac în acest proces, trucurile recomandate unui bun

ascultător (la interviu) şi cele 11 teste de mai sus. Din

site nu reiese clar cum se pot căuta în bazele de date

ofertele/cererile de locuri de muncă.

http://jobs.uite.ro

Site cu anunţuri de cereri/oferte de locuri de

muncă. Prezintă doar anunţuri care pot fi plasate gratuit

de utilizatori înregistraţi.

www.munca.ro

Site fără administrator precizat pentru

cereri/oferte de lucru. În prima pagina se listează

ultimele zece job-uri şi există posibilitatea

înregistrării. Există o pagina de link-uri spre site-uri

internaţionale din domeniu. Solicitanţii de locuri de muncă

pot să-şi completeze CV-ul, să contacteze angajatorii sau

să fie contactaţi de aceştia. Ofertanţii de locuri de muncă

pot, în urma înregistrării, să contacteze solicitanţii sau

să fie abordaţi de către aceştia.

www.snelling.ro

Site în engleza al companiei Snelling Personnel

Services. Prezintă compania şi serviciile oferite

clienţilor. Conţine statistici, inclusiv grafice, despre

141

profilul clienţilor, locurile de plasare a lor şi

serviciile oferite până în prezent. Site-ul tratează în

detaliu serviciile de recrutare, consulting în resurse

umane ca şi de training oferite de firma. Prezintă ofertele

de muncă la ora curentă pentru clienţii Snelling. Se indică

şi datele de contact ale oficiilor din Bucureşti, Timişoara

şi Sofia (Bulgaria).

www.HumanResources.ro

Aş vrea să atrag atenţie pe acest site al agenţiei

virtuale de recrutare care pe lângă servicii tradiţionale

oferă şi un alt serviciu modern şi nou pentru România care

a pornit etapa nouă în dezvoltarea Internetului şi

metodelor de recrutare. Am în vedere o aplicaţie WAP de

recrutare, disponibilă pe adresa wap.HumanResources.ro ,

care a fost lansată în colaborare cu Connex. (Aplicaţii WAP

(acces la Internet de pe telefon mobil) sunt accesibile pe

orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are două

secţiuni principale: WAP pentru candidaţi şi WAP pentru

angajatori. Prima dintre acestea conţine o lista a celor

mai recente oferte de muncă la care utilizatorul poate

apela şi primi notificări despre poziţiile valide, direct

pe telefonul mobil. MyMessenger este un instrument care îi

informează pe candidaţi despre toate evenimentele

importante afişate pe site. A doua secţiune pune la

dispoziţie angajatorilor o serie de statistici şi

posibilitatea de a adăuga noi oferte.

142

În ultimul timp multe întreprinderi româneşti şi-au

creat paginile-Web proprii şi chiar site-uri întregi, dar

rar cine foloseşte popularitatea paginilor proprii în

scopul recrutării, adică publicarea pe site-ul sau pagina

anunţurilor de recrutare. Experienţa din alte ţări arată,

că pe site propriu mai uşor de „agăţat” un specialist bun

în domeniu în care lucrează societatea.

În concluzie: Internet-ul astăzi este cel mai dinamic

domeniu, importanţa lui creşte din zi în zi şi viitorul

aparţine Internetului, aşa că nu rataţi şansa şi folosiţi

Internet pe deplin, în toate domeniile, mai ales în scopul

recrutării.

2.5.8 Recrutarea în instituţii de învăţământ

Multe organizaţii preferă „să crească” specialişti în

interiorul organizaţiei. Ei preferă să angajeze studenţi

fără experienţa în muncă, fără examen de licenţa promovat.

Această metodă este utilizată foarte des de către firmele

de mărime medie şi mare, care au nevoie de angajaţi cu

studii superioare.

Studenţi pot oferi multe avantaje pentru firma.

143

În primul rând, toţi manageri şi specialişti în alte

domenii excelenţi din România, care lucrează pe

posturi importante din companiile mari româneşti şi

multinaţionale, cândva au fost tot studenţi. Patronul,

care angajează pe studenţi, are o şansa foarte mare

de a descoperi talente între aceste studenţi.

În al doilea rând, studenţi au gândirea modernă,

dinamică, inovatoră în comparaţie cu specialişti care

au 40-50 ani. Companiile moderne, şi mai ales din

domenii IT, preferă se angajeze oameni tineri, şi

influenţa acestor oameni este redată prin dezvoltarea

dinamică şi întărirea poziţiilor competitive a acestor

firme.

În al treilea rând, muncă studentului este mai ieftină

decât unui specialist cu diplomă. Mulţi studenţi

doresc să se angajeze mai mult pentru experienţa,

decât pentru un salariu. Eu personal cunosc pe

studenţi care doresc să lucreze într-o firma

multinaţională numai pentru experienţa, fără nici un

salariu.

Toţi studenţi sunt viitorii specialişti cu diploma,

iar recrutarea studenţilor din anii terminali este cu

mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să

vină în sediul firmei cu diplomă.

În caz în care sa luat decizia de recrutarea

studenţilor şi absolvenţelor, recrutarea în instituţii de

144

învăţământ se va bucura de mai mult succes, decât

recrutarea lor prin alte metode. Costul implicat de

folosirea acestei metode este moderat.

Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este că

recrutarea e imposibilă in unele perioade ale anului

( vacanţe, seseuni).

În mai multe instituţii există multe organizaţii care

promovează recrutarea studenţilor, şi care pot ajuta pe

managerii din firme în procesul recrutării şi selecţionării

a studenţilor şi absolvenţilor. Una din cele mai mari

organizaţii este AIESEC. Aceasta organizaţia are

reprezentanţii în mai multe instituţii de învăţământ

superior economic din ţara şi face parte din organizaţia

internaţională cu sucursale în 85 de ţări din lume.

AIESEC are o baza de date numeroasă cu CV-uri a studenţilor

din învăţământ superior economic, care depăşeşte 2000 de

CV-uri. Multe firme internaţionale, precum şi româneşti,

colaborează cu aceasta organizaţia în scopul recrutării

studenţilor din domeniu economic. Cu ajutorul AIESEC se

organizează în cadrul ASE şi alte universităţi din ţara

„Zilele Carierei” unde firmele organizează prezentări cu

standuri, unde şi prezintă oferte de angajare, iar

studenţii pot depune CV-uri. În aprilie 2001, la „zilele

Carierei” au participat peste 20 de firme.

AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea,

selecţionarea preliminară a studenţilor şi prezentarea 10-

15 CV a celor mai buni studenţi. În acest caz, se poate

145

spune că AIESEC este o agenţie de recrutare care caută

personal între studenţi. Partenerii acestei organizaţiei

sunt multe firme dinamice şi inovatoare din România, din

care fac parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria

Creditanstalt, BCR, KPMG şi alte.

Organizaţii asemănătoare există şi în cadrul

Universităţii Politehnice, Universităţii din Bucureşti şi

altor instituţii de învăţământ superior din România.

Pentru recrutarea în instituţii de învăţământ se poate

apela la cadre didactice, care pot organiza procesul

recrutării sau recomanda pe unii studenţi, caracteriza pe

ei din punct de vedere profesional.

În unele firme de stat sa păstrat tradiţia de pe

vremea comunistă, care se referă la trimiterea cererii în

instituţii de învăţământ pentru angajarea absolvenţilor.

Iar instituţii organizează repartizarea voluntară a

absolvenţilor pe posturi libere. De obicei aceasta acţiune

se organizează în lunile mai –august şi este gratuită

pentru firme, ceea ce poate reduce bugetul destinat

completării posturilor vacante şi noi create. Dar de

aceasta forma de recrutare se foloseşte numai în mare parte

întreprinderi de stat, iar ea poate aduce multe avantaje şi

pentru firme private.

Se mai pot redacta anunţuri de recrutare şi afişarea lor

în incinta instituţiei de învăţământ ( dacă permite

rectoratul sau decanatul afişarea anunţurilor ).

146

Se mai pot organiza şi prezentări în instituţii de

învăţământ, care joacă doua roluri. În primul rând se

organizează promovarea firmei şi în al doilea rând, se pot

recruta studenţi din cadrul celor care au venit la

prezentare. Practica arată, că studenţii cu plăcere vin la

diferite prezentări, mai ales dacă se organizează de firme

recunoscute. Adeseori, studenţii apreciază posibilitatea de

a discuta cu cineva din propria specialitate, dar această

practică poate dilua obiectivul recrutării, dacă

specialistul nu este bine pregătit pentru activitate de

recrutare.

La planificarea unei campanii de recrutare instituţii

de învăţământ, specialistul în resurse umane trebuie să

stabilească, pentru început, câte instituţii să viziteze.

S-a constat că eforturile mai intense de recrutare la un

număr mai mic de instituţii cu profitul adecvat au

eficienţă mai mare decât recrutarea dintr-un număr mare de

instituţii.

Universităţile sunt alese, de regulă, pe baza

experienţei organizaţiei cu foşti absolvenţi, a reputaţiei

şcolii, a localizării geografice.

Odată ce instituţii de învăţământ au fost alese,

expertul în recrutare face eforturi de a populariza numele

organizaţiei, de a crea o bună reputaţie a acesteia în

rândurile studenţilor şi de a răspândi informaţii detaliate

despre tipurile de cariere care se pot construi în cadrul

organizaţiei.

147

Pe lângă instituţii de învăţământ se mai pot face

recrutări şi în campusuri studenţeşti.

Interviurile în campus şi în instituţii de învăţământ

sunt, în general, urmate de invitaţii de a vizita

organizaţia, adresate candidaţilor celor mai buni. Această

vizită trebuie planificată cu atenţie, astfel încât să se

creeze o impresie bună.

2.5.9 Baze de date proprii

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-

10 CV-uri de la candidaţi. Dar foarte puţine din ele

păstrează aceste CV-uri şi organizează propria baza de date

asemănătoare cu cele de la agenţii de recrutare. Ulterior

propria baza de date poate economisi substantiv timp şi

bani, când apare nevoie de personal.

Bineînţeles, că mai uşor să lucrezi cu persoane care

activ caută loc de muncă la moment dat, dar dacă de luat în

considerare că o persoană se află în căutarea unui nou post

de lucru, în medie, o dată în 2-3 ani, şi perioada

căutării active durează 3 luni, atunci la anunţ publicat o

să răspundă numai 10% din candidaţi potenţiali. Folosirea

bazei de date poate mări aceasta cota.

148

Agenţii de recrutare în mare parte se bazează pe baza

de date proprie şi încep căutarea candidaţilor din propria

baza de date. Ce împiedică folosirea bazelor de date în

cadrul întreprinderilor din România.

Folosirea propriei baze de date are următoarele avantaje:

1. Costuri de căutare primară sunt foarte mici.

2. Se lărgeşte cercul de căutare în comparaţie cu anunţuri

tradiţionale în mass-media.

3. În termeni foarte scurţi se găsesc primii candidaţi.

Dar întreţinerea şi căutarea în baze de date are şi

următoarele dezavantaje:

1. Acumularea bazei de date durează ani întregi.

Utilizarea pe deplin este posibilă după câteva ani.

2. Întreţinerea bazei de date necesită munca şi resurse

suplimentare.

3. Unii candidaţi, CV-uri cărora se află în baza de date,

pot fi deja angajate în funcţia avantajoasă şi nu sunt

cointeresaţi să schimbă loc de muncă, să stabilească cu

trai în alt oraş (ţară), pot să schimbă profesia. Şi

întradevăr, în realitate numai 20-30% răspund la oferta

de angajare. Pentru a depaşi aceasta limita

departamentul de resurse umane, care răspunde de

149

gestionare a bazei de date, trebuie să verifice odată

în 2-3 ani date din baza de date.

Baza de date organizată prost şi la nivel primitiv poate

îngreuna foarte mult lucru cu ea şi prin consecinţa

folosirea pe deplin avantajelor în procesul recrutării, pe

care prezintă baza de date. Problema cea mai mare este

punerea bine la punct a bazei de date.

Pentru păstrarea datelor despre candidaţi se pot folosi

doua tipuri de baze de date:

1. Baze de date computerizate;

2. Baze de date „pe hârtie” sau manuale;

Fiecare tip are avantaje şi dezavantaje lui.

Pentru organizarea bazelor de date computerizate

este nevoie de un soft specializat sau de un

programator profesional care o să elaboreze baza de

date. Cunoştinţele superficiale în crearea şi

întreţinerea bazelor de date, cumulate de un

manager resurse umane în cadrul facultăţii de

management sunt insufuciente pentru elaborarea unei

baze de date pentru 5000-10000 de înregistrări.

Baze de date computerizate sunt supuse pericolului

deteriorării (viruşi, ştergerea/formatarea

inconştientă, distrugerea hard-discului etc) cu

150

mult mai mare decât baze de date pe hârtie, cea ce

necesită resurse suplimentare pentru protejarea

bazei de date.

Întreţinerea este foarte uşoară, dacă baza de date

este pusă bine la punct. Baze de date computerizate

necesită munca suplimentară pentru introducerea

datelor,dar ulterior foarte uşor şi comod se

utilizează ea..

Mai mulţi utilizatori, de mai multe staţii de lucru

pot simultan utiliza baza de date, ceea ce este

greu realizat, şi în unele cazuri chiar imposibil,

în cazul bazelor de date pe hârtie.

În cazul bazei de date computerizate, durata

căutării CV-urilor după un criteriu specificat este

foarte scurtă (0,5-5 secunde, în funcţie de soft

utilizat, puterea calculatorului de procesare şi

mărimea bazei de date).

Baze de date pe hârtie sunt mai puţin costisitoare

pentru iniţializare dar necesită munca suplimentară

în procesul utilizării.

Orice tip de bază de date, dacă este organizat

profesional, se poate uşor utilizat.

Un moment foarte important în crearea şi ordonarea

bazei de date, este alegerea criteriilor de grupare a CV-

urilor. De obicei CV-uri se grupează după profesii

(managerii resurse umane, secretare, avocaţi, contabili

151

etc). Aceasta gruparea uşurează ulterior căutarea şi

studierea CV-urilor din baza de date.

În prezent, când calculatorul este prezent aproape la

fiecare loc de muncă ( am în vedere în cadrul

administraţiei) baza de date computerizată este mai

preferată. Dar pentru alegerea mai justificativă a tipului

de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar,

trebuie luate în considerare următorii factori:

Numărul de CV-uri în baza de date;

Frecvenţa accesării;

Dacă baza de date conţine multe CV-uri înregistrate

(5000-10000) se recomandă computerizarea ei. La fel dacă

se estimează acces foarte des la date, se recomandă

folosirea bazei de date computerizate. În caz în care firma

se dezvoltă foarte repede şi permanent angajează personal,

frecvenţa accesării bazei de date va fi foarte mare şi cu

ea se va lucra permanent. În acest caz baza de date

neapărat trebuie să fie computerizată pentru utilizarea

eficientă. Folosirea bazei de date pe suport material

(adică pe hârtie) este justificată, dacă baza de date va

încorpora puţine CV-uri (1000-2000), care sunt grupate în

10- 15 profesii/domenii şi va fi accesată o dată în 1-2

luni.

Unele marele întreprinderi din străinătate, care

introduceau CV-uri în baza de date, au acumulat volumul

152

imens de CV-uri (20.000-40.000 şi mai mult) şi au organizat

în cadrul departamentului de resurse umane agenţii de

recrutare sau, în unele cazuri, contra plată, uneori chiar

foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la

baza de date proprie. Aceasta afacere se poate organiza şi

în România în cazul deţinerii bazei de date complexe.

În concluzie, baze de date proprii bine organizate pot

uşura şi cu mult iefteni procesul recrutării în cadrul

întreprinderii, iar pentru eficienţa maximă căutarea în

baze de date proprii trebuie complectată cu alte metode de

recrutare.

2.5.10 Candidaţi ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin

direct în sediul firmei cu scopul angajării. Aceste

persoane vin neaşteptat, deoarece firma în acest moment nu

recruta activ, nu publica anunţuri, nu apela la alte

persoane sau organizaţii în scopul recrutării. De mai multe

ori firma nu are nevoie de personal în aceste momente. Dar

trebuie neapărat să fie introduse CV-uri acestor persoane

în baza de date proprie, despre care am vorbit în paragraf

anterior. Candidaţi potenţial au 2 calităţi în favoarea

lor:

153

1. În primul rând, ei ceva ştiu despre firma şi

activitatea ei şi de mai multe ori mai mult decât

candidaţi recrutaţi prin metode tradiţionale.

2. În al doilea rând, cum arată practica de mai multe ori

ei vor fi mai loiali întreprinderii, în cazul

angajării.

Aceste calităţi trebuie să ia în considerare patronul şi să

tragă mai multă atenţie acestor candidaţi potenţiali.

2.5.11 Recrutarea personalului

vârstnic

Aceasta constituie o soluţie menţionată adeseori

în situaţiile în care piaţa forţei de muncă nu este

suficient de bogată.

Acestea categoriede persoane are nevoii diferite în

ceea ce priveşte regimul de lucru; unele doresc angajări

cu norma întreagă, alţii doresc angajări cu jumătate de

normă pentru a avea o ocupaţie, a păstra legăturile sociale

sau a-şi suplimenta veniturile; iar alţii dorind numai să

înveţe ceva nou. Organizaţiile apreciază adeseori acest tip

de personal datorită experienţei, posibilităţi unui program

flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de154

motivare şi loialitate, precum şi abilităţii de a instrui

angajaţi mai tineri.

Lucrătorii mai vârstnici nu îşi îndreaptă atenţia

către anunţurile în scopul recrutării prezente în ziare,

deoarece presupun că organizaţiile nu sunt interesate de

persoane de vârsta lor. Astfel, mesajele de recrutare

trebuie să menţioneze în mod specific aprecierea deosebită

a experienţei şi maturităţii, şansa construiri unei a două

sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru

flexibil, ca şi posibilitatea de a lucra, în timp ce

beneficiază şi de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate

prin intermediul cluburilor, asociaţiilor şi altor

organizaţii ale persoanelor mai vârstnice.

2.5.12 Recrutare de persoane

handicapate

Dacă handicapul nu împiedică o persoană să

îndeplinească funcţiile esenţiale ale postului,

155

organizaţiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu

împotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori

persoanele cu handicapuri reprezintă lucrători excelenţi,

care demonstrează un nivel înalt de motivare şi loialitate

şi care posedă abilităţi care se pot măsura cu cele ale

lucrătorilor obişnuiţi. De exemplu, McDonalds a angajat un

număr de 9 000 de persoane handicapate, în cadrul unui

program special de recrutare şi perfecţionare în anul 1981.

Ca şi în cazul lucrătorilor mai vârstnici recrutarea

trebuie să înceapă prin conceperea şi publicarea

anunţurilor de recrutare, astfel încât să ajungă la

audienţa ţintă. Când se face evaluarea candidaţilor

handicapaţi, este esenţial ca aceştia să fie testaţi doar

în privinţa „funcţiilor esenţiale” ale postului şi să li se

asigure condiţiile necesare ca aceştia să-şi poată

demonstra capacităţile de care dispun la întregul

potenţial.

Conform OUG 102/1999 unităţile economice care au peste 100

de angajaţi trebuie să angajeze handicapaţi, care trebuie

să constituie 4% din personal. În caz contrar se plăteşte

taxa care va fi egală cu numărul posturilor neocupate de

handicapaţi (personal*4%- handicapaţi angajaţi)*salariu

minim brut pe economie.

Conform OUG 40/2000, unităţi economice care au organizat

secţii speciale, unde cel puţin 50% din personal sunt

handicapaţi, atunci aceasta secţia beneficiază de

următoarele avantaje:

156

Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii

prime şi utilaje;

Scutire de plata contribuţiei aplicate asupra fondului

de salarii destinată fondului

special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;

Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

2.5.13 Oficiile de forţa de muncă şi

şomaj

Ele se află în cadrul Direcţiilor teritoriale de muncă

şi protecţie socială. Există 50 de oficii în reşedinţe de

judeţe şi 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidenţă

adusă la zi a cererilor de muncă şi a locurilor de muncă

disponibile. La servicii oferite de oficii de forţa de

muncă şi şomaj se apelează când apare nevoie de muncitori

calificaţi şi necalificaţi. Şansa de a găsi aici un

specialist înalt calificat (manager, contabil etc) este

foarte mică. Chiar şi dacă a fost propuse de oficiu aceste

persoane, patronul trebuie să privească cu neîncredere.

157

Persoane foarte buni cu studii superioare şi înalt

specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forţa de

muncă şi şomaj şi nu pretind la ajutor de şomaj. Ei pot

găsi un loc de muncă şi prin alte metode.

Cum şi am spus mai sus, Oficii de forţa de muncă şi

şomaj poate oferi un număr foarte mare de muncitori

calificaţi şi necalificaţi cum sunt lemnari, strungari,

lăcătuşi, şoferi sudori şi de alte profesii. Această pătură

este cea mai vulnerabilă şi după falimente şi

restructurări ei în primul rând au rămas fără loc de muncă

şi nu sunt foarte ceruţi pe piaţă.

Apelarea la serviciile oficiilor economiseşte timp şi

bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentată în

foarte scurt timp. Nu sunt supraîncărcaţi secretare sau

manageri care se ocupă cu recrutare cum este în cazul

publicării anunţului într-un ziar, ceea ce economiseşte

bani şi timpul managerilor.

2.5.14 Alte metode de recrutare

În scopul recrutării se pot redacta anunţuri şi apoi

amplasate în locuri unde circulă mulţi candidaţi

potenţiali. De exemplu, foarte des pentru angajarea

vânzătorilor, barmani, chelneriţelor se afişează anunţul

la întrare. În aşa fel este foarte repede recrutat personal

necesar şi cu costuri foarte mici.158

Întreprinderea S.A „Titan Maşini Grele” după ce a fost

privatizată în 1997 avea numai 400 angajaţi. În ultimele

trei ani numărul angajaţilor a crescut aproape în 3 ori şi

tot mai are nevoie de personal. Amplasând anunţul de

recrutare la întrare în întreprinderea vecină S.A.„Faur”

a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari şi lăcătuşi

de care avea nevoia. În acest caz a fost foarte bine ales

locul amplasării anunţului. S.A. Faur” este o

întreprinderea foarte mare unde lucrează foarte multe

persoane cu profesii necesare şi ambele întreprinderi

produc strunguri şi unelte industriale. Zilnic sute de

angajaţi potenţiali de două ori pe zi trec pe lângă anunţul

afişat unde se ofereau condiţii cu mult mai bune şi nu în

ultimul rând stabilitatea, care nu era prezentă la S.A.

Faur unde s-au făcut multe concedieri în ultimul timp.

Se mai pot găsi candidaţi pentru ocuparea postului

vacant distribuind invitaţii pe strada sau în alte locuri

unde circulă candidaţi potenţiali.

Studierea anunţurilor publicate de către candidaţi în

scopul angajării în ziare şi reviste poate economisi timp

şi bani în cazul recrutării pentru posturi puţin importante

unde nu este necesară specializarea şi experienţa.

2.5.15 Evaluarea procesului de

recrutare

159

Ca toate celelalte activităţi de resurse umane, şi

procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de

evaluare a recrutării, utilizate de organizaţie de-a lungul

existenţei sale, poate ajuta specialistul în resurse umane

să anticipeze timpul şi bugetul necesar pentru următoare

campanie de recrutare, să identifice metodele de recrutare

care generează cel mai mare număr de candidaţi bine

pregătiţi şi să evalueze performanţele personalului care se

ocupă de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocupă de recrutare

În evaluarea performanţei angajatului care se ocupă de

recrutare, managerul de resurse umane trebuie să ţină seama

de dificultatea găsirii candidaţilor potriviţi, precum şi

de posturilor care trebuie să fie ocupate.

De exemplu, celui ce recrutează îi va fi mult mai

uşor să găsească 10 muncitori calificaţi decât 10 ingineri.

În continuare, se va ţine seama de numărul de candidaţi

selectaţi şi care vor fi angajaţi, precum şi de

performanţele la locul de muncă ale celor angajaţi.

Evaluarea surselor de recrutare

În cazul în care au fost folosite mai multe surse

sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o

evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai

160

eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la

următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile

utilizate la evaluarea surselor şi metodelor de recrutare

le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat

selectat, numărul de candidaţi şi performanţele la locul de

muncă ala celor nou angajaţi. În general, angajarea pe baza

recomandărilor membrilor personalului organizaţiei

reprezintă metoda cea mai rapidă şi cea mai puţin

costisitoare. Anunţurile în ziare şi recrutarea în

campusuri sunt de mai mare durată şi necesită costuri mai

ridicate. Recrutarea prin intermediul agenţilor de plasare

de personal se situează între celelalte două metode

menţionate, ca durata a procesului de recrutare, însă este

cea mai costisitoare metodă.

Diferenţe calitative între sursele de recrutare

Studiul calităţii diferitelor surse de recrutare

oferă câteva puncte de vedere interesante. Se pare că

posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale,

prin promovarea angajaţilor existenţi, sau prin intermediul

recomandărilor; de asemenea, cei mai buni candidaţi îşi

găsesc slujbe tot prin metode informale, utilizând o reţea

de cunoştinţe care le cunosc abilităţile. Se pare că numai

slujbele cele mai puţin atrăgătoare, sau candidaţii cei mai

161

puţin promiţători apelează la metodele formale, cum ar fi

anunţurile din ziare.

O serie de studii au arătat că acei candidaţi

angajaţi în urma unor recomandări, care sunt reangajaţi,

sau care au trimis resume-uri din proprie iniţiativă, fără

a fi solicitaţi au tendinţa să îşi păstreze posturile un

timp mai îndelungat decât cei angajaţi prin agenţiile de

plasare de personal sau în urma anunţurilor din ziare. S-au

dat explicaţii ale acestui fenomen. În primul rând,

candidaţii care în urma recomandărilor, sau cei care sunt

reangajaţi sunt mai corect informaţi în legătură cu

organizaţia şi postul respectiv, deci acceptă oferta de

angajare în deplină cunoştinţă de cauză. Altă explicaţie se

referă la faptul că cele două categorii de resurse se

adresează unor categorii de persoane, în termenii nivelului

de cunoştinţe, ai îndemânării şi ai experienţei. Oricine

poate citi ziarul, dar probabil că este nevoie de candidaţi

cu mai mult iniţiativă pentru a expedia resume-uri

nesolicitate sau pentru a afla despre existenţa unui post

liber, prin intermediul relaţiilor personale. Mai mult,

este probabil ca angajaţii cu mai multă experienţă să aibă

şi să utilizeze o reţea de surse informale, pe când noi

intraţi pe piaţa forţelor de muncă apelează mai degrabă la

ziare şi la agenţiile de plasare a personalului.

162

163

CAPITOLUL III

Evaluarea candidaţilor şi metode

de selecţie

3.1 Selecţia ca process de evaluarea

candidaţilor

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor

urmează procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul

selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de

candidaţi a acelor persoane care vor fi angajate şi care

vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se

desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt

angajaţi trebuie să fie mai bine pregătiţi, în medie, decât

cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate au fost

bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie.

Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor

de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele

presupun testări interviuri repetate, verificări amănunţite

ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de sistem de

164

selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, dar se

pot realiza beneficii importante prin selecţia atentă şi

meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării

unor personae nepotrivite..

Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât

calificat, cât şi motivat, pentru a-şi putea îndeplini

rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate

fi ori identificat printr-o selecţie foarte atentă, ori

poate fi specializată după angajare, prin programe de

pregătire extensive. Din aceste motive, o selecţie

superficială poate duce la o creştere puternică a

cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie

corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Deţinerea unui personal flexibil , inovativ poate

reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau

ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil

să genereze şi să implementeze un spectru larg de

strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în

schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni

oameni care pot fi găsiţi, persoane capabile să se adapteze

schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor

corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În

acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizează

calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare

imterpersonală , negocierea şi legătura permanentă cu

managementul.

165

Metode de selecţie folosite depind de nivelul de

organizare, natura postului liber, numarul de persoane din

care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie,

nivelul de pregătire al candidaţilor şi presiunea forţelor

exterioare cum ar fi legislaţia.. Acest proces poate avea

loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una

sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise

sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenţial:

candidaţii trebuie să depăşească o anumită secvenţă pentru

a rămâne în cursa şi a fi evaluaţi în continuare. În figura

14 se arată ordinea în care pot fi folosite metodele de

selecţie. Adeseori, departamentul de resurse umane îşi

asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a

formularelor – cerere de angajare, a conduce primele

interviuri şi teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai

mulşi manageri sau supervizori intervievează candidaţii

care au trecut de prima etapă. În cele din urmă se face

verificarea referinţelor, se prezintă ofertele, are loc

examinarea medicală şi apoi se finalizează angajarea. În

tabelul 10 se prezintă procentajul de companii din SUA care

utilizează diferite metode de selecţie de personal, pentru

angajare în 5 grupe diferite.

Orice

post

Funcţionari

Producţie /

Servicii

Specialişti

Agenţicomerciali

Manageri/

supervizori

Număr de 245 245 221 237 96 243

166

companiiTest de aptitudini sau proba delucru

63% 55% 19% 10% 4% 3%

Examinarea medicală 57% 43% 57% 47% 46% 45%

Test psihic 31% 23% 10% 8% 9% 9%Test profesional 27% 14% 14% 14% 3% 5%

Test de personalitate

17% 1% 2% 6% 23% 13%

Testare abilităţi fizice

11% 1% 12% 2% 1% 1%

Testul cu poligraf (detector deminciuni)

5% 2% 4% 2% 5% 2%

Tabelul 10 – Popularitatea diferitelor metode de selecţie pentrucâteva clase de slujbe în SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. –Personnel / Human Resources Management, 1996)

167

Formularul de angajare

Interviu

Teste

Alte interviuri

Verificarea

Eliminarea unor candidaţi

Figura 14. – Ordinea obişnuită în care sunt folosite metodele deselecţie

Un alt studiu a încercat să afle cine influenţează

hotărâtor decizia de angajare; s-a observat că supervizorul

ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; şeful

diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32%

dintre companii, iar directorul resurselor umane ia

decizia, sau o influenţează, în cazul a 19% dintre

companii.

În organizaţii, deseori activităţi de selecţie sunt

făcute într-o mai mică sau mai mare măsură de specialiştii

HR sau de manageri. În unele, fiecare departament

intervieva şi angaja separat. Mulţi manageri au insistat

să-şi selecţioneze personal singuri, deoarece erau siguri

că nimeni nu va selecţiona mai bine decât ei. Acesta

practică încă mai există în unele organizaţii , în special

în cele mai mici. Manager are foarte multe alte

responsabilităţi şi pierderea inutilă timpului pentru

recrutarea şi selecţionarea influienţiază negativ

168

Oferte

Perioadă deproba

Angajare

Oferte respinse deunii dintre

rezultetele. Mai bine ar fi încredinţarea recrutării şi

selecţiei specialiştilor în acest domeniu .

În alte organizatii se face mai intâi o preselectie de

specialişti din departamentul resurselor umane şi apoi

conducerea face alegerea finală dintre candidaţi propuşi.

Selecţia angajatilor deseori se centralizează într-o

unitate organizaţională specializată, cum sunt

departamentului de resurse umane sau chiar divizii

specializate din cadrul departamentului de resurse umane,

dacâ întreprinderea este mare. Aceasta specializare, de

obicei depinde de mărimea organizaţiei.

Cateva motive importante în coordonarea funcţiilor

angajării într-o asemenea unitate sunt:

Permite managerilor să se concentreze asupra

responsabilităţilor proprii. Acesta este un beneficiu,

mai ales în perioadele mai aglomerate.

Poate duce la o selecţie mai bună, deoarece e făcută

de un specialist în domeniu cu experienţa.

Solicitantul este mai mulţumit de variaţia de job-uri

ce i se oferă, pentru că departamentul coordonează

recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată

întreprindere.

Costurile de selecţie pot fi micşorate deoarece se

evita un efort multiplu.

169

Procesul de selecţie are o importanţa mare şi pentru

relaţiile publice. Practicile de audiere discriminatorii,

interviurile nepoliticoase şi prost organizate, aşteptarile

inutile , testările nepotrivite pot produce solicitantului

o impresie proastă. Selecţia prost executată poate cauza

daune considerabile imaginii altor departamente care au

muncit din greu s-o clădească sau întreprinderii în

totalitate.

Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de

selecţie este felul în care este trătat individul.

Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulţi membrii

ai aceluiaşi grup sunt trătaţi diferit . De exemplu , o

firmă avea nevoie de nişte muncitori şi în procesul

selecţiei femile aveau nevoie să treacă un test de

aptitudini mecanice , dar în cazul bărbaţilor, testul nu

mai era necesar.

Este important că procesul de selecţie să fie văzut ca

o colectare de date care să fie la fel pentru orice

solicitant.

Patronul trebuie să acorde atenţia stadiului de

receptie candidaţilor. Prima impresie a unei persoane

despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta

unei impresii bune nu poate fi contestată. Impresia

persoanei despre firma sau despre produsele şi serviciile

pe care le oferă poate fi influentata în acest moment.

Orice angajat care intampină pe solicitanţi, trebuie sa fie

pregatit pentru că să se poarte curtenitor şi prietenos cu

170

candidaţii. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanţii

trebuie anunţaţi în acest moment. Posibilităţile de

angajare trebuie prezentate clar şi onest.

L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins

câteva tipuri de selecţie cu o parte de umor. După

abordarea lui sunt două categorii principale de selecţie,

care se divizează în mai multe tipuri.

1. Selecţia „Engleză”. Aici rolul principal în selecţia

joacă genealogie şi cunoştinţele candidatului. Se

evidenţiază mai multe tipuri de selecţia engleză şi

anume:

Selecţia „Engleză” veche. Aceasta metoda se

bazează numai pe genealogia candidatului;

Selecţia „de amiral” ia în considerare tradiţiile

familiale. Părinţii cu aceiaşi profesia este cea

mai bună dovadă în favoarea candidatului.

Selecţia „Engleză” noua. Criteriu de selecţie

numai joacă părinţii candidatului, ci calitatea

şi nivelul educaţiei ( absolvirea şcolii elite,

Certificatul MBA, cunoaşterea limbilor străine

etc.)

2. Selecţia „Chineză” presupune testarea amănunţită şi din

toate domeniile al candidatului.

171

Selecţia „Chineză” veche deseori se transformă

în „curse de supraveţuire” care durează mai

multe zile. Candidaţii sunt verificaţii în toate

domeniile, înclusiv şi în filosofie şi

literatura.

Selecţia „Chineză” noua presupune folosirea

testelor, chiar şi dacă mare parte a testelor au

fost elaborate în afară Chinei.

Selecţia „Chineză” modernă presupune renunţarea

la diferite teste şi concursuri şi redactarea

anunţului de recrutare în aşa fel, încât

răspunsul să vină numai de la o persoană, care o

să potrivească ideal cerinţelor postului vacant

3.2 Metode de selecţie

3.2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidaţilor în majoritatea

cazurilor pe baza datelor prezentate în CV-ul. Sunt multe

cazuri când solicitanţi furnizau voluntar informatii

incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent să

analizeze datele din CV-uri şi „date suspecte” trebuie

verificate în timpul interviului sau cu orice altă metoda.

172

Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui

formular trebuie tratat de patroni ca şi cum ar fi un

formular. Dar trebuie luat în considerare că faţă de un

formular pregătit de un patron, CV-urile conţin doar

informaţii pe care candidaţii doresc să le ofere.

Unii patroni solicită pe langă CV-uri şi completarea

unui formular pentru că aceleaşi informaţii să fie

cunoscute despre toţi candidaţi. În acest caz, indivizilor

care trimit prin poştă CV-uri trebuie trimise o scrisoare

de mulţumire şi un formular pe care să-l returneze

completat până data stabilită.

Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci

când acestea sunt în număr foarte mare, se poate face dacă

le grupaţi în 3 categorii:

grupa candidaţilor pe care, cu siguranţă, îi veţi

intervieva;

grupa candidaţilor pe care ar fi posibil să-i

intervievaţi;

grupa candidaţilor pe care nu îi veţi intervieva.

La evaluarea resume-urilor, încercaţi să răspundeţi la

următoarele întrebări:

Cât de bine date prezentate în CV corespund

cerinţelor postului?

173

Sunt compatibile educaţia şi experienţa de lucru a

candidatului cu cerinţele postului?

Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade

“albe” (ascunse) în istoricul angajării sale?

S-a dat mai multă importanţă secţiunii referitoare

la hobby-uri decât celei referitoare la angajările

anterioare ale candidatului?

Cum arată resume-ul? Este corect din punct de vedere

gramatical?

Este realizat resume-ul după un anumit şablon?

3.2.2 Primul interviu de selecţie

În unele cazuri , înainte că solicitantul să completeze

formularul pentru un post liber , trebuie să dea un

interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru

a vedea dacă este posibil să se potrivească vreunui post

liber. În alte situaţii interviul poate avea loc şi după

completarea formularului.

Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă

individul are abilităţile necesare job-ului. Aceste

întrebări se referă la lucruri ca: cerinţele job-ului,

salariul dorit şi disponibilităţile de muncă dacă are

carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în ultimii 5

ani. Pentru aceste cheste şi altele, se constituie

standardul minim.

174

Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări

conform cerinţelor nu va mai primi un formular pentru

completarea.

Deseori interviu iniţial este omis şi întrebările din

acest interviu sunt întroduse în formulare. Iar la fârşitul

colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare,

din care peste jumătate nu corespund cerinţelor minime şi

obligatorii. Analiza tuturor formularelor consumă mult

timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu

iniţial.

Interviul structurat, în care intervievatorul are o

listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte , este cea

mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare şi rezume-ul

reprezintă primul nivel de selecţie pentru cele mai multe

locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în

selecţia angajaţilor. Bine întocmite, ele servesc trei

scopuri:

(1) este înregistrarea dorinţei unei persoane de a

obţine un loc de muncă;

(2) oferă patronului un profil al solicitantului

care poate fi folosit la inteviu;

(3) este actul de bază al candidatului care va

devini angajat.

175

Formulare-cerere de angajare cer informaţii despre

educaţie, locurile de muncă anterioare, aptitudinile şi

calificările, numele şi adresa candidatului, precum şi

câteva referinţe. Acestea trebuie să dea posibilitatea

formării unui profil cât mai exact al candidatului şi, mai

ales, să determine în ce măsură acesta corespunde

cerinţelor postului vacant.

Multe dintre aceste informaţii pot fi verificate;

trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date

nu este neobişnuită. Multe studii arată că circa 20% până

la 50% dintre candidaţi falsifică sau denaturează uşor

unele date. La fel şi cu unele scrisori de recomandare. De

aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante

este foarte utilă.

În încercarea de a elimina inacurateţea, multe

formulare au o declaraţie la sfârşit pe care solicitantul

trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că

falsificarea acestui act duce la concediere dacă voi fi

angajat.” Aceasta fraza reduce într-o măsură oricare

inacurateţea. “Reprezentarea greşita” a faptelor a fost

folosită de mulţi patroni pentru a concedia fără probleme

pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizaţii folosesc formularele-cerere de

angajare şi resumeu-rile pentru a elimina candidaţii care

nu satisfac cerinţele postului, atât din punct de vedere al

edcuaţiei, cât şi al experienţei. În afară de aceasta,

176

managerul de resurse umane poate evalua cererile de

angajare pentru a identifica cei mai buni candidaţi.

O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de

angajare constă în aplicarea unei scheme de notare

ponderată. Formularul ponderat este mod în care patronii

pot să facă formularele mai legate de natura muncii, prin

stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întăi se

foloseşte o analiza a job-ului pentru a determina calităţi,

abilităţi şi caracteristici comportamentale necesare job-

ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în

funcţie de rezultatele fiecarui criteriu din formular şi

răspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu

ponderi. O dificultate este timpul şi efortul necesare

pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe

firme mici şi pentru slujbe care nu necesită mulţi

angajaţi, costul unor asemenea formulare este enorm. De

asemenea, el trebuie reactualizat o dată la câţiva ani

La proiectarea formularului sau cererii de angajare

trebuie evitate unele întrebări nedorite. Organizaţiile nu

trebuie să facă discriminări la angajare în funcţie de

vârstă, rasă, sex, religie sau naţionalitate. În ţările

occidentale organizaţia care discriminat în funcţie de sex

pe un candidat poate fi dată în judecată. Aceasta nu

înseamnă că este ilegal pentru cel care recrutează personal

să se intereseze de aceste probleme în procesul de

selecţie. Ilegală este doar utilizarea acestor date pentru

177

a acţiona într-o manieră discriminatorie. Totuşi, se

recomandă să se evite folosirea unor întrebări cu acest

subiect, ele fiind permise doar dacă sunt strict legate de

slujbă. Angajatorul, în caz în care vrea să respingă pe un

candidat, trebuie să găsească alt motiv, de exemplu,

experienţa insuficientă sau nivelul de prigătire slab etc.

În plus, formularele cerere-angajare şi interviurile

trebuie să evite întrebările care par neutre, dar pot cauza

un impact negativ, dacă sunt folosite ca standarde de

selecţie – de exemplu, întrebări despre greutate şi

înălţime, statutul marital, informatii despre sotie şi

altele.

Dar managerul de resurse umane trebuie să ştie că poate

şi că este necesar să ceară orice informaţii relative la

postul scos la concurs, dacă aceaste informaţii sunt

necesare. De exemplu, când se itenţionează selecţia unor

şofer, candidaţii trebuie să fie întrebaţi dacă au încălcat

regulile de circulaţie.

Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare,

candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite

întrebări, în situaţia în care consideră că informaţiile

solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa

profesională, sau că ele privesc viaţa sa particulară.

Topica Întrebarea nerecomandabilăNume Numele dinaintea căsătoriei?Adresă Locuinţa este proprietate sau chirie?

178

Locul de naştere Care este locul de naştere al candidatuluisau al altor membri ai familiei acestuia?

Vârsta Vârsta, data naşterii, anul absolviriiliceului?

Religia Religia, sărbătorile religioaserespectate?

Rasa sau culoarea Rasa, culoarea părului sau a ochilor?(solicitarea unei fotografii estenerecomandabilă, de asemenea)

Cetăţenia Ce cetăţenie aveţi?Limba Care este limba maternă?Sexul Sunteţi însărcinată?Informaţii desprefamilie

Căsătorit sau nu? Copii în perspectivă?

Greutatea şi înălţimea Care sunt greutatea şi înălţimeadumneavoastră?

Arest Aţi fost arestat vreodată?

Tabelul 11. – Întrebări nerecomandabile

179

Exemplu de formular

(acest formular nu este standard) COMPANIA C

Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiileNume Adresa prezentă(număr,strada,oraş,stat,cod) număr de telefon Alt număr de telefon Rude care lucrează pentru firma C (nume,relaţie de rudenie,departamentul în care lucrează)

Tipul de job preferat Sunteţi dispus sa munciţi: Lucruri pe care le puteti faceLocaţia preferata peste 40 de ore pe săptămănă Aţi accepta orice alt post? În schimburi neregulate Batut la maşina DA NU Noaptea Stenografie Data la care veţi fi Sâmbătă sau duminica disponibil pentru muncă Sărbătorile Altele_________ Să călătoriţi Carnet de conducere DA NU

StudiiLiceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da nu Facultatea______________________ diploma da nu Şcoli absolvite__________________Alte şcoli ( militare etc)______________

180

Limbi străine cunoscute nivel

Aţi mai fost angajat la C? da nu Dacă da, postul De la până la Motivul plecăriiDepartamentul Numele şefului LocaţiaInformaţii despre ultimul loc de muncă Firma Post Locaţie Şef Număr de telefon Angajat Salariu De la până la Aţi fost vreodată condamnat în ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este Da Nu neaparat un impediment in angajare.Data condamnării_____________ Circumstanţe__________________________Serviciu militar da nu dacă da Locaţia De la până la Cel mai înalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala Rezerva activa Nici unul

3.2.4 Testele

181

Un test reprezintă un mijloc de a obţine date

standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane.

Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul

psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt

standardizate în funcţie de conţinut, de grila de notare

sau de modul de administrare. Această înseamnă că ori se

aplică aceste teste, întrebările pe care le conţin sunt

identice, în cazul testelor care au multe forme,

întrebările sunt echivalente. Grila de notare trebuie să

fie aceeaşi. Administrarea testelor este aceeaşi: toţi

candidaţii primesc aceleaşi instrucţiuni, au acelaşi timp

de rezolvare, precum şi aceleaşi condiţii de mediu. De

exemplu, la o testare a aptitudinilor de limbă engleză, la

care candidaţii trebuie să traducă în limba română ceea ce

aud de la magnetofonul aşezat în faţa în care are loc

testarea, vor fi net dezavantajaţi candidaţii aflaţi în

ultimele rânduri, precum şi cei aflaţi lângă un geam

deschis, incomodaţi stradal.Pentru toţi candidaţi trebuie

oferite condiţii egale.

Deoarece testele sunt standardizate şi la fel pentru

toţi, ele oferă informaţii comparabile despre toţi

candidaţi. Există şi elementele care nu se pot compara aşa

uşor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale

unor licee sau ale unor facultăţi, dar dacă unii candidaţi

au absolvit alte şcoli, sau dacă cursurile au fost

diferite, comparaţia devine dificilă. De exemplu,

absolvenţii ASE-ului au fost mai bine cotaţi decât

182

absolvenţii unei facultăţi economice dintr-o universitate

din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea

“Valahia” din Târgovişte, chiar şi daca absolventul

Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru

selecţie. Unele sunt teste “cu creion şi hârtie “ ca

testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau

altele cu maşini (calculator de exemplu). Unii angajatori

folosesc teste special concepute iar alţii ş-i le fac

singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de

dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când

altele sunt concepute de experţi în psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piaţa sunt disponibile foarte multe tipuri de

teste, organizaţiile trebuie să le selecteze cu mare

atenţie. Alegerea testelor se face în funcţie de anumite

caracteristici ale acestora:

Evaluarea abilităţilor specifice. Testul trebuie să măsoare

aptitudini sau abilităţi direct legate de postul care va

fi ocupat.

Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen şi să-şi

păstreze valoarea după trecerea unui interval mai mare de

timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota

Multiphasic Personality Inventory), care este foarte

183

răspândit şi nu a pierdut actualitatea în prezent, chiar

şi dacă a fost elaborat în 1940.

Aplicabilitatea. Specialiştii în resurse umane trebuie să ţină

seama de faptul că testele s-ar putea să fie administrate

unui grup de oameni în acelaşi timp, sau s-ar putea să

fie administrate individual. De asemenea, se va avea în

vedere timpul necesar pentru efectuarea şi evaluarea

testelor, precum şi costul acestor operaţiuni.

Succesul înregistrat în trecut. Specialiştii în resurse umane

trebuie să afle dacă testele alese au avut succes în

trecut, în cazul altor organizaţii, precum şi frecvenţa

de utilizare a acestor teste şi la ce scară, în domeniul

în care va avea loc testarea.

Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiţi

numai teste certificate, care sunt elaborate de

profesionişti şi testate. Sunt cazuri, când unii patroni

foloseau teste chiar şi din reviste“Cosmopolitan” sau

“Unica”

Testarea utilizând computerul.

În ţările avansate, unele teste scrise au fost

înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei

metode constau în rapiditate şi în numărul redus de

specialişti care să se ocupe de administrarea testelor. O

metodă foarte modernă de testare prin intermediul

184

computerului este metoda adaptivă, folosirea manuală carei

este dificilă şi în unele cazuri imposibilă. Prin această

metodă, computerul creează un test adaptabil

particularităţilor fiecărui candidat. De exemplu, dacă se

răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel

ridicat de dificultate; dacă la prima întrebare nu s-a

răspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel

moderat de dificultate.

În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte

metode de testare prin intermediul computerului. De

exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării

abilităţilor care nu pot fi evaluate uşor prin testare

scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri

interactive oferă stimuli vizuali şi sonori şi pot

înregistra cât de repede se răspund la aceşti stimuli.

Aceste metode oferă avantaje mari în testarea abilităţilor

de percepţie şi spaţiale.

Testarea potenţialului profesional al candidatului

Testarea potenţialului profesional al candidatului

presupune pecurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât

şi practice, după cum urmează:

Teste de aptitudini, care evaluează potenţialul

candidatului corespunzător cerinţelor postului, în

ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile

verbale şi cele numerice, orientarea spaţială,

185

percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui

document, coordonarea motorie, dexteritatea

manuală etc. Aceste teste de evaluare a

aptitudinilor candidatului sunt utilizate în

întreaga lume încă de la începutul secolului,

fiind evident faptul că ele şi-au dovedit

validitatea în selecţia personalului oricărei

organizaţii. Bineânţeles că fiecarui post sau

fiecărei categorii de posturi (care au cerinţe

asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un

anumit tip de teste. Cercetări recente susţin

utilitatea testelor de aptitudini.

Teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea

individului de a-şi folosi cunoştinţele dobândite

în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate

de sarcinile postului pentru care candidează.

Teste de performanţă, uzual numite “probe

practice” sau „probe de lucru”, care solicită

candidatului să ducă la bun sfârşit o activitate

(motorie, verbală etc) în condiţiile unui examen.

Scopul urmărit nu constă atât în determinarea

cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor,

cât, mai ales, în evaluarea performanţelor

candidatului referitoare la sarcinile

reprezentative activităţilor prescrise postului.

Astfel, testele de performanţă sunt concepute să

cuprindă activităţile cele ai importante,

186

specifice postului. Specialişti americani

clasifică testele de performanţă în motorii şi

verbale. Cele motorii presupun activităţi fizice,

de manipulare a unor mecanisme (operarea unui

dispozitiv, instalarea unei piese într-un

mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru

aceasta se cere candidaţilor să execute o anumită

lucrare sau operaţie, pentru a se vedea astfel

dacă pot face faţa slujbei sau dacă au capacitatea

de a învăţa operaţiile care trebuie efectuate la

noul loc de muncă. Proba de lucru şi testare

capacităţii de a învăţa sunt foarte populare,

fiind preferate, în prezent şi sunt folosite în

majoritatea întreprinderilor.

Probele de lucru sunt folosite atunci când se

urmăreşte identificarea unor îndemânări specifice

pe care angajatul trebuie să le deţină pentru a

face faţa cerinţelor postului şi atunci când

organizaţia nu are în vedere un trainig al

proaspeţilor angajaţi. Probele de lucru trebuie să

fie standardizate şi egale pentru toţi candidaţi

pentru compararea cât mai obiectivă. De exemplu,

dacă 80% din munca de secretară necesită folosirea

maşinii de scris sau editarea pe computer a unor

manuscrise, atunci proba de lucru va consta în

dactilografierea unui text. Tuturor candidaţilor

le va fi dată aceeaşi copie a textului, acelaşi

187

echipament, aceeaşi perioadă de timp pentru

efectuarea probei de lucru.

Probele de lucru pot fi reprezentate şi de

teste scrise, care să evidenţieze deţinerea

cunoştinţelor necesare locului de muncă respectiv.

Există încă aspecte ale probelor de lucru care

trebuie reţinute. În primul rând, probele de lucru

nu trebuie să reprezinte slujba în întregul ei. De

exemplu, este de ajuns să-i ceri unei persoane

care solicită un post de şofer de camion să

întoarcă un camion. Dacă a-ţi întors vreodată un

camion sau o maşină cu remorcă ştiţi de ce un

asemenea test este necesar.

Anumite abilităţi pot fi puse în evidenţă mai

bine la un interviu, sau în urma unui test de

aptitudini, iar altele se pot deprinde cu uşurinţă

ulterior şi nu trebuie să fie testate în această

etapă.

Testarea capacităţii de a învăţa este folosită

pentru slujbe care nu necesită o calificare

înaltă. Prima parte a procesului de testare constă

în instruirea candidatului în legătură cu ce anume

are de făcut şi cu executarea operaţiilor

respective cu ajutorul instructorului. A două

parte este reprezentată de testul propriu-zis, în

timpul căruia candidatul execută operaţiile de

câteva ori, fără a mai fi ajutat. Supraveghetorul

188

va observa şi va nota erorile pe care le-a făcut

candidatul.

Testele verbale sunt orientate fie spre

limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui

produs, editarea unui document, luarea unui set de

decizii referitoare la motivarea angajaţilor etc).

Datorită faptului că testele de perfotmanţă sunt

proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare

diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testării psihosociologice se face o

apreciere a personalităţii candidatului, a intereselor şi

motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai largă,

termenul” personalitate” defineşte fiinţa umană considerată

în existenţa ei socială şi având o înzestrare culturală

specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem)

organismul individual, structurile psihice umane şi,

totodată, relaţiile sociale în care omul este angrenat,

precum şi mijloacele culturale de care dispune. Factorii

(trăsăturile) de personalitate au fost studiaţi de

specialişti, în scopul delimitării şi precizării

componenţei şi caracteristicilor lor. Astfel, s-a

evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt formaţiuni

integrate şi integratoare sintetice, în sensul că reunesc

sau condensează diferite funcţii şi procese psihice. Spre

189

exemplificare, dispoziţia spre comunicare implică nu numai

limbajul, dar şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi,

totodată, modul de a gândi şi simţi. În al doilea rând,

factorii de personalitate dispun de o relevă stabilitate,

se manifestă constant în conduită, ei nefiind radical

modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale. Spre

exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de

sine şi calm dovedeşte aceste calităţi de cele mai multe

ori şi abdică de la ele în mod excepţional. În cel de-al

treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre

generalitate şi îl caracterizează pe om în ansamblul său,

şi nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm

inteligenţa generală, modalitatea temperamentală,

fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai

diverse situaţii şi independent de acestea. Se relevă, în

al patrulea rând, că factorii de personalitate dispun de o

oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se

restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de

mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare

cedează în faţa forţei transformărilor revoluţionare. În

fine, factorii dominanţi în sistemul de personalitate al

fiecărui individ sunt caracteristici şi/sau definitorii

pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om

liniştit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos

sau insolent etc).

Totalitatea structurală a factorilor de personalitate

la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a

190

ajuns reprezintă o stare de fapt şi este însăşi “substanţa”

personalităţii ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza

cunoaşterii structurilor de personalitate, se pot face

previziuni asupra reacţiilor şi a conduitei individului

într-o situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se

încredinţează.

Spre deosibire de tipurile de teste descrise până cum,

testele de personalitate nu presupun răspunsuri corecte din

partea candidaţilor. Scopul lor în aface candidaţi să se

descrie pe ei înşişi. Testele de personalitate utilizează

de specialiştii în resurse umane în porcesul de selecţie

sunt cu mult mai complexe pe care le întălnim uneori în

revistele de divertisment. Unele teste de personalitate

conţin până la 600 de întrebări (de exemplu, Testul MMPI

conţine 550 de afirmaţii), iar unele folosesc chiar

întrebări extrem de personale, cum ar fi cele referitoare

la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au

nici o legătură cu postul respective şi de care

specialistul în resurse umane, care conduce un interviu, nu

va întreba niciodată. Uneori, candidaţii se pot simţi

ofensaţi de unele întrebări prea iscoditoare. În SUA au

exitat cazuri când justiţia a hotărât interzicerea

utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate

potenţial descriminatorii.

Un test de personalitate bine elaborat conţine un

număr mare de întrebări, care trebuie să pună în evidenţă

trăsăturile de personalitate ale celor chestionaţi. Cele

191

mai multe teste de personalitate se preocupă de trăsături

precum nevoia de dominare, gradul de tolentă,

extroversiune, agresiune, autoritate, independenţă,

trăsături care primesc un anumit punctaj în funcţie de

intensitatea lor. Chiar dacă se obţine un punctaj

corespunzător, este nevoie de o mare experienţă pentru a

putea face o interpretare corectă a personalităţii

candidatului, aşa cum este relevată de test.

Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri,

datorită definiţiei nebuloase a personalităţii şi datorită

dificultăţii de a asocia anumite caracteristici ale

pesonalităţii cu un job.

Se ştie că puţine locuri de muncă necesită un personal

cu un profil strict al personalităţii. Există mai multe căi

de aduce sfârşit aproape orice muncă, de exemplu, prin mai

multă seriozitate, prin mai multă creativitate sau fiind

mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat în mai

multe rânduri ca testele de personalitate să nu fie totuşi

utilizate pentru selecţia candidaţilor sau în ultimul caz

să fie întrepretate de profesionişti. Există însă şi un

număr care au indicat faptul că testele de personalitate

care conţin elemente legate de cerinţele locului de muncă

ajută, de multe ori, la o mai bună selecţie şi asigură

succesul pe mai departe.

Până acum câţiva ani, nu există un consens referitor la

elementele ce definesc în totalitate personalitate unui

individ. În cele din urmă, s-a ajuns la concluzia că o

192

pondere foarte mare în continuare personalităţi o deţin 5

trăsături de caracter, prezentate în tabelul 12.

1.2.3.4.5.

ExtroversiunePrietenie, agreabilitateStabilitate emoţionalăGrad mare deconştiinciozitate şiautocontrolInteligenţă, deschidere cătreidei noi

IntroversiuneOstilitate, necuviinţăNervozitateGrad mic de conştiinciozitateşi de autocontrolInteligenţă scăzută,deschidere redusă către ideinoi, opacitate

Tabelul 12 – Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au arătat că, de exemplu, conştiinciozitatea

are legătură cu succesul în pregătirea profesională

viitoare, că deschidrea către noi experienţe este legată de

succesul trainigului şi că gradul de extrovertire

experienţe este legată de succesul trainingului şi că

gradul de extrovertire influenţează succesul managamentul

vânzărilor.

Regula cea mai importantă pe care trebuie să reţină

managerul este că teste profesionale trebuie aplicate numai

sub supravegerea specialistului în psihologie, şi

rezultatele trebuie întrepretate tot numai de acest

specialist. Sunt multe cazuri când persoane fără pregătire

specială şi fără experienţă foloseau în procesul selecţiei

teste psihologice sau de personalitate, care se adresau

cercetării persoanelor cu deviaţii grave în psihic, cum

este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste

193

evident erau întrepretate neprofesional, şi patronul

înţelegea rezultatele total diferite. De exemplu,

„înclinaţie spre agresiune” poate spune persoane

nepregătite, că persoana testată este agresivă şi

periculoasă şi o să trimite să se lecuiască puţin , pe când

un specialist poate interpreta total altfel.

Specialistul niciodată nu o să folosească teste

elaborate de neprofesionişti şi publicate, de exemplu, în

„Cosmopolitan”, iar folosirea acestor teste pentru

distracţie în selecţia personalului este des practicată.

Pentru perioada selecţiei trebuie angajat un psiholog

profesional, iar firmele mari trebuie să aibă un psiholog

permanent în cadrul departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de două categorii:

Teste de personalitate analitice care pot fi

unifazice (se investighează o singură trasătură a

personalităţii) şi multifazice ( vizează mai multe

trăsături ale personalităţii);

Teste de personalitate proiective urmăresc

obţinerea de date cuantificabile despre

personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia

se manifestă într-o varietate de activităţi.

În continuare va prezentăm câteva cele mai răspândite

teste de personalitate.

194

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate

este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality

Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea

Minnesota (SUA) S. Hatuam şi D. McKinly în 1940. Acest test

realizează abordarea tipologică ale personalităţii umane şi

ocupă primul loc între toate teste de personalitare.

Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu

coeficient de inteligenţă peste 80. Este test MMPI adaptat

special persoanelor de 12-16 ani.

Testul conţine 550 afirmaţii la care persoana testată

trebuie să răspundă „Adevărat”, „Neadevărat” şi „Nu ştiu”.

Scale de bază folosite în testul MMPI sunt:

1. Scara ipohondriei (Hs);

2. Scara depresiei (D);

3. Scara isteriei (Hy);

4. Scara psihopatiei (Pd);

5. Scara masculinitate – feminitate (Mf);

6. Scara paroniei (Pa);

7. Scara psihasteniei (Pt);

8. Scara schizofraniei (Sc);

9. Scara hipomaniei (Ma);

10. Scara introversiei sociale (Si);

195

În afară de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt

elaborate încă 50 scări speciale, cum sunt scara

alcogolismului, scara capacităţilor academice, scară

responsabilităţilor şi altele, care pot fi foarte utile în

procesul selecţiei. Intrepretarea corectă rezultatelor

furnizate de acest test poate fi făcută numai de un

specialist în psihologie. Întrepretarea greşită şi

neprofesonală de către persoane fără pregătire în domeniu

poate furniza informaţii greşite şi influienţa negativ

psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate întradevăr

să creadă că este schizofrenic)

2. Un alt test de personalitate des folosit în procesul

selecţiei este Testul Propoziţiilor Neterminate (Sentence-

Completion Techniques). Este o metodica proiectivă a

cercetării personalităţii. Propoziţii neterminate ca un

instrument al cercetării personalităţii a fost propus de

către A. Pain în 1928. Persoanei testate sunt propuse un

şir de propoziţii fără sfârşit (neterminate) pe care

trebuie să termine, având la dispoziţie toată imaginaţia

sa. Propoziţii sunt formulate în aşa fel încât să

corespundă particularităţilor personalităţii care sunt

cercetate.

Exemple propoziţiilor neterminate:

- Viitorul mi se pare….

- Prieten adevărat, cred că, ….

- Femeile….

196

Felul de încheiere propoziţiei poate spune foarte mult

despre motivaţia persoanei, modul de gândire, caracterul,

atitudini faţă de familie prieteni muncă, etc. Avantajul

acestei metode este flexibilitatea şi adaptabilitatea la

diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice

este foarte ridicată.

Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziţii

neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks

(1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).

3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test)

este o metoda proiectivă a cercetării personalităţii şi

este bazată pe preferinţe subiective a colorilor. Acest

test a fost elaborat de M. Luscher în 1948.

În Testarea se folosesc pătrate colorate cu lungimea 28

mm (aşa a hotărât autorul). În total sunt 73 de pătrate de

diferite culori şi nuanţe. Varianta mai scurtă a testului

conţine numai 8 pătrate colorate (albastru, verde, roşu,

galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse

testării se propune să aleagă cea mai plăcută culoare.

Pătrat ales se pune aparte şi persoanei iarăşi se propune

să aleagă cel mai plăcut pătrat din cele rămase. La sfârşit

avem un şir de culori care sunt aşezate în ordinea

atracţiei.

În caz în care se aplică testul cu 8 pătrate, primele

două culori sunt cele mai preferate pentru persoana

testată, a treia şi a patra culoare sunt mai puţin

197

preferate, a cincia şi a şasea culoare sunt neutrale, a

şaptea şi a opta sunt culori negative şi antipatice pentru

persoana dată.

Interpretarea psihologică a şirului preferinţelor

colorate se bazează, în primul rând, pe ipoteza că fiecare

culoare are un sens simbolic. De exemplu, roşu înseamnă

tendinţa către putere şi dominaţie, iar verde înseamnă

încăpăţinare, perseverenţa. În al doilea rând, ordinea

culorilor reflectă caracteristici individuale a

personalităţii testate.

Se consideră că primele două culori determină scopuri

individului şi căi de atingere, iar ultimele două reflectă

trebuinţe înăbuşite care sunt simbolice acestei culori.

Acest test este folosit în orientarea profesională a

personalului în momentul recrutării.

4. Chestionarul Orientării lui B. Bass este utilizat în

scopul determinării orientării personalităţii. Chestionarul

conţine 27 de aprecieri la care individ poată să alegă unul

din trei răspunsuri posibile, care corespund următoarelor

trei tipuri de orientări a personalităţii:

1. Orientare către sine. Aceasta presupune agresiune în

atingerea scopurilor , iratibilitate, înclinaţii către

rivalitate, agitare după putere, etc;

2. Orientare către comunicare. Aspiraţie spre păstrarea

relaţiilor cu alţi indivizi, orientare spre lucru în

198

echipă, dependenţă de grup, necesitatea comunicaţiilor

şi relaţiilor emoţionale cu alte persoane;

3. Orientare către afacere. Personalitate cu acest tip de

orientare este cointeresată în antrenarea în afaceri,

este cointeresată în executarea cât mai bună a muncii,

orientare către colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit în procesul

selecţiei, orientării şi repartizării cadrelor.

5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori

Personale” (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16

PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund

descrie personalitatea analizată. În acest test a fost

folosită total altă abordare decât în MMPI.

Cele 16 factori ale personalităţii care sunt cercetate

de acest test sunt prezentate în următorul tabel.

Factor CaracteristicaFactorA

Caracter rezervat - comunicativ

FactorB

Intelect

FactorC

Instabilitate emoţională –stabilitate emoţională

FactorE

Supunere - dominare

FactorF

Stăpânire de sine -expresivitate

FactorG

Sentimental – comportamentnormativ

FactorH

Timiditate - curaj

199

FactorI

Severitate – sentimentalitate

FactorL

Încredere - suspiciune

FactorM

Spirit practic - imaginaţie

FactorN

Caracter rectiliniu -diplomatic

FactorO

Încredere în sine - îngrijorat

FactorQ1

Conservatism - radicalism

FactorQ2

Conformism – non-conformism

FactorQ3

Autocontrol redus – autocontrolînalt

FactorQ4

Slabiciune - încordare

FactorMD

Autoevaluarea adecvată

Testul conţine 187 de întrebări. Testul 16 PF are mai

multe variante. Sunt variante scurte cu 105 întrebări.

6. Testarea matricială lui G. Raven este unul din cele

mai performante teste pentru testarea inteligenţei non-

verbale. Acest test se foloseşte pentru determinarea

nivelului dezvoltării logicii gândirii şi constatării

legitaţilor. În procesul testării se folosesc matricii cu

diferite figure, care sunt legate logic.

7. TAT - candidatului i se arată un desen sau o poză şi

i se cere să creeze o poveste în legătura cu ea.

8. Chiestionarul lui Leongard se foloseşte pentru

determinarea orientării personalităţii.

200

Teste de intelegenţă.

Teste de intelegenţă sunt destinate determinării

coeficientului de inteligenţă, care măsoară nivelul de

dezvoltării inteligenţei.

Inteligenţa este un fenomen şi o carecteristică a

adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o

activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată

cu situaţii noi şi probleme în care se foloseşte memoria,

raţiunea şi cunoştinţele disponibile.

Inteligenţa este pluridimensională. Se disting mai

multe tipuri de inteligenţa, cum sunt inteligenţa generală,

verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La

diferite persoane aceste tipuri de inteligenţă sunt

dezvoltate în proporţii diferite, de aceea se folosesc

baterii de teste.

Coeficientul de inteligenţă măsoară raportul între

vârsta mintală şi vârstă cronologică. El variază între 0

şi 200 şi mai mult şi arată cu cât dezvoltarea mentală

depaşeşte dezvoltarea cronologică (biologică).

Pentru diferite vârste sunt diferite teste de

inteligenţă.

Testarea onestităţii.

201

Multe organizaţii sunt interesate să elimine acei

candidaţi care ar putea săvărşi infracţiuni, cum ar fi

delapidarea. În SUA, pirderile organizaţiilor datorate

furturilor în care sunt implicaţi proprii angajaţi se

ridică la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu

s-au înterprins studii care să estimeze aceste pierderi,

dar se presupune că, respestând proporţiile, sunt mai

ridicate cele din SUA. Mulţi manageri sunt de părere că

eliminarea potenţialilor infractori în timpul procesului de

selecţie reduce substanţial pierderile organizaţiei

datorate furturilor. Acest punct de vedere este parţial

corect, deoarece cercetările au demonstrat că după

angajare, anumiţi factori, cum ar fi corectitudinea plăţii

muncii prestate şi oportunitatea de a delapida joacă un rol

important la apariţia pierdirilor datorate furturilor.

În mod tradiţional, se folosesc două metode de

identificare a angajaţilor mai puţin oneşti: testele scrise

şi poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urmă

nu este utilizat în România decât de către poliţie. Char şi

în SUA, testele utilizând poligraful au fost

restricţionate, cu câteva excepţii.

De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar

pe baza probelor furnizate de poligraf.

Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun în

evidenţă înclinaţia către acte infracţionale. Printre

întrebările folosite în astfel de teste ar putea fi incluse

următoarele:

202

Dacă se descoperă că un angajat a furat 100

000 UM, trebuie acesta concediat?

Ce procent din angajaţii organizaţiei obţin

în mod ilegal, de pe urma activităţii în

cadrul organizaţiei, mai mult de3 10 000 Um

pe săptămână?

Comparativ cu alţi oameni, cât de onest vă

consideraţi?

Aţi furat vreodată ceva de la fostele locuri

de muncă?

Ai spune sefului daca ai şti că un alt

angajat prejudiciază firma ?

Ţi se pare normal să împrumuţi echipament din

firma pentru a-l folosi acasă dacă îl

returnezi întotdeauna la timp?

Ai minţit vreodată?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile

pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furând

în trecut, dar şi a celor care au asemenea înclinaţii. Reid

Report şi Stanton Survey sunt două din cele mai folosite

dintre aceste teste cu creion si hartie.

Recent, au fost elaborate teste de personalitate care

să pună în evidenţă şi înclinaţia către acte infracţionale.

Aceste teste pun în evidenţă, de asemenea, alte tipuri de

compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii

203

medicale, încalcarea regulilor şi normelor, compartament ce

poate costa foarte mult organizaţiile.

Detectarea predispoziţiei la violentă la locul de

muncă.

Violenţa, fizică sau verbală, constituie o altă

problemă cu care se confruntă o mare parte a

organizaţiilor. Din acest motiv, există un mare interes

pentru descoperirea tendinţelor către violenţă a viitorilor

angajaţi. O soluţie completă a acestei probleme trebuie să

includă educarea, recunoaşterea unor indicii a violenţei

eficare şi acţiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este

foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic,

comitirea unei crime la locul de muncă, în schimb este

posibilă evidenţierea trăsăturilor de personalitate care

tind să fie associate cu ostilitatea şi comportamentul

impulsiv.

Testarea sociologică

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare

cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de

compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere.

Testelor sociale se acordă o importanţa foarte mare. Aceste

teste se folosesc când se face selecţia pentru un post de

204

Manager Relaţii Publice, Agenţi Comerciali, şi alte posturi

care implică relaţii intense cu alte persoane.

Pentru testarea interacţiunii personalităţii cu mediul

se foloseşte Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas

evaluiază tipul comportamentului individului în situaţii

conflictuale şi atribuie individului unul din cinci tipuri

de comportament: concurenţă, evitare conflictului,

compromis, colaborare şi adaptare. Pe baza rezultatelor

acestui test se poate prognoza comportamentul în situaţie

de conflict.

3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informaţiilor

despre candidat obţinute în urmă analizei calitative şi

cantitative a exprimaţiilor orale şi observaţiei

comportamentul candidatului.

După cum rezultă din cercetările efectuate atât în

unele ţări ale Uniunii Europene, cât şi în România,

interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate

în selecţie. Însă interviul este utilizat atât în selecţia,

cât şi promovarea, transferul angajaţilor din cadrul

205

organizaţiei, fiind o tehnică apelată în relaţiile

interpersonale, prin intermediul său intervievatorul având

posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor

intervievatorului, precum şi a felului în care postul şi

organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective.

Interviul de selecţie constituie “momentul crucial” în

procesul asigurării cu personal a unei organizaţii, iar

criticile constituie argumentul perfecţionării lui.

Interviul de selecţie este condus fie de o comisie

alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură

persoană. Dar, de mai multe ori candidaţii sunt

intervievaţi de 2 specialişti. De obicei, un specialist în

resurse umane şi şeful direct al viitorului angajat conduc

aceste interviuri. Pentru poziţii manageriale, sau locuri

de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se

obişnuieşte să se ţină un al treilea interviu, cu un

manager din ierarhia superioară a organizaţiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de

structurare, sau alt fel spus, după perioadă de timp în

care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite

3 tipuri de interviuri în funcţie de gradul de structurare:

nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

206

În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt

planificate şi, în plus, pentru fiecare candidat în parte,

întrebările pot fi total diferite, în funcţie de biografie,

atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia.

Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare.

Deoarece întrebările nu sunt planificate şi pot rămâne zone

neexplorate legate de activitatea candidatului şi, în plus,

pot scăpa întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind

chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să apară

întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai

fi într-o salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De

aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la

evaluarea candidaţilor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implică planificarea într-

o anumită măsură a acestora, păstrând un anumit grad de

flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai

eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de

eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare,

Thomas Moffat, sugerează că există conducători de

interviuri care îşi planifică obiectivele ce trebuie atinse

şi apoi utilizează aşa numita “metodă a conului”, pentru a

obţine informaţiile de care sunt interesaţi. Un “con” este

un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare,

207

cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea

sa despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii

stagiului militar. Fiecare “con” este întrodus de o

întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai

multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la

un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica

respectivului “con”. Conducătorul interviului poate

planifica includerea de la 4 până la 8 conuri într-un

interviu, care poate dura o oră.

Interviurile structurate.

Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri

sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri,

întrebările sunt planificate şi sunt formulate pentru

fiecare candidat în acelaşi fel. Singura diferenţa dintre

interviurile cu diferiţi candidaţi poate apărea la

întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare,

atunci când candidaţii nu răspund clar la o întrebare.

Interviurile structurate asigură, de obicei, un

instrument de evaluare a candidaţilor, după ce interviul s-

a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3

tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat,

interviul circumstanţial şi interviul comportamental.

În interviurile standartizate tradiţionale, întrebările tind să

se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de muncă, pe

educaţie, pe planurile de viitor referitoare la cariera

208

profesională şi altele. Întrebările pot avea legătură cu

slujba, sau pot fi cele care se pun în mod usual, cum ar

fi: “Care consideraţi că sunt punctele dumneavoastră forte?

Dar cele slabe?”, sau “Ce intenţionaţi să faceţi în

următorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de

comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu

conduce la rezultate spectaculoase. Eficienţa unui interviu

depinde de obţinerea unor date şi informaţii relevante

despre candidat, cum ar fi unele abilităţi sau atitudini

necesare candidatului pentru a putea ocupa postul

respectiv.

Interviul circumstanţial şi cel compartamental pot conduce la

obţinerea de informaţii mult mai relevante.

Interviul circumstanţial se concentrează în primul rând

pe întrebări referitoare la posibile acţiuni din viitor,

cum ar fi: “Ce aţi face dacă aţi fi în situaţia X?”,

situaţia legată, evident, de activitatea la locul de muncă.

Interviul comportamental este caracterizat de întrebări

referitoare la experienţa din trecut, de exemplu: “Cum aţi

procedat la fostul loc de muncă în situaţia X?”.

În baza întrebărilor se află “situaţii critice” în

care candidatul trebuie să ia o decizie. Întrebările nu

neapărat trebuie să fie legate de locului de muncă. De

exemplu, următoarea întrebarea, care are la bază o

“situaţie critică” viaţa obişnuită poate spune foarte mult

despre comportamentul candidatului la postul de muncă.

Aceasta întrebarea sună în felul următor:

209

“Imaginaţiva, că afară iarna şi pe stradă gheţuş. Dumneavoastă mergeţi

pe o stradă şi într-un moment în faţă voastră alunică pe gheţuş şi cade o

persoană. Dumneavoastră aţi ajutat, iar aceasta persoană necunoscută spune

că voi aţi impins-o şi toată vină cade pe Dms. Cum o să procedaţi în acest caz?”

Reacţia candidatului la aceasta situaţia din viaţă în

afară întreprinderii poate spune şi cum el se va comporta

cu un client nemulţumit căre o să vină la el.

Planificarea interviului

Mulţi oameni cred că a putea lua un interviu ţine de

talent. Doar pentru că cineva are plăcerea să vorbească, nu

este nici o garanţie că va fi un bun intervievator.

Abilităţile de intervievator se dobândesc în timp, prin

pregătire şi prin urmărirea unor sugestii subliniate în

continuare.

În primul rând, pentru derularea eficientă unui

interviu el trebuie să fie planificat. Interviurile

eficiente nu se întâmplă pur şi simplu; ele sunt

planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe

etape:

1. Pre-interviu;

2. Interviu propriu zis, care are următoarele etape:

Partea introductivă;

210

Partea de bază;

Partea de închidere a interviu;

3. Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esenţială pentru un

interviu care o să ducă la o selecţie bună. Intervievatorul

trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa

se elaborează lista cu întrebări pentru interviu structurat

sau semistructurat.

Intervievatorul trebuie sa studieze formularul şi alte

date înainte de interviu. În urmă analizei CV-ului,

formularului şi altor surse de informaţii, intervievatorul

trebuie să noteze toate întrebările care au apărut pentru

ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.

De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate

dura 30-45 minute. Iar între interviuri trebue planificate

pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată

ora intervievării pentru fiecare candidat, pentru reducerea

aşteptării din partea candidaţilor. În caz în care,

aşteptări interviului din partea candidaţilor nu poate fi

eliminată, pentru ei trebuie pregătită o camera specială cu

ziare şi reviste sau broşure cu informaţii despre

întreprinderea unde ei pot aştepta.

De înainte trebuie pregătită şi încăperea unde va avea

loc interviu. Ea trebuie să fie curată.

Interviu bun are la bază etichetă şi intervievator trebuie

să se ţină de nişte reguli elementare.

211

Cel mai bine interviu trebuie început neformal.

Invitaţi pe candidatul în camera unde se va desfăşura

interviu. Propuneţi să ocupe locul. Prezentaţi-va. Mai

întâi povestiţi candidatului pe scurt despre întreprinderea

şi despre postul vacant. Întrebaţi, dacâ are nişte

întrebări în privinţa întreprinderii, postului sau

interviului.

Mulţi candidaţi vin la interviu ca la examen şi se

stesează înainte şi în timpul interviului. Pentru reducerea

stresului interviu trebuie început cu întrebări simple.

Înainte de a începe interviu de bază candidatul trebuie să

fie „încăzit” cu întrebări simple. De exemplu propuneţi să

va povestească despre ultimul locul de muncă sau despre ani

de studii la facultate sau să spune ce ştie despre firma

voastă.

În timpul înterviu de bază trebuie puse întrebări

pregătite de înainte.

Un aspect important al interviului este controlul .

Daca intervievatorul nu controlează interviul, atunci

candidatul o va face cu siguranţa. Controlul presupune să

ştii dinainte ce întrebări trebuie puse , ce informaţii

trebuie colectate şi să te opreşti atunci când tot ce

trebuia făcut s-a terminat. Să ai controlul asupra

interviului nu inseamnă să vorbeşti doar tu.

Intervievatorul nu trebuie să vorbească mai mult de 20 - 25

% din interviu. Dacă intervievatorul vorbeşte mai mult de-

212

atât atunci devine intervievat. Dacă doriţi că candidatul

să povestească mai mult la întrebarea pusă atunci:

Uitaţi-va drept în ochi şi puţin zâmbiţi;

Nu întrerupeţi;

Formulaţi întrebări mai generale la care nu

se poate da răspuns scurt (Da, Nu şi alte) ;

În procesul interviului trebuie să trageţi atenţie şi

pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie să atragă

atenţia pe următoare aspecte:

Cât de ferm candidatul se ţine în timpul

înterviului şi răspunde la întrebări?

Condamnă pe foştii patroni?

Cât de clar şi cu grijă a comlectat

formularul?

Cum vorbeşte?

Cum este îmbrăcat?

Cum reacţionează la întrebări?

În ce poziţie şede?

Şi altele.

La fârşit de interviu candidatul trebuie mulţumit

pentru interviu. Propuneţi să completeze cu informaţii

suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului.

Întrebaţi dacă nu are întrebări la Dms. Spuneţi data

precisă când vor fi anunţate rezultatele şi locul (Nr. de

telefon ) unde ele pot fi aflate.

Toată informaţia importantă trebuie să fie notată

imediat după interviu. Nu se recomandă notarea în timpul

213

interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul

şi atrage atenţia lui. Pentru notarea se poate folosi un

tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de

notare este prezentat mai jos (tabelul 13).

La sfârşit de interviu datele notate în acest tabel pot

fi uşor comparate şi pot fi eliminate multe erori în timpul

interviului.

După luarea deciziei de angajarea, toţi candidaţi

respinşi trebuie să fie anunţate. Iar candidatul

(candidaţi) acceptat trebuie oficial să primească oferta de

angajare sau invitaţie.

Candidat 1 Candidat2

Candidat3

Candidat4

Aspect fizic: Sănătate; Vorbire; Manare;

Nivelul de pregătire: Studii

superioare; Limbi străine; Experienţa în

domeniu;Inteligenţa:

Logică; Flexibilitate; Isteţime; Perspicacitate;

Trăsăturile personalităţii

Comicabilitatea; Leader; Autocontrol; Caracter

hotorât;

214

Aptitudini specialeInterese, HobbyMotivaţiaPuncte fortePuncte slabeNote:

Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidaţilor în urma

interviului

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot şi chiar afectează în mod

semnificativ tipul şi calitatea informaţiilor obţinute. În

continuare cateva sugestii specifice:

Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot

încădra destul de bine în nişte categorii bine definite.

Tipuri de întrebări şi când pot apare:

1. Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele

la care se răspunde prin „DA” sau „NU” sau printr-

un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să

desfăşuraţi activitatea X?” Avantajul este că se

cer informaţii exacte, dezavantajul că informaţii

obţinute pot fi limitate dacă nu daţi alte

întrebări pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri

de întrebări trebuie cât mai rar folosite în

timpul înterogării.

215

2. Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări

sunt formulate astfel încât să solicite

prezentarea cunoştinţelor unei persoane despre un

anumit subiect, domeniu. La aceste întrebări nu se

poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce

ştiţi dumneavoastră despre activitatea noastră în

oraşul acesta?”

3. Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt

întrebări prin care se urmăreşte atitudinea

candidatului faţă de anumite aspecte. „Ce parere

aveţi despre pensionarea la vârstă X?”. Se

investighează felul de a gândi, cât de organizată

este gândirea, sau cât de înclinat sunteţi spre

vorbire, modul de expunere.

4. Întrebări de verificare. O astfel de întrebare

este urmărirea unei anterioare. Persoanele cele

mai bine pregătite pentru luarea interviurilor

utilizează foarte des astfel de întrebări. Este un

mijloc eficient de a obţine răspunsuri complete şi

de a controla desfăşurarea interviului.

5. Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare

a unui răspuns anterior urmată de solicitarea unei

clarificări. „Spuneţi că apreciaţi faptul că avem

o activitatea dinamică. Ce va face se credeţi

acest lucru?” Acest tip de întrebare se foloseşte

pentru a verifica consecvenţa candidatului.

216

6. Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări

se aşteaptă un anume răspuns. Se folosesc

uneoripentru a-i da de înţeles celui intervievat

ce se aşteaptă de la el. Uneori se folosesc pentru

a testa curajul de a exprima o parere sau de a

rezista unei presiuni.

ÎNTREBĂRI BUNE

Multe întrebări pe care le pune un intervievator

presupun că trecutul este cel mai bun prevăzător al

viitorului şi de obicei aşa şi este. Unui intervievator îi

este mult mai uşor să pună întrebări care să arate

performanţele anterioare ale candidatului decât să pune

întrebări vagi despre viitor.

Unele tipuri de întrebări oferă mai multe informaţii

importante decât altele. O tehnica buna de interogare este

cea a întrebărilor cu final deschis care de fapt au un scop

clar. O întrebare cu final deschis este una la care nu se

poate răspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Când ?, De ce? ,

spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei

întrebări care va aduce mai multe informaţii în răspunsuri.

“Care a fost cea mai lunga perioada în care ai lucrat pe

acelaşi post ?” este mai bună decât “Ai lucrat o perioada

îndelungată la acelaşi post” pentru că la ultima întrebare

poţi răspunde simplu cu “da”.

Exemple unor întrebări care pot fi folosite cu succes

în timpul interviului.

217

Care este cel mai mare defect al tău?

Care este cel mai mare eşec al tău?

De ce aţi plecat de la ultima slujbă?

Cum credeţi că iţi putea folositor firmei noastre de pe

aceasta poziţie? De ce credeţi că sunteţi potrivit pentru acest post?

În cariera, care îţi sunt obiectivele în următorii

cinci ani?

Îţi place să citeşti? Ce anume îţi place să citeşti?

Ce îţi plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?

Ai fost vreodată concediat? De ce?

Ai avut vreodată dificultăţi în a te înţelege cu

ceilalţi?

De ce doriţi să lucraţi pentru societatea noastră?

Ce anume v-a trezit interesul când aţi citit anunţul

nostru din ziar?

Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele

sau cu serviciile noastre?

Expuneţi pe scurt experienţa dumneavoastră de muncă.

Care au fost îndatoririle şi responsabilităţile

dumneavoastră la locul de muncă?

Care post v-a plăcut mai mult şi de ce?

Ce anume doriţi să evitaţi la viitorul loc de muncă?

Aţi primit prime? Pentru ce aţi fost promovat?

Ce critici aţi primit de-a lungul carierei?

Cum reacţionaţi la critică?

218

V-ar plăcea să aveţi o funcţie care presupune mai multe

sarcini?

Preferaţi să lucraţi sub presiune, sau într-un mediu

mai relaxat?

Vă place munca de rutină?

Descrieţi postul ideal pentru dumneavoastră.

Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcţie? De

ce?

Aveţi disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?

Aţi accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?

Aţi pornit vreodată de la zero?

Aţi pus vreodată în aplicare o idee personală?

Cum conduceţi oamenii? Descrieţi stilul şi metodele.

În ce domenii aveţi cea mai mare pricepere?

Cu ce fel de oameni vă place să lucraţi?

Descrieţi un incident riscant din viaţa dumneavoastră

profesională.

În ce post v-ar place să lucraţi?

Privind înapoi, aţi schimba ceva din cele ce s-au

petrecut în ultimii 3 ani, în viaţa dumneavoastră

profesională?

Cum va înţelegeţi cu şefii? Preferaţi o supraveghere

strictă?

Care vă sunt aptitudinile specifice?

V-aţi evaluat vreodată subalternii? Ce criterii aţi

folosit?

219

Cum reacţionaţi când colegii nu sunt de acord cu

dumneavoastră?

Descrieţi relaţiile profesionale pe care le-aţi avut cu

şefii.

Preferaţi să lucraţi împreună cu alţii sau independent?

De ce?

Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când aţi

început activitatea la fostul loc de muncă? Aţi reuşit

să atingeţi acele obiective?

Cum credeţi că se încadrează acest post în planurile şi

obiectivele dumneavoastră viitoare?

Cum vă petreceţi timpul liber?

Cum va-ţi angajat la fostul loc de muncă?

Ce performanţe aţi obţinut în timpul studiilor?

Ce obiective aveţi în viaţă şi care din ele au fost

deja atinse?

Pentru intervievarea candidaţilor pentru posturi de

conducere pot fi folosite în afară de întrebările de mai

sus şi alte întrebări legate de specificul postului de

conducere:

Cât de mult aţi lucrat pe posturi de conducere?

Aţi instruit pe alt cineva? În ce domenii?

Ce aţi propus pentru creşterea performanţelor

subordonaţilor la fostul loc de muncă?

220

Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul

ocupării postului de conducere de Dms.? Care a fost

motivul plecării?

Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care

a fost motivul concedierii?

Câte persoane au fost angajate de Dms.?

Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său

rezolvat problemele apărute?

Cum aţi motivat personalul subordonat?

Cum păstraţi disciplină între subordonaţii?

În ce măsură va-ţi implicat În relaţiile informale cu

subordonaţii?

Aţi avut cabinet propriu sau aţi lucrat între

subordonaţii?

Ce rezultatele au fost atinse de secţia/departamentul

condus de dumneavoastră?

ÎNTREBĂRI „SĂRACE”

Anumite tipuri de întrebări ar trebui evitate:

1. Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate:

Exemplu: “Cum te înţelegeai cu colegii tăi? ”Aceasta

întrebare iţi oferă inevitabil răspunsul ”Bine”.

2. Întrebări cu răspuns. Cum am spus mai sus aceste

întrebări poartă cu ele răspunsul: “Iţi place să

vorbeşti cu oamenii , nu-i aşa?”. Răspuns:

”Bineînţeles!”. Folosirea lor trebuie redusă, deoarece

nu se obţin informaţii suplimentare.

221

3. Întrebări ilegale. Întrebări despre rasă , sex ,

naţionalitate , origini, stare civilă , numărul

copiilor, opinii politice, religie şi altele sunt

ilegale. Aceste întrebări sunt la fel nepotrivite într-

un interviu cum sunt şi în formulare.

4. Întrebări evidente: Întrebările la care deja

intervievatorul şi candidatul ştiu răspunsul.

Întrebările deja existente în formular nu ar trebui

refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai

studiat?”. Candidatul o să răspundă probabil: ”La fel

cum am scris în formular (CV) la liceul ….” Mai bune ar

fi puse întrebări care verifică cele scrise în

formular. ”Şi care erau materiile tale preferate la

liceu?”.

5. Întrebări care nu sunt legate de job: Toate întrebările

trebuie să fie în directă legătura cu job-ul pentru

care candidatul a venit. Unii oameni îşi închipuie că

discuţii despre vreme , sport sau politică îl ajuta pe

candidat să se relaxeze . Oricum , aceste întrebări

consumă timpul interviului care ar putea fi folosit în

alt mod.

Erori care apar în derularea interviurilor în scopul

selectării candidaţilor

Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate

crede că este o metodă de selecţie foarte folositoare. Din

222

nefericite, nu întotdeauna este aşa. Uneori apar erori

grave în selecţia candidaţilor, atunci când se utilizează

interviul.

S-a constatat că rezultatele obţinute în urma

utilizării interviului ca metoda de selecţie a candidaţilor

pentru un loc de muncă nu sunt întotdeauna foarte bune.

Totuşi, când interviul este condus de persoane cu

experienţă, performanţele obţinute sunt considerate mai

bune. Din păcate, există şi situaţii în care persoana

conduce interviul nu are experienţă necesară, astfel încât

concluziile sale mai degrabă false. În România asemenea

situaţii sunt frecventate şi se întâlnesc chiar şi la

companiile străine care îşi desfăşoară activitatea aici.

De asemenea, sunt frecvente situaţiile când pregătirea

şi de experienţa celor care conduc interviul sunt depăşite

de nivelul de pregătire şi experienţa celor intervievaţi.

Ce se întâmplă de fapt în timpul interviului, astfel încât

se ajunge la un număr atât de mare de concluzii greşite? Se

pare că adeseori persoanele care conduc interviul fac

judecăţi greşite, care compromit corectitudinea evaluării

candidaţilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul

desfăşurarii interviurilor sunt următoarele:

Eroarea de similaritate.

Eroarea de contrast.

Sublinierea elementelor negative.

Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă.

223

Eroarea datorată primei impresii.

Eroarea de tip halou.

Factorii nonverbali.

Erori de ascultare şi de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să

accepte candidaţii care le sunt asemănători şi se respingă

pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Când mai mulţi candidaţi sunt intervievaţi succesiv,

cei care conduc interviul tind să compare fiecare candidat

cu predecesorul său, în loc de a-l compara cu un standard

prestabilit.

De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi

supraevaluat, dacă urmează unuia slab pregătit, şi poate fi

subevaluat, dacă urmează unui candidat foarte bine

pregătit. Şi la sfârşit va fi comparate numai ultimii doi

candidaţi.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele

de notare prezentate mai sus şi analiza trebuie făcută la

sfărşit de interviu pe baza notărilor făcute.

224

Sublinierea elementelor negative

Mulţi dintre specialiştii în resurse umane sau dintre

cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc

de căutare a elementelor negative sau de descalificare a

candidaţilor. Studiile au arătat că informaţiile

nefavorabile reprezintă factorul cel mai important luat în

considerare în formarea deciziilor negative. Informaţiile

nefavorabile sunt de două ori mai importante decât punctele

pozitive. De aceea, ei pot reacţiona nejustificat chiar în

faţa unei minore negative. În acelaşi timp, ei tind să-şi

schimbe mai uşor opinia despre un candidat de la pozitiv la

negativ, decât invers.

Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă

Un intervievator ar trebui sa poată face faţa

inclinaţiilor personale. S-a constat că specialiştii în

resurse umane înclină să dea credit bărbaţilor în dauna

femeilor atunci când postul pentru care are loc selecţia a

fost ocupat , în mod tradiţional, de bărbaţi. Acelaşi lucru

se întâmplă şi în cazul de muncă ocupate, tradiţional de

femei. Iarăşi, s-a constatat ca femeile sunt văzute mai

prost atât de femeile cât şi de barbaţii care le

intervievează.

225

Se poate vorbi, de aesemenea, de pătrinie şi în

funcţie de fizicul şi de farmecul personal. De exemplu,

bărbaţii atrăgători vor fi supraevaluaţi, în timp se

femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care

vor candida pentru posturi de conducere.

Selecţia unui candidat care e sub standarde sau

respingerea unuia peste este un indiciu al partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune că un

intervievator ar trebui sa fie onest şi să noteze

adevăratul motiv pentru care a ales un anume candidat.

Soluţia problemei partinirii nu constă in lipsa

preferintelor ci în controlarea lor.

Eroare datorată primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind să-şi formeze

impresia despre candidat în urma consultării formularului-

cerere de angajare, sau după primele momente ale

interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima

impresie şi în restul interviului caută dovezi s-o

susţină. Studii în legatură cu interviurile arată că

intervievatorii iau decizia în primele 5 minute ale

interviului. Această impresie se bazează pe prea puţine

informaţii despre candidat. Cu toate acestea, impresia

iniţială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la noi

informaţii, unele chiar contradictorii. De asemenea, există

226

tendinţa ca persoana care conduce interviul să-şi aleagă

confirme impresia negativă sau pozitivă iniţială.

Ideal , intervievatorul trebuie să colecteze toate

informaţiile posibile despre un candidat înainte de a lua

decizia finală. Raţionamentul rezervat este mai usor de

recomandat pentru că e dificil să nu-ţi formezi o prima

impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită

caracteristică a intervievatului imprisionează puternic,

iar acest lucru se răstrânge asupra evaluării eronate a

celorlalte trăsături. De exemplu, dacă un intervievat

imprisionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce

interviul tinde să supraevaluaze alte caracteristici ale

candidatului, cum ar fi cunoaşterea profesiei, loialitatea

etc. Această eroare se produce de obicei atunci când se

încearcă evaluarea prea multor trăsături sau a acelor

trăsături care pot fi, defapt, puse în evidenţă cu mare

greutate în timpul unor interviuri scurte. Cercetările au

demonstrat că unui câteva caracteristici importante, cum ar

fi inteligenţa şi sociabilitatea sunt evaluate correct în

timpul unui interviu.

Factori nonverbali

227

Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul

sunt uşor influentaţi de factori nonverbali. Candidaţii

care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al

vocii fac o mai bună impresie. Totuşi, pentru locuri dr

muncă ce necesită îndemnări şi cunoştinţe tehnice şi mai

puţin relaţii cu alte personae, aceste tendinţe slăbesc

valoarea interviului.

Greşeli de ascultare şi memorare.

Se poate pierde o parte substanţială din ceea ce spune

interviuevatul, dacă interviuevatorul nu este atent, sau

dacă este preocupat de următoarea întrebare. Imediat după

interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din

cea ce a răspuns candidatul, dacă nu şi-a luat notiţe. În

ciuda acestor probleme, specialiştii în resurse umane cred

că ei ajung întotdeauna la concluzii corecte şi că pot găsi

omul potrivit la locul potrivit. Parţial, această percepţie

derivă din faptul că arareori se primeşte un feedback care

se releve performanţele persoanelor care au fost

recomandate pentru angajare.

Căi de îmbunătăţire a interviurilor.

228

Evident, interviul poate reprezenta o metodă de

selecţie foarte eficientă dacă potenţialul său este

utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1)

să se bazeze pe o analiza amănunţită a postului liber; (2)

să fie bine structurat; (3) să fie condus de un grup de

specialişti bine pregătiţi în evitarea tuturor tipurilor de

erori. Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât

intervievatorii deţin mai multă experienţă în obţinerea

unor informaţii utile. Un interviu efecient trebuie să

urmărească atungerea unui singur obiectiv, care trebuie să

fie punerea în evidenţa a caracteristicilor importante ale

candidatului şi care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor

metode de selecţie.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment

Center)

Selecţia managerilor pentru angajare sau promovare

constituie o sarcină importantă şi dificilă, care cunoaşte

diverse moduri de abordare. Există mai multe “reţete” ale

unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are

nevoie de numeroase calităţi. De aceea, testele care

urmăresc să pună în valoare câteva dintre aptitudinile

candidatului sunt rareori utile. Nu este mai puţin adevărat

că anumite studii au găsit o strânsă corelare între

229

succesul la testele de inteligenţă de performanţele

ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trăsături

de personalitate precum caracterul expansiv,

conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională prefigurează

într-o anumită măsură succesul în activitatea managerială.

O metoda cea mai eficientă de selecţie a managerilor

reprezintă Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea

reprezintă, de fapt, o probă de lucru (în această situaţie,

o anumită activitate managerială), cel mai adesea folosită

pentru selecţia angajaţilor în vederea promovării în

poziţii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste

persoane nu desfăşoară în mod curent activităţi

manageriale, o îmbunătăţire a calităţii muncii lor nu

înseamnă neapărat că vor avea succes ca manageri sau

supevizori.

Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea,

pentru a selecta personalul de vânzări sau managerii care

ocupă poziţii de nivel înalt.

Scopuri principale urmărite de centre de evaluare

sunt:

1. Evaluarea potenţialului de conducere a candidaţilor (aptitudini,

experienţa, deprinderi, calităţile personale şi

profesionale, leadership, capacităţi organizaţionale,

lucru în echipă);

2. Selecţia managerilor care deţin potenţialul de conducere cel mai

mare;

230

3. determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de

trening pentru dezvoltarea capacităţilor şi eliminarea

punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create în cadrul

întreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la

centre de evaluare particulare.

Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o

zi şi până la o săptămână şi are trei caracteristici:

Mijloacele de evaluare multiple;

Evaluatori multipli;

Evaluaţi multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exerciţii şi

teste care acoperă o gamă largă de activităţi şi situaţii

cu care se confruntă un manager. Un test foarte utilizat

este cel cunoscut în SUA sub numele de “in-basket test” şi

care presupune următoarele: candidatului i se înmânează un

set de scrisori de afaceri şi de mesaje. Candidatul va

trebui să aleagă priorităţile şi să le rezolve pe fiecare,

delegând subordonaţi sau solicitând mai multe detalii.

De asemenea, se utilizează exerciţii de genul discuţiei în

grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul şi-l

petrece în întâlniri cu oameni de afaceri sau cu discuţii

cu diferite grupuri de persoane. Candidaţilor se propune

pentru dezbaterea o tema legată de activităţile

231

manageriale. Experţi care supraveghează discuţia evaluiază

participarea calitativă şi cantitativă a fiecărui candidat.

Se poate face chiar şi filmarea dezbaterii.

Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile

cu evaluatorii, testele scrise de inteligenţă şi

personalitate şi uneori, pregătirea şi ţinerea unui

discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de

afaceri. Pe parcursul acestor teste şi exerciţii,

candidaţii la funcţia de manager sunt observaţi şi evaluaţi

pe anumite direcţii, cum ar fi luarea direcţiilor în care

se face evaluarea, precum şi a exerciţiilor utilizate se

bazează pe analiza atentă a tipului şi nivelului muncii

manageriale pentru care candidaţii sunt evaluaţi.

În cazul discuţiilor de grup, se alcătuiesc grupuri

formate din 6 până la 12 candidaţi. Evaluatorii trebuie să

fie manageri pe o poziţie cu două sau trei nivele mai

înaltă decât poziţia pentru care are loc concursul. Ei

trebuie să prezinte un raport la încheierea concursului, în

care să stabilească potenţialul managerial al fiecărui

candidat.

S-a constatat că participarea managerilor la asemenea

acţiuni le îmbunătăţeşte considerabil abilităţile de

comunicare şi intervievare. S-a stabilit că aceste

proceduri au avut succes, reuşindu-se selecţia unor

manageri de performanţă. Centrele de evaluare reprezintă

probabil cele mai costisitoare metode de selecţie folosite.

Oricum, costurile sunt acoperite, dacă ce gândim că

232

neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea

de manageri incompetenţi şi, implicit, la apariţia unor

mari pierderi.

3.2.7 Testarea stării de sănătate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selecţie

constă în examinarea stării de sănătate a candidatului. O

examinare medicală poate fi cerută tuturor candidaţilor

care îndeplinesc celelalte cerinţe. Examinarea medicală ,

este de obicei făcută într-un cabinet medical sau de un

specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obţine

informaţii despre starea sănătăţii candidatului. Această

examinare este cerută prin lege, în cazul anumitor meserii,

cum ar fi cele de pilot, şofer sau, în general, orice post

care implică mânuirea alimentelor.

Unele firme au formulare de preangajare de sănătate pe

care candidatul o completează. Apoi, în funcţie de

răspunsul primit , poate fi programată o consultanţă

medicală efectuată de un specialist .

Informaţiile obţinute în urma examinării fizice pot

folosi următoarelor scopuri:

Eliminarea din grupul de candidaţi a persoanelor care

nu ar putea îndeplini atribuţiile postului, din cauza

unor probleme de sănătate.

233

Plasarea oamenilor în posturi cărora le pot face faţă.

De exemplu, persoanele care suferă de bronşită acută

vor fi plasate în locuri de muncă în care să nu fie

expuşi la mari concentraţii de praf, fum sau gaze

iritante.

Previnirea răspândirii unor boli contagioase.

Înregistrarea accidentelor produse şi a bolilor

contractate înaintea angajării, pentru a împiedica

eventuala apariţie a unor cereri de despăgubire

frauduloase.

Completarea dosarului angajatului pentru departamentul

de resurse umane.

Se poate întâmpla însă că medicii care nu cunosc foarte

bine cerinţele locului de muncă să nu poată estima dacă un

candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic,

sau dacă poate să-şi îndeplinească sarcinele în mod

adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi măsurarea

tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioadă

mai lungă de timp.

O organizaţie, care include printre testele

folosite pentru selecţie şi examinarea fizică, trebuie să

aplice această examinare tuturor candidaţilor, nu numai

acelora care par să aibă probleme de sănătate. Informaţiile

obţinute trebuie să fie confidenţiale şi trebuie să fie

stocate separate de alte informaţii referitoare la persoana

angajată.

234

Datorită incovenientelor amintite, examinarea fizică a

devenit mai puţin utilizată ca tehnică de selecţie a

personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumită reticenţă din partea

candidaţilor care au fost supuşi acestui test; s-a

constatat, de asemenea, că această atitudine variază în

funcţie de postul pentru care concurează candidaţii.

Astfel, este mai uşor acceptat în cazul unor profesii ce

implică un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot,

medic chirurg, poliţist, pompier, controlor de trafic

aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un număr tot mai mare de organizaţii preferă să

angajeze nefumători. Un studiu efectuat în SUA a arătat

faptul că un fumător costă organizaţia pentru care lucrează

până la 4500 dolari anual. Această sumă este cheltuită în

urma:

îmbolnăvirilor, absenteismului şi deceselor

personalului angajat;

costurile mai ridicate pentru protejarea sănătăţii;

costurile mai mari de întreţinere (datorită

deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc);

235

risipirii timpului de lucru atunci când angajatul

fumează.

În ultimii ani se vorbeşte tot mai mult şi de efectele

fumului de ţigară asupra nefumătorilor. Efectele imediate

variază de la alergii uşoare şi până la ivirea unor

probleme cardiace. În ciuda acestor fapte, se consideră

totuşi că interdicţia de a angaja fumători este exagerată

şi nefustificată.

Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical.

Testul antidrog a crescut ca importanta în ultimii ani în

selecţia candidaţilor. În urma creşterii numărul de

persoane consumătoare de droguri. În SUA , de exemplu, la

droguri se testează aproape toţi tineri. Iar Pentru unele

posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie să

treacă toţi candidaţi.

3.2.8 Verificarea referinţelor

Multe organizaţii verifică referinţele candidaţilor,

ca parte a procesului de selecţie. Scopul acestei acţiuni

constă, în primul rând, în verificarea informaţiilor

furnizate de candidat, informaţii cum ar fi diplomele

obţinute, datele şi perioadele de angajare precedente,236

responsabilităţile la fostul loc de muncă şi salariul. De

asemenea, se poate urmări obţinerea unor informaţii

suplimentare despre caracteristicile şi performanţele

trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale,

cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la

serviciile unor agenţii specializate de investigaţii.

Scopul verificării referinţelor constă mai ales în

depistarea acelor candidaţi care şi-au falsificat

biografiile, sau au avut probleme de comportament la

fostele locuri de muncă şi nu în evidenţierea celor cu cel

mai mare potenţial de succes la viitorul loc de muncă.

Referinţele se pot verifica prin contactarea

persoanelor care au dat referinţă. Cel mai bine va fi

organizată o întâlnire. Este important să reţineţi că

referinţele sunt, prin natura lor, subiective, dacă un

patron pare supărat, dar dă răspunsuri pozitive la

întrebările dumneavoastră, aţi putea trage concluzia că

patronul a fost dezamăgit de faptul că angajatul a părăsit

organizaţia.

Întrebările de bază în asemenea cazuri sunt:

Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale

candidatului?

Care sunt punctele vulnerabile?

Care credeţi că ar fost contribuţia candidatului la

succesul departamentului / firmei?

A absentat frecvent?

237

A fost onest?

Şi-a îndeplinit sarcinile la timp?

A fost motivat?

Cum comparaţi activitatea candidatului cu a altor

persoane care au ocupat posturi similare?

L-aţi reangaja?

Referinţele pot fi obţinute din diferite surse,

referinte academice din locul de studii, referinţele din

locurile de muncă anterioare, referinţe personale obţinute

de la persoane independente are bine cunosc persoana dată.

Studiile asupra validităţii referinţelor indică faptul

că valoarea predictivă a acestora este mică; uneori, poate

fi, totuşi semnificativă. Cele mai adecvate persoane care

pot da referinţe despre candidat sunt foştii sau actualii

superiori, care cunosc munca prestată de candidat şi modul

în care şi-a îndeplinit acestea sarcinile de muncă. În

plus, referinţele pot fi mai utile dacă:

Persoana care dă referinţe cunoaşte faptul că se va

face examinare temeinică a candidatului;

Persoana care dă referinţele nu are motive ascunse

pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorinţa de a

împiedica respectivul candidat să-şi părăsească

vechiul loc de muncă.

În validarea referinţelor trebuie trasă atenţia pe

statutul persoanei care a dat referinţă. Referinţa dată de

238

persoana cunoscută poate fii un atu puternic a

candidatului.

3.2.9 Grafoanaliză (Analiză scrisului de mână)

Cătare grafoanaliză se foloseşte foarte rar,

specialistul în recrutare trebuie să ştie despre aceasta

metoda. Rezultatele cercetărilor confiră dependnţa

scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde şi de

starea sistemului nervos. Un grafolog analizează scrisul de

mână al unui individ şi încearcă să descopere calităţile

personalităţii.

Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i”

sau trag liniuţă la “t” , scriu aplecat spre stângă sau

spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri

care spun grafologilor despre indivizi , despre

personalitatea lor , despre cât de potriviţi sunt pentru un

post de muncă.

De exemplu,

Cu cât litere sunt mai mari, cu atât părerea

individului despre sine este mai mare;

Cu cât de puternic persoană apasă pixul, cu atât

mai dinamică şi plină de energie este ea;

Viteza scrisului poate spune despre creativitatea

persoanei;

239

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit şi “detector de minciuni“,

este un mecanism ce măsoară răspunsul pielii umane, pulsul

şi respiratia. Teoria care stă la bază acestui aparat este

detectarea reacţiei fizice a corpului la întrebări. Dacă o

persoana răspunde incorect , corpul il va da de gol. În SUA

peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50

% din ei la firme de vânzare , 20 % la corporaţii. Foarte

multe bănci folosesc poligraful în procesul selecţiei

resurselor umane. Organizatii implicate în securitate sau

pază şi ordine de asemenea folosesc des poligraful .

Folosirea poligrafului în selecţionarea personalului

poate dezvălui problemele care sunt ascunse de către

candidat legate cu sănătate, consum de droguri,

securitatea, urmărirea de poliţie, abuzuri la locuri de

muncă anterioare, relaţii cu mafia şi alte. Folosind

poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii

angajaţi.

Încluderea clauzei în contractul de muncă care

presupune folosirea poligrafului când apare necesitatea şi

concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate

stăpâni pe candidatul de la acţiuni dăunătoare pentru

firma.

S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu

folosirea poligrafului în procesul de selecţie , în special

din motive constituţionale şi din cauza violării

240

intimităţii în aceste teste. Testul este chiar ilegal în

unele state.

3.3 Criterii de alegere a metodelor de

selecţie

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema

alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate în

continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:

Compatibilitatea metodei de selecţie cu postul pentru

care se ţine concursul.

Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării şi

folosirii acestor metode de selecţie. De asemenea,

trebuie avută în vedere contribuţia metodelor de

selecţie mai la rezultatele celor deja folosite.

241

Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale,

atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi în ceea

ce priveşte modul de administrare şi utilizare.

Acceptarea metodelor de selecţie de către manageri.

Efectele metodelor de selecţie asupra candidaţilor. Nu

toţi candidaţii reacţionează pozitiv la toate

metodele de selecţie. Câteva dintre metodele care

creează probleme sunt: interviurile stresante şi

testele de onestitate. Folosirea acestor metode

poate îndepărta virtuali buni candidaţi.

Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul

care există între eficienţa unor metode de selecţie

din punctul de vedere al organizaţiei, şi impactul

social negativ pe care aceste metode îl pot produce.

Cercetările au arătat că folosirea testelor de

inteligenţă va îmbunătăţi calitatea şi performanţele

celor angajaţi, dar, în acelaşi timp, va produce un

impact negativ asupra persoanelor care nu întrunesc

un punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabilă a metodelor de selecţie este

prezentată în tabelul nr 14 iar eficienţa şi validitatea

metodelor de selecţie sunt prezentate în tabelul nr. 15

242

Calităţileevaluate

AnalizaCV-urilor

şiformulare

lor

Verificarea

referinţelor

Testareacunoştinţe

lor şiaptitudine

lor

Testareapsihilog

ică

Interviu

Centrede

evaluare

Inteligenţa ++ + ++Erudiţie + ++ +Cunoştinţe, deprinderi + + ++ +Talent managerial, Aptitudini organizaţionale

+ + + ++

Comunicabilitatea + ++ ++Personalitatea + ++ ++ +Sănătate şi capacitatea de muncă

+ + + +

Aspectul şimaniere ++ ++Motivarea ++

„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.Tabelul Nr. 14 - Calităţile evaluate şi metodele de selecţiepotrivite.

Metodaevaluării

candidaţilor

Rataeficienţei %

Centre de evaluare 70-80

Teste de cunoştinţe profesionale

70

Teste de personalitate 50

Interviu 50Verificarea

referinţelor30

243

Grafologie,

Astrologie10

Tabelul Nr. 15 - Eficienţa metodelor de selecţie.

În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul

selecţionării resurserlor umane trebuie luate în

considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai

scumpă metoda de selecţie este centrul de evaluare. Costul

interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea

necesită angajarea unui specialist bun şi competent. Cele

mai ieftine metode de selecţie care nu consumă mult timp

sunt completarea formularelor şi analiza CV-urilor, dar şi

în acest caz tot este relativ

Cum şi am spus mai sus, pe seama recrutări şi selecţiei

personalului nu trebuie economisite resurse financiare.

Banii economisiţi acum pot genera cheltuieli în 10 ori mai

mult în viitor.

3.4 Eficienţa selecţiei

Nu toate deciziile luate în procesul selecţionării sunt

corecte. Pot apărea următoarele momente negative în urma

procesului selecţionării de personal:

Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza

principală este calificarea şi pregătirea

244

necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea

persoanelor nepregătite în firma este suportată de

departamentul de resurse umane şi alte persoane

care participau la recrutare şi selecţie.

Probabilitatea apariţiei problemelor de acest gen

creşte în cazul nepregătirei corespunzătoare a

managerilor care desfăşurau selecţie. Pentru

reducerea probabilităţii luării deciziei greşite,

candidaţii trebuie evaluaţi cât mai bine şi din

toate puncte de vedere corespunderii postului

vacant. Interviuvatorul trebuie să elimine

apariţia eroarelor de tip halou, primei impresiei,

de similaritate, şi altele care duc la luarea

deciziilor greşite.

Angajatul nu este cointeresat în muncă şi repede

părăseşte organizaţia. Aceasta problema apare

deseori când angajaţii sunt puţin motivaţi sau

supercalificaţi pentru postul de muncă dat. După

o perioadă scurtă de timp persoana nemulţumită şi

dezamăgită de postul de muncă pentru care a fost

angajată, deseori pleacă la altă muncă. În

procesul de selecţie trebuie verificată motivaţia

angajatului şi aşteptările de la muncă.

Recrutarea candidaţilor supercalificaţi poate

dezamăgi pe ei foarte repede în privinţa postului.

Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura

245

foarte scurt. Postul trebuie descris angajaţilor

în timpul selecţiei pentru spulberarea visurilor.

Angajatul noi nu se adaptează în colectiv. Cauza

principală apariţiei acestei eroare de recrutare

este comunicabilitatea redusă a candidatului,

capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusă.

Sunt cazuri, când candidaţi nu sunt acceptaţi de

colectivul întreprinderii. Trebuie acordată

atenţia corespunderii candidatului culturii

organizaţionale existente, capacităţii de

comunicare, personalităţii pentru evitarea acestor

probleme în viitor.

Angajatul ameninţiază securităţii întreprinderii.

În ultima vreme apar tot mai des cazuri când o

personă este tremisă de către concurenţi.

Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi

importante, poate duce la pierderea poziţiilor pe

piaţă, clienţilor importante, now-haw, secretelor

comerciale etc. Apare riscul angajării unor

persoane predespuse la furt. În acest scop, la

unele firme mari se organizează departamentul

special de securitate, care verifică pe toţi

candidaţi în privinţa relaţiilor cu mafia,

concurenţi, condamnări penale etc.

Scopul neclar şi recrutarea şi selecţionarea

necorespunzătoare poate consuma foarte mulţi bani

şi timp şi să nu ducă la nici un rezultat.

246

Eficienţa procesului de asigurare organizaţiei cu

personal necesar poate fi evaluată prin următorii

indicatori :

Rata fluctuaţiei de personal.

Durata medie de lucru în întreprindere de la

angajare până la concediere.

Cheltuieli financiare în procesul de recrutare şi

selecţie.

Nivelul de încălcării disciplinei (absenţe,

plecări nemotivate de la locul de mucă etc.)

între noi angajaţi.

Rata rebuturilor facute de noi angajaţi.

Numărul de accidente cu noi angajaţi.

Numărul de reclamaţii din partea clienţilor,

colegilor, şefilor în privinţa noilor angajaţi.

Numărul de concedieri a noilor angajaţi iniţiate

de conducerea.

Numărul de persoane care nu ai rezista perioada

de probă.

Pierderi şi daune suportate de întreprinderea în cazul

ineficienţei procesului de recrutare şi selecţie:

Pierderi directe;

Pirderi legate cu productivitatea

angajaţilor care înclude pierderi suportate

247

de întreprinderea din cauza: productivităţii

reduse, calităţii muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de întreprindere din

cauza reputaţiei proaste din cauza noi

angajaţi (reducerea profitului, cifrei de

afaceri, cheltuieli cu judecătorii, avocaţi,

pierderi de clienţi importanţi etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau

concediere angajaţilor nepotriviţi.

Cheltuieli pentru nouă ancţiune de recrutare

şi selecţionare din cauza neocupării

postului vacant în urma ultimii recrutări

sau plecării noilor angajaţi.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact

cuantificate. În aceasta categorie

întră ,fluctuaţia cadrelor, climat psihologic,

motivaţia redusă, satisfacerea redusă şi altele

Principalele cauze apariţiei acestor probleme sunt:

Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă

a persoanelor care desfăşoară selecţia.

Criterii de selecţie nu sunt bine stabilite.

Lipsa sau insufucienţa de resurse financiare

sau cheltuirea nejustificată.

Nu sunt elaborate proceduri de selecţie.

248

Folosirea necorespunzătoare a metodelor de

recrutare şi selecţie.

Lipsa planificării resurselor umane şi

proceselor de recrutare şi selecţie în cadrul

întreprinderii.

Oferta slabă sau necorespunzătoare postului

(salariu etc.)

Şi altele

249