Prefaţa
Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o
organizatia care doreste nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea
poziţiilor pe aceasta piaţa şi pătrunderea cu succes pe alte pieţe noi.
Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată
atenţie sporita proceselor de recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De
calitatea desfăşurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a
întreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să ştie unde şi cum să caute
personal. La fel patronul trebuie să ştie ce fel de munca va executa angajatul şi
ce calităţii personale şi profesionale trebuie să posede angajatul pentru
realizarea sarcinilor împuse de post. O importanţa mare au metode de evaluare
a candidaţilor în procesul selecţiei pentru selecţia celor mai buni specialişti.
Managerii trebuie să posede informaţii despre aceste metode de evaluare pentru
a alege cea mai bună şi potrivită metoda de selecţie impusă de caracteristicele
postului.
Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori
se confruntă, în oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal
calificat, cu apariţia noilor posturi datorite dinamicii organizaţionale. De aceea
pentru îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi selecţie aceste procese au
nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienţei acestora şi de un feed-back eficient.
Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse
umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialişti
1
necesari privind din punct de vedere calitativ şi cantitativ. Şi resurse financiare
sunt deseori limitate.
În aceasta lucrare am încercat să descriu şi să analizez etapele procesului
de recrutare şi selecţe, precum metodele şi tehnici eficiente şi moderne folosite
în recrutarea şi selecţia resurselor umane. În aceasta lucrare sunt abordate
următoare teme:
1. Planificarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate:
importanţa planificării resurselor umane, modele de planificare,
prognozarea cererii şi ofertei resurselor umane resurselor umane.
2. Marketing de personal. Aici se descrie eficienţa utilizării principiilor
de marketing în managementul resurselor umane.
3. Recrutarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate
medii interne şi externe de recrutare, avantajele şi dezavantajele
acestor medii. A fost acordată importanţa majoră surselor de
recrutare, avantajelor, particularităţilor acestor surse.
4. Selecţia resurselor umane. Un accent major în acest capitol a fost
pus pe metode de selecţie.
În elaborarea acestei lucrări a fost folosite surse foarte variate de
informaţii:
1. Cărţi. Avantajul acestei surse este că aici informaţia este bine
organizată şi sistematizată. Dezavantajul principal este lipsa de
informaţii de practică, exemple reale şi abordarea superficată
problemelor analizate. Informaţii luate din aceste surse constituie
15 % din lucrare prezentă.
2
2. Ziare şi reviste. Informaţiile din aceste surse sunt adunate în
articole mici si abordarea lor este mai mult practică decât teoretică.
Dezavantajul acestei surse este că puţine articole şi reviste acordă
atenţia problemei recrutării şi selecţionării resurselor umane. De
exemplu, problema recrutării şi selecării de personal a fost ridicată
numai în 9 articole din Capital în ultimii 2 ani. Articole unde
recrutării şi selecţionării sunt acordate 2-3 propoziţii nu au fost
luate în considerare. 15 % din Lucrarea constituie informaţii
prelucrate din reviste şi ziare.
3. Internet. Aproape 60% din lucrare constituie informaţii găsite în
Internet. Însă numai 5% din aceste informaţii sunt acumulate din
surse româneşti de pe Internet. Partea imensă a informaţiilor a fost
luată din Internetul „rusesc”. Foarte multe agenţii de recrutare din
Rusia au pagini Web proprii unde publică foarte multe articole
teoretice, sfaturi, recomandări, şi experienţe proprii din practică.
Numărul de asemenea articole uneori ajunge până la 100. În plus
există site-uri specializate destinate problemelor de management
resurselor umane( www.hrm.ru , www.hro.ru etc.). Aici se găsesc
biblioteci întegi on-line cu peste 100 de cărţi on-line şi 1000 diferite
articole specializate în problemele resurselor umane şi mare parte
din ele sunt legate de practică cea ce lipseşte în manuale. De
exemplu, pe unul din aceste site-uri specializate au fost găsite peste
50 de articole în recrutarea şi selecţionarea. În internetul românesc
nu a fost găsit numic asemănător. Şi, eu cred că, şi biblioteca ASE nu
are atâtea informaţii în domeniul resurselor umane ( au fost găsite
numai 4 cărţi care mi se părut bune din punct de vedere calităţii şi
cantităţii informaţiilor).
3
4. 10% din lucrare sunt idei proprii acumulate de alungul anilor de
studii şi de experienţă în muncă în diferite intreprinderi din
România, Republuca Moldova şi Rusia.
Mulţumesc tuturor care au ajutat în crearea acestei lucrări.
CAPITOLUL IPLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
4
1.1. Importanţa planificării resurselorumane
O organizaţie nu poate construi o nouă fabrică, să nu o
inaugureze şi apoi să-şi facă probleme cu privire la
ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă
nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte şi
nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva
săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că
planurile viitoare ale organizaţiei vor fi îndeplinite Apar
numeroase greutăţi în realizarea planurilor de afaceri
datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:
Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte
importante la un moment dat din diferite cauze;
Apariţia unui însemnat surplus de personal, ceea
ce înseamnă problemele sociale. De exemplu, într-o
economie în declin, planificarea este de
importanţă capitală pentru a putea preveni
angajările de personal peste necesarul
organizaţiei şi apoi implicit concedierile de
rigoare;
Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste,
profesii, calificări a angajaţilor sau în cadrul
corelaţiei postul-angajat;5
Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită
intervalului de timp care există între apariţia postului
vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea,
creşterea cererii pe produse etc.) şi momentul angajării
persoanelor corespunzătoare cerinţelor. Aceasta perioadă în
funcţie de mai mulţi factori poate dura săptămâni sau chiar
luni întregi, cea ce influenţează dezvoltarea
întreprinderii şi atingerea scopurilor.
Scopul planificării resurselor umane constă în
ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar
şi în cantităţi necesare. Planificarea resurselor umane
este un proces prin care întreprinderea anticipează
necesarul de personal pe categorii şi profesii. Multe
organizaţii nu descoperă acest adevăr elementar până în
momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza
cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru
întreprinderea este foarte important dispunerea
personalului la moment necesar, în loc necesar, în
cantităţi necesare şi cu calificarea necesară pentru
atingerea scopurilor. Locul planificării resurselor
umane în managementul resurselor umane este arătat
în schema de mai jos.
6
Analiza strategicămediului
încunjurător
Analiza strategică şiprognoza dezvoltării
întreprinderii
1. Stabilirea politicii resurselor umane
Figura 1 - Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane.
Planificarea necesităţii de resurse umane este una din
activităţile a planificării resurselor umane şi cea care ne
interesează cel mai mult. Celelalte activităţii
planificării sunt: planificarea concedierii angajaţilor,
planificarea perfecţionării resurselor umane etc (figura
Nr.2).
7
2. Planificarea resurselor umane.
3. Elaborarea cerinţelor către angajaţii pe
4. Recrutarea şi selecţionarea
5. Stabilirea salariilor şi premiilor.Organizarea sistemului motivării
6. Orientarea şi adaptarea personalului.
8. Repartizarea şi promovarea.
9. Pregătirea, recalificarea
7. Evaluarea resurselor umane
10. Îmbunătăţirea managementului
P l a n i f i c a r e a r e s u
Planificarea recrutării şi
Planificarea folosirii
Planificarea dezvoltării
Planificarea cheltuielilor cu
Planificarea necesităţii de
Planificarea concedierilor
Planificarea promovărilor
Figura Nr.2 - Schema elementelor principale planificării resurselor umane.
Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
1. Câte persoane, cu ce calificare, când şi unde va avea
nevoie întreprindere?
2. Cu ce metode se poate recruta necesarul şi concedia
surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale?
3. Cu se poate îmbunătăţi folosirea personalului?
4. Cu se pot dezvolta şi perfecţiona cadre în conformitate
cu necesităţile?
5. Ce costuri vor avea activităţi planificate?
Un model de planificare a resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a
planificării organizaţionale. Previziunile în domeniul
resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile
planurilor organizaţiei
Primul pas ce trebuie făcut în planificarea resurselor
umane este de a colecta informaţii. O prognoză sau un
anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât datele
şi informaţiile pe care acestea se bazează.
Planificarea resurselor umane necesită două tipuri de
informaţii:
8
1. Informaţii externe
2. Informaţii din interiorul organizaţiei (vezi
figura 3)
9
I. Colectarea informaţieiA. Din mediul externe
1. Economie – Ramuri specifice2. Tehnologie3. Competiţie4. Piaţa de muncă5. Trend demografic şi social6. Reglementări legale
B. Din interiorul organizaţiei1. Strategie2. Planuri de afaceri3. Resurse umane curente
II. Prognozarea cererii de resurse umaneA. Pe termen scurt şi lungB. Poziţii individuale sau de subunităţi
III. Prognozarea oferte de resurse umaneA. Oferta internăB. Oferta externă
IV. Planificarea şi implementarea de programe necesareA. Creşterea sau reducerea numărului de angajaţiB. RecalificăriC. Dezvoltarea de planuri de succesiune managerială
V. Feedback asupra procesului de planificareA. Au fost prognozele precise?B. Fac faţă nevoilor aceste programe?
Figura 3 – Un model de planificare a resurselor umane
Datele ce provin din mediul extern includ informaţii
asupra condiţiilor curente şi a schimbărilor predictibile
în economie, informaţii cu privire la anumite ramuri
economice şi tehnologii precum şi informaţii asupra
competitorilor.
Fiecare dintre aceşti factori poate afecta planurile de
afaceri ale organizaţiei şi, implicit, necesarul de resurse
umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie să
ţină seama de condiţiile pieţei forţei de muncă, cum ar fi
rata şomajului, calificarea şi distribuţia de vârstă, rasă
şi sex a forţei de muncă. În final, specialiştii în
planificare trebuie să ţină seama de reglementările legale.
Al doilea tip major de informaţie provine din
interiorul organizaţiei. Informaţia internă cuprinde
planurile şi strategiile organizaţiei atât pe termen scurt,
cât şi pe termen lung.
În mod evident planurile ce constau în construcţia,
demolarea sau automatizarea unor subunităţi vor avea
implicaţii asupra resurselor umane ca şi planurile de
modificare a structurii organizaţiei, de cumpărare/ vânzare
afaceri sau de intrare/ ieşire de pe anumite pieţe.
Decizia de a concura alţi competitori, mai degrabă pe
baza unei politici a costurilor scăzute decât a unei
politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea,
10
implicaţii asupra resurselor umane. În sfârşit este
necesară o informaţie asupra resurselor umane interne, cum
ar fi câţi oameni sunt angajaţi pentru a face o anumită
muncă sau câţi ocupă anumite posturi, nivelul lor de
calificare şi câţi dintre ei vor pleca sau se vor pensiona
în timpul perioadei în care se face prognoza.
Odată ce specialiştii în planificare au obţinut
informaţiile interne şi externe de care au nevoie, ei pot
prognoza cererea viitoare de forţă de muncă, această
prognoză include cel puţin estimarea numărului de angajaţi
de care va fi nevoie în fiecare post în anul următor. Pot
fi făcute şi prognoze pe termen lung. Apoi specialiştii în
planificare vor prognoza oferta de forţă de muncă: oferta
internă de personal, calificarea şi promovabilitatea
acestuia, precum şi oferta externă de forţă de muncă de pe
piaţa forţei de muncă.
Pasul final în planificarea resurselor umane este
planificarea unor programe specifice, care să asigure
faptul că oferta va satisface cererea de forţă de muncă.
Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare,
activităţi de dezvoltare şi training, stimulente sau
piedici financiare pentru pensionări înainte de termen,
modificări ale direcţiilor carierei angajaţilor în cadrul
organizaţiei sau o varietate de alte programe de management
al resurselor umane.
Dacă prognozele de cerere şi de ofertă de forţă de
muncă nu au fost foarte precise, procesele de prognozare
11
pot fi îmbunătăţite în anii următori. În mod similar, dacă
programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot
fi modificate.
Planificarea necesităţilor de resurse umane se bazează
pe personal existent, personal necesar planificat,
fluctuaţia cadrelor, pensionări planificate. Şeful fiecărui
departament din cadrul întreprinderii în colaborare cu
reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie să
elaboreze planul necesităţii de personal. Planificarea
resurselor umane are în vedere mişcările de personal înspre
organizaţie, în interiorul organizaţiei şi la ieşirea din
organizaţie. De aceea există patru categorii de personal,
care sunt importante pentru planificarea resurselor umane.
Acestea sunt:
* Personalul existent;
* Personalul nou recrutat;
* Angajaţii potenţiali;
* Personalul ce părăseşte organizaţia;
Fiecare dintre aceste categorii necesită adoptarea unor decizii
importante şi diferite de către managerii direct răspunzători, câteva dintre
aceste decizii fiind prezentate în tabelul 1.
Categorie Decizii asupra:
Personalul existent
Evaluarea performanţeiProductivitateTreningRemuneraţiePromovare/dezvoltare carieră
Personalul care va fi recrutat
Metode de recrutareProceduri de selecţie
12
TreningTermenii contractului
Personalul potenţial
Metode de recrutareRelaţii publiceNiveluri de salarizareBeneficii ale angajaţilor
Personalul ce părăseşte organizaţia
Concedieri pentru performanţe slabePensionăriFluctuaţii ale forţei de muncă
Tabelul 1. – Categorii de personal şi deciziile aferenteimportante pentru planificarea resurselorumane
Cine face planificarea?
Planificarea tradiţională a resurselor umane este în
mod natural iniţiată şi condusă de către departamentul de
resurse umane. Totuşi deoarece sunt necesare informaţii din
toate subunităţile organizaţiei, anumiţi manageri pot fi
implicaţi în procesul de planificare fiind nevoie, uneori,
implicarea mai adâncă a unor manageri decât a altora.
Planificarea strategică a resurselor umane implică
participarea atât a managementul de vârf, cât şi a
experţilor în resurse umane şi se poate baza pe informaţii
ce provin de la diferite niveluri ale managementului.
Nu toate organizaţiile se angajează în planificarea
resurselor umane, deşi din ce în ce mai multe organizaţii
fac aceasta în regular. Ca şi în cazul multor activităţi
legate de resurse umane, este mult mai probabil că firmele
13
mari să aibă sisteme de planificare a resurselor umane,
decât firmele mici.
Când se încheie planificarea?
În mod nominal, o organizaţie face această planificare
o singură dată pe an, dar pot fi aduse modificări de-a
lungul anului pe baza informaţiilor noi primite.
De exemplu, un eşec neaşteptat al unei afaceri indică
faptul că planurile de recrutare de personal pe termen
scurt trebuie regândite. Procesul de planificare poate avea
anumite termene în timp. De exemplu, organizaţiile ce se
află în stadiul incipient de dezvoltare a funcţiei de
planificare a resurselor umane, de regulă, planificară pe
termen scurt – doar un an în avans – şi cu accent pe
recrutare şi reducere de personal. Organizaţiile cu mai
multă experienţă în planificarea resurselor umane şi cu
nevoi mult mai complexe pot planifica şi pentru doi, trei
ani. Anumite organizaţii se pot angaja în planificarea pe
termen lung a resurselor umane – mai mult de trei ani.
1.2. Prognozarea cererii de forţă de
muncă
Imediat ce specialiştii în planificarea resurselor
umane au colectat şi au analizat informaţii atât din surse
interne, cât şi externe, aceştia trec la prognozarea14
cererii de forţă de muncă, care constă în estimarea
cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de
resurse umane. Managerul trebuie să răspundă la întrebare:
De câţi oameni va fi nevoie pentru îndeplinirea planurilor
viitoare ale organizaţiei? Aceste prognoze se sprijină pe
informaţii despre trecut şi despre prezent, precum şi pe
prezumţii despre viitor.
Metodele de prognozare a cererii de forţă de muncă seîmpart în două categorii:
logice
matematice.
În practică, cele mai multe organizaţii folosesc o
combinaţie a celor două categorii.
Metode logice
Metodele logice iau în considerare şi factorii
cantitativi, dar permit şi folosirea intuiţiei şi a
experienţei, în egală măsură. Aceste metode pot fi folosite
de organizaţii mici, sau de acele organizaţii care fac
pentru prima dată o prognozare a cererii de forţă de muncă
şi nu deţin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai
multe metode matematice complexe. Metodele logice pot fi,
de asemenea, preferate atunci când organizaţia sau mediul
în care aceasta îşi desfăşoară activitatea se găsesc în
stare de tranziţie. În asemenea condiţii, tendinţele şi
corelaţiile din trecut nu pot fi folosite pentru a putea
face prognoze precise pentru viitor.
15
Printre cele mai simple metodeb logice se numără
prognozarea pe unităţi. Fiecare unitate, ramură sau
departament estimează propriul necesar de angajaţi pentru
viitor. Managerii primesc anumite informaţii pe care le
analizează pentru a face aceste prognoze. Suma estimărilor
pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de
forţă de muncă pentru întreaga organizaţie.
Specialiştii în planificarea resurselor umane din
cadrul departamentului de resurse umane trebuie să revadă
aceste prognoze făcute la nivel de unitate înainte de a le
însuma, deoarece este ştiut faptul că există o tendinţă
naturală a managerilor acestor unităţi de a exagera puţin
atât importanţa unităţilor pe care le conduc, cât şi
necesarul de forţă de muncă.
O altă metodă logică implică prognozarea de către
managerii de nivel înalt şi de către directorii executivi.
Aceşti experţi se întâlnesc pentru a discuta gradul în care
necesarul de resurse umane este afectat de către planurile
de afaceri, de economie, sau de alţi factori la fiecare
nivel al organizaţiei. Pe lângă predicţia necesarului de
forţă de muncă pe baza unor condiţii concrete existente,
aceşti experţi pot face, de asemenea, unele prognoze luând
în calcul cele mai bune sau cele mai rele condiţii
ipotetice. De exemplu, ei pot prognoza care va fi necesarul
de forţă de muncă dacă tot ceea ce ar putea merge rău va
merge rău (o recesiune economică; organizaţia pierde un
proces important). După efectuarea acestor exerciţii,
16
experţii pot estima cu destulă exactitate necesarul viitor
de forţă de muncă, deoarece acesta se va situa undeva între
prognoza pentru condiţiile negative şi cea pentru condiţii
pozitive.
O metodă logică foarte structurată utilizată de experţi
este metoda Delphi. Această metodă are ca scop atingerea
unui consens atunci când se face o prognozare a necesarului
de forţă de muncă. Când se foloseşte această tehnică,
experţii nu se întâlnesc faţă în faţă. Metoda este mult mai
economică, dacă experţii se găsesc, în diferite puncte ale
organizaţiei. De asemenea, ea poate îmbunătăţi calitatea
deciziei, deoarece minimizează conflictele de personalitate
şi împiedică grupurile mai gălăgioase să domine procesul
decizional.
Primul pas în metoda Delphi este de a proiecta un
chestionar, prin care experţilor li se cer răspunsuri la
anumite întrebări precum şi motivul pentru care au ales
acele răspunsuri.
Rezultatele vor fi analizate şi returnate experţilor
împreună cu un al doilea set de întrebări. În acest fel,
experţii pot învăţa unul de la altul şi pot să-şi modifice
sau să-şi detalieze poziţia în cel de-al doilea chestionar.
Procesul va continua timp de câteva runde, până când
experţii vor cădea de acord asupra unui rezultat.
Un proces Delphi complet utilizează câteva runde de
chestionare, astfel încât acest proces poate dura câteva
17
luni. Este evident faptul că atunci când este nevoie de o
prognozare rapidă, această metodă nu se poate utiliza.
Metode matematice simple
Metodele matematice cele mai simple utilizează numai un
singur factor pentru a prognoza cererea de forţă de muncă.
De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentând numărul
de angajaţi ai organizaţiei în fiecare an, pentru a se
observa tendinţa crescătoare sau descrescătoare şi dacă
această tendinţă se va extinde şi pentru anul următor. O
metodă mai bună ar putea fi utilizarea prognozelor
referitoare la vânzările viitoare, la producţia viitoare
sau la alţi factori care au directă legătură cu necesarul
de forţă de muncă.
Productivitatea este reprezentată de numărul mediu de
unităţi produse per angajat în decurs de un an. Să
presupunem că o companie produce dulapuri şi din evidenţele
trecute reiese faptul că productivitatea este de 50 de
dulapuri per angajat în decursul unui an. Dacă
departamentul de marketing se aşteaptă să vândă 10.000 de
dulapuri anul viitor, atunci compania va avea nevoie de
10.000/50 = 200 muncitori calificaţi. Pe de altă parte dacă
firma a avut în trecut câte un supervizor (manager) la
fiecare 25 de muncitori calificaţi, atunci va fi nevoie de
8 manageri pentru cele 200 de muncitori calificaţi.
18
Prognozarea cu ajutorul productivităţii muncii se
bazează pe ipoteza că necesarul de angajaţi creşte liniar
cu volumul de muncă ce trebuie efectuat. Această ipoteza nu
este întotdeauna corectă. Să ne imaginăm, de exemplu că o
companie face faţa cererii crescânde de produse, convingând
angajaţii să lucreze peste program. La un moment dat
compania nu va mai face faţă cererii şi îşi va deschide
nouă fabrică. În acest moment va apărea un salt în
angajarea de personal, ce va avea ca efect o
discontinuitate în relaţia dintre cererea de forţa de muncă
şi nivelul producţiei.
Metode matematice complexe
Anumite metode de prognozare utilizează tehnici
statistice mai complicate. Companiile mari, care au
utilizat de mulţi ani planificarea resurselor umane,
folosesc aceste metode. Una dintre aceste metode, numită şi
regresia multiplă, utilizează câţiva factori care au
legătură cu cererea de forţă de muncă, pentru a putea
prognoza necesarul viitor de personal. Printre aceşti
factori se numără vânzările, profitul, investiţiile de
capital şi produsul intern brut. Datele şi informaţiile din
anii trecuţi sunt folosite pentru a dezvolta o ecuaţie ce
descrie relaţia dintre aceşti factori şi necesarul de
angajaţi; apoi valorile curente sau prognozate ale acestor
19
factori sunt introduse în ecuaţie pentru a prezice
necesarul viitor de forţă de muncă.
Această metodă se poate aplica numai dacă există
suficiente date, dacă există o relaţie strânsă între
factori şi necesarul de forţă de muncă şi când nu se
anticipează schimbări dramatice ale productivităţii.
Cererea brută li cererea netă de forţă de muncă
Cererea brută de forţă de muncă este arătată în figura
4. Obiectivele organizaţiei sunt transformate în intenţii
şi planuri de evaluare şi de asigurare de forţă de muncă
suficientă, în timp ce cererea de bunuri şi de servicii
constituie o presiune externă asupra necesarului de forţă
de muncă al organizaţiei.
Figura 4. – Cererea brută de forţă de muncă a unei
organizaţii
20
Obiectivelecompaniei
Intenţiişi planuri
Cererea debunuri şiservicii
prestate de
Presiuniexterne
Cerereade forţă de
La un nivel mult mai detaliat, cererea netă de forţă de
muncă sau, mai bine zis, cererea de personal adiţional este
reprezentantă în figura 5. Se poate observa că s-au
introdus alţi câţiva factori importanţi, cum ar fi
presiunea exercitată de sindicate sau efectele datorate
tehnologiei.
Figura 5. – Cererea netă de forţă de muncă a unei
organizaţii
1.3. Oferta de forţă de muncă
Imediat ce a fost prognozată cererea de forţă de
muncă, este necesar să se prognozeze oferta de forţă de
muncă pe care organizaţia o va avea deja la dispoziţie
pentru a face faţă cererii.
21
Presiunidin parteasindicatulu
Tehnologia
Obiectivele Cererea netă
de forţă de muncă a companiei
Personal cucontract petermen
Recrutare
Consultanţiexterni
Stafful existent
Cererea de bunuri şi servicii
Oferta de resurse umane poate fi:
Internă;
Externă;
1.3.1 Oferta internă de resurse umane
Oferta internă de forţă de muncă este compusă din
toţi angajaţii curenţi ai unei organizaţii. Aceşti angajaţi
pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forţă de
muncă, rămânând angajaţi în aceleaşi posturi sau fiind
avansaţi sau transferaţi în posturile rămase vacante din
cadrul organizaţiei.
Oferta internă de forţă de muncă se schimbă în
permanenţă, pe măsură ce se fac angajări şi pensionări sau
au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu
oferta curentă internă şi pentru a putea prognoza oferta
viitoare de forţă de muncă, specialiştii în planificare au
nevoie de un anumit sistem de informaţii referitoare la
forţă de muncă existentă.
Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din
fişe de personal, care arată numărul de persoane ce execută
o anumită muncă în cadrul organizaţiei. Pentru companii
mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. În
cazul companiilor mari se foloseşte sistemul informatic al
resurselor umane.
Pentru analiza calităţii ofertei interne de resurse
umane se organizează inventarierea calificărilor .
22
Inventarul calificărilor este un sistem manual sau
computerizat proiectat să ţină evidenţa experienţei,
educaţiei şi a calificărilor speciale ale angajaţilor. Un
exemplu unui formular de inventariere a calificărilor este
prezentat în figura 6. În funcţie de date necesare, el se
poate modifica.
Inventar al calificărilorNumele angajatului: S. M.
Data: 1-2-98Numărul angajatului: 64Departament: 212
Element cheie
Element Descriere Activitate1. Audit şiAnalizează, inspecţieinspectează de risc
2. Resurse umaneAnalizează
Experienţa de lucru
PerioadaDescriere1998Referent de specialitate S.C. Nationale1992-1995 Referent de specialitate M.Industriilor
Educaţia
Grad Domeniu AnMBA Business Administration 1997BS Inginerie 1991
Cursuri speciale
Curs Data
Managementul Resurselor Umane1993Sisteme de operare 1994Analiza de tip cash-flow 1995
23
Limbi străine1. Engleza – fluent2. Franceza – bine
Post preferat1.Audit2.Resurse umane
Loc preferat1. Bucureşti2. Braşov
Hobby-uri1. Pictură2. Astronomie
Semnătura angajatului:__________ DRU: Data:________________ Data:
Figura 6. – Formular de inventariere a calificărilor.
Acest inventar al calificărilor poate fi folosit la
evaluarea ofertei curente de forţă de muncă. De exemplu, un
manager vrea să ştie câţi oameni lucrează ca agenţi de
vânzări, câţi oameni au experienţă în domeniul stingerii
incendiilor ca pompieri, sau câţi ingineri atestaţi sunt
angajaţi. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la
identificarea candidaţilor pentru promovare sau transfer.
Totuşi, pentru ca acest inventar al calificărilor să fie
cât mai folositor, trebuie ca acesta să fie precis şi la
zi. Obţinerea informaţiilor şi menţinerea lor la zi este o
muncă foarte importantă.
Adeseori informaţiile iniţiale se obţin cu ajutorul
chestionarelor. Apoi, în fiecare an, angajaţii primesc o
fişă cu datele lor personale, pe care vor trebui să le
modifice, dacă este cazul.
Uneori aceste modificări se pot face automat. De
exemplu, dacă un anumit număr de angajaţi participă la un
program de training atunci consemnarea acestui lucru va
apare în inventarul calificărilor stocat în memoria unui
computer. Sistemele de inventariere a calificărilor24
descrise aici sunt întrucâtva limitate, deoarece ele nu
conţin toate datele despre angajaţi, pe care o organizaţie
le deţine. De aceea, mai nou, se observă o folosire din ce
în ce mai accentuată a sistemelor informaţionale a
resurselor umane, care pot face mult mai multe decât
sistemele de inventariere a calificărilor.
Analiza Markov
O metodă simplă de prognozare a ofertei interne de
forţă de muncă este analiza Markov. Pionul principal al
analizei Markov este matricea probabilităţii de tranziţie
care descrie probabilităţile unui angajat de a rămâne în
acelaşi loc şi a desfăşura aceeaşi activitate, de a efectua
o altă muncă în cadrul organizaţiei sau de a părăsi
organizaţia. Perioada pe care se face această analiză este
de regulă un an.
Când această matrice este înmulţită cu numărul de
angajaţi care încep anul în fiecare din posturile existente
în cadrul organizaţiei, vom avea ca rezultat numărul
prognozat de angajaţi ce-şi vor desfăşura activitatea în
acele posturi la sfârşitul anului.
Pentru a dezvolta o matrice a probabilităţii de
tranziţie, specialiştii trebuie să străbată următorii paşi:
1. Să specifice un set exclusiv şi exhaustiv de stări
care includ toate posturile între care angajaţii se pot
transfera, precum şi o stare de ieşire pentru aceia care
abandonează, mor, se pensionează sau sunt concediaţi.25
2. Să obţină informaţii din ultimii ani asupra ratelor
de tranziţie ce au survenit între aceste stări. Asemenea
date pot arăta, de exemplu, că pe parcursul ultimului an,
15% dintre angajaţii care au început anul, desfăşurând
activitatea A, au părăsit organizaţia, 10% au fost
transferaţi în alte posturi, unde au desfăşurat activitatea
B, şi 5% au fost promovaţi, desfăşurând activitatea C.
3. Să încerce să dezvolte şi să estimeze ratele de
tranziţie viitoare. Multe organizaţii folosesc ratele de
tranziţie din anul precedent. Totuşi, dacă anul precedent a
fost unul atipic (cu o rată de tranziţie neobişnuit de mare
sau mică), se poate face o medie a ratelor ultimilor ani.
acest ultim pas este foarte important, deoarece precizia
prognozei depinde foarte mult de utilizarea unor rate de
tranziţie cât mai corecte.
Imediat ce matricea probabilităţilor de tranziţie a
fost elaborată, aplicarea ei este un lucru foarte simplu
(vezi tabelul 2.).
Matricea probabilităţii de tranziţie(sfârşitul anului)
(Începutul anului) Activ. A Activ. B Activ. C Activ. D IeşireActiv. A 0.70 0.100.05 0 0.15Activ. B 0.15 0.600.05 0.10 0.10 Activ. C 0 00.80 0.05 0.10Activ. D 0 00.05 0.85 0.10
26
Matricea aplicată Nr. Iniţiat de angajaţi Activ. AActiv. B Activ. C Activ. D IeşireActiv. A 62 446 3 0 9Activ. B 75 1145 4 8 7Activ. C 50 00 40 2 8Activ. D 45 00 2 38 5Nr. prognozat de angajaţi la sfârşitul anului 5551 49 48 29
Tabelul 2. – Analiza Markov
Pentru a face prognoza, matricea este înmulţită cu
vectorul ce cuprinde numărul de angajaţi ce se regăsesc
într-o anume stare. De exemplu, activitatea A s-a
desfăşurat la începutul anului cu 62 de angajaţi. 15%
dintre aceştia (15%*62 = 9) au părăsit organizaţia; 10
procente (10%*62 = 6) s-au transferat la activitatea B; şi
5 procente (5%*62 = 3) s-au transferat la activitatea C.
Aceasta face ca din numărul iniţial doar 44 de angajaţi să-
şi continue activitatea A. Totuşi 15 procente din 75 de
angajaţi ce desfăşurau activitatea B (15%*75 = 11) s-au
transferat la activitatea A, astfel încât numărul total de
angajaţi ce desfăşoară activitatea A la sfârşitul anului
este 55 (44 + 11).
Analiza Markov arată ce se va întâmpla dacă ratele de
tranziţie existente rămân aceleaşi.
27
Acest tip de analiză poate fi, de asemenea, folosit
pentru a evalua impactul unor modificări posibile ale
ratelor de tranziţie.
Evaluarea ofertei interne de forţă de muncă de
către manageri
Întrebările tipice pe care managerii trebuie să şi le
pună atunci când evaluează această ofertă internă sunt
următoarele:
* Categorii de posturi – Ce categorii de angajaţi avem? (de
exemplu, ingineri, tehnicieni etc.)
* Număr – Câţi oameni se regăsesc în fiecare categorie?
* Calificări – Ce calificări au angajaţii din aceste
categorii?
* Performanţe – Ce nivele de performanţă atingem cu aceste
categorii de angajaţi?
* Flexibilitate – Cât de uşor este să transferi angajaţii de
la un post la altul? Care este punctul de vedere al
sindicatului?
* Promovabilitate – Câţi dintre angajaţi sunt pregătiţi
pentru promovare? Ce tip de training poate fi asigurat
pentru a asista aceste promovări?
* Fluctuaţia – Care este rata fluctuaţiei forţei de muncă
pe categorii şi departamente? Câţi oameni se vor pensiona?
Câţi oameni au părăsit organizaţia pe motiv de
insatisfacţie? Există evoluţii notabile în acest sens?
28
Fluctuaţia reprezintă raportul dintre numărul de
angajaţi ce părăsesc organizaţia şi numărul mediu de noi
angajaţi în ultimul an. Acesta relaţie se poate scrie:
Numărul de angajaţi care părăsesc organizaţiaFluctuaţia = x100
Numărul mediu anual de noi angajaţi
O fluctuaţie de 25% este considerată ca satisfăcătoare
de către cele mai multe firme. Deşi acest indice este
folositor în termeni largi, are totuşi câteva dezavantaje:
* Nu indică în ce zone ale organizaţiei rata
fluctuaţiei este mare.
* Nu arată perioada de timp în care cei care au părăsit
organizaţia şi-au desfăşurat activitatea.
* Nu indică schimbările neaşteptate în numărul de
personal angajat de la an la an.
Unele organizaţii folosesc indicele de stabilitate a
forţei de muncă. Relaţia de calcul este următoare:
Indece Numărul de angajaţi de peste un an care părăsesc organizaţia de = x 100stabilitate Numărul de angajaţi în urmă cu un an
Chiar dacă se utilizează acest indice, organizaţiilor
le va fi greu să identifice acele subunităţi în care
angajaţii părăsesc mai devreme organizaţia decât alţi
angajaţi de la alte subunităţi.
29
Este mult mai eficient să se întocmească o analiză
referitoare la angajaţii care părăsesc organizaţia în
funcţie de vechimea în muncă, aşa cum se arată în tabelul
3.
Perioada 1 ianuarie – 31 decembrieCategoria Mai puţin 6-12 1-23-5 6-10 Peste 10de angajaţi de 6 luni luniani ani ani aniNecalificaţi
CalificaţiFuncţionariSupervizoriManageri
Tabelul 3. – Angajaţi ce părăsesc organizaţia după vechimea
în muncă
Fluctuaţia de personal prezintă o serie de avantaje şi
dezavantaje, care vor fi prezentate în cele ce urmează.
Avantaje* Oferă oportunitatea de a angaja personal nou cu idei
noi.
* Deschide canale de promovare pentru angajaţii cu
vechime mare.
* Introduce autoselectarea printre noi angajaţi, ceea
ce poate împiedica concedieri ulterioare.
Dezavantaje* Costuri adiţionale legate de recrutare şi înlocuire.
30
* Întreruperi şi difuncţionalităţi ale
procesului de producţie de bunuri sau servicii.
* Costuri adiţionale de training.
* Investiţia în oameni pierdută.
* Dificultăţi în atragerea de personal nou.
Pentru a concluziona, trebuie spus că o rată mică a
fluctuaţiei este benefică, mai ales atunci când o
organizaţie se află în declin. O rată mare a fluctuaţiei
de personal nu este de dorit pentru cele mai multe
organizaţii, datorită dezavantajelor semnificative care
apar.
1.3.2. Oferta externă de forţă de muncă
Organizaţiile interacţionează în mod continuu cu piaţa
externă a forţei de muncă. De aceea specialiştii în
planificarea resurselor umane trebuie să ştie să evalueze
oferta externă de forţă de muncă şi cum să se adapteze
acesteia.
Un volum mare de informaţii cu privire la oferta de
forţă de muncă este colectat şi publicat periodic, însă
31
înţelegerea acestor informaţii reclamă cunoaşterea câtorva
concepte şi definiţii.
Forţa de muncă civilă este reprezentată de persoanele în
vârstă de 16 ani sau peste care nu sunt în cadrul armatei
şi care sunt angajaţi sau îşi caută de lucru. Forţa de
muncă civilă nu îi cuprinde pe cei care au încetat să-şi
mai caute de lucru sau sunt în închisori.
Rezerva de forţă de muncă este formată din persoanele în
vârstă de 16 ani sau peste care deocamdată nu lucrează:
* studenţii;
* persoanele casnice;
* pensionarii.
Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă
deoarece ele pot lucra oricând în caz de urgenţă, sau dacă
sunt stimulate în mod adecvat.
Rata participării forţei de muncă este procentul din populaţia
totală aptă de muncă ce se regăseşte în forţa de muncă
civilă.
Rata şomajului reprezintă procentul din forţa de muncă ce
îşi caută de lucru.
Evenimentele pe piaţa forţei de muncă trebuie luate în
considerare de către manager în procesul planificării.
Conceptul de piaţă a forţei de muncă este unul important. O
piaţă a forţei de muncă este o zonă din care o companie
recrutează personal. De exemplu, piaţa forţei de muncă
pentru secretare, casieri sau instalatori este tocmai zona
geografică apropiată. Pentru alte slujbe, cum ar fi
32
profesori universitari, manageri de nivel ierarhic superior
sau cercetători chimişti, piaţa forţei de muncă toate fi
de nivel naţional sau chiar internaţional.
Înainte de a lua o decizie, managerii unei organizaţii
trebuie să fie siguri că informaţiile sunt colectate de pe
o piaţă a forţei de muncă adecvată. Cunoscând faptul că
rata şomajului la nivel naţional este foarte ridicată,
acest lucru nu va garanta faptul că o firmă va fi capabilă
să-şi găsească un număr suficient de noi angajaţi în orice
zonă a ţării. Pieţele forţei de muncă se bazează atât pe
calificări, cât şi pe zonele geografice.
Evoluţii ale industriei şi ocupaţiilor pot influenţa
într-un mod procesul recrutării în viitor, de aceea el
trebuie prognozat pentru evitarea unor probleme cu lipsa
personalului. Oficiile de statistică şi alte
instituţii/persoane competente pot prognoza care ocupaţii
şi ramuri industriale se vor dezvolta sau nu în viitorul
apropiat. Conform acestor planuri în mai multe ţări să
elaborează planuri de admitere în instituţii de învăţământ.
Manager în resurse umane trebuie să ia în considerare
aceste prognoze pentru prognozarea ofertei de resurse umane
cât mai corectă.
În caz în care oferta externă este foarte mare şi
depăşeşte cereri din partea patronilor problemele cu
recrutarea deseori nu apar. Dacă oferta externă este redusă
planificarea este foarte importantă în acest caz, deoarece
recrutarea de personal de pe piaţa externă nu este tocmai
33
uşoară, dacă se ţine seama şi de lipsa de personal
calificat.
Opţiunile unui program de planificare a resurselor
umane sunt prezentate în figura 7.
Figura 7. – Opţiunile unui program de planificare a
resurselor umane
Atunci când oferta internă de forţă de muncă este
redusă, o companie poate lua în calcul şi alte alternative
în afara apelării la piaţa externă. De exemplu, compania
poate încuraja angajaţii care sunt în pragul pensionării
34
Dacă se aşteaptă o cerere
Recrutarea noi angajaţiBeneficii pentru cei care îşi
amână pensionareaReangajarea celor deja
pensionaţi în regim part-timeReducerea fluctuaţiei de
personalOre suplimentare
Subcontractarea unor lucrăriAngajarea temporară de
Dacă se aşteaptă un surplus de
Nu se înlocuiesc angajaţii careau plecat
Stimulente pentru pensionareînainte de termen
Transferul sau reaşezareaangajaţilor în exces
să-şi continue activitatea, sau poate să reangajeze
personalul pensionat deja.
Dacă o penurie de personal este cauzată de o rată a
fluctuaţiei personalului angajat deosebit de mare, atunci
compania trebuie să găsească motivul care a determinat
această fluctuaţie şi să ia imediat măsuri pentru
remedierea situaţiei. Dacă se reuşeşte acest lucru, se vor
anula costuri suplimentare necesare recrutării şi
trainingului, iar atitudinea angajaţilor se poate
îmbunătăţi substanţial.
Pe de altă parte, dacă planurile pe termen lung
sugerează faptul că cererea de forţă de muncă va scădea
rapid, atunci este de nedorit angajarea de personal nou,
permanent.
Pentru perioade relativ scurte de creştere a cererii de
forţă de muncă, companiile pot mai degrabă să plătească ore
suplimentare propriilor angajaţi, decât să angajeze
personal nou.
Un alt mod de a face faţă acestei situaţii de creştere
a cererii de forţă de muncă pe termen scurt este de a
subcontracta unele lucrări altor firme, sau de a închiria
personal de la firme specializate în asemenea servicii.
35
1.3. Marketing personalului
Marketing personalului este o activitate îndreptată pe
determinare şi satisfacerea necesităţii de personal.
În ultimul timp se răspândeşte abordarea de
antreprenor, de piaţă, unde munca, condiţii de muncă,
locuri de muncă sunt privite că produse de marketing. Încă
din anii 70” companii din Vest folosesc metodele de
marketing în managementul resurselor umane.
În sensul mai larg marketing personalului este o
filosofie şi strategie conducerii personalului. Personalul
36
este privit ca clienţii firmei. Scopul marketingului constă
folosirea optimală a resurselor umane prin crearea
condiţiilor de muncă favorabile, care creşte
productivitatea muncii şi loialitatea angajaţilor. Cu alte
cuvinte aceasta este „vânzarea” firmei angajaţilor proprii.
Conceptul marketing personalului în sensul larg se bazează
pe gândirea economică, gândirea de piaţă, ceea ce
deosibeşte faţa de concepte tradiţionale, clasice
conducerii personalului.
În sens restrâns marketing personalului este o funcţie
departamentului resurselor umane. Aceasta funcţie este
îndreptată pe depistarea şi acoperirea necesităţii în
resurse umane dintr-o întreprindere.
Scopul marketingului personalului constă în deţinerea
informaţiilor complete despre piaţa muncii pentru
satisfacerea necesităţilor de personal cât mai eficientă şi
atingerea obiectivelor propuse. Marketing resurselor umane
pregăteşte „fundamentul” pentru recrutarea finală.
Metodologia generală a marketingului în domeniului
resurselor umane se bazează pe teoria marketingului
industrial. Etapele principale a activităţii de marketing
în domeniul resurselor umane este prezentată în schema de
mai jos.
37
Analiza şi selectarea surselor informaţiilor pentru
Analizafactorilorexterne şiinterne caredetermină
Elaborareamăsurilor demarketingresurselor
Elaborareaplanului demarketing şirealizarea lui
Figura Nr.8 - Schema generală activităţii de marketingpersonalului. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii,Norma, Moskva, 1998 ).
Informaţii iniţiale pentru determinarea activităţilor
de marketing şi elaborării planului de marketing sunt
furnizate de analiza factorilor externi şi interni. Aceasta
analiza este punctul de plecare a activităţilor de
marketing.
Factori externi prezintă condiţii externe, de mediu
extern, care nu pot fi influenţate şi modificate de
întreprindere, dar pentru determinarea calitativă şi
cantitativă corectă a necesităţilor de personal şi surselor
optime de acoperire acestor necesităţi. Aceste factori nu
depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor
care provin din exterior poate elimina greşeli în folosirea
tehnicilor de marketing personalului. Factori externi care
determină conţinutul activităţilor de marketing
personalului sunt prezentate în tabel Nr.4.
Factori interni sunt acele factori care provin din
interiorul organizaţiei şi pot fi influenţate în oricare
măsură de întreprindere. Factori prezentaţi în tabelul Nr.5
fac parte din factori interni.Tabel Nr.4
Factori externi în marketing personalului*.
Denumire factoruluiextern
Caracteristicifactorului
38
Situaţia pe piaţa muncii Se caracterizează de procesedemografice, economice, nivelulşomajului ş.a.m.d. Principaleleelementele analizei în marketingpersonalului sunt:Cererea de resurse umane şistructura cantitativă;Oferta resurselor umane;
Tehnologii Dezvoltarea tehnologiilor modernemodifică caracterul şi conţinutulmuncii la rândul lor modificăcerinţele locurilor de muncă,pregătirii angajaţilor.
Particularităţilecerinţelor sociale
Acest factor determină motivaţiaangajaţilor.
Legislaţia muncii Trebuie luată în considerarelegile Codului Muncii, ultimelehotărâri Guvernului şi altele actenormative care pot influenţarelaţii patron-angajat.
Politica în domeniulresurselor umane din firmeconcurente
Studierea formelor şi metodelormanagementului resurselor umanefolosite de concurenţi estenecesară în elaborarea proprieistrategiei în domeniul resurselorumane.
* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma,Moskva, 1998
Tabel Nr.5
Factori interni în marketing personalului*.
Denumire factoruluiintern
Caracteristicifactorului
39
Scopuri Acest factor poate fi consideratcomun pentru marketing industrialşi marketing personalului. Scopuribine definite determină direcţiaactivităţii de marketing,strategiei de marketing cum îndomeniul producţiei la fel şi îndomeniul resurselor umane.
Resurse financiare Analiza posibilităţilorîntreprinderii în finanţareaactivităţilor de recrutare,selecţionare, perfecţionareresurselor umane şi alteactivităţi din domeniul resurselorumane.
Potenţialul resurselorumane
Depinde de tehnici şi metodemanagementului resurselor umanefolosite de specialişti în resurseumane, competitivitatea şipregătirea lor, ceea ce în maremăsură determină succesulrealizării planului de marketingîn domeniul resurselor umane.
Surse de acoperirenecesităţilor de personal
Acest factor este privit ca factorintern, deoarece întreprindereaselectează surse de acoperirenecesităţilor de personal carecorespund celorlalte factoriinterni şi externi: scopurilorîntreprinderii, tehnologiilor,resurselor financiare disponibileşi altele.
* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma,Moskva, 1998
Direcţii de bază a marketingului resurselor umane sunt:
Determinarea cerinţelor;
Determinarea necesităţilor de personal;
Planificarea cheltuielilor cu recrutarea şi utilizarea
ulterioară a resurselor umane;
Analiza şi selecţia surselor de recrutare;
40
Determinarea cerinţelor se face pe baza fişei postului,
rezultatelor analizelor postului, analizei culturii
organizaţionale etc. Determinarea cerinţelor presupune
determinarea criteriilor calitative obligatorii, dorite şi
nedorite pentru fiecare post, cărora trebuie să corespundă
candidatul pentru ocuparea acestui post.
Determinarea necesităţilor de personal va fi examinată
mai jos.
Cheltuieli cu recrutarea şi utilizarea ulterioară a
resurselor umane sunt compuse din cheltuieli externe şi
interne, care la rândul lor pot fi unice şi curente
(regulate).
Cheltuielilor externe unice aparţin cheltuieli cu încheierea
contractelor de recrutare, recalificare sau perfecţionare
cadrelor cu instituţii de învăţământ, agenţii de recrutare
şi trening şi alte organizaţii. Din cheltuieli externe curente
prezintă cheltuieli cu activităţi de cercetare şi operative
în domeniului marketingului resurselor umane. Din aceste
cheltuieli fac parte cheltuieli cu colectarea şi analiza
informaţiilor, cheltuieli cu publicitate, cheltuieli cu
deplasarea angajaţilor din departamentul de marketing şi
altele. Cheltuielilor interne unice aparţin cheltuieli cu crearea
noilor posturi şi modificarea celor existente, investiţii
în construirea obiectelor sociale şi alte. Din cheltuieli
interne curente fac parte cheltuieli cu salariu, premii,
bonusuri personalului nou angajat sau recalificat.
41
Alegerea surselor de recrutare depinde de alte două
activităţi de marketing – elaborarea cerinţelor
profesionale şi valorificarea cheltuielilor cu recrutarea
şi folosirea ulterioară a personalului. Etapele selectării
surselor de acoperire necesităţilor de personal este
prezentat în figura Nr.9
Figura Nr.9 - Etapele selectării surselor şi metodelor derecrutare. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii,Norma, Moskva, 1998 ).
În calitate de surse de acoperire necesităţilor de
personal pot fi remarcate următoarele:
instituţii de învăţământ;
centre de trening;
agenţii de recrutare;
oficii forţelor de muncă;
asociaţii şi reuniuni profesionale;
cunoştinţe şi rude;
piaţa muncii;
surse interne de recrutare, din care fac parte:
transferarea angajaţilor dintr-un departament în
altul cu sau fără recalificare;
promovarea angajaţilor pe un post superior;
Lărgirea postului;
42
Determinarea tuturor surselor disponibilede
Analiza surselor şi căilor de recrutare din punct de vedere corespunderii candidaţilor cerinţelor
Selectarea surselor şi căilor de recrutare
Determinarea căilor posibile derecrutare
Căile de satisfacerea necesităţilor de personal în
funcţie de gradul participării întreprinderii în procesul
recrutării pot fi clasificate în căi active şi căi pasive.
Întreprinderea poate folosi următoarele căi active de
recrutare:
firma recrutează personalul în instituţii de învăţământ
încheind contracte cu aceste instituţii;
Întreprindere trimite cereri în oficii de forţa de
muncă şi şomaj;
Întreprindere apelează la agenţii de recrutare pentru
recrutarea personalului;
Întreprinderea apelează la angajaţii proprii pentru
recrutarea din cercul lor de cunoştinţe;
Etc.
Întreprinderea foloseşte căi pasive dacă:
Publică anunţuri de recrutare în ziare şi reviste;
Întreprinderea recrutează candidaţi ocazionali care
vin în scopul angajării la întreprindere;
Şi alte.
Pentru studierea factorilor interni şi externi care
influenţează activităţile de marketing, specialist are
nevoie di informaţii. De la calitatea şi cantitatea
43
informaţiilor depinde rezultatul analizei factorilor. Surse
informaţionale care pot fi folosite în marketing resurselor
umane sunt:
Informaţii din instituţii de învăţământ privind numărul
absolvenţilor şi studenţilor, facultăţi şi specializări
etc.;
Informaţii analitice publicate de autorităţile de stat
privind forţa de muncă, şomajul, ocupaţie etc.
Informaţii publicate de oficii de forţa de muncă şi
şomaj;
Reviste şi ziare specializate;
Expoziţii şi târguri specializate;
Publicitatea altor organizaţii, mai ales concurenţilor;
Prezentări şi târguri de joburi din instituţii de
învăţământ;
Asociaţii profesionale;
Şi alte.
44
Recrutarea reprezintă procesul prin care organizaţia
localizează şi atrage persoanele potrivite pentru a ocupa
posturile vacante. Pentru majoritatea organizaţiilor,
recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajaţii
care părăsesc organizaţia sau sunt promovaţi să fie
înlocuiţi de alte persoane, permiţând dezvoltarea
organizaţiei. Recrutarea poate constitui un proces
costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management
Association în anul 1990 a relevat faptul că, în medie, in
SUA costul asociat angajării unei persoane este cuprins
între 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu
mediu lunar în SUA.
Procesul de recrutare trebuie planificat şi corelat cu
procesul de selectare, prin care se verifică
compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv.
2.1 Prezentarea generală a procesului
de recrutare
În figura 10 este prezentată o sinteză a procesului de
recrutare. În momentul în care se eliberează un post, iar
departamentul de resurse umane obţine permisiunea de a
căuta candidaţii potriviţi, se trece la examinarea postului
şi respectiv se trec în revista abilităţile, cunoştinţele
şi experienţa necesare pentru ocuparea postului respectiv.
Fişa postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus,
46
trebuie luate în consideraţie şi alte aspecte legate de
postul respectiv, cum ar fi stilul de management al
supervizorului, oportunităţile de avansare, salariul,
localizarea geografică, pentru a stabili profitul
candidatului şi metode de recrutare care se vor folosi. În
cele din urmă, se va obţine un grup de candidaţi cu
potenţială calificare corespunzătoare.
Candidaţii pot proveni din surse interne, adică dintre
acei angajaţi ai organizaţiei care doresc o promovare sau
un transfer, sau din surse externe (piaţa forţei de muncă).
Candidaţii vor fi apoi evaluaţi şi filtraţi, iar celui care
va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul
respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare,
organizaţia va urmări să convingă candidaţii promiţători de
avantajele postului respectiv şi să-i asigure că vor primi
recompensele tangibile pe care aceştia le doresc.
Organizaţia Candidatul
47
Apariţia unuipost vacant
Analizapostului şiplanificarea
Obţinerea unuigrup de
candidaţi din
Studii şialegerea unei
Acumulareaexperienţei de
Căutarea unuiloc de muncă
Prezentareaofertei de
Figura 10 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P.Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,Bucureşti, 1997)
Candidaţii care caută să se angajeze sunt angrenaţi
într-un set paralel de activităţi – mai întâi, dobândirea
de experienţă; apoi, căutarea unui post satisfăcător, prin
diferite metode; în cele din urmă, candidatul îşi va
manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund
calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul, la
rândul său, va căuta să-şi prezinte calificările într-o
lumină cât mai bună şi să obţină cât mai multe informaţii
despre postul respectiv, urmând ca, în cele din urmă să
hotărască dacă să accepte sau să refuze oferta de angajare.
În timpul procesului de recrutare şi selectare,
interesele organizaţiei şi ale candidatului ar putea fi
conflictuale. Organizaţia încearcă să evalueze punctele
forte şi punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce
acesta caută să evidenţieze numai aspectele favorabile.
48
Evaluareacandidaţilorprin procesul
Convingereacelor mai
Prezentareaofertei
Impresionareaorganizaţiei în
timpul
Evaluareaposturilor şi
Acceptarea saurefuzul ofertei
Similar, organizaţia caută să prezinte numai aspectele
pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizaţia
doreşte, pe de o parte, să pună candidatul într-o situaţie
confortabilă, pentru a mări probabilitatea ca acesta să
accepte slujba, iar pe de altă parte, nevoia de a evalua
candidatul poate presupune metode mai puţin confortabile
pentru candidat, ca investigaţii asupra trecutului acestuia
sau interviuri stresante. La rândul său, candidatul doreşte
să pară politicos şi entuziast în ceea ce priveşte
organizaţia pentru a-şi mări şansele de obţinere a unei
forţe, dar vrea să obţină şi informaţii despre salariu,
posibilităţi de avansare şi perspectivele organizaţiei.
2.2 Problemele strategice ale
procesului de recrutare
Activităţile legate de recrutare ale unei organizaţii
trebuie să fie corelate cu strategia şi cu valorile
organizaţiei, precum şi cu alte elemente ca situaţia pe
piaţa forţei de muncă, abilitatea organizaţiei de a oferi
remuneraţii atrăgătoare etc.
Problemele care vor fi analizate în continuare sunt
prezentate în figura 11.
49
2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare
Un program de recrutare eficient trebuie să ţină seama
de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective
îl constituie crearea unui grup de candidaţi, deşi uneori
acest grup poate fi prea larg şi, astfel, genera costuri
ridicate. Trebuie să fie atraşi candidaţi bine pregătiţi şi
cu un interes real pentru postul respectiv.
Trebuie luate în consideraţie şi efecte post-recrutare:
persoanele angajate trebuie să se dovedească eficiente şi
să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul
organizaţiei.
50
Strategia organizaţiei
Planuri de resurse umane –
numărul şi tipul posturilor libere.
Obiectivele şi priorităţile procesului de
recrutare:Atragerea unui număr mare de candidaţi.Atragerea unor candidaţi cu calificări superioare.Atragerea unor candidaţi cu real interes pentru postul respectiv.Completarea rapidă a posturilor vacante.Completarea cu costuri minime a posturilor vacante.Angajarea unor persoane care vor dovedi eficienţa.Angajarea unor persoane care să dorească să rămână în organizaţia.Influenţarea pozitivă a imaginii organizaţiei.
Filozofia de recrutare:Candidaţi din surse interne sau externe?Se urmăreşte simplă completare a posturilor, sau se vizează o carieră?Abordare de marketing faţa de candidaţi?Etica în procesul de recrutare.
Figura 11. – Decizii strategice în procesul de recrutare.(Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura LuminaLex, Bucureşti, 1997)
Derularea procesului de recrutarea va influenţa imaginea
organizaţiei şi se urmăreşte ca şi candidaţii care nu au
avut succes să păstreze o atitudine pozitivă faţă de
organizaţie şi produsele sale. De asemenea, procesul de
recrutare trebuie să se desfăşoare rapid şi cu costuri
minime.
Aceste obiective diferite trebuie evaluate şi puse în
balanţă, stabilind o ordine a priorităţilor. Ca urmare,
organizaţia îşi poate crea o filosofie de recrutare.
51
Obiectivele şi priorităţile procesului de
recrutare:Atragerea unui număr mare de candidaţi.Atragerea unor candidaţi cu calificări superioare.Atragerea unor candidaţi cu real interes pentru postul respectiv.Completarea rapidă a posturilor vacante.Completarea cu costuri minime a posturilor vacante.Angajarea unor persoane care vor dovedi eficienţa.Angajarea unor persoane care să dorească să rămână în organizaţia.Influenţarea pozitivă a imaginii organizaţiei.
Alternativele şi caracteristici ale
procesului de recrutare:
Planuri de acţiune.Planificare în timp.
Metode.Surse.
2.2.2 Filosofia de recrutare
Filosofia de recrutare se referă la cultura
organizatorică din organizaţie. Una dintre problemele
principale ale filosofiei de recrutare se referă la
alegerea sursei de candidaţi (candidaţi din surse interne
sau externe). Unele organizaţii pun accentul pe pregătirea
managerilor dintre angajaţii companiei. Alte organizaţii
preferă să angajeze cu o competenţă dovedită, din afară
organizaţiei.
Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocupă
de următorul obiectiv al angajării: se urmăreşte numai
ocuparea posturilor vacante, sau se are în vedere cariera
pe termen lung a persoanelor angajate? Doreşte organizaţia
să selecteze persoane cu calificări satisfăcătoare pentru
posturile libere, sau încearcă să atragă un anumit tip de
candidaţi cu talente speciale şi care ar putea reprezenta
viitori potenţiali manageri? O abordare pe termen scurt va
pune accentul pe ocuparea rapidă a posturilor libere, pe
când o abordare pe termen lung acceptă prelungirea
perioadei de recrutare, în scopul descoperirii celor mai
potriviţi candidaţi, cu perspective de construire a unei
cariere.
Un al treilea aspect se referă la modul în care sunt
percepuţi candidaţii: ca o „marfa” care urmează a fi
achiziţionată, sau ca nişte clienţi care trebuie atraşi.
52
Organizaţiile care adoptă abordarea de marketing vor
cheltui resurse financiare şi de timp substanţiale pentru a
determina ce doresc „clienţii” lor (potenţialii clienţi) şi
pentru a-şi adapta mesajul pentru diferite segmente ale
pieţei.
Ultimul aspect pe care îl vom aminti are valenţe
etice, făcând referire la onestitatea şi corectitudinea
procesului de recrutare.
2.3 Sistemele informaţionale de
recrutare
Înainte de a încape procesul de recrutare,
specialiştii în resurse umane au nevoie de un sistem care
să ţină evidenţa evoluţiei candidaţilor, pe măsură ce
procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau
computerizat, în funcţie de numărul de candidaţi.
Un sistem informaţional eficient trebuie să ţină o
evidenţă clară a candidaţilor. Persoanelor care nu posedă
calificările necesare ocupării postului li se va expedia o
scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea
deciziei. Candidaţii potriviţi vor primi scrisori de
încurajare care să le menţină treaz interesul faţă de
organizaţie. Un asemenea sistem de comunicare influenţează
53
în mod pozitiv imaginea organizaţiei, chiar şi în rândul
candidaţilor respinşi.
Sistemul informaţional utilizat pentru recrutare
trebuie să genereze rapoarte despre caracteristice
candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite
ale departamentului de resurse umane au condus la obţinerea
unui grup mai mare de candidaţi sau nu. Statisticile
generate trebuie să includă şi procentul de minorităţi din
rândul candidaţilor, pe tipuri de posturi, precum şi alţi
indici utili pentru planificarea şi evaluarea procesului de
recrutare.
2.4 Caracteristicele surselor interne şi
externe de recrutare
Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne,
adică din personalul existent sau din surse externe.
Decizia referitoare la sursele de candidaţi trebuie luată
timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se
impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de
tipul „ entry level” (nivel de întrare) candidaţii vor fi
aleşi din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-
ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizaţiilor
utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă
are avantajele şi dezavantajele sale.
54
Avantaje ale surselor interne
Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte
forte” şi „puncte slabe” sunt bine cunoscută. Spre
deosebire de această situaţie, evaluarea candidaţilor
externi este mai riscantă, deoarece se bazează pe
referinţe şi pe întâlniri de scurtă durată cu
candidatul, în timpul interviurilor.
Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece,
fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi datorita
activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi
superioare faţa de postul deţinut;
Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult
mai rapidă şi mai eficientă deoarece candidaţii
proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai
multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale,
ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si
integrare pe post;
În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul
organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice
sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de
anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret
sau caracterul special al tehnologiei poate impune
folosirea numai a acelor candidaţi care au experienţa
necesară;
Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este
mult mai diminuată datorită volumului mult mai mare de55
informaţii privind angajaţii organizaţiei, precum şi
datorită faptului că datele şi informaţiile disponibile
sunt mult mai exacte;
Timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a
noilor angajaţi, în vederea integrării cât mai rapide a
acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii
promovaţi sau transferaţi pe noile posturi sunt mult
mai informaţi în legătura cu organizaţia din care fac
parte;
Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se
îmbunătăţeşte deoarece oportunităţile de promovare sunt
stimulative constituind, totodată, recompense
importante pentru mulţi angajaţi. Va scădea
probabilitatea ca angajaţii ambiţioşi şi competenţi să
părăsească organizaţia, iar aceştia se vor implica mai
mult în activitate, dacă vor cunoaşte posibilitatea
promovării;
Datorita folosirii depline a capacităţii şi experienţei
candidaţilor proveniţi din interior, organizaţiile au
posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-
şi îndeplinească obiectivele pe baza investiţiilor
făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;
Recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult
mai rapidă si mai puţin costisitoare chiar şi în cazul
în care este necesară o pregătire suplimentară a
candidaţilor;
56
Sentimentul de apartenenţa la organizaţie, de
loialitate sau de ataşament fata de aceasta creşte
deoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile
de promovare a căror materializare duce la creşterea
satisfacţiei în munca;
Probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau
perspective inadecvate sau să devină dezamăgiţi şi
nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă;
Resurse umane sunt privite drept investiţii.
Dezavantaje ale surselor interne
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de
recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică
exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din
interiorul organizaţiei poate avea şi unele dezavantaje ca
de exemplu:
împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou”
şi nu favorizează promovarea sau aportul unor “idei
noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”.
Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate
presupune în mod greşit că angajaţii avuţi în vedere
dispun de calităţile necesare sau de potenţialul
corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în
care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
În situaţiile în care promovarea angajaţilor se face,
îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în munca,
57
politica care absolutizează rolul experienţei fără a
lua în considerare competenţa profesională, se poate
manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase
conflicte sau stări afective (nelinişte, ostilitate,
rezistenţa, agresiune deschisă etc.) determinate de
modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;
Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul
angajaţilor şi relaţii între ei. Angajaţii nu mai
doresc să acţioneze ca o echipă.
Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat,
va apare un alt post vacant – cel ocupat anterior de
angajatul promovat. În acest fel , se produse un fel de
efect de „propagare” a postului liber sau apariţia de
posturi vacante în lanţ, efect care, în literatura de
specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici
apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior
va costa mai puţin şi va consuma mai puţin timp decât
pentru post mai superior;
Dacă organizaţia se extinde rapid, s-ar putea ca
posibilităţile de completare a posturilor din
personalul existent să fie depăşite;
S-ar putea întâmpla ca angajaţii să fie promovaţi
înainte de a fi pregătiţi pentru acest lucru;
Procedurile de recrutare internă foarte complicate ale
multor organizaţii. Adeseori, acestea pot provoca un
adevărat „coşmar birocratic”;
58
Dacă toţi managerii organizaţiei provin din surse
interne, aceasta şi-ar putea pierde din flexibilitate;
anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se
apelează la un proces agresiv de recrutare.
Avantaje al recrutării externe
Angajaţii recrutaţi din surse externe pot aduce noi
idei şi noi puncte de vedere. Noii angajaţi pot
constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi,
favorizând infuzia de “suflu proaspăt”, şi pot aduce,
totodată ,o nouă percepere sau noi perspective privind
organizaţia;
Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă
de efectul „propagării postului liber” şi va satisface
necesităţile determinate de expansiunea rapidă a
organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.
În situaţiile dificile, mai ales la nivelul managerial
superior, cineva din exterior va fi suficient de
obiectiv pentru a putea sugera schimbări în
organizaţie.
Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare
de candidaţi potenţiali;
Permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de
recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara
candidaturile interne şi externe;
Permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al
organizaţiei, eliminarea unor eventuale stăgnări sau59
diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi
angajaţi competitivi;
Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea
personalului; în general, este mult mai ieftin, mai
avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se angajeze
personal calificat din afară organizaţiei, decât să se
dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi;
In situaţiile în care sunt necesare schimbări
semnificative sau deosebit de importante, numai o
persoana din afară organizaţiei, care nu are nici un
fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din
interior, poate realiza schimbările respective;
Încurajează un nou mod de gândire în cadrul
organizaţiei;
Dezavantajele surselor externe
Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe
îl reprezintă costul. Deoarece piaţa externă a forţei
de muncă este mult mai largă şi mai dificil de
„accesat” decât cea internă, resursele de bani şi timp
necesare sunt mai mari.
Identificarea, atragerea si evaluarea candidaţilor se
realizează mult mai dificil dacă se are în vedere
complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că
aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu
sunt evaluate direct;
60
Riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu
dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe
care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe
posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce
atrage costuri suplimentare;
Noul angajat poate fi respins de grupuri informale
existente şi ulterior poate să părăsească organizaţia.
În situaţiile în care au loc frecvente angajări din
afară organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se
pot simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri,
descurajări, chiar unele probleme majore sau unele
aspecte de morală în rândul propriilor angajaţi care
considera că îndeplinesc condiţiile necesare, însa
cărora li se reduc şansele de promovare;
Recrutarea din surse interne
Majoritatea organizaţiilor promovează angajaţii în
posturile vacante, ori de câte ori este posibil. În unele
organizaţii deseori se foloseşte un sistem informal pentru
descoperirea candidaţilor. Atunci când se eliberează un
post, managerul apelează la memoria proprie sau la
sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenţialii
candidaţi. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt
61
evidente:(1) candidaţii potriviţi ar putea fi uitaţi: (2)
se poate manifesta favoritismul: (3) candidaţi calificaţi
ar putea fi îndepărtaţi de supervizori, care pot dori să-i
reţină în departamentul lor, în loc se recomande pentru
promovare într-un post din alt departament.
O metodă mai sistematică implică utilizarea unui
sistem de inventariere a îndemânătorilor necesare pentru a
identifica candidaţii potriviţi.
O altă metodă constă în afişarea posturilor libere la
un avizier în interior organizaţiei, urmând că angajaţii să
se ofere singuri, dacă se consideră potriviţi pentru
posturile respective sau să recomandă pe cineva. În
anunţurile sunt descrise responsabilităţile posturilor,
calificările necesare, nivelul remuneraţiei şi este
încurajată depunerea candidaturilor de către toţi cei ce
se consideră potriviţi. Candidaţii sunt evaluaţi în cadrul
departamentului de resurse umane , după care se ia decizia
de promovare. Candidaţii răspunşi vor primi un feedback
care îi va ajuta să înţeleagă modul în care ar trebui să-şi
îmbunătăţească performanţele pentru oportunităţile
viitoare.
Organizaţiile care caută candidaţi din surse interne
pentru poziţii manageriale se ghidează după schema
organizaţională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare
compus din managerii de la nivelele superioare ale
organizaţiei, care vor centraliza informaţiile şi vor
genera un grup de candidaţi.
62
Totuşi, organizaţiile mai mari consideră că este
necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea
candidaţilor, mai ales în cazul în care doresc să
încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste
organizaţii alcătuiesc planuri de succesiunea managerială
sau matricea promovărilor/transferurilor şi stochează în
bazele de date proprii informaţii despre manageri,
referitoare la educaţia, abilităţile, performanţele,
experienţa şi preferinţele în legătură cu activitatea la
locul de muncă şi rezultatele ultimelor evaluărilor care
arată pregătirea managerului pentru ocuparea postului mai
superior sau din alt departament şi recomandări pentru
creşterea performanţelor. Atunci când apare un post
managerial liber, pe baza informaţiilor din aceste baze de
date se poate genera cu uşurinţă o listă de potenţiali
candidaţi.
Pentru recrutarea internă poate fi folosită metoda
combinării posturilor. Combinarea posturilor este foarte
eficientă şi puţin costisitoare când este nevoie de o
persoană pentru perioada scurtă de timp. De exemplu, şeful
unui departament pleacă în concediu pe 30 de zile. În acest
caz cineva din subordonaţii lui poate să înlocuiască pe
şeful.
La combinarea posturilor se poate apela când se ştie
că un angajat este incomplet încărcat în timpul muncii sau
când muncă suplimentară necesită foarte puţin timp şi nu
are rost angajarea unei persoane pentru aceasta muncă.
63
Recrutarea din surse externe
Recrutarea externă necesită planificare amănunţită şi
coordonare. În majoritatea organizaţiilor de mărime medie
şi mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiştii în
resurse umane.
Organizaţiile mari, care angajează anual un număr mare
de persoane au specialişti care se ocupă numai de funcţia
de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori,
aceştia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile
puţin importante, dar, în general, ei localizează,
evaluează şi prezintă managerilor din departamente unde
există posturi vacante pe candidaţii cei mai calificaţi şi
bine pregătiţi pentru postirile respective. Iar decizia de
angajare este luată de un manager din cadrul
departamentului pentru care se face angajare. Acest manager
şi expertul în recrutare vor conlucra de-a lungul
întregului proces de recrutare şi vor determina condiţiile
pe care trebuie să le îndeplinească potenţialii candidaţi,
prin prisma cunoştinţelor, îndemânărilor şi experienţei
necesare. Având toate aceste informaţii, expertul în
recrutare poate întocmi planurile de recrutare, stabilind
segmentul pieţei de forţă de muncă unde ar putea găsi
candidaţii potriviţi, numărul acestora, precum şi modul de
selectare a candidaţilor.
64
Planificarea procesului de recrutare din surse
externe
Scopul bine definit este unul dintre principale
condiţii succesului orice activităţii, inclusiv şi
recrutarea şi selecţionarea personalului. Managerul care se
ocupă cu recrutarea trebuie să ştie ce persoane doreşte să
recruteze înainte declanşării procesului de recrutare şi
selecţionare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de
descriere amănunţită a postului şi cerinţele care trebuie
să îndeplinească candidatul ideal. Pentru aceasta el
trebuie să elaboreze profesiograma.
Profesiograma trebuie să conţină următoarele date:
Obiectul şi natura profesiei ( descrierea activităţii, a
principalelor operaţii şi a condiţiilor de muncă);
Tehnologia profesiei (materii prime şi auxiliare, utilaje,
agregate, dispozitive, scule, instrumente utilizate);
Securitatea profesiunii (condiţii de siguranţă pentru
angajat);
Condiţii de microclimat (zgomot, temperatura, vibraţii
etc.);
Psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihologice);
Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);
Condiţii de salarizare, promovare, pachete sociale oferite; 65
Deseori procesul recrutării în unele întreprinderi se
declanşează cu prezentarea cererii de recrutare în
departamentul de resurse umane de către şeful
departamentului unde a apărut un post / posturi vacante.
Acest document deseori se foloseşte în întreprinderi mari
şi mijlocii. În cerere de recrutare se prezintă
caracteristici şi aptitudini pe care trebuie să deţină
candidat. Cerere de recrutare conţine următoarele elemente:
Vârstă;
Sex;
Studii;
Limbi străine;
Cunoaşterea calculatorului şi produselor software;
Cunoştinţe adăugătoare cerute;
Experienţa în muncă;
Aptitudini;
Temperamentul şi caracterul;
Ore de muncă şi odihnă;
Deplasări;
Perioada de probă;
Salariu de bază premii şi bonusuri;
Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicală
etc.)
Perspective în dezvoltare;
Data limită recrutării;
66
Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea şi
selecţia candidatului cât mai bun.
Manager trebuie să acordă atenţia condiţiilor oferite
viitorilor angajaţi, deoarece candidaţi, la rândul lor, tot
selecţionează locuri de muncă la fel cum şi patronii
selecţionează candidaţi. Majoritatea patronilor cred că
personalul se atrage numai cu un salariu mare. Dar sunt şi
alte metode de motivare în afară de răsplată bănească care
pot să atragă specialişti buni care trebuie luate în
considerare. Aceste metode sunt:
Posibilitatea dezvoltării carierei, cea ce şi
presupune creşterea salariului.
Relaţii prietinoase între angajaţii. Pentru mulţi
specialişti este foarte importantă cultura
organizaţională, spirit de echipă, ajutor reciproc,
grupuri şi relaţii informale care există în
interiorul întreprinderii.
Orar flexibil de muncă. În prezent multe
întreprinderi occidentale propun angajaţilor singuri
să-şi aleagă orar de muncă. Persoana singură
planifică timp de muncă şi timp de odihnă în
conformitate cu posibilităţile sale.
Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea
combustibilului angajaţilor care folosesc maşina
proprie.
67
Acordarea telefonului mobil şi decontarea
convorbirilor telefonice.
Organizarea ospătăriei şi alimentaţiei gratuite sau
la preţuri reduse.
Asigurarea medicală. În prezent foarte multe companii
din România oferă asigurarea medicală gratuită
angajaţilor proprii.
Acordarea creditelor cu dobândă specială. Aceste
stimulente sunt foarte răspândite în Japonia. Firmele
din România le folosesc foarte rar, deoarece deseori
singuri se confruntă cu dificultăţi financiare.
Şi altele.
Tot înainte de a trece la recrutarea propriu-zisă,
trebuie să se stabilească ce metode se vor utiliza şi
momentul declanşării procesului de recrutare. În funcţie de
post, resurse financiare şi urgenţa recrutării pot fi
utilizate diferite metode de recrutare, care for fi
descrise mai jos. Dar manager trebuie să înveţe următoare
regulă – „Personalul nu este obiectul economiilor, dar se
pot evita cheltuieli inutile!”. Urgenţa scumpeşte în câteva
ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie
să fie previzionată de înainte.
Diferite metode consumă resurse şi timp diferite şi
au rezultate diferite. Managerul trebuie să analizeze toate
metode de recrutare posibile şi să ie decizie bine
justificată.
68
Ca regulă generală, poziţiile manageriale de nivel
înalt necesită o durată mai mare a procesului de recrutare.
Uneori aceasta perioada poate fi chiar şi 6 luni.
Există şi alţi factori care îngreunează procesul de
recrutare. Printre aceştia, amintim:
Necesitatea ca procesul de identificare a
candidaţilor să se desfăşoare în mod confidenţial,
sau necesitatea identificării candidaţilor fără a
se apela la anunţuri în mass-media. Aceasta
problema este actuală atunci când a apărut un post
vacant în conducerea de vârf. Întreprinderea în
acest caz doreşte că să nu afle concurenţi sau
clienţi că ea se confruntă cu probleme;
Gradul ridicat de complexitate a postului liber,
care face găsirea unor candidaţi potriviţi
dificilă. Cu aceasta problema se confruntă
patronii când se caută candidaţi pentru post de
Brand/Product Marketing Manager (creează şi
propune strategia de marketing pentru o anumită
marcă de produs sau linie de produse. Planifică
produsul pentru anumite segmente de piaţa, în
funcţie de zonă şi condiţii. Asigura continuitatea
si profitabilitatea.) sau pentru orice alt post
cărora corespund specialişti înalt calificaţi şi
cu experienţa;
69
Concurenţa mare pe piaţa forţei de muncă pentru
tipul dorit de candidat. Chiar şi dacă în România
rata şomajului este mare, găsirea unor
specialişti reprezintă o problema majoră pentru
patroni;
Reputaţia mai puţin bună a organizaţiei sau a
domeniului respectiv de activitate. Mulţi
specialişti foarte buni au multe oferte de
angajare de la diferite firme şi nu se confruntă
cu problema găsirii unui post de muncă.
Bineînţeles că ei o să aleagă cea mai bună firma
şi cea mai bună oferta.
Recompense băneşti reduse, în comparaţie cu ceea
ce oferă alte organizaţii pentru calificări
similare.
Descrierea confuză a caracteristicilor postului.
Managerul trebuie să acorde multă atenţie analizei
postului şi elaborării cât mai amplă fişa postului
respectiv. Deseori patronii încep recruta fără să
ştie ce exact ei vor.
Lipsa unor beneficii adiţionale (cum ar fi
asigurarea locuinţei, sau acoperirea costurilor
atunci când candidaţii ar trebui să se mute cu
locuinţa)
Localizarea neconvenabilă a locului de muncă.
70
Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregătită
pentru procesul de recrutare şi selecţionare, dacă ea este
capabilă clar să răspundă la următoarele întrebări:
Ce fel de muncă trebuie să execute persoana care
va fi angajată?
Ce calităţi trebuie să aibă candidatul?
Unde şi pe ce post poate să lucreze / a lucrat
candidatul?
De ce loc muncă şi beneficii oferite pot atrage
pe cei mai buni candidaţi?
Expertul în recrutare trebuie să ştie câte interviuri
iniţiale vor fi necesare pentru a identifica candidaţi care
să fie nu numai capabili să facă faţa cu succes testelor,
dar care să şi accepte oferta respectivă. Pe baza
experienţei, expertul în recrutare poate să calculeze rata
de generare a candidaţilor pentru diferite posturi, sau
pentru diferite metode de recrutare. Rata de generare a
candidaţilor reprezintă numărul de candidaţi care
promovează cu succes la următoare etapă a procesului de
selectare, raportat la numărul total de candidaţi care s-au
prezentat în etapa iniţială. De exemplu, să presupunem
(conform figurii 12) că 25% dintre candidaţi care au trimis
resume-uri, ca răspuns la anunţul publicat în ziar, au fost
invitaţi la interviu. În continuare, 50% dintre cei
invitaţi vor fi rechemaţi pentru un nou interviu; circa 20%
71
dintre aceştia din urmă renunţă la candidatură; 33% dintre
cei rămaşi primesc oferta de angajare; 75% dintre candidaţi
cărora li se face oferta acceptă. Astfel, pe baza
experienţei, experţii în recrutare pot calcula un număr de
600 candidaţi care să trimită resume-urile, dintre care vor
fi angajaţi 15. Desigur, trebuie să se ţină seama de rata
şomajului, care poate determina abateri considerabile
făcute pe baza experienţei.
Acceptă oferta
Primesc oferta de angajare
Participă la al doilea interviu
Invitaţi la al doilea interviu
Invitaţi la interviu
Contactare iniţială
Figura 12. – Piramida procesului de recrutare.
72
600
15
20
60
75
15
60
2.5 Surse de recrutare externă
În continuare sunt prezentate caracteristicele
surselor externe de recrutare, care pot fi folosite în
procesul recrutarii, precum şi recomandarile la folosirea
acestor surse.
2.5.1 Recrutarea prin cunoştinţe personale
Mulţi manageri consideră, că recrutarea personalului
după recomandările prietenilor, cunoscuţilor, asociaţiilor,
rudelor ( „agenţi de recrutare”) este o rămăşiţa sistemului
comunist, sistemul unde nu exista nici piaţa reală a
muncii, nici agenţii de recrutare, nici ziare cu anunţuri
de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de căutare a
personalului, dacă este folosită corect, este actuală şi în
prezent şi are multe avantaje în comparaţie cu alte metode.
De exemplu, în ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu
ajutorul cunoscuţilor şi rudelor aproximativ o treime din
personal. În România prin cunoştinţe se angajează
73
aproximativ 40% din proaspeţi absolvenţi din învăţământul
superior.
Mulţi din patronii care folosesc aceasta metoda de
recrutare, o folosesc incorect şi pe urmă regretă că au
apelat la cunoştinţe pentru completarea posturilor vacante.
Managerul trebuie să respecte următoarele reguli când
recrutează prin reţeaua de cunoştinţe personale:
1. Mai întâi întocmiţi lista cu persoane pe care
doriţi să atrageţi în calitate de „agenţi de
recrutare”. Se recomandă că aceste persoane să fie
competenţi, corecţi şi să aibă multe cunoştinţe în
domeniul pentru care sunt căutaţi specialişti.
2. Contactaţi pe persoane din lista întocmită
anterior. Încercaţi să cointeresaţi pe aceste
persoane să va ajute vouă.
3. Explicaţi cât mai exact pe cine anume căutaţi.
Explicaţi cerinţele care trebuie să îndeplinească
candidatul, cel mai bine în forma scrisă.
4. Lămuriţi agentului vostru, că persoane recomandate
de ei vor fi evaluate şi selectate obiectiv. Este
foarte important, că agenţi să nu promite
candidatului că va fi angajat cu pile.
5. După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea
persoanelor stabiliţi data când o să contactaţi
pentru aflarea rezultatului. Sunaţi din când în
când pe agentul vostru şi interesaţi cum merge
74
căutarea, dar nu-l plictisiţi cu 2-3 telefoane pe
zi.
6. Folosiţi „feed-back” cu agenţi. Informaţi pe ei cu
privirea examinării candidaţilor propuşi,
explicaţi cauzele respingerii candidaţilor.
7. Dacă a fost angajat cineva şi nu mai este nevoie
de alte persoane, atunci aduceţi la cunoştinţă pe
toţi agenţi că nu mai este nevoie de ajutorul lor.
8. Este foarte important să mulţumiţi personal pe
toţi care au fost implicaţi în procesul
recrutării.
Regulile par să fie simple, dar rar cine foloseşte
abordarea sistemică în recrutarea prin cunoştinţe
personale. De aceea potenţialul acestei metode nu este
folosit in plină măsură.
Avantajele acestei metode de recrutare sunt următoare:
1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere
resurse financiare. Excepţie fac cazuri când a
fost promisă o răsplătire în caz în care a avut
loc o angajare reuşită.
2. Uneori aceasta metoda oferă viteza mare de
recrutare, mai ales în cazuri când agent după
activitatea sa profesionala are multe relaţii şi
cunoştinţe cu candidaţi potenţiali. De exemplu,
75
dacă agentul lucrează într-o agenţie de recrutare
sau într-un departament de resurse umane din altă
întreprindere. Un alt exemplu, când agent lucrează
în inspecţie fiscală, iar firma are nevoie de şef-
contabil. În acest caz, inspector fiscal sau în
cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda
pe foarte buni contabili.
3. Se uşurează munca de verificare recomandărilor,
ceea ce reduce erori în evaluarea candidatului.
Există şi următoarele dezavantaje:
1. Aceasta metoda se complică şi cere un volum de
munca foarte mare când se apelează la un număr
mare de persoane (agenţi) sau când se rezolvă
probleme complexe de căutare.
2. Dacă persoana a fost angajată după recomandare a
unui prieten foarte bun sau a unei rude apropiate
sau a unei alte persoane foarte importante ( de
exemplu, client important), atunci aceasta „leagă
mâini” în conducerea acestei persoane. Dătoriile
morale faţă de aceste persoane deseori nu permit
pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme
mai complicate pot să apar atunci când se
angajează rude sau prieteni, de aceea în mai multe
firme, mai ales cele internaţionale, nu se permite
angajarea acestor persoane.
76
3. De exemplu, şeful unui departament angajează în
echipa sa după relaţii personale pe prieteni şi
rude. În acest caz se reduce stabilitatea
funcţionării întreprinderii, deoarece în caz în
care acest şef părăseşte întreprinderea data, el
poate să ie cu sine pe aceste persoane, de mai
multe ori chiar echipa întreagă. De aceea
departamente de resurse umane din mai multe firme
din SUA limitează numărul persoanelor pe care
şeful departamentului poate să angajeze prin
relaţii personale.
4. Candidatul potenţial, chiar şi dacă a fost
recomandat de cel mai bun prieten, trebuie să fie
supus selecţiei obiective la fel ca şi alte
persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt
influenţaţi de o „hipnoza” recomandărilor. Aceasta
eroarea foarte des apare în procesul recrutării
din firmele româneşti.
Pentru recrutarea eficientă patronul trebuie să
apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu
specialişti care se caută. Este foarte util participarea la
diferite expoziţii, seminare specializate, să fiţi membru
unei sau mai multor asociaţii profesionale, de exemplu,
Uniunea Jurnaliştilor din România, Asociaţia Patronilor
etc., unde se pot face multe cunoştinţe, care vor fi utile
ulterior, şi nu numai când se caută un specialist.
77
Concluzie - trebuie creată propria reţeaua de cunoştinţe
profesionale!
Pot fi atrase în calitate de agenţi chiar şi oameni
necunoscuţi. De exemplu, se caută un specialist IT, iar din
angajaţii nimeni nu se pricepe în IT la nivel profesional
care pot uşura munca. Pentru aceasta se poate lua, de
exemplu „Pagini Aurii”, se caută acolo domeniu legat de IT
şi se apelează la orice firma din acest domeniu. Prin
simpla convorbire telefonică se pot afla multe nuanţe şi
sfaturi utile şi chiar se pot recomanda nişte persoane
specializate în acest domeniu.
Angajaţii întreprinderii sunt la fel foarte utili în
recrutarea specialiştilor. Ei pot recomanda pe foşti colegi
de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii
angajaţi trebuie să înţeleagă, că aducând în firma pe
specialişti competenţi şi profesionali, ei fortifică
afacerile întreprinderii şi în acelaşi rând stabilitatea
şi dezvoltarea lor şi colegilor în cadrul acestei
întreprinderii. Conducerea întreprinderii trebuie să
încurajeze şi să răsplătească pe ei pentru specialişti
aduşi în întreprindere. De exemplu, În compania de
telefonie mobilă din Rusia „East-Line” angajaţii, după
recomandările cărora au fost angajate nişte specialişti,
primesc primă în mărime de 0,5 salariu lunar al persoanei
angajate, cea ce este mai puţin costisitor în cazul
apelării la agenţii de recrutare.
78
Un alt exemplu din ţara mea de origine, Republica
Moldova. Pe vremea comuniştilor în Chişinau se afla uzina
„Mezon” declarată secretă, unde se fabricau microcircuite,
aparate electronice militare şi civile. După prăbuşirea
Uniunii Sovetice, aceasta uzina nu a reuşit să
supraveţuiască şi în 1994 a fost disfiinţată, iar tot
personal înalt calificat a fost concediat. În 1999 pe baza
altei uzine „VibroPribor” a fost organizată producţia
componentelor electronice pentru calculatoare şi
televizoare. Peste 50% din personal calificat a fost
angajat pe baza cunoştinţelor managerilor şi salariaţilor
de la posturi de lucru anterioare la uzina „Mezon”.
În concluzie, păstrarea relaţiilor cu prieteni cu
colegi de şcoala, facultatea, posturi de lucru anterioare,
căutarea cunoştinţelor noi între specialişti din diferite
domenii, poate ajuta în procesul complectării necesarului
de personal cu specialişti competenţi şi profesionali, şi
în alte scopuri.
2.5.2 Anunţuri publicitare în ziare şi reviste.
Căutarea muncitorilor şi specialiştilor cu ajutorul
anunţurilor publicitare în ziare şi reviste, este o metoda
79
cea mai răspândită între patroni români precum şi între
patroni de pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine
(au fost chestionate 15 întreprinderi din Bucureşti) a
arătat că 80 % din patronii apelează la anunţuri
publicitare în primul rând şi apoi la celelalte metode de
recrutare, şi numai 20% acordă cea mai mare importanţa
celorlalte metode de recrutarea externă ( apelarea la
agenţii de recrutare, Internet, cunoştinţe personale), dar
si ei au răspuns că nu neglijează publicitatea în reviste
şi ziare.
Avantajele anunţurilor publicitare de recrutare sunt
următoare:
1. Operativitatea anunţurilor publicitare în ziare şi
reviste. Durata medie de la depunerea anunţului până la
publicarea este foarte scurtă, până la 2-3 zile pentru
ziare şi 5-7 zile pentru reviste.
2. Costul relativ scăzut. Tariful publicitar în ziare
este de obicei mai mic decât în reviste. Tariful
publicitar în ziare şi reviste de nivel local este mai
mic, decât în reviste şi ziare naţionale. În comparaţie
cu reviste, în ziare se pot da anunţuri în forma de
propoziţii scurte sau cum spun mică publicitate, unde se
costul anunţului depinde de numărul de cuvinte. Aceste
anunţuri se publică în rând cu sute, sau chiar mii alte
80
anunţuri. Al doilea tip de anunţuri publicitare este mare
publicitate, care presupune cumpărarea unui spaţiu
publicitar, care coastă mai mult în comparaţie cu
anunţuri simple, dar oferă următoarele avantaje:
Se poate redacta orice lungime de text, cu orice
font, culoare şi mărime, se poate însera imagine,
logo-uri etc., numai în limitele spaţiu publicitar
cumpărat.
Se poate cumpăra spaţiu publicitar pe orice pagina
şi nu numai pe o pagina special alocată pentru
anunţuri, cum este în cazul mici publicităţii.
Mare publicitate este mai efectivă decât mică
publicitate. Mai multe candidaţi potenţiali văd
un anunţ mare, într-un chenar, cu mai multe
informaţii, decât un anunţ mic, compus din 5-6
cuvinte, între sute anunţuri omogene.
Multe reviste nu primesc mică publicitate, şi
atunci rămâne numai de cumpărat un spaţiu
publicitar ( mare publicitate).
3. Anunţuri se publică cu un tiraj foarte mare
30.000-200.000 şi dacă se alege justificativ ziar sau
revista acest anunţ o să vadă un număr foarte mare de
candidaţi potenţiali.
81
Anunţul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie
simultan să îndeplinească următoarele condiţii.
În primul rând, anunţul trebuie să atragă pe cei mai
buni candidaţi, care cel mai bine corespund postului
vacant.
În al doilea rând, un anunţ redactat profesional şi
publicat justificativ într-o publicaţie periodică, trebuie
să reducă la minimum adresarea din partea persoanelor
necorespunzătoare cerinţelor, deoarece supraîncărcarea
inutilă departamentului de resurse umane sau oricărei alte
persoane, care răspunde de recrutarea, este consum de muncă
şi resurse băneşti inutile. Un consultant în resurse umane,
Nicolas Bern, spunea, că timp consumat inutil pentru
interviu cu candidaţi nepotriviţi este un factor, care cel
mai mult scumpeşte procesul de recrutare şi selecţionare.
În al treilea rând, anunţul de recrutare trebuie să
genereze un număr suficient de adresări din partea
candidaţilor potenţiali.
Eficienţa anunţurilor publicitare depinde de mai multe
factori, din care cele mai importante sunt:
Conţinutul anunţului;
Mărimea şi amplasarea anunţului pe pagina;
Fregvenţa apariţiei anunţului în ziar sau revista;
Tirajul ziarului sau revistei;
Fregvenţa ziarului sau revistei (lunară, săptămânală,
zilnică etc.);
Publicul ţintă revistei sau ziarului;
82
Costul;
Eficacitatea anunţului publicitar depinde în primul
rând de conţinutul lui. Formularea nu destul clară sau
corectă poate atrage pe persoane care nici nu corespund „pe
alături” postului vacant, şi mare parte din candidaţi vor
fi eliminate, cea ce presupune o munca şi bani
suplimentare. Un anunţ bine întocmit trebuie să uşureze
procesul de selectare, explicând clar celor interesaţi ce
fel de informaţii să trimită departamentului de resurse
umane. De asemenea, anunţul trebuie să informeze în
legătură cu postul, calificările necesare, localizarea şi
nivelul de piaţă. În concluzie, anunţul trebuie să fie
raţional şi să nu genereze aşteptări nerealiste.
Eu am împărţit anunţuri, după conţinutul lor, în două
mari categorii.
Prima categoria anunţurilor se adresează managerilor şi
altor specialişti înalt calificaţi. Anunţuri din aceasta
categorie trebuie să creeze imaginea profesională
întreprinderii. Firmele dinamice şi moderne care să
stimează şi vor să arăte din punct de vedere bun şi
profesional trebuie să redacteze anunţuri într-o limba de
conversaţie internaţională (engleză, franceză germană etc)
care şi se cere de la candidaţi pe post de lucru vacant.
Anunţul redactat în limba străină face şi prima triere a
candidaţilor. Aceste anunţuri publicitare de recrutare
trebuie să conţine în primul rând informaţia generală
83
despre firma: denumirea, forma proprietăţii, domeniu de
activitate, logo-ului firmei etc. În al doilea rând, se
publică denumirea completă postului vacant. În al treilea
rând, se descrie postul, răspunderea şi obligaţiile
candidatului pe acest post, condiţiile de muncă. În al
patrulea rând, se specifică toate cerinţele obligatorie şi
cele dorite, care au un avantaj în selecţionarea
candidaţilor. În acest tip de anunţuri de recrutare trebuie
specificat şi oferta întreprinderii, cum este salariu,
bonusuri, posibilităţi de promovarea etc. Practica arată
că, specificarea acestor informaţiilor atrage pe candidaţi
pretenţioşi şi creşte şanse de angajarea reuşită.
Nu se recomandă specificarea adresei, nici numărul de
telefon, deoarece candidaţii o să vină direct în sediul
firmei sau o să deranjeze permanent pe secretară la
telefon. Mai uşor o să fie studierea CV-urilor pentru
selecţia primară primite prin poşta electronică, fax, sau
în ultimul caz pe adresa poştală a sediului firmei.
Exemplu unui anunţ de recrutare redactat la nivel
profesional este prezentat pe pagina următoare.
84
Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 ‘2001
85
A V O NT h e c o m p a n y f o r w o m e n
Our multinational company, AVON COSMETICS, a marketleader in direct selling of cosmetics, fragrances andtoiletries is seeking to recrut in positions of:
Chief Accountant
Who is responsible for:Completing dailz accountancy, controlling thegeneral ledger, completing the monthly closing ofthe books, making sure that all economic eventsare registered in the books at year end, preparingfinancial reports, provinding data and informationfor other departaments and giving the requireddata ( VAT, personal income tax etc.) to the taxauthorities, providing information for internaland external audits.
Job Requirements:Relevant university degree, 2-3 years experiencein accounting, good knowledge of local taxation
Un alt tip de anunţuri de recrutare se referă
muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sau pentru alte
posturi puţin importante. Aceste anunţuri pot fi de mică
publicitate şi nu necesită redactarea în limba străină (de
la un strungar nu se cere cunoaşterea bună limbii engleze).
Aceste anunţuri sunt de obicei scurte, dar trebuie să fie
cât mai clare şi precise şi nu născătoare de confuzii.
Patronul nu trebuie să economisească bani pe anunţe,
deoarece peurmă o să trebuiască să mai publică încă
anunţuri pentru că ultimele anunţuri nu au adus nici un
rezultat.
O formă de anunţ din aceasta categorie o constituie
„anunţul orb”, prin care organizaţia nu se identifică,
cerând candidaţilor să-şi adreseze resume-ul unei căsuţe
poştale anonime. Această metodă se poate aplica atunci când
nu se doreşte ca firme concurente să afle despre planurile
de extindere ale organizaţiei, când nu se doreşte să se
afle că unul dintre angajaţi va fi înlocuit, sau atunci
când organizaţia nu are o bună reputaţie. La anunţurile
„oarbe” se primeşte un număr mult mai mic de răspunsuri şi
nu trebuie utilizate decât atunci când există un motiv
foarte bine întemeiat pentru aceasta.
Majoritatea anunţurilor, care sunt redactate de patroni
români, sunt neclare şi chiar humoare. Exemple unor anunţe
86
de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare
româneşti sunt prezentate mai jos:
• Angajăm vânzătoare cu experienţă pentru lenjerie intimă.
Experienţă trebuie în vânzări sau în purtarea lenjeriei
intime? Foarte posibil în ambele sensuri.
• Societate comercială cu capital integral străin
angajează personal pentru următoarele posturi :
secretară, gestionar, şef montaj, agenţi vânzare,
director marketing, director executiv, director
comercial, asistent manager, inginer optimizare,
arhitect, economist, măsurători tâmplărie PVC, şef
aprovizionare, şef logistic, muncitori calificaţi în
domeniul tâmplăriei. Se cer: seriozitate maximă,
experienţă vastă în domeniul tâmplăriei PVC sau Aluminiu.
1. Autorul a reuşit să înghesuie 15 poziţii într-un
anunţ de mică publicitate.
2. Nu există nici o logică a aranjării, secretara şi
gestionarul se pare că sunt prioritatea absolută,
deoarece directorul executiv se găseşte pe poziţia a
şasea.
3. Absolut toată lumea, fără nici un fel de
diferenţiere, trebuie să fie serioasă şi să aibă
experienţă vastă în tâmplărie.
• Dacă doreşti un loc de muncă de perspectivă, care îţi dă
independenţa şi ai : maşina (nu este post de şofer),
87
minim bacalaureat, chef de muncă suna numai luni între
orele…
Despre ce fel de post este vorba şi de ce trebuie să
suni numai luni?
Succesul anunţului de recrutare depinde de mărimea lui.
Cu cât spaţiul publicitar este mai mare (1/8, ¼, ½) cu atât
mai multe şanse că candidaţi potenţiali o să tragă atenţia
pe acest anunţ şi o să vadă oferta firmei unde au apărut
locuri de muncă vacante. Alegerea paginii unde va apărea
anunţul tot are o importanţa foarte mare. În marketing
există o regulă care a fost verificată de mai multe ori în
practică. Se recomandă publicarea anunţului acolo unde
concurenţii tot publică anunţuri anologice. Căutători
locurilor de muncă studiază acele pagini unde sunt mai
multe anunţuri de recrutare. De aceea se recomandă
publicarea anunţului, chiar şi de mare publicitate, în
secţiuni unde se publică alte anunţuri de recrutare
anologice, pentru că candidaţii deobicei caută în secţiunea
„oferte de muncă” şi nu în „vânzări auto” sau în „anunţuri
diverse”. Mare publicitate se poate amplasa şi pe alte
pagini, decât cele destinate special anunţurilor, în caz în
care se estimează că candidaţii potenţiali o să vadă
neapărat anunţul. De exemplu, pe pagina din revista sau
ziar unde este amplasat un articol despre Managementul
Resurselor Umane se poate amplasa şi un anunţ de recrutare
pe postul de Manager Resurse Umane, care o să aibă un
88
succes mai mare decât dacă anunţul omogen o să fie amplasat
pe altă pagină.
Managerul trebuie să ia în considerare tirajul ziarului
sau revistei. Cu cât ziarul sau revista este mai populară
(are tiraj mai mare), cu atât în mai multe mâini o să
animirească ziarul cu anunţul de recrutare publicat, şi cu
atât acest anunţ o să genereze pe mai mulţi candidaţi. Dar
aceasta decizie trebuie corelată cu mai multe factori. Dacă
se doreşte comunicarea postului vacant numai pentru
populaţia locală sau la nivelul ţării. De exemplu, pentru
angajarea unor muncitori calificaţi pentru un orăşel din
provincie, de exemplu Câmpina, nu este nevoie publicării
anunţului într-un ziar naţional cum este „Libertatea” sau
„România Liberă” , care necesită un consum suplimentar de
resurse băneşti. Mai avantajos o să fie publicarea
anunţului într-un ziar local, cum este „Jurnal de Prahova”
unde tarife pentru publicitate sunt mai mici decât în ziare
de nivel naţional.
Anunţuri în ziare sau reviste naţionale sunt justificate
financiar atunci când se angajează pentru Bucureşti şi alte
mare oraşe sau pentru profesii rare sau foarte importante.
Dacă candidaţi pentru un post vacant prezintă şi
publicul-ţintă unui ziar sau revistei anumite, atunci
aceste ziare şi reviste trebuie să fie preferenţiate altor
publicaţiilor. De exemplu, anunţul de recrutare unui
manager pentru o firma mare publicat în reviste şi ziare
destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studenţilor
89
din învăţământ economic, cum sunt „Capital”, „Biz”, „Ziarul
Financiar”, are mai multe şanse de răspunsuri calitative
din partea candidaţilor celor mai buni, decât anunţul
asemănător publicat în „Anunţul telefonic” sau chiar ziare
naţionale cum sunt „Libertatea” , „Evenimentul zilei” şi
alte. Deoarece un manager, într-adevăr bun şi profesional,
neapărat citeşte ziare şi reviste economice, De aceea se
recomandă determinarea, mai întâi, publicului-ţintă a
ziarelor şi revistelor, apoi alegerea publicaţiei periodice
cele mai potrivite.
Scopul oricărei activităţii de recrutare este, găsirea
cât mai mulţi candidaţi potriviţi cu costuri minime. În
cazul publicării anunţurilor de recrutare, tariful
publicitar este un factor, care influenţează costul
recrutării în proporţie mare. Costuri pentru mică
publicitate în România variază de la zero ( anunţuri
gratuite) până la 5.000- 7.000 lei pentru un cuvânt, în
funcţie de ziar sau revista. Tariful pentru mare
publicitate tot variază în funcţie de ziar. Tarifele pentru
mare publicitate în unele ziare din România sunt prezentate
în tabelul următor (tabelul 7).
Acest tabel este o simplă comparaţie între tarife
publicitare pentru un anunţ standard alb-negru, iar fiecare
ziar la rândul lui oferă o mare varietate de servicii
suplimentare, cum sunt : publicare în color, publicare pe
pagini speciale ( Sport, Auto, ultima pagină, etc) , pentru
care se percepe un tarif suplimentar. Pentru informaţii
90
suplimentare vizitaţi pagina Agenţiei de publicitate AGER
PRESS www.agerpress.ro .
TARIFE PENTRU MARE PUBLICITATE - Module uzualeTarifele de mai jos sunt pentru module alb - negru in pagini publicitare
Ziar Modul Tarif
Romania Libera 1/8 pagina 17,8 x 12,1 cm 400$
¼ pagina 17,8 x 24,5 cm 700$
Adevărul1/8 pagina 19 x 12,9 cm 385$
1/4 pagina 19 x 26,3 cm 745$
Evenimentul Zilei1/8 pagina 14,5 x 16,8 cm 435$
¼ pagina 22 x 22,15 cm 800$
Bursa1/8 pagina 19 x 26 cm 315$
1/4 pagina 19 x 25,7 cm 608$
Capital 1/8 pagina 13,25 x 9,6 cm 450$
1/4 pagina 13,25 x 19,7 cm 810$
91
Libertatea1/8 pagina 7,3 x 9 cm
1/4 pagina 13 x 19,4 cm 800$
Jurnalul National1/8 pagina 13,9 x 8,4 cm 400$
¼ pagina 13,9 x 16,8 cm 1000$
Tabelul Nr.7 - tarife pentru publicitate (Sursa: www.agerpress.ro )
Eficienţa unui anunţ de recrutare se poate valorifica
prin indicatori împrumutaţi din publicitate, cum sunt :
numărul persoanelor care o să vadă anunţul, numărul de
persoane care o să răspundă la anunţ (rata generării de
candidaţi) şi altele. Pot fi folosite şi altele indicatori
specifice procesului de recrutare, cum sunt:
Nrc Cc = (lei/ 1 candidat) P
unde:
Cc- costul unui candidat generat de anunţ de
recrutare;
Nrc- Numărul total de candidaţi generate de anunţ;
P – Costul anunţului publicitar;
Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite
variante de anunţuri, şi se pot alege cele variante care
corespund condiţiei „Eficienţa maximă cu costuri minime”.
92
2.5.3 Publicitate la radio şi TV
Publicitate la radio şi TV are aceleaşi principii de
folosire ca şi publicitate în ziare şi reviste, dar are
unele particularităţi.
Costul foarte mare a publicităţii la TV stopează
folosirea pe scara largă a televiziunii în scopul
recrutării. Patronii preferă publicarea anunţurilor de
recrutare în ziare şi reviste, unde costul este cu mult mai
mic, chiar şi dacă publicitatea la TV are mai multe
avantaje în comparaţie cu publicitate în ziare. De exemplu
tariful publicitar pentru 30”de publicitate la TV variază
între 300 şi 10.000 $ şi mai mult, în funcţie de postul,
ora şi emisiune. Publicitate de recrutare la TV în prezent
folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recrutează
şi din când în când pe posturi locale, unde tarif
publicitar este foarte mic, apar anunţuri de recrutare
altor firme.
Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin
intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful
publicitar tot variază foarte mult, în funcţie de post şi
ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de
recrutare şi constituie 5-100 $ pentru un mesaj audio 30”.
Manager trebuie să compare cheltuieli cu efecte şi să
93
aleagă postul cel mai avantajos care corespunde condiţiei
“efectele maxime cu cheltuieli minime”. De exemplu, un post
radio local, dintr-un oraşel mic (Găieşti, Titu etc), oferă
preţuri avantajoase, dar audienţa lui este foarte mică şi
în orele de vârf rar când depaşeşte 4.000-5.000 ascultători
şi este locală. Mesjul de recrutare unui manager pentru
uzina “Arctic” din Găieşti anunţat la radio local, nu va
avea nici un efect, dar din punct de vedere financiar va fi
cu mult mai ieftin, decât un mesaj publicitar asemănător la
“Radio Contact”, dar care va avea efect cu mult mai bun şi
la nivel naţional.
Posturi radio se clasifică la fel cum şi ziare şi
reviste, în:
Posturi locale, cum este “Minisat” în Târgovişte şi
judeţul Dâmboviţa.
Posturi naţionale, cum sunt „Radio Contact”, „Pro FM”
şi altele care emit la nivelul ţarii întregi.
Pusturi internaţionale, cum este „Radio BBC”. Aceste
posturi emit în mai multe ţări. Datorită auditoriei
dispersiate acest tip de posturi foarte rar se
foloseşte în transmiterea anunţurilor de rercrutare.
Fiecare tip are avantaje şi dezavantaje, şi manager care
se ocupă cu recrutare trebuie să ia in considerare pe ele
şi să ia decizia bine justificată în privinţa la alegerea
postului.
94
Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări
înaintea selectării postului:
Pe ce aria geografică va fi transmis mesaj de
recrutare?
Ce posturi radio ascultă candidaţi potenţiali?
Când ascultă?
Cât este tariful publicitar?
Răspunsuri la aceste întrebări ajută pe manager să aleagă
postul (sau posturi) cel mai avantajos.
Dacă firma, care recrutează, se află în ţară, atunci
radio local oferă mai multe avantaje, decât un post
naţional. Dar în acest caz trebuie luat în considerare
răspunsul la întrebare „Ce posturi radio ascultă candidaţi
potenţiali?” şi în caz în care mare majoritate preferă
posturi naţionale, atunci nu are rost apelarea la posturi
locale, mai efecace va fi publicarea anunţului într-un
ziar. Posturi naţionale pot fi folosite pentru recrutarea
pentru Bucureşti şi alte oraşe mari din România. Pentru
recrutare în provincie posturi naţionale sunt prea scumpe,
şi multe avantajele lor, care apar la nivel naţional nu
sunt folosite nici cu 20 %. Publicitate pe posturi
naţionale pentru provincie se justifică atunci când se
caută candidaţi cu profesii rare, care nu pot fi găsite la
nivel local, sau pentru posturi foarte importante pentru
firma, cum este post de Manager General într-o firma mare
95
românească sau multinaţională care sa stabilit în provincie
din România.
Se recomandă, că mesaj de recrutare să fie transmis de
mai multe ori în decursul câteva zile, atunci efectele
acţiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.
2.5.4 Agenţii de recrutare.
Aceste organizaţii sunt specializate în recrutarea
persoanelor înalt specializate. Obişnuite cu practica
occidentală, multinaţionalele au fost primii, cele care au
introdus în România moda recrutării personalului prin
intermediul firmelor de specialitate. Ele continuă să fie
clienţii de bază ai agenţiilor de recrutare din România.
Treptat, de această modă s-au molipsit şi companiile mari
româneşti, ba chiar şi unele de talie mijlocie.
Mare parte din managerii români nu sunt dispuşi să
apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai
potriviţi candidaţi. Recrutarea şi selecţia continuă să se
practice în România după metodele „tradiţionale“, adică pe
baza anunţurilor în ziare sau pe baza relaţiilor. Motivele
96
invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt
deja arhicunoscute:
• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în
recrutare şi selecţie. Într-adevăr, costurile serviciilor
oferite de agenţii de recrutare sunt foarte mari, şi
uneori ajungând şi până la 100.000 $ pentru un
specialist angajat. Preţuri mari sperie pe patroni
români, şi ei preferă alte metode de recrutare. Dar,
să nu uităm ce avantaje oferă agenţii de recrutare.
• „Existenţa unor competenţe personale suficiente, dacă nu chiar
mai bune pentru recrutarea candidaţilor”. Un mod de gândire
greşit, care este împărtăşit de mulţi patroni români.
În agenţii de recrutare lucrează profesionali în
domeniul lor, care zi la zi se ocupă cu recrutare şi
selecţionare.
• Mulţi patroni români conservativi spun, „Pentru ce eu am creat
departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc
banii altor oameni din afară”. De mai multe ori aceste
persoane din afară sunt mai buni decât cele din
interiorul întreprinderi, în ceea ce priveşte
recrutarea şi selecţionarea de personal. Întreprinderi
mari româneşti şi internaţionale, cum sunt PETROM,
CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse
umane, unde lucrează unii din cele mai buni
97
specialişti din România, dar ei regular apelează la
serviciile agenţiilor de recrutare, şi au încredere în
profesionalismul lor.
Pe de altă parte, patronii români spun, că este
deosebit de greu să găsească oameni foarte buni pe piaţa
forţei de muncă din România. Angajatorii spun că resursele
umane sunt limitate sau slab pregătite pentru dimensiunea
la care îşi gândesc afacerile.
Foarte mulţi angajatori consideră că ei pot face la fel
de bine selecţia, dacă vor publica anunţuri în ziar. Cele
mai multe firme nu ştiu însă cum se face un anunţ pentru
selecţia unui candidat. Un cuvânt greşit va atrage o
mulţime de persoane nepotrivite. Dacă anunţul a fost bine
făcut, numărul celor excluşi de la interviu nu trebuie să
depăşească 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat,
adică anunţul prin conţinutul lui trebuie să efectueze
triere iniţială a candidaţilor. Dintre cei care s-au
prezentat, doar câteva trebuie să ajungă însă la întâlnirea
cu directorul firmei care angajează. Altfel se iroseşte
mult timp şi se consumă energie care ar putea fi altfel
valorificată în cadrul organizaţiei.
Spre deosebire de angajatori, candidaţii au învăţat
mult mai multe în ultimii ani. În primul rând, şi-au
perfecţionat tehnicile de realizare a unui CV. Urmăresc tot
mai atent informaţiile şi anunţurile din presă, căutând
orice ocazie favorabilă pentru carieră. Acesta este motivul
98
pentru care cei mai mulţi apelează la firmele de recrutare
şi selecţie. Pentru a-şi spori şansele, ei trimit CV-uri
cam pe la toate agenţiile existente. Zilnic, acestea
primesc în medie 50 de CV-uri. Este foarte adevărat că doar
5, maximum 10% au şansa de a fi chemaţi la interviu.
Avantaje pentru angajatori:
Economie de timp. De la agenţie de recrutare firma
primeşte 3-5 candidaţi pentru selecţie, care au fost
alese cu grija şi profesionalism.
Eficienţă şi costuri mai scăzute. Aparent, costurile sunt
mai mici în cazul recrutării pe cont propriu, dar în
realitate cheltuielile pentru anunţuri şi timpul
dedicat procesului de recrutare şi selecţie de
personalul din întreprindere depăşesc, de regulă,
comisionul plătit agenţiilor de specialitate, şi
candidaţi angajaţi deseori nu sunt de „calitatea
superioară”.
Arie mare de cuprindere. Făcând pe cont propriu
angajarea, firma se adresează numai candidaţilor
disponibili, care intenţionează să-şi schimbe locul
de muncă (în caz, în care firma nu are propria baza
de date sau nu foloseşte metode moderne, în general
specifice agenţiilor de recrutare) . Agenţia de
99
recrutare şi selecţie are acces şi la candidaţii
potenţiali care nu sunt preocupaţi în momentul
respectiv de schimbarea carierei şi nu urmăresc
anunţurile de oferte de serviciu. Ea are la
dispoziţie mai multe metode de căutare (baze de date,
head-hunting, etc). Specialiştii ei pot contacta în
mod direct persoanele calificate pentru un anumit
post, ceea ce face ca numărul candidaţilor potenţiali
să fie mai mare.
Consultanţă. Consultanţii pot ajuta pe angajatorii
să-şi definească mai clar necesităţile, să
revizuiască fişa postului şi să alcătuiască profilul
candidatului adecvat postului şi culturii
organizaţionale.
Obiectivitate. Consultanţii pot aprecia cu
obiectivitate atât candidaţii, cât şi organizaţia în
care aceştia vor putea lucra, reuşind astfel să
recomande cele mai potrivite persoane pentru postul
respectiv. Personalul agenţiilor de recrutare este
constituit din psihologi, economişti. Ei au la
dispoziţie o serie de instrumente speciale pentru
evaluarea candidaţilor. Multe agenţii de recrutare
pot oferi selecţii pe baza testelor psihologice
compuse de profesionişti. Rapoartele elaborate
ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajută
100
angajatorul să-şi facă o imagine mai bună şi într-un
interval de timp mai scurt.
Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directă prin
anunţuri, practicată de angajatori, nu oferă nici o
garanţie cu privire la numărul de CV-uri ce ar putea
fi primite şi nici dacă acestea corespund profilului
cerut. Agenţiile de recrutare oferă garanţii cu
privire la calitatea serviciului prestat. Dacă postul
devine vacant, indiferent din ce motive, în decursul
perioadei convenite prin contractul de garanţie,
agenţia are obligaţia să înlocuiască persoana
respectivă. Nu puţine sunt cazuri în care
întreprinderea care a făcut recrutarea pe cont
propriu a constatat peste ceva timp, că persoana
angajată nu este potrivită. Acest lucru implică
iniţierea unui nou proces de recrutare, care sporeşte
considerabil costurile unei noi angajări, şi pierderi
întreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada
de garanţie deseori este de 3-6 luni şi uneori poate
ajunge până la 1 an.
Confidenţialitate. Firmelor li se garantează
confidenţialitatea. Confidenţialitatea informaţiilor
oferite de firma este foarte importantă pentru firma
în relaţii cu concurenţi, clienţi, furnizori,
deoarece, de mai multe ori, apariţia unui post vacant
101
din diferite cauze, într-o firma poate crea impresii
greşite şi nereale între grupuri de influenţa
menţionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-
managerului dintr-o firma mare poate crea impresii,
că firma se confruntă cu problemele în conducerea.
Aceste momente pozitive stau la baza apariţiei cererii la
serviciile oferite de agenţii de recrutare.
Pot fi remarcate trei tipuri de agenţii de recrutare:
1.Companii specializate în recrutarea managerilor
superiori şi altor specialiştilor scump plătiţi
(Executive Search).
Aceste companii sunt specializate numai în căutarea
directă sau cum spun specialiştii „head-hunting” sau
„vânătoare de capete” şi oferă servicii la nivel înalt. Ele
desfăşoară campanii de căutare a candidaţilor puternici la
nivel naţional, sau chiar internaţional, care deja lucrează
şi nu caută un alt loc de muncă. Sarcina agenţiei constă în
descoperirea acestor persoane şi atragerea pe alt post de
muncă cu diferite metode ( salariu mai mare, codiţii de
muncă etc ). Statisticile arată că circa 40% dintre
acţiunile de identificare a candidatului întreprinse de
firmele de ”head hunting” se soldează cu succes, candidatul
fiind găsit în intervalul e timp specificat în contract;
circa 12...20% dintre acestea reuşesc să descopere
102
candidatul într-un interval de timp mai îndelungat; iar un
procent de aproximativ 40% eşuează.
Se pune întrebarea de ce multe organizaţii apelează la
serviciile firmelor de „head hunting”, dacă rata de succes
este atât de scăzută, iar costurile atât de mari. Există
mai multe motive. În primul rând, firmele de „head hunting”
pot descoperi cel mai uşor candidaţi care sunt deja
angajaţi pe posturi importante şi nu îşi pun problema
schimbării slujbei. În al doilea rând, firma poate deţine
deja în baza sa de date un număr de candidaţi potenţiali.
În al treilea rând, firmele de „head hunting” pot păstra
confidenţialitatea în legătură cu organizaţia-client, până
în ultimul stadiu al recrutării, dacă se doreşte acest
lucru. În sfârşit, „seducerea” angajaţilor altor
organizaţii pare mai acceptabilă, dacă se face prin
intermediul unei terţe părţi.
Procesul de căutare se desfăşoară în mai mulţi paşi.
În general, se începe cu cercetarea bazei de date a firmei.
Se cercetează, de asemenea, publicaţiile din lumea
afacerilor, ca şi listele absolvenţilor unor şcoli
prestigioase, se colectează recomandările. Se telefonează
organizaţii sau persoane de la care s-ar putea obţine
informaţii despre managerii care ar putea corespunde
profitului de candidat căutat. În sfârşit, sunt contactaţi
telefonic posibilii candidaţi şi se încearcă interesarea
acestora în legătură cu postul respectiv. În continuare, se
susţin interviuri cu posibilii candidaţi şi se verifică
103
referinţele, înainte de a prezenta candidaţii organizaţiei-
client. De mai multe ori, firma de head hunting poate
rămâne implicată, servind ca mediator în timpul
negocierilor dintre candidat şi organizaţie.
În prezent, în România multe agenţii de recrutare se
consideră, că fac parte din aceasta grupa. Unele din ele
fac reclama spunând, că ele sunt „vânători de capete”, dar
nu au nimic comun cu „vânători de capete” adevăraţi. Altele
folosesc numai elemente de headhunting şi numai din când în
când.
Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenţii de
recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt Korn/Ferry
International, Amrop, Nicholson International şi altele.
Costul serviciilor oferite de aceste agenţii este foarte
mare, şi constituie 30-40% din salariu anual viitorilor
angajaţi inclusiv premii şi bonusuri, salariu anual cărora
deseori depăşeşte 100.000 $ . De exemplu, costul minim
serviciilor de headhunting oferite de Korn/Ferry
International este 30.000 $ pentru un candidat angajat.
Sunt cazuri când un candidat angajat valora 100.000 $ .
Aceste preţuri sunt foarte mari, chiar şi pentru
întreprinderi mari româneşti, şi de aceea de serviciile
oferite de aceste agenţii se folosesc numai companii
transnaţionale sau cu mult mai rar companii mari româneşti.
2. Agenţii de recrutare tradiţionale.
104
Din aceasta grupa fac parte majoritatea agenţiilor de
recrutare care activează pe piaţa românească servicilor de
recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall
Recruitment, Snelling Personnel Services, şi alte.
Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea
personalului administrativ de nivel mediu, specialiştilor
din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-
managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variază
între 10-30% din salariu anual, adică 150-10.000 $ şi mai
mult în unele cazuri, în funcţie de specialist căutat şi
volumul serviciilor oferite.
Agenţii de recrutare deseori încep căutarea candidaţilor
din propria baza de date şi prin anunţuri în ziare şi
reviste, mai rar se foloseşte recrutarea în instituţii de
învăţământ şi recrutarea directă. Unele din ele folosesc
Internet-ul pentru publicarea anunţurilor sau studierea CV-
urilor.
3. Agenţii de plasare de personal
Aceste agenţii declară că se ocupă cu recrutare de
personal, dar de fapt ei se ocupă cu plasare persoanelor
contra plată. Deseori ei primesc banii şi de la firme şi de
la candidaţi. În firmele, care fac parte din primele doua
grupe, depunerea CV-urilor şi în caz de succes propunerea
unui post de muncă este gratuită pentru candidaţi. Firmele
105
care angajează suportă în totalitate costurile acestor
agenţii.
Aceste agenţii în primul rând sunt preocupaţi de
angajarea persoanelor cu care a încheiat contracte, şi nu
de găsirea celor mai buni candidaţi pentru firma. Calitatea
serviciilor oferite de acest tip de agenţii lasă mult de
dorit.
Specialişti puternici, de obicei ocolesc aceste firme,
care angajează contra plată.
Agenţii de plasare de personal în general recrutează
muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) şi
mai rar specialişti cu studii superioare. Apelarea la
aceste agenţii este justificată în caz în care este nevoie
urgentă de recrutare pe posturi care nu necesită calificare
înaltă.
În ţările dezvoltate aceste servicii nu sunt răspândite
şi în majoritatea sunt interzise prin lege.
Unele agenţii de recrutare, cum sunt Barnett McCall
Recruitment, Snelling Personnel Services, oferă mai multe
servicii în domeniului resurselor umane:
Recrutarea personalului temporar;
Outplacement (reangajarea personalului concediat);
Outsourcing (închirieri de personal propriu sau
altor firme);
Pay-rolling (calculul salariilor pentru terţi);
106
Trening-uri de personal;
Efectuarea evaluărilor periodice de personal;
Outstaffing (scoaterea personalului în afară
întreprinderii)
Multe firme româneşti nici nu ştiu despre unele din
aceste servicii. De exemplu, firma doreşte să ajute în
reangajare pe personal concediat, pentru aceasta ea
poate apela la serviciu Outplacement .
Manager trebuie cu atenţie să aleagă agenţie de
recrutare, deoarece serviciile coastă scump, iar
bugetul recrutării este redus. Criteriile, pe baza
cărora trebuie aleasă agenţie de recrutare sunt
următoare:
Experienţa în recrutare;
Baza de date, organizare, numărul de CV-uri
înregistrate;
Metode de recrutare utilizate (publicitate în
mass-media, Internet şi altele);
Experienţa în folosirea metodei „head-hunting”;
Metode de selecţie şi evaluare candidaţilor
folosite în procesul recrutării;
Durata executării comenzii;
Costul serviciilor şi metode de plata;
Garanţii oferite de agenţie;
107
Calităţile personale şi profesionale persoanei
din agenţie, care se va ocupa cu recrutarea;
Experienţa în recrutare se poate verifica punând
reprezentantului agenţiei de recrutare următoarele
întrebări:
Când a fost înfiinţată agenţie?
Câte persoane se ocupă nemijlocit cu
recrutarea? Care este experienţa lor în
recrutare?
Câte comenzi de recrutare sunt efectuate de
agenţie într-o lună? Câte comenzi primeşte
un agent de recrutare? ( în general, cu cât
mai multe comenzi sunt realizate, cu atât
mai simple sunt aceste comenzi)
Enumeraţi câteva dintre clienţii voştri?
Noi avem următorul post vacant. Agenţie are
experienţa în recrutarea specialiştilor pe
posturi asemănătoare?
Răspunsuri la aceste întrebări în mod concret şi
întemeiat este un semn bun şi cu această agenţie merită de
colaborat.
Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru
recomandări şi sugestii în colaborare cu agenţii de
recrutare. Relaţii profesionale necesare pentru aceasta,
108
trebuie să aibă orice manager resurselor umane. Apelare la
alţi manageri este foarte sigură şi necesită puţin timp.
Managerul află nu numai numele celor mai buni agenţii de
recrutare, dar şi multe informaţii suplimentare despre
agenţii. Următoarele întrebări trebuie puse colegilor din
alte firme:
Colaborare cu ce agenţii puteţi denumi
reuşită? De ce? Ce fel de specialişti
recruta agenţie? Preţul recrutării? În ce
timp a fost angajat specialist?
Colaborare cu ce agenţii este nereuşită?
Din ce cauză?
Ce agenţie puteţi să-mi recomandaţi?
Informaţii de bază despre agenţii de recrutare din
România se pot colecta din:
„The WorkBook” este unul din cele mai
complete ghiduri informaţionale a firmelor
româneşti din diferite domenii, inclusiv şi
recrutarea şi selecţionarea de personal. În
afară informaţiilor de contact (adresa,
telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt
multe informaţii utile despre activtatea
agenţiilor de recrutare şi altor
întreprinderi din România. În acest ghid se
109
poate afla: anul înfiinţării, numărul de
angajaţi, cifra de afaceri, costul
serviciilor de recrutare, domenii de
activitate, capital străin/românesc,
numărul candidaţilor angajate prin agenţie,
şi altele informaţii pe baza cărora se
poate face prima impresie despre agenţie
oricare.
Pagina-Web a agenţiei poate oferi multe
informaţii despre activitatea agenţiei de
recrutare. Unele agenţii nu au propria
pagina-Web. La moment actual, agenţie de
recrutare competitivă şi profesională în
domeniul ei trebuie neapărat să aibă
propriu site pe Internet, unde în afară
informaţiilor de contact şi serviciilor
oferite pot fi publicate anunţuri de
recrutare şi articole specialiştilor din
agenţie.
„Pagini aurii”. În acest ghid pot fi găsite
adrese mai multor agenţii de recrutare.
Dezavantajul principal este lipsa
informaţiilor despre agenţii. Se recomandă
atragerea atenţiei pe publicitate în
chenar, deoarece o agenţie serioasă nu va
110
publica anunţul în rând cu alte firme, cu
va încerca diferenţierea anunţului.
În articole de specialitate din reviste şi
ziare pot apărea informaţii despre agenţii
de recrutare.
În calitate de avantaj competitiv, multe agenţii de
recrutare indică baza de date bine organizată şi mare. Pot
fi puse următoarele întrebări reprezentantului agenţiei în
privinţa bazei de date:
Câte CV-uri sunt înregistrate în baza de
date?
Baza de date este computerizată sau
manuală?
Câte CV-uri se introduc zilnic în baza de
date?
De când există baza de date?
Când a fost ultima actualizare a bazei de
date?
Câte CV-uri candidaţilor de o specialitate
sunt în bază de date? De exemplu şefi-
contabili, care cunosc limba engleză.
Ce informaţii despre candidaţi se introduc
în baza de date?
111
Într-o agenţie de recrutare lucrează mai mulţi agenţi.
Mai mulţi agenţi folosind aceleaşi metode şi tehnici pot
obţine diferite rezultate, la fel ca şi la aceiaşi vioară
diferite muzicanţi cântă diferit. De aceea, este foarte
important alegerea nu numai agenţiei, ci şi agentului din
aceasta agenţie. De mai multe ori este mai preferat un
agent profesional dintr-o agenţie medie, decât un agent
mediu dintr-o agenţie profesională, iar cel mai bine va fi
când un agent profesional dintr-o agenţie profesională.
Este preferată întâlnirea cu agentul, care va efectua
nemijlocit recrutare, şi nu cu managerul agenţiei sau cu
alte persoane. În acest caz se reduce la minim distorsiunea
şi filtrarea informaţiilor în procesul comunicării.
Succesul recrutării pune temelia în etapa primară,
când patronul transmite cerinţele postului, culturii
organizaţionale, cerinţele personale şi profesionale,
cărora trebuie să corespundă candidatul. Agentul va efectua
în mare parte procesul recrutării şi selecţionării şi va
prezenta la sfârşit numai 3-4 candidaţi cele mai potriviţi
pentru postul vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un
interviu cu patron pentru înţelegere corectă şi amplă a
cerinţelor. Interviu cu patron în medie durează 1,5-2 ore.
Dacă interviu a durat sub 1 oră, patronul trebuie să
„chiulească urechile” în privinţa agentului şi agenţiei.
Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore
şi mai mult. Adeseori managerii au o imagine greşită despre
ceea ce au nevoie. Discuţia preliminară cu reprezentantul
112
firmei îl ajută de foarte multe ori să clarifice profilul
candidatului dorit sau chiar să contureze mult mai exact
conţinutul jobului.
În mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita
în sediul firmei pentru cumularea mai multor informaţii
despre firma, managerii, cultura organizatorică etc.
La sfârşit de interviu patronul poate verifica pe
agentul, punând următoarele întrebări:
1. Cum închipuiţi viitorul angajat?
2. Ce cerinţe mai sunt necesare pentru ocuparea
postului vacant?
3. Cum o să efectuaţi căutarea candidaţilor? Ce
metode o să folosiţi? De ce?
4. Cum o să evaluaţi candidaţi? Ce criterii vor
sta la baza evaluării?
5. Aţi avut experienţa în recrutarea pentru
posturi asemănători? Puteţi să-mi povestiţi
despre un caz aparte?
6. Cum vi se par condiţii de munca şi salariu
oferite de firma pentru candidat? Ce se mai
poate face pentru satisfacţia angajatului
viitor?
Şeful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma
din Rusia, a descris pe agentul de recrutare, care este
într-adevăr profesional şi competent în domeniul lui. După
părerea lui agentul profesional:
113
1. O să ceară în primul rând fişa postului,
profesiograma sau în ultimul caz, descrierea
amănunţită a postului.
2. O să ceară descrierea firmei, culturii
organizaţionale, tradiţiilor, şefului şi
echipei cu care va lucra viitorul angajat.
3. O să viziteze întreprindere, o să discute cu
şeful şi colegii viitorului angajat.
4. O să propune 3-5 candidaţi cei mai potriviţi
pentru selecţia, care au fost selecţionate
pe baza testelor obiective şi nu o să
tremite toţi candidaţi CV-uri cărora au fost
înregistrate în baza de date.
5. O să folosească şi alte metode de recrutare
în afară căutării în baza de date a
agenţiei.
6. O să participe la selecţia candidaţilor
propuşi?
7. După angajarea, în perioada de garanţie, o
să contacteze pe patronul şi se va interesa
despre candidat.
2.5.5 Personal temporar
114
În ultimul timp, în ţările dezvoltate şi nu numai,
creşte tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru
perioadă scurtă. Numai în Statele Unite, în 1992 17% din
totalul angajaţilor făceau partea din angajaţii temporari,
iar în anul 2000 numărul angajaţilor temporari au crescut
până la 50%.În Rusia, de exemplu, cererea de personal
temporar a crescut foarte mult în ultimii 5 ani şi în
prezent 15% din comenzile de recrutare primite de agenţii
de recrutare locale reprezintă recrutarea personalului
temporar. În Republica Moldova în ultima vremea a crescut
foarte mult cererea de personal temporar care lucrează în
domeniu construcţiilor, medicina, IT. În România tot în
ultimul timp se înregistrează creşterea cererii de personal
care va lucra pentru perioada scurtă. Din aceasta categorie
de personal foarte căutaţi sunt specialiştii în domeniului
IT şi telecomunicaţii.
De obicei temporar sunt angajate specialiştii în
domenii IT, Resurse Umane, Construcţii, mai rar consultanţi
în afaceri, medici şi jurişti. Ei sunt angajaţi pentru
diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile,
mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea
proiectului.
Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal
angajat pe baza temporară.
Informatizarea şi automatizarea întreprinderii. La
acest proiect apare nevoie de diferite specialişti
115
IT. Deoarece informatizarea se face odată, nevoia
de specialişti necesare pentru elaborarea şi
implementarea proiectelor de acest tip este
temporară. Ulterior este nevoie numai de un
inginer sistemelor informaţionale (administrator
reţea) care va supraveghea sistemul informaţional
implementat.
Când firma doreşte să construiască în regie un
obiect (de exemplu, un sediu nou etc), dar nu este
specializată în domeniului construcţiilor. Pentru
aceste proiecte apare nevoia de specialişti în
domeniul construcţiilor ( arhitecţi, ingineri etc)
şi muncitori care vor fi angajate pentru perioada
derulării proiectului.
De jurişti apare nevoie pentru perioada încheierii
contractelor foarte importanţi sau pentru orice
alte situaţii când este nevoie temporară de
jurişti.
Întreprinderea organizează compania de publicitate
şi caută personal pentru perioada promoţiilor.
Etc.
Avantajele folosirii personalului temporar sunt următoare:
De mai multe ori personal se găseşte foarte
repede. De obicei într-o 1-2 dacă se apelează la
116
agenţie de recrutare sau 1-7 zile şi mai mult când
firma cu forţele proprii caută personal temporar.
Folosire de personal temporar deseori reduce
diferite cheltuieli cu impozite ( deseori sunt
angajate pe baza de convenţii civile), asigurare,
cheltuieli cu concediu şi boli. Folosirea de
personal temporar reduce la fel cheltuieli
administrative şi de recrutare. Folosirea
personalului temporar este de mai multe ori
avantajoasă chiar şi dacă salarii persoanelor
recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%.
Cu personal temporar nu apar probleme în procesul
concedierii, deoarece contractul foarte clar
stabileşte perioada de angajare.
Folosirea personalului temporar creşte
flexibilitatea şi mobilitatea întreprinderii pe
specialiştilor noi.
Dezavantajul principal al recrutării personalului
temporar este salariu foarte mare plătite acestor persoane,
care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult decât
salariul dacă ei vor lucra permanent în aceasta
întreprindere. Dar avantajele oferite merită folosirea
acestui tip de personal .
Există mai multe tipuri de personal temporar.
117
Flexible-staff. Personal din aceasta categorie
este angajat în perioadele de vârf a
activităţilor. De exemplu, producţia agricolă
depinde de anotimp şi personal suplimentar este
necesar în perioadele de vârf, adică vara. Un alt
exemplu, când cresc vânzările şi este necesar
personal suplimentar pe perioada vânzărilor de
vârf. De mai multe ori se angajează personal
suplimentar pentru promoţii, expoziţii şi târguri.
Deseori apare nevoie de secretare şi traducători
suplimentare când vine o delegaţie mare din
străinătate.
Leased personel ( leasing de personal ). Din
aceasta categorie fac parte personal, care pe baza
de contract este închiriat din alte întreprinderi.
În aceasta categorie mare parte fac specialiştii
IT şi resurse umane. Specialiştii de alte profesii
ocupă o cota foarte mică din personal închiriat.
De obicei, cu închirieri de personal se ocupă
agenţii de recrutare. În România propriu personal
închiriază puţine agenţii de recrutare. Una din
aceste agen’ii este Snelling Personnel Services.
Se mai poate încheia contracte şi cu alte agenţii
din România. Cred că, pentru un venit suplimentar
nu va refuza nimeni, dacă este personal liber.
Unele agenţii special angajează specialişti din
118
diferite domenii şi apoi închiriază altor firme
pentru diferite scopuri. În acest caz specialişti
închiriaţi oficial fac parte din personalul
agenţiei de recrutare, dar pe baza de contract
încheiat între agenţie şi firma lucrează în
aceasta firmă unde nu este înregistrat ca
angajatul. Se mai pot închiria personal pentru
diferite proiecte şi de la alte firme. Oficial în
România aceasta procedura încă nimeni nu practică
şi lipseşte la moment dat baza legislativă.
Outsourcing. Aceasta este încă o metoda recrutării
personalului temporar, care este larg răspândită
şi în România. Outsourcing este o strategie
puternică la care apelează, pe scara larga,
companii de toate mărimile şi din toate domeniile.
Putând fi tradus aproximativ prin „delegarea unor
activităţi”, Outsorcing presupune externalizarea
unor activităţi din întreprindere. Adică
încredinţarea lor altor firme. De exemplu, când
evidenţa contabilă dintr-o firma este dusă de altă
firma specializată pe baza de contract. În acest
caz, Managementul întreprinderii, degrevat de
activităţi de rutina, are timpul şi informaţiile
necesare planificării strategice.
119
Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de
personal. Contracte de outsorcing sunt încheiate pe o
perioada mult mai lungă, decât contracte de leasing de
personal şi nu se ţin de un proiect anume, ci de
activitatea de rutină.
Pentru cei mai mulţi manageri autohtoni, poate părea
stranie delegarea către o alta firma a derulării
activităţii financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta
înseamnă „moartea” propriului serviciu de specialitate,
devenit inutil şi costisitor, pentru ca primul avantaj al
predării pe mâini străine a activităţii financiar-contabile
îl reprezintă controlul costurilor pe termen lung. Străinii
te ajută să mai tai din cheltuiala. Este foarte important
că managerii să privească dincolo de activităţi de rutină
şi să identifice alte ţinte la fel de importante, cum sunt
concentrarea asupra activităţilor-cheie din firma,
creşterea creativităţii şi flexibilităţii procesului de
conducere etc.
Practic, aproape orice activitate poate fi preluată de
o firma specializata. Acest lucru nu se face insa la
întâmplare. În luarea deciziei, pe lângă argumentul
realizării unor economii importante, se iau în calcul
obiectivele companiei şi sistemul de evaluare a
performantelor.
Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reducă
timpul petrecut cu generarea informaţiilor financiare, în
favoarea celui folosit pentru interpretarea şi utilizarea
120
acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a
acestui gen de informaţii. Cu alte cuvinte, în locul
departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un
partener extern care să-şi asume responsabilităţile
respective.
În acest caz outsourcing oferă mai multe avantaje. Sunt
eliminaţi timpii morţi. Firma de outsourcing are timpul
evaluat pe proceduri, nu se îmbolnăveşte şi nu intră în
concediu de odihnă sau de maternitate. Onorariul este sub
suma salariilor personalului din cadrul fostului
compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine
pregătiţi, au acces la informaţii şi sunt la curent cu
toate modificările legislative. Lucrând concomitent cu mai
multe companii, ei au o experienţa bogata şi ştiu care sunt
soluţiile adecvate specificului clientului”. Managerii
scapă de hârtogărie.
Firma de outsourcing se poate ocupa de întocmirea
situaţiilor financiare, de elaborarea rapoartelor, de
managementul costurilor, de încasări, plaţi etc. Un manager
care se decide să scoată în afara companiei o anumita
activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a
oamenilor care, pana mai ieri, făceau treaba preluata de
firma de outsourcing. Cele mai multe organizaţii nu pot
face faţa acestor probleme fără asistenţa departamentului
de resurse umane. Dacă angajaţii sunt în totalitate
disponibilizaţi, pe termen scurt, firma poate avea surprize
neplăcute. Plecarea acestora are impact negativ asupra
121
angajaţilor din cadrul altor departamente, care se simt
demoralizaţi, cred ca afacerea este în declin şi ca locul
lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii scade,
începe fluctuaţia de personal.
Paşi în luarea deciziei de a apela la outsourcing
1. Identificarea activităţilor de bază ale companiei, a
celor care asigură avantajele comparative şi generează
profit. Activităţile care nu intră în aceasta
categorie, deci cele care nu sunt pe lista
priorităţilor pentru investiţii, resurse, atenţie
deosebita din partea managementului, pot face obiectul
outsourcing-ului.
2. Identificarea obiectivelor urmărite prin outsourcing.
3. Stabilirea gradului de implicare a firmei de
outsourcing în activitatea delegată.
4. Evaluarea impactului asupra resurselor umane şi
prevenirea situaţiilor de criză.
5. Stabilirea costului procesului de outsourcing şi
raportarea acestuia la costurile curente.
6. Selectarea firmei de outsourcing.
Chiar şi întreprinderile mici şi mijlocii pot beneficia
de avantajele outsourcing-ului financiar-contabil.
Presupunem, spre exemplu, că o firmă are un serviciu
financiar-contabil alcătuit dintr-un contabil (cu un
122
salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un salariu
brut de 150 USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de
400 USD) şi un director financiar (cu un salariu brut de
600 USD). Pentru toţi aceşti angajaţi, firma plăteşte 30%
CAS, 5% pentru şomaj, 7% pentru fondul de sănătate, 1%
pentru fondul de risc şi accidente , 1% comisionul
Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de salarii de
1.300 USD - angajatorul plăteşte statului 572 USD. În
final, departamentul financiar-contabil costa 1.872
USD/lună.
Firmele de outsourcing preiau funcţia financiar-
contabila contra unui onorariu de 600-800 USD şi
suplinesc munca tuturor angajaţilor, în jumătate din
timpul iniţial. Lucrează sub contract, au termene limită
precise, nu intră în concediu, nu cer măriri de salariu,
nu fac greva. Mai mult, având acces la informaţii de
ultima ora şi lucrând pentru clienţi cu activităţi
diverse, pot fi consultate în luarea deciziilor
strategice. Serviciile prestate de firmele de outsourcing
adaugă valoare afacerilor clienţilor.
Gigantul american Microsoft este adeptul delegării
tuturor activităţilor în care nu excelează. Aceasta
politica este aplicată global, în fiecare ţară în care
compania este prezentă oficial.
„Microsoft se limitează să facă ceea ce ştie mai bine: sa
conceapă programe. Chiar şi producţia fizica (fabricarea
CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing,
123
la o societate din Irlanda“, afirma Paul Miches, director
Canale de Distribuţie la Microsoft România. Şi în România,
majoritatea activităţilor au fost delegate către alte
firme. Spre deosebire de alte companii din domeniu,
Microsoft nu vinde nici un produs în mod direct. În România
firma americană comunică în mod regulat cu 1.500 de
companii de IT şi are 600 de reselleri care se ocupă de
comercializarea şi serviciile propriu-zise. Rolul acestora
este să vândă strategiile de marketing, precum şi sa
promoveze pe piaţa produsele Microsoft România. Distribuţia
produselor pe canalul dintre fabrica şi reseller se face de
asemenea prin parteneri. Aceştia importă produsele din
Irlanda şi îi aprovizionează apoi pe reselleri. Este foarte
important, în România, ca aceasta activitate să fie
realizată de firme care au experienţa în lucrul cu vama.
Acestea cunosc foarte bine procedurile vamale şi, nu în
ultimul rând, pe cei care trebuie sa le aplice.
Microsoft România este un birou de sell şi marketing,
care are rolul de a gestiona relaţiile cu aceşti parteneri.
Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizează
preponderent marketingul direct. Aceasta înseamnă
trimiterea de diverse materiale informative, cu privire la
noi produse sau preţuri promoţionale, şi de invitaţii la
acţiuni de prezentare, clienţi, potenţiali clienţi şi
parteneri. Pentru aceste activităţi, în toata lumea,
Microsoft apelează la firme de fulfillment. Acestea au
rolul să pună în practică, din punct de vedere logistic,
124
strategiile de marketing concepute de producătorul de
softuri.
„Costurile ar fi fost mult mai mari dacă am fi folosit
propria logistică pentru aceste acţiuni. Ar fi trebuit să
investim bani intr-o reţea de calculatoare şi să avem
personal instruit care să introducă informaţiile în baza de
date. Acţiunile trebuie sa se desfăşoare în perioade scurte
de timp. Ar fi necesar un întreg departament care nu ar
avea o activitate constanta“, spune Paul Miches.
Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment
din România, compania Open Public Services.
În permanenţa sunt trimise resellerilor, dar şi
consumatorilor finali prospecte, CD-uri cu programe test,
materiale promoţionale etc. OPS gestionează şi bazele de
date ale Microsoft. În pachetele cu programe sunt introduse
formulare pe care cumpărătorul, dacă doreşte, le
completează cu datele personale şi le trimite către OPS.
Astfel, el este introdus în baza de date a companiei,
primind apoi prin postă diverse materiale informative.
Bazele de date permit estimarea eficientei unor acţiuni
promoţionale. Din baza de date sunt selecţionate de către
outsourcer, în funcţie de criteriile stabilite de
Microsoft, persoanele care vor fi invitate la o anumita
acţiune.
Tot firma de fulfillment se ocupă de tipărirea
invitaţiilor, punerea în plicuri şi trimiterea lor. Apoi se
înregistrează în baza de date persoanele care confirmă
125
participarea, cele care participă la acţiune şi, în final,
cele care în urma acţiunii promoţionale devin clienţi. „În
prezent, plata activităţilor de fulfillment se face conform
unui tarif stabilit pentru fiecare operaţiune. Exista un
preţ pentru operaţiunea de punere în plicuri, pentru
expediere, pentru introducere în baza de date etc. “,
declara Paul Miches.
2.5.6 Căutarea directă (head-hunting)
Patronul poate tot folosi elementele de căutarea
directă (head-hunting) ca şi agenţii de recrutare. Dar
aceasta necesită mult timp şi bani şi de mai multe ori mai
convenabil va fi apelarea la agenţii de recrutare. Ei
cunosc foarte bine tehnica head-hunting şi au foarte multe
informaţii despre candidaţi potenţiali.
Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui
la nivel profesional patronul sau managerul de resurse
umane trebuie să cunoască aceasta metoda, în caz contrar
folosirea ei poate să ducă la nici un rezultat şi irosirea
timpului foarte scump.
În primul rând, firma trebuie să ofere foarte buni
condiţii pentru atragerea specialiştilor care la moment nu
sunt cointeresaţi în schimbarea locului de muncă. De mai
multe ori candidaţi sunt cointeresaţi de un salariu mai
mare, cariera ,munca interesantă, etc. Dar trebuie luată în
126
considerarea experienţa mai multor manageri de resurse
umane, care spun că candidatul care se motivează numai cu
salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru
posturi de conducere, sau pentru lucru în echipa. De aceea
patronul trebuie să ia în considerare motivarea
candidatului.
Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidaţi
potenţiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori
patronul nu ştie pe cine se recruteze. Se recomandă
studierea personalului din firme care are aceiaşi domeniu
de activitate. Atragerea specialiştilor din firme mari în
firme mai mici va fi mai grea şi patronul trebuie să ofere
condiţii atractive pentru candidaţi. Mai uşor se poate
realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea
într-o firma mai mare şi mai recunoscută sau pe un post mai
înalt deja motivează pe candidaţi foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaţiilor despre
candidaţi potenţiali: firma unde lucrează, post care ocupă,
salariu, telefon, studii, experienţa, realizările, date
personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obţinerea
acestor informaţii. Pentru aceasta se apelează la persoane
(„informatori”) care pot da nişte informaţii despre
candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea
informaţiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să nu
afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele
„vânători” vin în sediu firmei în calitate de „clienţi” şi
prin simple întrebări află foarte multe informaţii (adresa,
127
telefon candidatului interesant etc). Practica arată că cel
mai bine „se dezleagă la vorba” secretare şi vânzători.
Aceasta etapa consumă foarte mult timp. Şi uneori
durează săptămâni şi chiar luni întregi. Dar pentru găsirea
unui manager bun cu experienţa pentru postul foarte
important merită aşteptat 2-3 luni. Un manager dintr-o
firma din Republica Moldova a zis, „noi suntem gata să
aşteptăm şi jumătate de an, dar cu o condiţie dacă o să
găsim „stea”.
Pe baza informaţiilor colectate se face trierea
candidaţilor şi apoi se invite la interviu 2-5 candidaţi ,
deoarece în cazul head-hunting candidatului se propune un
post de muncă şi nu participarea într-un concurs unde vin
încă 50 candidaţi şi head-hunting se transformă într-o
recrutarea tradiţională.
De obicei pentru prima întâlnire patronul invită pe
candidat potenţial la o cafea, sau la o cina într-un
restaurant unde el propune post de muncă şi negociază cu
candidatul. Aceasta întâlnire tot se face pe ascunse, fără
să afle firma unde lucrează candidatul, în caz contrar
toată operaţiunea destinată atragerii candidatului va avea
eşec.
2.5.7 Internet
Internet-tehnologii se răspândesc cu “viteza luminii”
şi în ultimul timp se folosesc în toate domeniile între
128
care şi recrutarea personalului. Numărul de utilizatori a
crescut foarte repede în ultimul timp ( vezi figura 13). În
România în anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori ai
Internetului, iar pentru anul 2001 se estimează circa 1,8
milioane de persoane care vor accesa în mod regulat
Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75
%, au vârsta între 18- 35 ani. 70 % au studii superioare.
Aceste date sunt despre utilizători care folosesc regular
Internet-ul, iar numărul persoanelor care folosesc Internet
din când în când în România a depăşit 1,2 milioane în anul
2000. Toate aceste persoane sunt potenţiali candidaţi
pentru ocuparea unui post.
Figura Nr. 13 - Numarul de utilizatori ai Internetului în
România (în mii)
1291999 2000
160
350
750
1200
1800
Sursa: revista Biz
22’2001
Un specialist din agenţia de recrutare “Metropolis” din
Rusia (aceasta agenţie de recrutare cu peste 650 de
angajaţi în 55 agenţii din marele oraşe, ocupă locul 3 în
topul agenţiilor de recrutare) spune: “ în 1992, 95 % din
CV soseau prin poşta obişnuită sau persoane depuneau direct
în sediu nostru şi numai 5 % vineau prin fax, astăzi 70 %
din CV vin prin poşta electronică, 20 % vin prin fax şi
numai 10 % vin prin poşta obişnuită, şi nu mai primim CV în
sediu nostru.” În românia în prezent situaţia este la fel.
Studiu făcut de mine a arătat că importanţa Internetului a
crescut farte mult în ultimii ani şi în prezent 80 % din
agenţii de recrutare chestionate au pagina proprie unde
publică anuţuri de recrutare şi CV cele mai bune. Toţi sunt
conectaţi la Internet.
Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca
o metoda de recrutare sunt specializate în IT, comerţ,
producătoare ecipamentelor electronice etc.80 % din
întreprinderele chestionate sunt conectate la Internet.
Au apărut un număr considerabil al agenţiilor virtuale
de recrutare, care au baze de date uneori chiar şi mai
mari decât într-o agenţie clasică. Accesul la aceste baze130
1998
de CV deseori sunt gratuite precum şi depunerea CV. Aproape
toate au motoare de căutare care filtrează CV după anumite
criterii specificate, cea ce uşurează munca studierii CV-
urilor pentru patronii.
Toate aceste date arată importanţa Internet-ului în
activitatea întreprinderii care creşte din zi în zi, mai
ales folosul care poate să aducă în procesul recrutării.
Avantajele recrutării pe Internet sunt următoarele :
1. Consum de resurse financiare este minimal.
Utilizătorul plăteşte numai conexiunea cu
Internet, studierea CV sau publicarea anunţului
sunt, de obicei, gratuite. Costul creării propriu
site şi promovarea ulterioară sunt mici în
comparaţie cu anunţuri publicitare în ziare şi
reviste.
2. Consum de muncă este destul de mic deoarece, cum
am menţionat mai sus, multe site-uri au motoare de
căutare, care economisesc timp.
3. Operativitatea. În timp foarte scurt, care foarte
des atinge câteva minute, se pot găsi zeci sau
chiar sute CV persoanelor care se caută.
4. Numărul de accesări a unor din site-uri promovate
de recrutare este foarte mare şi poate concura
chiar şi cu tirajul revistelor şi ziarelor. De
exemplu, site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost
131
accesat de 164.410 de ori de pe 10.385
calculatoare diferite între 1 şi 7 iulie 2001*. Un
sondaj efectuat de catre revista Biz în martie
anului 2001, la care au participat 4000 de
persoane, a arătat că cu studierea ofertelor de
lucru pe site-uri de job se ocupă 41,3% din
utilizători. Date despre alte site-uri de joburi
sunt prezentate în tabelul nr 2.
5. Forţa de muncă recrutată pe Internet este înalt
calificată şi cu studii superioare şi “tânără”.
Specialişti de la www.HumanResources.ro au
realizat un studiu şi au “desenat” un portret al
candidaţilor care depun CV-ul on-line.
Statisticele sunt sunt realizate pe un număr de
6000 persoane, CV-urile cărora se află în baza de
date on-line a site-ului. Rezultate obţinute în
urma studiului sunt următoare:
* Sursa: www.traffic.ro
132
*sursa:Biz 30’2001
Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt următoare:
1. Această metoda este inutilă în căutare unor
categorii de specialişti şi mai ales muncitorilor
calficaţi şi necalificaţi. Şansa de a gasi un top-
manager bun prin Internet este foarte mică.
2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu
succes în afară Bucureşti şi altor oraşe mari din
România.
3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt
mai puţin informative în comparaţie cu CV-uri
clasice. Deobicei, când se publică un anunţ sau CV
se complectează o forma standardizată, care nu
prea permite să redacteze un anunţ de angajare
pentru patroni sau un CV pentru cei care caută un
post de muncă. Acest dezavantaj poate fi depaşit
prin redactarea câmpului “alte informaţii” pe care
au majoritatea formelor. Puţine informaţii
prezentate în e-CV-uri (CV electronice) necesită o
munca suplimentară pentru verificarea lor şi
aflarea datelor suplimentare despre candidat.
În Ronet (Internetul românesc) în prezent sunt
înregestrate peste 100 de site-uri specializate în joburi.
După conţinutul ele se clasifică în :
134
Site-uri ale agenţiilor de recrutare. Aproape
fiecare agenţie de recrutare care se consideră
competentă şi profesională are propriu site, unde
publică posturi vacante şi CV-uri fară adresa şi
numele şi pentru aflarea informaţi suplimentare
trebue contactată agenţie.De exemplu, este foarte
popular site-ul agenţiei de recrutare “Snelling
Personnel Services” www.snelling.ro .
Versiuni electronice ale revistelor şi ziarelor
care au rubrica cu anuţuri de recrutare.De
exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular
între specialişti în domeniul economic şi
studenţi.
Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu
“locuri de muncă vacante” şi unde deobicei
patronul publică anunţuri pentu complectarea
posturilor vacante. Una din firmele care prin
intermediul propriu site recrutează personal este
Dialog(www.dialog.ro).
Şi în sfârşit site-uri agenţiilor virtuale de
recrutare, care sunt cele mai populare între
persoane care caută un post de muncă.
www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro, www.munca.ro
aparţin acestei categorii de site-uri precum şi
alte.
Chiar şi dacă numărul de site-uri, care deservesc piaţa
muncii este foarte mare, totuşi 75 % din totalul
135
accesărilor înregestrează numai 5 cele mai populare site-
uri (vezi tabelul Nr.9)
Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)Tabelul Nr.9
Nr
.
Site-ul
Vizităto
ri
(1.07.20
01-
07.07.20
01)
+Creşter
e –
Scădere
Afişări
(1.07.20
01-
07.07.20
01)
+Creşter
e
-
Scădere
%
1 www.BestJobs.ro 10385 +669 164410 +61 28,422 www.HumanResources.ro 7229 +1066 103580 +15280 19,783 www.MyJob.ro 4482 +498 47562 +8086 12,264 www.1Job.ro 3438 +123 27848 -1406 9,41
5 www.ITgenerator.com 2973 +333 32554 +4551 8,136 www.munca.ro 1672 -77 13555 +162 4,577 www.ITclimber.com 1218 -194 10585 -3768 3,338 www.JobSite,ro 1071 +51 2124 +6 2,939 www.bursamuncii.ro 720 -17 3271 -267 1,9710 www.job-consulting.ro 501 -84 988 -192 1,37
www.trafic.ro este un contor al accesărilor site-urilor
înregistrate. Contarea accesărelor se efectuiază indiferent
de ţara de provenenţă a vizitătorilor. Informaţii
suplimentare privind ţara de proveneţă a accesărilor,
ultimii 100 de vizitători şi ora accesării. De exemplu,
dacă se accesează site-ul din sediul Connex, atunci în la
Trafic.ro se va afişa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare
vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau
totalitatea calculatoarelor în reţea conectate la internet
prin Server-ul propriu al reţelei interne.)
136
Aceste date sunt foarte importante pentru patronul,
pentru că el trebuie să eie în considerare popularitatea
site-ului, dacă doreşte să publică un anunţ de angajare,
deoarece de popularitatea site-ului depinde câţi candidaţi
potenţiali o să vadă anunţul.
Un alt criteriu, care trebuie luat în considerare când
se alege un site de joburi este mărimea bazei de date
electronice la care candidatul sau patronul are acces. De
exemplu, pe data de 7.07.2001 în baza de date al site-ului
www.BestJobs.ro au fost înregistrate peste 25000 de CV şi
500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate
concura după mărimea cu baze de date al agenţiilor de
recrutare, iar numărul de oferte de angajare depăşeşte
orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ
e-baze de date create „într-o seară” nici nu se compară cu
baze al agenţiilor de recrutare, care au acumulat pe
parcursul anilor.
În caz în care a fost publicat un anunţ de angajare,
patronul trebuie să ţină seama, că majoritatea candidaţilor
se uită pe anunţuri recent publicate (5-10 zile). De aceea
patronul trebuie să actualizeze anunţul şi să modifice
conţinutul dacă este posibil în funcţie de eficienţa
ultimului anunţ. Prin modificarea denumirii şi descrierii
postului pot fi „agăţate” candidaţi care auvăzut anunţul
anterior, dar au ignorat.
Unele dintre site-uri au secţiune cu articole,
recomandări, teste on-line, ştiri din domeniu, legislaţie
137
care pot ajuta pe manager în procesul recrutării şi
selecţiei.
Mai jos sunt descrise câteva site-uri de joburi care
pot fi utile în procesul recrutării şi selecţiei.
www.ejobs.ro
Este un site care listează atât oferte, cât şi cereri
de locuri de muncă. Are mai multe site-uri partenere, ceea
ce face că informaţiile sale sa aibă un număr potenţial
considerabil de cititori.
www.bursamuncii.ro
Site fără administrator, precizat care prezintă în
prima pagină informaţii privind numărul de locuri de muncă
disponibile în Bucureşti, clasificate pe studii. Aceste
informaţii se actualizează săptămânal şi sunt furnizate de
Agenţia Municipală de Ocupare şi Formare Profesională
Bucureşti. Site-ul oferă posibilitatea căutării de
cereri/oferte de munca sortate pe localităţi, nu şi pe
profesii. Se pot înregistra CV-uri on-line (se acceptă şi
fotografii) sau oferte de job-uri on-line. Există şi
posibilitatea abonării la un newsletter.
www.easthunter.com
Site elveţiano-canadian care asigură servicii
138
internaţionale legate de piaţa muncii. Are reprezentanţi în
Canada şi în mai multe ţări europene, intre care şi
România, pentru fiecare existând site-uri naţionale şi
firme partenere. În România firma parteneră este Kontakt
Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul oferă servicii gratuite
de căutări de job-uri şi publicări de CV-uri pentru
candidaţi, respectiv căutări de CV-uri şi publicări de job-
uri pentru firme şi agenţii de recrutare. În prima pagina
se listează numărul de clienţi înscrişi. Există help şi
lista de întrebări frecvente pe grupe de utilizători.
Fiecare site naţional are o pagina de ştiri şi link-uri
utile în domeniu. Serviciile site-ului includ şi traduceri
profesionale, înregistrare off-line, precum şi dezvoltare
web şi business to business internaţional pentru firme.
www.itclimber.com
Site în engleză al Rogenerator SA Bucureşti, care
facilitează recrutarea specialiştilor IT din Europa de Est
şi din alte ţări în curs de dezvoltare de către companii
locale şi occidentale. Listează numărul de specialişti
înregistraţi şi numărul de oferte de job-uri. Există link
pentru testarea gratuită a capacităţilor profesionale (400
de teste pentru specialiştii IT) la www.brainbench.com,
ceea ce poate creşte şansele profesionale. Există ştiri
internaţionale de ultima ora în domeniu. Se pot căuta job-
uri după cuvinte cheie. Specialiştii IT se pot înregistra
gratuit pentru a găsi job-uri, pentru a alcătui un CV
139
adecvat şi pentru a fi notificaţi când se ivesc job-uri
apropiate calificărilor lor. Companiile beneficiază, contra
cost, de avantaje legate de recrutare-selecţie rapidă şi
multicriterială.
www.job2all.com
Site al Job2all International cu versiune şi
pentru România. Conţine un motor de căutare a candidaţilor
după diferite criterii şi oferte de muncă pentru orice
domeniu. CV-urile din baza de date beneficiază de
publicitate în România, Olanda, Italia, Spania şi Germania.
Pe site se găseşte un job-engine cu 12 opţiuni de căutare
sau căutare avansată (pentru o persoana deja cunoscută).
Există şi facilitate de adresa e-mail. Site-ul conţine un
ghid legislativ concis privitor la dreptul la muncă în
România. La „piaţa muncii“ există un buletin informativ
lunar.
www.job-consulting.ro
Site fără administrator precizat, unde
candidaţii îşi pot înscrie un CV on-line în baza de date.
Ei beneficiază şi de multiple sfaturi şi exemple privind
alcătuirea unui CV, a unei scrisori de intenţie ca şi în
privinţa prezentării la interviu. Pe site există şi 11
teste legate de resursele umane şi abilităţile psiho-
sociale. Firmele dispun de un formular on-line de
precizare a datelor despre candidaţii căutaţi. Angajatorii
140
beneficiază de sfaturi privind intervievarea, criteriile de
alegere a candidaţilor, etapele selecţiei, greşelile care
se fac în acest proces, trucurile recomandate unui bun
ascultător (la interviu) şi cele 11 teste de mai sus. Din
site nu reiese clar cum se pot căuta în bazele de date
ofertele/cererile de locuri de muncă.
http://jobs.uite.ro
Site cu anunţuri de cereri/oferte de locuri de
muncă. Prezintă doar anunţuri care pot fi plasate gratuit
de utilizatori înregistraţi.
www.munca.ro
Site fără administrator precizat pentru
cereri/oferte de lucru. În prima pagina se listează
ultimele zece job-uri şi există posibilitatea
înregistrării. Există o pagina de link-uri spre site-uri
internaţionale din domeniu. Solicitanţii de locuri de muncă
pot să-şi completeze CV-ul, să contacteze angajatorii sau
să fie contactaţi de aceştia. Ofertanţii de locuri de muncă
pot, în urma înregistrării, să contacteze solicitanţii sau
să fie abordaţi de către aceştia.
www.snelling.ro
Site în engleza al companiei Snelling Personnel
Services. Prezintă compania şi serviciile oferite
clienţilor. Conţine statistici, inclusiv grafice, despre
141
profilul clienţilor, locurile de plasare a lor şi
serviciile oferite până în prezent. Site-ul tratează în
detaliu serviciile de recrutare, consulting în resurse
umane ca şi de training oferite de firma. Prezintă ofertele
de muncă la ora curentă pentru clienţii Snelling. Se indică
şi datele de contact ale oficiilor din Bucureşti, Timişoara
şi Sofia (Bulgaria).
www.HumanResources.ro
Aş vrea să atrag atenţie pe acest site al agenţiei
virtuale de recrutare care pe lângă servicii tradiţionale
oferă şi un alt serviciu modern şi nou pentru România care
a pornit etapa nouă în dezvoltarea Internetului şi
metodelor de recrutare. Am în vedere o aplicaţie WAP de
recrutare, disponibilă pe adresa wap.HumanResources.ro ,
care a fost lansată în colaborare cu Connex. (Aplicaţii WAP
(acces la Internet de pe telefon mobil) sunt accesibile pe
orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are două
secţiuni principale: WAP pentru candidaţi şi WAP pentru
angajatori. Prima dintre acestea conţine o lista a celor
mai recente oferte de muncă la care utilizatorul poate
apela şi primi notificări despre poziţiile valide, direct
pe telefonul mobil. MyMessenger este un instrument care îi
informează pe candidaţi despre toate evenimentele
importante afişate pe site. A doua secţiune pune la
dispoziţie angajatorilor o serie de statistici şi
posibilitatea de a adăuga noi oferte.
142
În ultimul timp multe întreprinderi româneşti şi-au
creat paginile-Web proprii şi chiar site-uri întregi, dar
rar cine foloseşte popularitatea paginilor proprii în
scopul recrutării, adică publicarea pe site-ul sau pagina
anunţurilor de recrutare. Experienţa din alte ţări arată,
că pe site propriu mai uşor de „agăţat” un specialist bun
în domeniu în care lucrează societatea.
În concluzie: Internet-ul astăzi este cel mai dinamic
domeniu, importanţa lui creşte din zi în zi şi viitorul
aparţine Internetului, aşa că nu rataţi şansa şi folosiţi
Internet pe deplin, în toate domeniile, mai ales în scopul
recrutării.
2.5.8 Recrutarea în instituţii de învăţământ
Multe organizaţii preferă „să crească” specialişti în
interiorul organizaţiei. Ei preferă să angajeze studenţi
fără experienţa în muncă, fără examen de licenţa promovat.
Această metodă este utilizată foarte des de către firmele
de mărime medie şi mare, care au nevoie de angajaţi cu
studii superioare.
Studenţi pot oferi multe avantaje pentru firma.
143
În primul rând, toţi manageri şi specialişti în alte
domenii excelenţi din România, care lucrează pe
posturi importante din companiile mari româneşti şi
multinaţionale, cândva au fost tot studenţi. Patronul,
care angajează pe studenţi, are o şansa foarte mare
de a descoperi talente între aceste studenţi.
În al doilea rând, studenţi au gândirea modernă,
dinamică, inovatoră în comparaţie cu specialişti care
au 40-50 ani. Companiile moderne, şi mai ales din
domenii IT, preferă se angajeze oameni tineri, şi
influenţa acestor oameni este redată prin dezvoltarea
dinamică şi întărirea poziţiilor competitive a acestor
firme.
În al treilea rând, muncă studentului este mai ieftină
decât unui specialist cu diplomă. Mulţi studenţi
doresc să se angajeze mai mult pentru experienţa,
decât pentru un salariu. Eu personal cunosc pe
studenţi care doresc să lucreze într-o firma
multinaţională numai pentru experienţa, fără nici un
salariu.
Toţi studenţi sunt viitorii specialişti cu diploma,
iar recrutarea studenţilor din anii terminali este cu
mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să
vină în sediul firmei cu diplomă.
În caz în care sa luat decizia de recrutarea
studenţilor şi absolvenţelor, recrutarea în instituţii de
144
învăţământ se va bucura de mai mult succes, decât
recrutarea lor prin alte metode. Costul implicat de
folosirea acestei metode este moderat.
Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este că
recrutarea e imposibilă in unele perioade ale anului
( vacanţe, seseuni).
În mai multe instituţii există multe organizaţii care
promovează recrutarea studenţilor, şi care pot ajuta pe
managerii din firme în procesul recrutării şi selecţionării
a studenţilor şi absolvenţilor. Una din cele mai mari
organizaţii este AIESEC. Aceasta organizaţia are
reprezentanţii în mai multe instituţii de învăţământ
superior economic din ţara şi face parte din organizaţia
internaţională cu sucursale în 85 de ţări din lume.
AIESEC are o baza de date numeroasă cu CV-uri a studenţilor
din învăţământ superior economic, care depăşeşte 2000 de
CV-uri. Multe firme internaţionale, precum şi româneşti,
colaborează cu aceasta organizaţia în scopul recrutării
studenţilor din domeniu economic. Cu ajutorul AIESEC se
organizează în cadrul ASE şi alte universităţi din ţara
„Zilele Carierei” unde firmele organizează prezentări cu
standuri, unde şi prezintă oferte de angajare, iar
studenţii pot depune CV-uri. În aprilie 2001, la „zilele
Carierei” au participat peste 20 de firme.
AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea,
selecţionarea preliminară a studenţilor şi prezentarea 10-
15 CV a celor mai buni studenţi. În acest caz, se poate
145
spune că AIESEC este o agenţie de recrutare care caută
personal între studenţi. Partenerii acestei organizaţiei
sunt multe firme dinamice şi inovatoare din România, din
care fac parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria
Creditanstalt, BCR, KPMG şi alte.
Organizaţii asemănătoare există şi în cadrul
Universităţii Politehnice, Universităţii din Bucureşti şi
altor instituţii de învăţământ superior din România.
Pentru recrutarea în instituţii de învăţământ se poate
apela la cadre didactice, care pot organiza procesul
recrutării sau recomanda pe unii studenţi, caracteriza pe
ei din punct de vedere profesional.
În unele firme de stat sa păstrat tradiţia de pe
vremea comunistă, care se referă la trimiterea cererii în
instituţii de învăţământ pentru angajarea absolvenţilor.
Iar instituţii organizează repartizarea voluntară a
absolvenţilor pe posturi libere. De obicei aceasta acţiune
se organizează în lunile mai –august şi este gratuită
pentru firme, ceea ce poate reduce bugetul destinat
completării posturilor vacante şi noi create. Dar de
aceasta forma de recrutare se foloseşte numai în mare parte
întreprinderi de stat, iar ea poate aduce multe avantaje şi
pentru firme private.
Se mai pot redacta anunţuri de recrutare şi afişarea lor
în incinta instituţiei de învăţământ ( dacă permite
rectoratul sau decanatul afişarea anunţurilor ).
146
Se mai pot organiza şi prezentări în instituţii de
învăţământ, care joacă doua roluri. În primul rând se
organizează promovarea firmei şi în al doilea rând, se pot
recruta studenţi din cadrul celor care au venit la
prezentare. Practica arată, că studenţii cu plăcere vin la
diferite prezentări, mai ales dacă se organizează de firme
recunoscute. Adeseori, studenţii apreciază posibilitatea de
a discuta cu cineva din propria specialitate, dar această
practică poate dilua obiectivul recrutării, dacă
specialistul nu este bine pregătit pentru activitate de
recrutare.
La planificarea unei campanii de recrutare instituţii
de învăţământ, specialistul în resurse umane trebuie să
stabilească, pentru început, câte instituţii să viziteze.
S-a constat că eforturile mai intense de recrutare la un
număr mai mic de instituţii cu profitul adecvat au
eficienţă mai mare decât recrutarea dintr-un număr mare de
instituţii.
Universităţile sunt alese, de regulă, pe baza
experienţei organizaţiei cu foşti absolvenţi, a reputaţiei
şcolii, a localizării geografice.
Odată ce instituţii de învăţământ au fost alese,
expertul în recrutare face eforturi de a populariza numele
organizaţiei, de a crea o bună reputaţie a acesteia în
rândurile studenţilor şi de a răspândi informaţii detaliate
despre tipurile de cariere care se pot construi în cadrul
organizaţiei.
147
Pe lângă instituţii de învăţământ se mai pot face
recrutări şi în campusuri studenţeşti.
Interviurile în campus şi în instituţii de învăţământ
sunt, în general, urmate de invitaţii de a vizita
organizaţia, adresate candidaţilor celor mai buni. Această
vizită trebuie planificată cu atenţie, astfel încât să se
creeze o impresie bună.
2.5.9 Baze de date proprii
Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-
10 CV-uri de la candidaţi. Dar foarte puţine din ele
păstrează aceste CV-uri şi organizează propria baza de date
asemănătoare cu cele de la agenţii de recrutare. Ulterior
propria baza de date poate economisi substantiv timp şi
bani, când apare nevoie de personal.
Bineînţeles, că mai uşor să lucrezi cu persoane care
activ caută loc de muncă la moment dat, dar dacă de luat în
considerare că o persoană se află în căutarea unui nou post
de lucru, în medie, o dată în 2-3 ani, şi perioada
căutării active durează 3 luni, atunci la anunţ publicat o
să răspundă numai 10% din candidaţi potenţiali. Folosirea
bazei de date poate mări aceasta cota.
148
Agenţii de recrutare în mare parte se bazează pe baza
de date proprie şi încep căutarea candidaţilor din propria
baza de date. Ce împiedică folosirea bazelor de date în
cadrul întreprinderilor din România.
Folosirea propriei baze de date are următoarele avantaje:
1. Costuri de căutare primară sunt foarte mici.
2. Se lărgeşte cercul de căutare în comparaţie cu anunţuri
tradiţionale în mass-media.
3. În termeni foarte scurţi se găsesc primii candidaţi.
Dar întreţinerea şi căutarea în baze de date are şi
următoarele dezavantaje:
1. Acumularea bazei de date durează ani întregi.
Utilizarea pe deplin este posibilă după câteva ani.
2. Întreţinerea bazei de date necesită munca şi resurse
suplimentare.
3. Unii candidaţi, CV-uri cărora se află în baza de date,
pot fi deja angajate în funcţia avantajoasă şi nu sunt
cointeresaţi să schimbă loc de muncă, să stabilească cu
trai în alt oraş (ţară), pot să schimbă profesia. Şi
întradevăr, în realitate numai 20-30% răspund la oferta
de angajare. Pentru a depaşi aceasta limita
departamentul de resurse umane, care răspunde de
149
gestionare a bazei de date, trebuie să verifice odată
în 2-3 ani date din baza de date.
Baza de date organizată prost şi la nivel primitiv poate
îngreuna foarte mult lucru cu ea şi prin consecinţa
folosirea pe deplin avantajelor în procesul recrutării, pe
care prezintă baza de date. Problema cea mai mare este
punerea bine la punct a bazei de date.
Pentru păstrarea datelor despre candidaţi se pot folosi
doua tipuri de baze de date:
1. Baze de date computerizate;
2. Baze de date „pe hârtie” sau manuale;
Fiecare tip are avantaje şi dezavantaje lui.
Pentru organizarea bazelor de date computerizate
este nevoie de un soft specializat sau de un
programator profesional care o să elaboreze baza de
date. Cunoştinţele superficiale în crearea şi
întreţinerea bazelor de date, cumulate de un
manager resurse umane în cadrul facultăţii de
management sunt insufuciente pentru elaborarea unei
baze de date pentru 5000-10000 de înregistrări.
Baze de date computerizate sunt supuse pericolului
deteriorării (viruşi, ştergerea/formatarea
inconştientă, distrugerea hard-discului etc) cu
150
mult mai mare decât baze de date pe hârtie, cea ce
necesită resurse suplimentare pentru protejarea
bazei de date.
Întreţinerea este foarte uşoară, dacă baza de date
este pusă bine la punct. Baze de date computerizate
necesită munca suplimentară pentru introducerea
datelor,dar ulterior foarte uşor şi comod se
utilizează ea..
Mai mulţi utilizatori, de mai multe staţii de lucru
pot simultan utiliza baza de date, ceea ce este
greu realizat, şi în unele cazuri chiar imposibil,
în cazul bazelor de date pe hârtie.
În cazul bazei de date computerizate, durata
căutării CV-urilor după un criteriu specificat este
foarte scurtă (0,5-5 secunde, în funcţie de soft
utilizat, puterea calculatorului de procesare şi
mărimea bazei de date).
Baze de date pe hârtie sunt mai puţin costisitoare
pentru iniţializare dar necesită munca suplimentară
în procesul utilizării.
Orice tip de bază de date, dacă este organizat
profesional, se poate uşor utilizat.
Un moment foarte important în crearea şi ordonarea
bazei de date, este alegerea criteriilor de grupare a CV-
urilor. De obicei CV-uri se grupează după profesii
(managerii resurse umane, secretare, avocaţi, contabili
151
etc). Aceasta gruparea uşurează ulterior căutarea şi
studierea CV-urilor din baza de date.
În prezent, când calculatorul este prezent aproape la
fiecare loc de muncă ( am în vedere în cadrul
administraţiei) baza de date computerizată este mai
preferată. Dar pentru alegerea mai justificativă a tipului
de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar,
trebuie luate în considerare următorii factori:
Numărul de CV-uri în baza de date;
Frecvenţa accesării;
Dacă baza de date conţine multe CV-uri înregistrate
(5000-10000) se recomandă computerizarea ei. La fel dacă
se estimează acces foarte des la date, se recomandă
folosirea bazei de date computerizate. În caz în care firma
se dezvoltă foarte repede şi permanent angajează personal,
frecvenţa accesării bazei de date va fi foarte mare şi cu
ea se va lucra permanent. În acest caz baza de date
neapărat trebuie să fie computerizată pentru utilizarea
eficientă. Folosirea bazei de date pe suport material
(adică pe hârtie) este justificată, dacă baza de date va
încorpora puţine CV-uri (1000-2000), care sunt grupate în
10- 15 profesii/domenii şi va fi accesată o dată în 1-2
luni.
Unele marele întreprinderi din străinătate, care
introduceau CV-uri în baza de date, au acumulat volumul
152
imens de CV-uri (20.000-40.000 şi mai mult) şi au organizat
în cadrul departamentului de resurse umane agenţii de
recrutare sau, în unele cazuri, contra plată, uneori chiar
foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la
baza de date proprie. Aceasta afacere se poate organiza şi
în România în cazul deţinerii bazei de date complexe.
În concluzie, baze de date proprii bine organizate pot
uşura şi cu mult iefteni procesul recrutării în cadrul
întreprinderii, iar pentru eficienţa maximă căutarea în
baze de date proprii trebuie complectată cu alte metode de
recrutare.
2.5.10 Candidaţi ocazionali
Din aceasta categorie fac parte persoane care vin
direct în sediul firmei cu scopul angajării. Aceste
persoane vin neaşteptat, deoarece firma în acest moment nu
recruta activ, nu publica anunţuri, nu apela la alte
persoane sau organizaţii în scopul recrutării. De mai multe
ori firma nu are nevoie de personal în aceste momente. Dar
trebuie neapărat să fie introduse CV-uri acestor persoane
în baza de date proprie, despre care am vorbit în paragraf
anterior. Candidaţi potenţial au 2 calităţi în favoarea
lor:
153
1. În primul rând, ei ceva ştiu despre firma şi
activitatea ei şi de mai multe ori mai mult decât
candidaţi recrutaţi prin metode tradiţionale.
2. În al doilea rând, cum arată practica de mai multe ori
ei vor fi mai loiali întreprinderii, în cazul
angajării.
Aceste calităţi trebuie să ia în considerare patronul şi să
tragă mai multă atenţie acestor candidaţi potenţiali.
2.5.11 Recrutarea personalului
vârstnic
Aceasta constituie o soluţie menţionată adeseori
în situaţiile în care piaţa forţei de muncă nu este
suficient de bogată.
Acestea categoriede persoane are nevoii diferite în
ceea ce priveşte regimul de lucru; unele doresc angajări
cu norma întreagă, alţii doresc angajări cu jumătate de
normă pentru a avea o ocupaţie, a păstra legăturile sociale
sau a-şi suplimenta veniturile; iar alţii dorind numai să
înveţe ceva nou. Organizaţiile apreciază adeseori acest tip
de personal datorită experienţei, posibilităţi unui program
flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de154
motivare şi loialitate, precum şi abilităţii de a instrui
angajaţi mai tineri.
Lucrătorii mai vârstnici nu îşi îndreaptă atenţia
către anunţurile în scopul recrutării prezente în ziare,
deoarece presupun că organizaţiile nu sunt interesate de
persoane de vârsta lor. Astfel, mesajele de recrutare
trebuie să menţioneze în mod specific aprecierea deosebită
a experienţei şi maturităţii, şansa construiri unei a două
sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru
flexibil, ca şi posibilitatea de a lucra, în timp ce
beneficiază şi de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate
prin intermediul cluburilor, asociaţiilor şi altor
organizaţii ale persoanelor mai vârstnice.
2.5.12 Recrutare de persoane
handicapate
Dacă handicapul nu împiedică o persoană să
îndeplinească funcţiile esenţiale ale postului,
155
organizaţiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu
împotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori
persoanele cu handicapuri reprezintă lucrători excelenţi,
care demonstrează un nivel înalt de motivare şi loialitate
şi care posedă abilităţi care se pot măsura cu cele ale
lucrătorilor obişnuiţi. De exemplu, McDonalds a angajat un
număr de 9 000 de persoane handicapate, în cadrul unui
program special de recrutare şi perfecţionare în anul 1981.
Ca şi în cazul lucrătorilor mai vârstnici recrutarea
trebuie să înceapă prin conceperea şi publicarea
anunţurilor de recrutare, astfel încât să ajungă la
audienţa ţintă. Când se face evaluarea candidaţilor
handicapaţi, este esenţial ca aceştia să fie testaţi doar
în privinţa „funcţiilor esenţiale” ale postului şi să li se
asigure condiţiile necesare ca aceştia să-şi poată
demonstra capacităţile de care dispun la întregul
potenţial.
Conform OUG 102/1999 unităţile economice care au peste 100
de angajaţi trebuie să angajeze handicapaţi, care trebuie
să constituie 4% din personal. În caz contrar se plăteşte
taxa care va fi egală cu numărul posturilor neocupate de
handicapaţi (personal*4%- handicapaţi angajaţi)*salariu
minim brut pe economie.
Conform OUG 40/2000, unităţi economice care au organizat
secţii speciale, unde cel puţin 50% din personal sunt
handicapaţi, atunci aceasta secţia beneficiază de
următoarele avantaje:
156
Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii
prime şi utilaje;
Scutire de plata contribuţiei aplicate asupra fondului
de salarii destinată fondului
special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;
Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;
2.5.13 Oficiile de forţa de muncă şi
şomaj
Ele se află în cadrul Direcţiilor teritoriale de muncă
şi protecţie socială. Există 50 de oficii în reşedinţe de
judeţe şi 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidenţă
adusă la zi a cererilor de muncă şi a locurilor de muncă
disponibile. La servicii oferite de oficii de forţa de
muncă şi şomaj se apelează când apare nevoie de muncitori
calificaţi şi necalificaţi. Şansa de a găsi aici un
specialist înalt calificat (manager, contabil etc) este
foarte mică. Chiar şi dacă a fost propuse de oficiu aceste
persoane, patronul trebuie să privească cu neîncredere.
157
Persoane foarte buni cu studii superioare şi înalt
specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forţa de
muncă şi şomaj şi nu pretind la ajutor de şomaj. Ei pot
găsi un loc de muncă şi prin alte metode.
Cum şi am spus mai sus, Oficii de forţa de muncă şi
şomaj poate oferi un număr foarte mare de muncitori
calificaţi şi necalificaţi cum sunt lemnari, strungari,
lăcătuşi, şoferi sudori şi de alte profesii. Această pătură
este cea mai vulnerabilă şi după falimente şi
restructurări ei în primul rând au rămas fără loc de muncă
şi nu sunt foarte ceruţi pe piaţă.
Apelarea la serviciile oficiilor economiseşte timp şi
bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentată în
foarte scurt timp. Nu sunt supraîncărcaţi secretare sau
manageri care se ocupă cu recrutare cum este în cazul
publicării anunţului într-un ziar, ceea ce economiseşte
bani şi timpul managerilor.
2.5.14 Alte metode de recrutare
În scopul recrutării se pot redacta anunţuri şi apoi
amplasate în locuri unde circulă mulţi candidaţi
potenţiali. De exemplu, foarte des pentru angajarea
vânzătorilor, barmani, chelneriţelor se afişează anunţul
la întrare. În aşa fel este foarte repede recrutat personal
necesar şi cu costuri foarte mici.158
Întreprinderea S.A „Titan Maşini Grele” după ce a fost
privatizată în 1997 avea numai 400 angajaţi. În ultimele
trei ani numărul angajaţilor a crescut aproape în 3 ori şi
tot mai are nevoie de personal. Amplasând anunţul de
recrutare la întrare în întreprinderea vecină S.A.„Faur”
a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari şi lăcătuşi
de care avea nevoia. În acest caz a fost foarte bine ales
locul amplasării anunţului. S.A. Faur” este o
întreprinderea foarte mare unde lucrează foarte multe
persoane cu profesii necesare şi ambele întreprinderi
produc strunguri şi unelte industriale. Zilnic sute de
angajaţi potenţiali de două ori pe zi trec pe lângă anunţul
afişat unde se ofereau condiţii cu mult mai bune şi nu în
ultimul rând stabilitatea, care nu era prezentă la S.A.
Faur unde s-au făcut multe concedieri în ultimul timp.
Se mai pot găsi candidaţi pentru ocuparea postului
vacant distribuind invitaţii pe strada sau în alte locuri
unde circulă candidaţi potenţiali.
Studierea anunţurilor publicate de către candidaţi în
scopul angajării în ziare şi reviste poate economisi timp
şi bani în cazul recrutării pentru posturi puţin importante
unde nu este necesară specializarea şi experienţa.
2.5.15 Evaluarea procesului de
recrutare
159
Ca toate celelalte activităţi de resurse umane, şi
procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de
evaluare a recrutării, utilizate de organizaţie de-a lungul
existenţei sale, poate ajuta specialistul în resurse umane
să anticipeze timpul şi bugetul necesar pentru următoare
campanie de recrutare, să identifice metodele de recrutare
care generează cel mai mare număr de candidaţi bine
pregătiţi şi să evalueze performanţele personalului care se
ocupă de recrutare.
Evaluarea personalului care se ocupă de recrutare
În evaluarea performanţei angajatului care se ocupă de
recrutare, managerul de resurse umane trebuie să ţină seama
de dificultatea găsirii candidaţilor potriviţi, precum şi
de posturilor care trebuie să fie ocupate.
De exemplu, celui ce recrutează îi va fi mult mai
uşor să găsească 10 muncitori calificaţi decât 10 ingineri.
În continuare, se va ţine seama de numărul de candidaţi
selectaţi şi care vor fi angajaţi, precum şi de
performanţele la locul de muncă ale celor angajaţi.
Evaluarea surselor de recrutare
În cazul în care au fost folosite mai multe surse
sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o
evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai
160
eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la
următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile
utilizate la evaluarea surselor şi metodelor de recrutare
le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat
selectat, numărul de candidaţi şi performanţele la locul de
muncă ala celor nou angajaţi. În general, angajarea pe baza
recomandărilor membrilor personalului organizaţiei
reprezintă metoda cea mai rapidă şi cea mai puţin
costisitoare. Anunţurile în ziare şi recrutarea în
campusuri sunt de mai mare durată şi necesită costuri mai
ridicate. Recrutarea prin intermediul agenţilor de plasare
de personal se situează între celelalte două metode
menţionate, ca durata a procesului de recrutare, însă este
cea mai costisitoare metodă.
Diferenţe calitative între sursele de recrutare
Studiul calităţii diferitelor surse de recrutare
oferă câteva puncte de vedere interesante. Se pare că
posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale,
prin promovarea angajaţilor existenţi, sau prin intermediul
recomandărilor; de asemenea, cei mai buni candidaţi îşi
găsesc slujbe tot prin metode informale, utilizând o reţea
de cunoştinţe care le cunosc abilităţile. Se pare că numai
slujbele cele mai puţin atrăgătoare, sau candidaţii cei mai
161
puţin promiţători apelează la metodele formale, cum ar fi
anunţurile din ziare.
O serie de studii au arătat că acei candidaţi
angajaţi în urma unor recomandări, care sunt reangajaţi,
sau care au trimis resume-uri din proprie iniţiativă, fără
a fi solicitaţi au tendinţa să îşi păstreze posturile un
timp mai îndelungat decât cei angajaţi prin agenţiile de
plasare de personal sau în urma anunţurilor din ziare. S-au
dat explicaţii ale acestui fenomen. În primul rând,
candidaţii care în urma recomandărilor, sau cei care sunt
reangajaţi sunt mai corect informaţi în legătură cu
organizaţia şi postul respectiv, deci acceptă oferta de
angajare în deplină cunoştinţă de cauză. Altă explicaţie se
referă la faptul că cele două categorii de resurse se
adresează unor categorii de persoane, în termenii nivelului
de cunoştinţe, ai îndemânării şi ai experienţei. Oricine
poate citi ziarul, dar probabil că este nevoie de candidaţi
cu mai mult iniţiativă pentru a expedia resume-uri
nesolicitate sau pentru a afla despre existenţa unui post
liber, prin intermediul relaţiilor personale. Mai mult,
este probabil ca angajaţii cu mai multă experienţă să aibă
şi să utilizeze o reţea de surse informale, pe când noi
intraţi pe piaţa forţelor de muncă apelează mai degrabă la
ziare şi la agenţiile de plasare a personalului.
162
CAPITOLUL III
Evaluarea candidaţilor şi metode
de selecţie
3.1 Selecţia ca process de evaluarea
candidaţilor
Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor
urmează procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul
selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de
candidaţi a acelor persoane care vor fi angajate şi care
vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se
desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt
angajaţi trebuie să fie mai bine pregătiţi, în medie, decât
cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate au fost
bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie.
Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor
de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele
presupun testări interviuri repetate, verificări amănunţite
ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de sistem de
164
selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, dar se
pot realiza beneficii importante prin selecţia atentă şi
meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării
unor personae nepotrivite..
Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât
calificat, cât şi motivat, pentru a-şi putea îndeplini
rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate
fi ori identificat printr-o selecţie foarte atentă, ori
poate fi specializată după angajare, prin programe de
pregătire extensive. Din aceste motive, o selecţie
superficială poate duce la o creştere puternică a
cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie
corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.
Deţinerea unui personal flexibil , inovativ poate
reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau
ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil
să genereze şi să implementeze un spectru larg de
strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în
schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni
oameni care pot fi găsiţi, persoane capabile să se adapteze
schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor
corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În
acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizează
calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare
imterpersonală , negocierea şi legătura permanentă cu
managementul.
165
Metode de selecţie folosite depind de nivelul de
organizare, natura postului liber, numarul de persoane din
care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie,
nivelul de pregătire al candidaţilor şi presiunea forţelor
exterioare cum ar fi legislaţia.. Acest proces poate avea
loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una
sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise
sau schimbate in functie de patron.
Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenţial:
candidaţii trebuie să depăşească o anumită secvenţă pentru
a rămâne în cursa şi a fi evaluaţi în continuare. În figura
14 se arată ordinea în care pot fi folosite metodele de
selecţie. Adeseori, departamentul de resurse umane îşi
asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a
formularelor – cerere de angajare, a conduce primele
interviuri şi teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai
mulşi manageri sau supervizori intervievează candidaţii
care au trecut de prima etapă. În cele din urmă se face
verificarea referinţelor, se prezintă ofertele, are loc
examinarea medicală şi apoi se finalizează angajarea. În
tabelul 10 se prezintă procentajul de companii din SUA care
utilizează diferite metode de selecţie de personal, pentru
angajare în 5 grupe diferite.
Orice
post
Funcţionari
Producţie /
Servicii
Specialişti
Agenţicomerciali
Manageri/
supervizori
Număr de 245 245 221 237 96 243
166
companiiTest de aptitudini sau proba delucru
63% 55% 19% 10% 4% 3%
Examinarea medicală 57% 43% 57% 47% 46% 45%
Test psihic 31% 23% 10% 8% 9% 9%Test profesional 27% 14% 14% 14% 3% 5%
Test de personalitate
17% 1% 2% 6% 23% 13%
Testare abilităţi fizice
11% 1% 12% 2% 1% 1%
Testul cu poligraf (detector deminciuni)
5% 2% 4% 2% 5% 2%
Tabelul 10 – Popularitatea diferitelor metode de selecţie pentrucâteva clase de slujbe în SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. –Personnel / Human Resources Management, 1996)
167
Formularul de angajare
Interviu
Teste
Alte interviuri
Verificarea
Eliminarea unor candidaţi
Figura 14. – Ordinea obişnuită în care sunt folosite metodele deselecţie
Un alt studiu a încercat să afle cine influenţează
hotărâtor decizia de angajare; s-a observat că supervizorul
ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; şeful
diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32%
dintre companii, iar directorul resurselor umane ia
decizia, sau o influenţează, în cazul a 19% dintre
companii.
În organizaţii, deseori activităţi de selecţie sunt
făcute într-o mai mică sau mai mare măsură de specialiştii
HR sau de manageri. În unele, fiecare departament
intervieva şi angaja separat. Mulţi manageri au insistat
să-şi selecţioneze personal singuri, deoarece erau siguri
că nimeni nu va selecţiona mai bine decât ei. Acesta
practică încă mai există în unele organizaţii , în special
în cele mai mici. Manager are foarte multe alte
responsabilităţi şi pierderea inutilă timpului pentru
recrutarea şi selecţionarea influienţiază negativ
168
Oferte
Perioadă deproba
Angajare
Oferte respinse deunii dintre
rezultetele. Mai bine ar fi încredinţarea recrutării şi
selecţiei specialiştilor în acest domeniu .
În alte organizatii se face mai intâi o preselectie de
specialişti din departamentul resurselor umane şi apoi
conducerea face alegerea finală dintre candidaţi propuşi.
Selecţia angajatilor deseori se centralizează într-o
unitate organizaţională specializată, cum sunt
departamentului de resurse umane sau chiar divizii
specializate din cadrul departamentului de resurse umane,
dacâ întreprinderea este mare. Aceasta specializare, de
obicei depinde de mărimea organizaţiei.
Cateva motive importante în coordonarea funcţiilor
angajării într-o asemenea unitate sunt:
Permite managerilor să se concentreze asupra
responsabilităţilor proprii. Acesta este un beneficiu,
mai ales în perioadele mai aglomerate.
Poate duce la o selecţie mai bună, deoarece e făcută
de un specialist în domeniu cu experienţa.
Solicitantul este mai mulţumit de variaţia de job-uri
ce i se oferă, pentru că departamentul coordonează
recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată
întreprindere.
Costurile de selecţie pot fi micşorate deoarece se
evita un efort multiplu.
169
Procesul de selecţie are o importanţa mare şi pentru
relaţiile publice. Practicile de audiere discriminatorii,
interviurile nepoliticoase şi prost organizate, aşteptarile
inutile , testările nepotrivite pot produce solicitantului
o impresie proastă. Selecţia prost executată poate cauza
daune considerabile imaginii altor departamente care au
muncit din greu s-o clădească sau întreprinderii în
totalitate.
Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de
selecţie este felul în care este trătat individul.
Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulţi membrii
ai aceluiaşi grup sunt trătaţi diferit . De exemplu , o
firmă avea nevoie de nişte muncitori şi în procesul
selecţiei femile aveau nevoie să treacă un test de
aptitudini mecanice , dar în cazul bărbaţilor, testul nu
mai era necesar.
Este important că procesul de selecţie să fie văzut ca
o colectare de date care să fie la fel pentru orice
solicitant.
Patronul trebuie să acorde atenţia stadiului de
receptie candidaţilor. Prima impresie a unei persoane
despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta
unei impresii bune nu poate fi contestată. Impresia
persoanei despre firma sau despre produsele şi serviciile
pe care le oferă poate fi influentata în acest moment.
Orice angajat care intampină pe solicitanţi, trebuie sa fie
pregatit pentru că să se poarte curtenitor şi prietenos cu
170
candidaţii. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanţii
trebuie anunţaţi în acest moment. Posibilităţile de
angajare trebuie prezentate clar şi onest.
L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins
câteva tipuri de selecţie cu o parte de umor. După
abordarea lui sunt două categorii principale de selecţie,
care se divizează în mai multe tipuri.
1. Selecţia „Engleză”. Aici rolul principal în selecţia
joacă genealogie şi cunoştinţele candidatului. Se
evidenţiază mai multe tipuri de selecţia engleză şi
anume:
Selecţia „Engleză” veche. Aceasta metoda se
bazează numai pe genealogia candidatului;
Selecţia „de amiral” ia în considerare tradiţiile
familiale. Părinţii cu aceiaşi profesia este cea
mai bună dovadă în favoarea candidatului.
Selecţia „Engleză” noua. Criteriu de selecţie
numai joacă părinţii candidatului, ci calitatea
şi nivelul educaţiei ( absolvirea şcolii elite,
Certificatul MBA, cunoaşterea limbilor străine
etc.)
2. Selecţia „Chineză” presupune testarea amănunţită şi din
toate domeniile al candidatului.
171
Selecţia „Chineză” veche deseori se transformă
în „curse de supraveţuire” care durează mai
multe zile. Candidaţii sunt verificaţii în toate
domeniile, înclusiv şi în filosofie şi
literatura.
Selecţia „Chineză” noua presupune folosirea
testelor, chiar şi dacă mare parte a testelor au
fost elaborate în afară Chinei.
Selecţia „Chineză” modernă presupune renunţarea
la diferite teste şi concursuri şi redactarea
anunţului de recrutare în aşa fel, încât
răspunsul să vină numai de la o persoană, care o
să potrivească ideal cerinţelor postului vacant
3.2 Metode de selecţie
3.2.1 Evaluarea CV-urilor
Aceasta este prima triere a candidaţilor în majoritatea
cazurilor pe baza datelor prezentate în CV-ul. Sunt multe
cazuri când solicitanţi furnizau voluntar informatii
incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent să
analizeze datele din CV-uri şi „date suspecte” trebuie
verificate în timpul interviului sau cu orice altă metoda.
172
Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui
formular trebuie tratat de patroni ca şi cum ar fi un
formular. Dar trebuie luat în considerare că faţă de un
formular pregătit de un patron, CV-urile conţin doar
informaţii pe care candidaţii doresc să le ofere.
Unii patroni solicită pe langă CV-uri şi completarea
unui formular pentru că aceleaşi informaţii să fie
cunoscute despre toţi candidaţi. În acest caz, indivizilor
care trimit prin poştă CV-uri trebuie trimise o scrisoare
de mulţumire şi un formular pe care să-l returneze
completat până data stabilită.
Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci
când acestea sunt în număr foarte mare, se poate face dacă
le grupaţi în 3 categorii:
grupa candidaţilor pe care, cu siguranţă, îi veţi
intervieva;
grupa candidaţilor pe care ar fi posibil să-i
intervievaţi;
grupa candidaţilor pe care nu îi veţi intervieva.
La evaluarea resume-urilor, încercaţi să răspundeţi la
următoarele întrebări:
Cât de bine date prezentate în CV corespund
cerinţelor postului?
173
Sunt compatibile educaţia şi experienţa de lucru a
candidatului cu cerinţele postului?
Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade
“albe” (ascunse) în istoricul angajării sale?
S-a dat mai multă importanţă secţiunii referitoare
la hobby-uri decât celei referitoare la angajările
anterioare ale candidatului?
Cum arată resume-ul? Este corect din punct de vedere
gramatical?
Este realizat resume-ul după un anumit şablon?
3.2.2 Primul interviu de selecţie
În unele cazuri , înainte că solicitantul să completeze
formularul pentru un post liber , trebuie să dea un
interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru
a vedea dacă este posibil să se potrivească vreunui post
liber. În alte situaţii interviul poate avea loc şi după
completarea formularului.
Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă
individul are abilităţile necesare job-ului. Aceste
întrebări se referă la lucruri ca: cerinţele job-ului,
salariul dorit şi disponibilităţile de muncă dacă are
carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în ultimii 5
ani. Pentru aceste cheste şi altele, se constituie
standardul minim.
174
Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări
conform cerinţelor nu va mai primi un formular pentru
completarea.
Deseori interviu iniţial este omis şi întrebările din
acest interviu sunt întroduse în formulare. Iar la fârşitul
colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare,
din care peste jumătate nu corespund cerinţelor minime şi
obligatorii. Analiza tuturor formularelor consumă mult
timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu
iniţial.
Interviul structurat, în care intervievatorul are o
listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte , este cea
mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.
3.2.3 Formularul – cerere de angajare
Formularul sau cerere de angajare şi rezume-ul
reprezintă primul nivel de selecţie pentru cele mai multe
locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în
selecţia angajaţilor. Bine întocmite, ele servesc trei
scopuri:
(1) este înregistrarea dorinţei unei persoane de a
obţine un loc de muncă;
(2) oferă patronului un profil al solicitantului
care poate fi folosit la inteviu;
(3) este actul de bază al candidatului care va
devini angajat.
175
Formulare-cerere de angajare cer informaţii despre
educaţie, locurile de muncă anterioare, aptitudinile şi
calificările, numele şi adresa candidatului, precum şi
câteva referinţe. Acestea trebuie să dea posibilitatea
formării unui profil cât mai exact al candidatului şi, mai
ales, să determine în ce măsură acesta corespunde
cerinţelor postului vacant.
Multe dintre aceste informaţii pot fi verificate;
trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date
nu este neobişnuită. Multe studii arată că circa 20% până
la 50% dintre candidaţi falsifică sau denaturează uşor
unele date. La fel şi cu unele scrisori de recomandare. De
aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante
este foarte utilă.
În încercarea de a elimina inacurateţea, multe
formulare au o declaraţie la sfârşit pe care solicitantul
trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că
falsificarea acestui act duce la concediere dacă voi fi
angajat.” Aceasta fraza reduce într-o măsură oricare
inacurateţea. “Reprezentarea greşita” a faptelor a fost
folosită de mulţi patroni pentru a concedia fără probleme
pe cineva care a fost deja angajat.
Multe organizaţii folosesc formularele-cerere de
angajare şi resumeu-rile pentru a elimina candidaţii care
nu satisfac cerinţele postului, atât din punct de vedere al
edcuaţiei, cât şi al experienţei. În afară de aceasta,
176
managerul de resurse umane poate evalua cererile de
angajare pentru a identifica cei mai buni candidaţi.
O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de
angajare constă în aplicarea unei scheme de notare
ponderată. Formularul ponderat este mod în care patronii
pot să facă formularele mai legate de natura muncii, prin
stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întăi se
foloseşte o analiza a job-ului pentru a determina calităţi,
abilităţi şi caracteristici comportamentale necesare job-
ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în
funcţie de rezultatele fiecarui criteriu din formular şi
răspunsurile solicitantului sunt evaluate.
Sunt diferite probleme legate de formularele cu
ponderi. O dificultate este timpul şi efortul necesare
pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe
firme mici şi pentru slujbe care nu necesită mulţi
angajaţi, costul unor asemenea formulare este enorm. De
asemenea, el trebuie reactualizat o dată la câţiva ani
La proiectarea formularului sau cererii de angajare
trebuie evitate unele întrebări nedorite. Organizaţiile nu
trebuie să facă discriminări la angajare în funcţie de
vârstă, rasă, sex, religie sau naţionalitate. În ţările
occidentale organizaţia care discriminat în funcţie de sex
pe un candidat poate fi dată în judecată. Aceasta nu
înseamnă că este ilegal pentru cel care recrutează personal
să se intereseze de aceste probleme în procesul de
selecţie. Ilegală este doar utilizarea acestor date pentru
177
a acţiona într-o manieră discriminatorie. Totuşi, se
recomandă să se evite folosirea unor întrebări cu acest
subiect, ele fiind permise doar dacă sunt strict legate de
slujbă. Angajatorul, în caz în care vrea să respingă pe un
candidat, trebuie să găsească alt motiv, de exemplu,
experienţa insuficientă sau nivelul de prigătire slab etc.
În plus, formularele cerere-angajare şi interviurile
trebuie să evite întrebările care par neutre, dar pot cauza
un impact negativ, dacă sunt folosite ca standarde de
selecţie – de exemplu, întrebări despre greutate şi
înălţime, statutul marital, informatii despre sotie şi
altele.
Dar managerul de resurse umane trebuie să ştie că poate
şi că este necesar să ceară orice informaţii relative la
postul scos la concurs, dacă aceaste informaţii sunt
necesare. De exemplu, când se itenţionează selecţia unor
şofer, candidaţii trebuie să fie întrebaţi dacă au încălcat
regulile de circulaţie.
Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare,
candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite
întrebări, în situaţia în care consideră că informaţiile
solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa
profesională, sau că ele privesc viaţa sa particulară.
Topica Întrebarea nerecomandabilăNume Numele dinaintea căsătoriei?Adresă Locuinţa este proprietate sau chirie?
178
Locul de naştere Care este locul de naştere al candidatuluisau al altor membri ai familiei acestuia?
Vârsta Vârsta, data naşterii, anul absolviriiliceului?
Religia Religia, sărbătorile religioaserespectate?
Rasa sau culoarea Rasa, culoarea părului sau a ochilor?(solicitarea unei fotografii estenerecomandabilă, de asemenea)
Cetăţenia Ce cetăţenie aveţi?Limba Care este limba maternă?Sexul Sunteţi însărcinată?Informaţii desprefamilie
Căsătorit sau nu? Copii în perspectivă?
Greutatea şi înălţimea Care sunt greutatea şi înălţimeadumneavoastră?
Arest Aţi fost arestat vreodată?
Tabelul 11. – Întrebări nerecomandabile
179
Exemplu de formular
(acest formular nu este standard) COMPANIA C
Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiileNume Adresa prezentă(număr,strada,oraş,stat,cod) număr de telefon Alt număr de telefon Rude care lucrează pentru firma C (nume,relaţie de rudenie,departamentul în care lucrează)
Tipul de job preferat Sunteţi dispus sa munciţi: Lucruri pe care le puteti faceLocaţia preferata peste 40 de ore pe săptămănă Aţi accepta orice alt post? În schimburi neregulate Batut la maşina DA NU Noaptea Stenografie Data la care veţi fi Sâmbătă sau duminica disponibil pentru muncă Sărbătorile Altele_________ Să călătoriţi Carnet de conducere DA NU
StudiiLiceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da nu Facultatea______________________ diploma da nu Şcoli absolvite__________________Alte şcoli ( militare etc)______________
180
Limbi străine cunoscute nivel
Aţi mai fost angajat la C? da nu Dacă da, postul De la până la Motivul plecăriiDepartamentul Numele şefului LocaţiaInformaţii despre ultimul loc de muncă Firma Post Locaţie Şef Număr de telefon Angajat Salariu De la până la Aţi fost vreodată condamnat în ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este Da Nu neaparat un impediment in angajare.Data condamnării_____________ Circumstanţe__________________________Serviciu militar da nu dacă da Locaţia De la până la Cel mai înalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala Rezerva activa Nici unul
3.2.4 Testele
181
Un test reprezintă un mijloc de a obţine date
standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane.
Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul
psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt
standardizate în funcţie de conţinut, de grila de notare
sau de modul de administrare. Această înseamnă că ori se
aplică aceste teste, întrebările pe care le conţin sunt
identice, în cazul testelor care au multe forme,
întrebările sunt echivalente. Grila de notare trebuie să
fie aceeaşi. Administrarea testelor este aceeaşi: toţi
candidaţii primesc aceleaşi instrucţiuni, au acelaşi timp
de rezolvare, precum şi aceleaşi condiţii de mediu. De
exemplu, la o testare a aptitudinilor de limbă engleză, la
care candidaţii trebuie să traducă în limba română ceea ce
aud de la magnetofonul aşezat în faţa în care are loc
testarea, vor fi net dezavantajaţi candidaţii aflaţi în
ultimele rânduri, precum şi cei aflaţi lângă un geam
deschis, incomodaţi stradal.Pentru toţi candidaţi trebuie
oferite condiţii egale.
Deoarece testele sunt standardizate şi la fel pentru
toţi, ele oferă informaţii comparabile despre toţi
candidaţi. Există şi elementele care nu se pot compara aşa
uşor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale
unor licee sau ale unor facultăţi, dar dacă unii candidaţi
au absolvit alte şcoli, sau dacă cursurile au fost
diferite, comparaţia devine dificilă. De exemplu,
absolvenţii ASE-ului au fost mai bine cotaţi decât
182
absolvenţii unei facultăţi economice dintr-o universitate
din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea
“Valahia” din Târgovişte, chiar şi daca absolventul
Valahiei va avea media mai mare.
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru
selecţie. Unele sunt teste “cu creion şi hârtie “ ca
testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau
altele cu maşini (calculator de exemplu). Unii angajatori
folosesc teste special concepute iar alţii ş-i le fac
singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de
dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când
altele sunt concepute de experţi în psihologie.
Alegerea testelor.
Deoarece pe piaţa sunt disponibile foarte multe tipuri de
teste, organizaţiile trebuie să le selecteze cu mare
atenţie. Alegerea testelor se face în funcţie de anumite
caracteristici ale acestora:
Evaluarea abilităţilor specifice. Testul trebuie să măsoare
aptitudini sau abilităţi direct legate de postul care va
fi ocupat.
Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen şi să-şi
păstreze valoarea după trecerea unui interval mai mare de
timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota
Multiphasic Personality Inventory), care este foarte
183
răspândit şi nu a pierdut actualitatea în prezent, chiar
şi dacă a fost elaborat în 1940.
Aplicabilitatea. Specialiştii în resurse umane trebuie să ţină
seama de faptul că testele s-ar putea să fie administrate
unui grup de oameni în acelaşi timp, sau s-ar putea să
fie administrate individual. De asemenea, se va avea în
vedere timpul necesar pentru efectuarea şi evaluarea
testelor, precum şi costul acestor operaţiuni.
Succesul înregistrat în trecut. Specialiştii în resurse umane
trebuie să afle dacă testele alese au avut succes în
trecut, în cazul altor organizaţii, precum şi frecvenţa
de utilizare a acestor teste şi la ce scară, în domeniul
în care va avea loc testarea.
Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiţi
numai teste certificate, care sunt elaborate de
profesionişti şi testate. Sunt cazuri, când unii patroni
foloseau teste chiar şi din reviste“Cosmopolitan” sau
“Unica”
Testarea utilizând computerul.
În ţările avansate, unele teste scrise au fost
înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei
metode constau în rapiditate şi în numărul redus de
specialişti care să se ocupe de administrarea testelor. O
metodă foarte modernă de testare prin intermediul
184
computerului este metoda adaptivă, folosirea manuală carei
este dificilă şi în unele cazuri imposibilă. Prin această
metodă, computerul creează un test adaptabil
particularităţilor fiecărui candidat. De exemplu, dacă se
răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel
ridicat de dificultate; dacă la prima întrebare nu s-a
răspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel
moderat de dificultate.
În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte
metode de testare prin intermediul computerului. De
exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării
abilităţilor care nu pot fi evaluate uşor prin testare
scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri
interactive oferă stimuli vizuali şi sonori şi pot
înregistra cât de repede se răspund la aceşti stimuli.
Aceste metode oferă avantaje mari în testarea abilităţilor
de percepţie şi spaţiale.
Testarea potenţialului profesional al candidatului
Testarea potenţialului profesional al candidatului
presupune pecurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât
şi practice, după cum urmează:
Teste de aptitudini, care evaluează potenţialul
candidatului corespunzător cerinţelor postului, în
ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile
verbale şi cele numerice, orientarea spaţială,
185
percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui
document, coordonarea motorie, dexteritatea
manuală etc. Aceste teste de evaluare a
aptitudinilor candidatului sunt utilizate în
întreaga lume încă de la începutul secolului,
fiind evident faptul că ele şi-au dovedit
validitatea în selecţia personalului oricărei
organizaţii. Bineânţeles că fiecarui post sau
fiecărei categorii de posturi (care au cerinţe
asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un
anumit tip de teste. Cercetări recente susţin
utilitatea testelor de aptitudini.
Teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea
individului de a-şi folosi cunoştinţele dobândite
în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate
de sarcinile postului pentru care candidează.
Teste de performanţă, uzual numite “probe
practice” sau „probe de lucru”, care solicită
candidatului să ducă la bun sfârşit o activitate
(motorie, verbală etc) în condiţiile unui examen.
Scopul urmărit nu constă atât în determinarea
cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor,
cât, mai ales, în evaluarea performanţelor
candidatului referitoare la sarcinile
reprezentative activităţilor prescrise postului.
Astfel, testele de performanţă sunt concepute să
cuprindă activităţile cele ai importante,
186
specifice postului. Specialişti americani
clasifică testele de performanţă în motorii şi
verbale. Cele motorii presupun activităţi fizice,
de manipulare a unor mecanisme (operarea unui
dispozitiv, instalarea unei piese într-un
mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru
aceasta se cere candidaţilor să execute o anumită
lucrare sau operaţie, pentru a se vedea astfel
dacă pot face faţa slujbei sau dacă au capacitatea
de a învăţa operaţiile care trebuie efectuate la
noul loc de muncă. Proba de lucru şi testare
capacităţii de a învăţa sunt foarte populare,
fiind preferate, în prezent şi sunt folosite în
majoritatea întreprinderilor.
Probele de lucru sunt folosite atunci când se
urmăreşte identificarea unor îndemânări specifice
pe care angajatul trebuie să le deţină pentru a
face faţa cerinţelor postului şi atunci când
organizaţia nu are în vedere un trainig al
proaspeţilor angajaţi. Probele de lucru trebuie să
fie standardizate şi egale pentru toţi candidaţi
pentru compararea cât mai obiectivă. De exemplu,
dacă 80% din munca de secretară necesită folosirea
maşinii de scris sau editarea pe computer a unor
manuscrise, atunci proba de lucru va consta în
dactilografierea unui text. Tuturor candidaţilor
le va fi dată aceeaşi copie a textului, acelaşi
187
echipament, aceeaşi perioadă de timp pentru
efectuarea probei de lucru.
Probele de lucru pot fi reprezentate şi de
teste scrise, care să evidenţieze deţinerea
cunoştinţelor necesare locului de muncă respectiv.
Există încă aspecte ale probelor de lucru care
trebuie reţinute. În primul rând, probele de lucru
nu trebuie să reprezinte slujba în întregul ei. De
exemplu, este de ajuns să-i ceri unei persoane
care solicită un post de şofer de camion să
întoarcă un camion. Dacă a-ţi întors vreodată un
camion sau o maşină cu remorcă ştiţi de ce un
asemenea test este necesar.
Anumite abilităţi pot fi puse în evidenţă mai
bine la un interviu, sau în urma unui test de
aptitudini, iar altele se pot deprinde cu uşurinţă
ulterior şi nu trebuie să fie testate în această
etapă.
Testarea capacităţii de a învăţa este folosită
pentru slujbe care nu necesită o calificare
înaltă. Prima parte a procesului de testare constă
în instruirea candidatului în legătură cu ce anume
are de făcut şi cu executarea operaţiilor
respective cu ajutorul instructorului. A două
parte este reprezentată de testul propriu-zis, în
timpul căruia candidatul execută operaţiile de
câteva ori, fără a mai fi ajutat. Supraveghetorul
188
va observa şi va nota erorile pe care le-a făcut
candidatul.
Testele verbale sunt orientate fie spre
limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui
produs, editarea unui document, luarea unui set de
decizii referitoare la motivarea angajaţilor etc).
Datorită faptului că testele de perfotmanţă sunt
proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare
diversitate.
Teste de personalitate.
Prin intermediul testării psihosociologice se face o
apreciere a personalităţii candidatului, a intereselor şi
motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai largă,
termenul” personalitate” defineşte fiinţa umană considerată
în existenţa ei socială şi având o înzestrare culturală
specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem)
organismul individual, structurile psihice umane şi,
totodată, relaţiile sociale în care omul este angrenat,
precum şi mijloacele culturale de care dispune. Factorii
(trăsăturile) de personalitate au fost studiaţi de
specialişti, în scopul delimitării şi precizării
componenţei şi caracteristicilor lor. Astfel, s-a
evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt formaţiuni
integrate şi integratoare sintetice, în sensul că reunesc
sau condensează diferite funcţii şi procese psihice. Spre
189
exemplificare, dispoziţia spre comunicare implică nu numai
limbajul, dar şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi,
totodată, modul de a gândi şi simţi. În al doilea rând,
factorii de personalitate dispun de o relevă stabilitate,
se manifestă constant în conduită, ei nefiind radical
modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale. Spre
exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de
sine şi calm dovedeşte aceste calităţi de cele mai multe
ori şi abdică de la ele în mod excepţional. În cel de-al
treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre
generalitate şi îl caracterizează pe om în ansamblul său,
şi nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm
inteligenţa generală, modalitatea temperamentală,
fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai
diverse situaţii şi independent de acestea. Se relevă, în
al patrulea rând, că factorii de personalitate dispun de o
oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se
restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de
mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare
cedează în faţa forţei transformărilor revoluţionare. În
fine, factorii dominanţi în sistemul de personalitate al
fiecărui individ sunt caracteristici şi/sau definitorii
pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om
liniştit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos
sau insolent etc).
Totalitatea structurală a factorilor de personalitate
la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a
190
ajuns reprezintă o stare de fapt şi este însăşi “substanţa”
personalităţii ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza
cunoaşterii structurilor de personalitate, se pot face
previziuni asupra reacţiilor şi a conduitei individului
într-o situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se
încredinţează.
Spre deosibire de tipurile de teste descrise până cum,
testele de personalitate nu presupun răspunsuri corecte din
partea candidaţilor. Scopul lor în aface candidaţi să se
descrie pe ei înşişi. Testele de personalitate utilizează
de specialiştii în resurse umane în porcesul de selecţie
sunt cu mult mai complexe pe care le întălnim uneori în
revistele de divertisment. Unele teste de personalitate
conţin până la 600 de întrebări (de exemplu, Testul MMPI
conţine 550 de afirmaţii), iar unele folosesc chiar
întrebări extrem de personale, cum ar fi cele referitoare
la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au
nici o legătură cu postul respective şi de care
specialistul în resurse umane, care conduce un interviu, nu
va întreba niciodată. Uneori, candidaţii se pot simţi
ofensaţi de unele întrebări prea iscoditoare. În SUA au
exitat cazuri când justiţia a hotărât interzicerea
utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate
potenţial descriminatorii.
Un test de personalitate bine elaborat conţine un
număr mare de întrebări, care trebuie să pună în evidenţă
trăsăturile de personalitate ale celor chestionaţi. Cele
191
mai multe teste de personalitate se preocupă de trăsături
precum nevoia de dominare, gradul de tolentă,
extroversiune, agresiune, autoritate, independenţă,
trăsături care primesc un anumit punctaj în funcţie de
intensitatea lor. Chiar dacă se obţine un punctaj
corespunzător, este nevoie de o mare experienţă pentru a
putea face o interpretare corectă a personalităţii
candidatului, aşa cum este relevată de test.
Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri,
datorită definiţiei nebuloase a personalităţii şi datorită
dificultăţii de a asocia anumite caracteristici ale
pesonalităţii cu un job.
Se ştie că puţine locuri de muncă necesită un personal
cu un profil strict al personalităţii. Există mai multe căi
de aduce sfârşit aproape orice muncă, de exemplu, prin mai
multă seriozitate, prin mai multă creativitate sau fiind
mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat în mai
multe rânduri ca testele de personalitate să nu fie totuşi
utilizate pentru selecţia candidaţilor sau în ultimul caz
să fie întrepretate de profesionişti. Există însă şi un
număr care au indicat faptul că testele de personalitate
care conţin elemente legate de cerinţele locului de muncă
ajută, de multe ori, la o mai bună selecţie şi asigură
succesul pe mai departe.
Până acum câţiva ani, nu există un consens referitor la
elementele ce definesc în totalitate personalitate unui
individ. În cele din urmă, s-a ajuns la concluzia că o
192
pondere foarte mare în continuare personalităţi o deţin 5
trăsături de caracter, prezentate în tabelul 12.
1.2.3.4.5.
ExtroversiunePrietenie, agreabilitateStabilitate emoţionalăGrad mare deconştiinciozitate şiautocontrolInteligenţă, deschidere cătreidei noi
IntroversiuneOstilitate, necuviinţăNervozitateGrad mic de conştiinciozitateşi de autocontrolInteligenţă scăzută,deschidere redusă către ideinoi, opacitate
Tabelul 12 – Principalele 5 tipuri de personalitate.
Studiile au arătat că, de exemplu, conştiinciozitatea
are legătură cu succesul în pregătirea profesională
viitoare, că deschidrea către noi experienţe este legată de
succesul trainigului şi că gradul de extrovertire
experienţe este legată de succesul trainingului şi că
gradul de extrovertire influenţează succesul managamentul
vânzărilor.
Regula cea mai importantă pe care trebuie să reţină
managerul este că teste profesionale trebuie aplicate numai
sub supravegerea specialistului în psihologie, şi
rezultatele trebuie întrepretate tot numai de acest
specialist. Sunt multe cazuri când persoane fără pregătire
specială şi fără experienţă foloseau în procesul selecţiei
teste psihologice sau de personalitate, care se adresau
cercetării persoanelor cu deviaţii grave în psihic, cum
este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste
193
evident erau întrepretate neprofesional, şi patronul
înţelegea rezultatele total diferite. De exemplu,
„înclinaţie spre agresiune” poate spune persoane
nepregătite, că persoana testată este agresivă şi
periculoasă şi o să trimite să se lecuiască puţin , pe când
un specialist poate interpreta total altfel.
Specialistul niciodată nu o să folosească teste
elaborate de neprofesionişti şi publicate, de exemplu, în
„Cosmopolitan”, iar folosirea acestor teste pentru
distracţie în selecţia personalului este des practicată.
Pentru perioada selecţiei trebuie angajat un psiholog
profesional, iar firmele mari trebuie să aibă un psiholog
permanent în cadrul departamentului de resurse umane.
Teste de personalitate sunt de două categorii:
Teste de personalitate analitice care pot fi
unifazice (se investighează o singură trasătură a
personalităţii) şi multifazice ( vizează mai multe
trăsături ale personalităţii);
Teste de personalitate proiective urmăresc
obţinerea de date cuantificabile despre
personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia
se manifestă într-o varietate de activităţi.
În continuare va prezentăm câteva cele mai răspândite
teste de personalitate.
194
1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate
este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality
Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea
Minnesota (SUA) S. Hatuam şi D. McKinly în 1940. Acest test
realizează abordarea tipologică ale personalităţii umane şi
ocupă primul loc între toate teste de personalitare.
Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu
coeficient de inteligenţă peste 80. Este test MMPI adaptat
special persoanelor de 12-16 ani.
Testul conţine 550 afirmaţii la care persoana testată
trebuie să răspundă „Adevărat”, „Neadevărat” şi „Nu ştiu”.
Scale de bază folosite în testul MMPI sunt:
1. Scara ipohondriei (Hs);
2. Scara depresiei (D);
3. Scara isteriei (Hy);
4. Scara psihopatiei (Pd);
5. Scara masculinitate – feminitate (Mf);
6. Scara paroniei (Pa);
7. Scara psihasteniei (Pt);
8. Scara schizofraniei (Sc);
9. Scara hipomaniei (Ma);
10. Scara introversiei sociale (Si);
195
În afară de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt
elaborate încă 50 scări speciale, cum sunt scara
alcogolismului, scara capacităţilor academice, scară
responsabilităţilor şi altele, care pot fi foarte utile în
procesul selecţiei. Intrepretarea corectă rezultatelor
furnizate de acest test poate fi făcută numai de un
specialist în psihologie. Întrepretarea greşită şi
neprofesonală de către persoane fără pregătire în domeniu
poate furniza informaţii greşite şi influienţa negativ
psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate întradevăr
să creadă că este schizofrenic)
2. Un alt test de personalitate des folosit în procesul
selecţiei este Testul Propoziţiilor Neterminate (Sentence-
Completion Techniques). Este o metodica proiectivă a
cercetării personalităţii. Propoziţii neterminate ca un
instrument al cercetării personalităţii a fost propus de
către A. Pain în 1928. Persoanei testate sunt propuse un
şir de propoziţii fără sfârşit (neterminate) pe care
trebuie să termine, având la dispoziţie toată imaginaţia
sa. Propoziţii sunt formulate în aşa fel încât să
corespundă particularităţilor personalităţii care sunt
cercetate.
Exemple propoziţiilor neterminate:
- Viitorul mi se pare….
- Prieten adevărat, cred că, ….
- Femeile….
196
Felul de încheiere propoziţiei poate spune foarte mult
despre motivaţia persoanei, modul de gândire, caracterul,
atitudini faţă de familie prieteni muncă, etc. Avantajul
acestei metode este flexibilitatea şi adaptabilitatea la
diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice
este foarte ridicată.
Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziţii
neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks
(1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).
3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test)
este o metoda proiectivă a cercetării personalităţii şi
este bazată pe preferinţe subiective a colorilor. Acest
test a fost elaborat de M. Luscher în 1948.
În Testarea se folosesc pătrate colorate cu lungimea 28
mm (aşa a hotărât autorul). În total sunt 73 de pătrate de
diferite culori şi nuanţe. Varianta mai scurtă a testului
conţine numai 8 pătrate colorate (albastru, verde, roşu,
galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse
testării se propune să aleagă cea mai plăcută culoare.
Pătrat ales se pune aparte şi persoanei iarăşi se propune
să aleagă cel mai plăcut pătrat din cele rămase. La sfârşit
avem un şir de culori care sunt aşezate în ordinea
atracţiei.
În caz în care se aplică testul cu 8 pătrate, primele
două culori sunt cele mai preferate pentru persoana
testată, a treia şi a patra culoare sunt mai puţin
197
preferate, a cincia şi a şasea culoare sunt neutrale, a
şaptea şi a opta sunt culori negative şi antipatice pentru
persoana dată.
Interpretarea psihologică a şirului preferinţelor
colorate se bazează, în primul rând, pe ipoteza că fiecare
culoare are un sens simbolic. De exemplu, roşu înseamnă
tendinţa către putere şi dominaţie, iar verde înseamnă
încăpăţinare, perseverenţa. În al doilea rând, ordinea
culorilor reflectă caracteristici individuale a
personalităţii testate.
Se consideră că primele două culori determină scopuri
individului şi căi de atingere, iar ultimele două reflectă
trebuinţe înăbuşite care sunt simbolice acestei culori.
Acest test este folosit în orientarea profesională a
personalului în momentul recrutării.
4. Chestionarul Orientării lui B. Bass este utilizat în
scopul determinării orientării personalităţii. Chestionarul
conţine 27 de aprecieri la care individ poată să alegă unul
din trei răspunsuri posibile, care corespund următoarelor
trei tipuri de orientări a personalităţii:
1. Orientare către sine. Aceasta presupune agresiune în
atingerea scopurilor , iratibilitate, înclinaţii către
rivalitate, agitare după putere, etc;
2. Orientare către comunicare. Aspiraţie spre păstrarea
relaţiilor cu alţi indivizi, orientare spre lucru în
198
echipă, dependenţă de grup, necesitatea comunicaţiilor
şi relaţiilor emoţionale cu alte persoane;
3. Orientare către afacere. Personalitate cu acest tip de
orientare este cointeresată în antrenarea în afaceri,
este cointeresată în executarea cât mai bună a muncii,
orientare către colaborare.
Acest test poate fi cu succes folosit în procesul
selecţiei, orientării şi repartizării cadrelor.
5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori
Personale” (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16
PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund
descrie personalitatea analizată. În acest test a fost
folosită total altă abordare decât în MMPI.
Cele 16 factori ale personalităţii care sunt cercetate
de acest test sunt prezentate în următorul tabel.
Factor CaracteristicaFactorA
Caracter rezervat - comunicativ
FactorB
Intelect
FactorC
Instabilitate emoţională –stabilitate emoţională
FactorE
Supunere - dominare
FactorF
Stăpânire de sine -expresivitate
FactorG
Sentimental – comportamentnormativ
FactorH
Timiditate - curaj
199
FactorI
Severitate – sentimentalitate
FactorL
Încredere - suspiciune
FactorM
Spirit practic - imaginaţie
FactorN
Caracter rectiliniu -diplomatic
FactorO
Încredere în sine - îngrijorat
FactorQ1
Conservatism - radicalism
FactorQ2
Conformism – non-conformism
FactorQ3
Autocontrol redus – autocontrolînalt
FactorQ4
Slabiciune - încordare
FactorMD
Autoevaluarea adecvată
Testul conţine 187 de întrebări. Testul 16 PF are mai
multe variante. Sunt variante scurte cu 105 întrebări.
6. Testarea matricială lui G. Raven este unul din cele
mai performante teste pentru testarea inteligenţei non-
verbale. Acest test se foloseşte pentru determinarea
nivelului dezvoltării logicii gândirii şi constatării
legitaţilor. În procesul testării se folosesc matricii cu
diferite figure, care sunt legate logic.
7. TAT - candidatului i se arată un desen sau o poză şi
i se cere să creeze o poveste în legătura cu ea.
8. Chiestionarul lui Leongard se foloseşte pentru
determinarea orientării personalităţii.
200
Teste de intelegenţă.
Teste de intelegenţă sunt destinate determinării
coeficientului de inteligenţă, care măsoară nivelul de
dezvoltării inteligenţei.
Inteligenţa este un fenomen şi o carecteristică a
adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o
activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată
cu situaţii noi şi probleme în care se foloseşte memoria,
raţiunea şi cunoştinţele disponibile.
Inteligenţa este pluridimensională. Se disting mai
multe tipuri de inteligenţa, cum sunt inteligenţa generală,
verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La
diferite persoane aceste tipuri de inteligenţă sunt
dezvoltate în proporţii diferite, de aceea se folosesc
baterii de teste.
Coeficientul de inteligenţă măsoară raportul între
vârsta mintală şi vârstă cronologică. El variază între 0
şi 200 şi mai mult şi arată cu cât dezvoltarea mentală
depaşeşte dezvoltarea cronologică (biologică).
Pentru diferite vârste sunt diferite teste de
inteligenţă.
Testarea onestităţii.
201
Multe organizaţii sunt interesate să elimine acei
candidaţi care ar putea săvărşi infracţiuni, cum ar fi
delapidarea. În SUA, pirderile organizaţiilor datorate
furturilor în care sunt implicaţi proprii angajaţi se
ridică la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu
s-au înterprins studii care să estimeze aceste pierderi,
dar se presupune că, respestând proporţiile, sunt mai
ridicate cele din SUA. Mulţi manageri sunt de părere că
eliminarea potenţialilor infractori în timpul procesului de
selecţie reduce substanţial pierderile organizaţiei
datorate furturilor. Acest punct de vedere este parţial
corect, deoarece cercetările au demonstrat că după
angajare, anumiţi factori, cum ar fi corectitudinea plăţii
muncii prestate şi oportunitatea de a delapida joacă un rol
important la apariţia pierdirilor datorate furturilor.
În mod tradiţional, se folosesc două metode de
identificare a angajaţilor mai puţin oneşti: testele scrise
şi poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urmă
nu este utilizat în România decât de către poliţie. Char şi
în SUA, testele utilizând poligraful au fost
restricţionate, cu câteva excepţii.
De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar
pe baza probelor furnizate de poligraf.
Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun în
evidenţă înclinaţia către acte infracţionale. Printre
întrebările folosite în astfel de teste ar putea fi incluse
următoarele:
202
Dacă se descoperă că un angajat a furat 100
000 UM, trebuie acesta concediat?
Ce procent din angajaţii organizaţiei obţin
în mod ilegal, de pe urma activităţii în
cadrul organizaţiei, mai mult de3 10 000 Um
pe săptămână?
Comparativ cu alţi oameni, cât de onest vă
consideraţi?
Aţi furat vreodată ceva de la fostele locuri
de muncă?
Ai spune sefului daca ai şti că un alt
angajat prejudiciază firma ?
Ţi se pare normal să împrumuţi echipament din
firma pentru a-l folosi acasă dacă îl
returnezi întotdeauna la timp?
Ai minţit vreodată?
Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile
pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furând
în trecut, dar şi a celor care au asemenea înclinaţii. Reid
Report şi Stanton Survey sunt două din cele mai folosite
dintre aceste teste cu creion si hartie.
Recent, au fost elaborate teste de personalitate care
să pună în evidenţă şi înclinaţia către acte infracţionale.
Aceste teste pun în evidenţă, de asemenea, alte tipuri de
compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii
203
medicale, încalcarea regulilor şi normelor, compartament ce
poate costa foarte mult organizaţiile.
Detectarea predispoziţiei la violentă la locul de
muncă.
Violenţa, fizică sau verbală, constituie o altă
problemă cu care se confruntă o mare parte a
organizaţiilor. Din acest motiv, există un mare interes
pentru descoperirea tendinţelor către violenţă a viitorilor
angajaţi. O soluţie completă a acestei probleme trebuie să
includă educarea, recunoaşterea unor indicii a violenţei
eficare şi acţiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este
foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic,
comitirea unei crime la locul de muncă, în schimb este
posibilă evidenţierea trăsăturilor de personalitate care
tind să fie associate cu ostilitatea şi comportamentul
impulsiv.
Testarea sociologică
Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare
cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de
compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere.
Testelor sociale se acordă o importanţa foarte mare. Aceste
teste se folosesc când se face selecţia pentru un post de
204
Manager Relaţii Publice, Agenţi Comerciali, şi alte posturi
care implică relaţii intense cu alte persoane.
Pentru testarea interacţiunii personalităţii cu mediul
se foloseşte Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas
evaluiază tipul comportamentului individului în situaţii
conflictuale şi atribuie individului unul din cinci tipuri
de comportament: concurenţă, evitare conflictului,
compromis, colaborare şi adaptare. Pe baza rezultatelor
acestui test se poate prognoza comportamentul în situaţie
de conflict.
3.2.5 Interviul
Interviu este o metoda de colectare a informaţiilor
despre candidat obţinute în urmă analizei calitative şi
cantitative a exprimaţiilor orale şi observaţiei
comportamentul candidatului.
După cum rezultă din cercetările efectuate atât în
unele ţări ale Uniunii Europene, cât şi în România,
interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate
în selecţie. Însă interviul este utilizat atât în selecţia,
cât şi promovarea, transferul angajaţilor din cadrul
205
organizaţiei, fiind o tehnică apelată în relaţiile
interpersonale, prin intermediul său intervievatorul având
posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor
intervievatorului, precum şi a felului în care postul şi
organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective.
Interviul de selecţie constituie “momentul crucial” în
procesul asigurării cu personal a unei organizaţii, iar
criticile constituie argumentul perfecţionării lui.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie
alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură
persoană. Dar, de mai multe ori candidaţii sunt
intervievaţi de 2 specialişti. De obicei, un specialist în
resurse umane şi şeful direct al viitorului angajat conduc
aceste interviuri. Pentru poziţii manageriale, sau locuri
de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se
obişnuieşte să se ţină un al treilea interviu, cu un
manager din ierarhia superioară a organizaţiei.
Tipuri de interviuri.
Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de
structurare, sau alt fel spus, după perioadă de timp în
care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite
3 tipuri de interviuri în funcţie de gradul de structurare:
nestructurate, semistructurate, structurate.
Interviurile nestructurate.
206
În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt
planificate şi, în plus, pentru fiecare candidat în parte,
întrebările pot fi total diferite, în funcţie de biografie,
atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia.
Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare.
Deoarece întrebările nu sunt planificate şi pot rămâne zone
neexplorate legate de activitatea candidatului şi, în plus,
pot scăpa întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind
chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să apară
întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai
fi într-o salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De
aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la
evaluarea candidaţilor.
Interviurile semistructurate.
Interviurile semistructurate implică planificarea într-
o anumită măsură a acestora, păstrând un anumit grad de
flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai
eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de
eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare,
Thomas Moffat, sugerează că există conducători de
interviuri care îşi planifică obiectivele ce trebuie atinse
şi apoi utilizează aşa numita “metodă a conului”, pentru a
obţine informaţiile de care sunt interesaţi. Un “con” este
un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare,
207
cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea
sa despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii
stagiului militar. Fiecare “con” este întrodus de o
întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai
multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la
un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica
respectivului “con”. Conducătorul interviului poate
planifica includerea de la 4 până la 8 conuri într-un
interviu, care poate dura o oră.
Interviurile structurate.
Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri
sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri,
întrebările sunt planificate şi sunt formulate pentru
fiecare candidat în acelaşi fel. Singura diferenţa dintre
interviurile cu diferiţi candidaţi poate apărea la
întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare,
atunci când candidaţii nu răspund clar la o întrebare.
Interviurile structurate asigură, de obicei, un
instrument de evaluare a candidaţilor, după ce interviul s-
a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3
tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat,
interviul circumstanţial şi interviul comportamental.
În interviurile standartizate tradiţionale, întrebările tind să
se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de muncă, pe
educaţie, pe planurile de viitor referitoare la cariera
208
profesională şi altele. Întrebările pot avea legătură cu
slujba, sau pot fi cele care se pun în mod usual, cum ar
fi: “Care consideraţi că sunt punctele dumneavoastră forte?
Dar cele slabe?”, sau “Ce intenţionaţi să faceţi în
următorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de
comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu
conduce la rezultate spectaculoase. Eficienţa unui interviu
depinde de obţinerea unor date şi informaţii relevante
despre candidat, cum ar fi unele abilităţi sau atitudini
necesare candidatului pentru a putea ocupa postul
respectiv.
Interviul circumstanţial şi cel compartamental pot conduce la
obţinerea de informaţii mult mai relevante.
Interviul circumstanţial se concentrează în primul rând
pe întrebări referitoare la posibile acţiuni din viitor,
cum ar fi: “Ce aţi face dacă aţi fi în situaţia X?”,
situaţia legată, evident, de activitatea la locul de muncă.
Interviul comportamental este caracterizat de întrebări
referitoare la experienţa din trecut, de exemplu: “Cum aţi
procedat la fostul loc de muncă în situaţia X?”.
În baza întrebărilor se află “situaţii critice” în
care candidatul trebuie să ia o decizie. Întrebările nu
neapărat trebuie să fie legate de locului de muncă. De
exemplu, următoarea întrebarea, care are la bază o
“situaţie critică” viaţa obişnuită poate spune foarte mult
despre comportamentul candidatului la postul de muncă.
Aceasta întrebarea sună în felul următor:
209
“Imaginaţiva, că afară iarna şi pe stradă gheţuş. Dumneavoastă mergeţi
pe o stradă şi într-un moment în faţă voastră alunică pe gheţuş şi cade o
persoană. Dumneavoastră aţi ajutat, iar aceasta persoană necunoscută spune
că voi aţi impins-o şi toată vină cade pe Dms. Cum o să procedaţi în acest caz?”
Reacţia candidatului la aceasta situaţia din viaţă în
afară întreprinderii poate spune şi cum el se va comporta
cu un client nemulţumit căre o să vină la el.
Planificarea interviului
Mulţi oameni cred că a putea lua un interviu ţine de
talent. Doar pentru că cineva are plăcerea să vorbească, nu
este nici o garanţie că va fi un bun intervievator.
Abilităţile de intervievator se dobândesc în timp, prin
pregătire şi prin urmărirea unor sugestii subliniate în
continuare.
În primul rând, pentru derularea eficientă unui
interviu el trebuie să fie planificat. Interviurile
eficiente nu se întâmplă pur şi simplu; ele sunt
planificate de înainte.
Procesul de intervievare este compus de mai multe
etape:
1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are următoarele etape:
Partea introductivă;
210
Partea de bază;
Partea de închidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;
Planificarea unui pre-interviu este esenţială pentru un
interviu care o să ducă la o selecţie bună. Intervievatorul
trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa
se elaborează lista cu întrebări pentru interviu structurat
sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul şi alte
date înainte de interviu. În urmă analizei CV-ului,
formularului şi altor surse de informaţii, intervievatorul
trebuie să noteze toate întrebările care au apărut pentru
ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.
De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate
dura 30-45 minute. Iar între interviuri trebue planificate
pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată
ora intervievării pentru fiecare candidat, pentru reducerea
aşteptării din partea candidaţilor. În caz în care,
aşteptări interviului din partea candidaţilor nu poate fi
eliminată, pentru ei trebuie pregătită o camera specială cu
ziare şi reviste sau broşure cu informaţii despre
întreprinderea unde ei pot aştepta.
De înainte trebuie pregătită şi încăperea unde va avea
loc interviu. Ea trebuie să fie curată.
Interviu bun are la bază etichetă şi intervievator trebuie
să se ţină de nişte reguli elementare.
211
Cel mai bine interviu trebuie început neformal.
Invitaţi pe candidatul în camera unde se va desfăşura
interviu. Propuneţi să ocupe locul. Prezentaţi-va. Mai
întâi povestiţi candidatului pe scurt despre întreprinderea
şi despre postul vacant. Întrebaţi, dacâ are nişte
întrebări în privinţa întreprinderii, postului sau
interviului.
Mulţi candidaţi vin la interviu ca la examen şi se
stesează înainte şi în timpul interviului. Pentru reducerea
stresului interviu trebuie început cu întrebări simple.
Înainte de a începe interviu de bază candidatul trebuie să
fie „încăzit” cu întrebări simple. De exemplu propuneţi să
va povestească despre ultimul locul de muncă sau despre ani
de studii la facultate sau să spune ce ştie despre firma
voastă.
În timpul înterviu de bază trebuie puse întrebări
pregătite de înainte.
Un aspect important al interviului este controlul .
Daca intervievatorul nu controlează interviul, atunci
candidatul o va face cu siguranţa. Controlul presupune să
ştii dinainte ce întrebări trebuie puse , ce informaţii
trebuie colectate şi să te opreşti atunci când tot ce
trebuia făcut s-a terminat. Să ai controlul asupra
interviului nu inseamnă să vorbeşti doar tu.
Intervievatorul nu trebuie să vorbească mai mult de 20 - 25
% din interviu. Dacă intervievatorul vorbeşte mai mult de-
212
atât atunci devine intervievat. Dacă doriţi că candidatul
să povestească mai mult la întrebarea pusă atunci:
Uitaţi-va drept în ochi şi puţin zâmbiţi;
Nu întrerupeţi;
Formulaţi întrebări mai generale la care nu
se poate da răspuns scurt (Da, Nu şi alte) ;
În procesul interviului trebuie să trageţi atenţie şi
pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie să atragă
atenţia pe următoare aspecte:
Cât de ferm candidatul se ţine în timpul
înterviului şi răspunde la întrebări?
Condamnă pe foştii patroni?
Cât de clar şi cu grijă a comlectat
formularul?
Cum vorbeşte?
Cum este îmbrăcat?
Cum reacţionează la întrebări?
În ce poziţie şede?
Şi altele.
La fârşit de interviu candidatul trebuie mulţumit
pentru interviu. Propuneţi să completeze cu informaţii
suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului.
Întrebaţi dacă nu are întrebări la Dms. Spuneţi data
precisă când vor fi anunţate rezultatele şi locul (Nr. de
telefon ) unde ele pot fi aflate.
Toată informaţia importantă trebuie să fie notată
imediat după interviu. Nu se recomandă notarea în timpul
213
interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul
şi atrage atenţia lui. Pentru notarea se poate folosi un
tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de
notare este prezentat mai jos (tabelul 13).
La sfârşit de interviu datele notate în acest tabel pot
fi uşor comparate şi pot fi eliminate multe erori în timpul
interviului.
După luarea deciziei de angajarea, toţi candidaţi
respinşi trebuie să fie anunţate. Iar candidatul
(candidaţi) acceptat trebuie oficial să primească oferta de
angajare sau invitaţie.
Candidat 1 Candidat2
Candidat3
Candidat4
Aspect fizic: Sănătate; Vorbire; Manare;
Nivelul de pregătire: Studii
superioare; Limbi străine; Experienţa în
domeniu;Inteligenţa:
Logică; Flexibilitate; Isteţime; Perspicacitate;
Trăsăturile personalităţii
Comicabilitatea; Leader; Autocontrol; Caracter
hotorât;
214
Aptitudini specialeInterese, HobbyMotivaţiaPuncte fortePuncte slabeNote:
Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidaţilor în urma
interviului
Tehnici de interogare
Tehnicile de interogare pot şi chiar afectează în mod
semnificativ tipul şi calitatea informaţiilor obţinute. În
continuare cateva sugestii specifice:
Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot
încădra destul de bine în nişte categorii bine definite.
Tipuri de întrebări şi când pot apare:
1. Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele
la care se răspunde prin „DA” sau „NU” sau printr-
un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să
desfăşuraţi activitatea X?” Avantajul este că se
cer informaţii exacte, dezavantajul că informaţii
obţinute pot fi limitate dacă nu daţi alte
întrebări pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri
de întrebări trebuie cât mai rar folosite în
timpul înterogării.
215
2. Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări
sunt formulate astfel încât să solicite
prezentarea cunoştinţelor unei persoane despre un
anumit subiect, domeniu. La aceste întrebări nu se
poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce
ştiţi dumneavoastră despre activitatea noastră în
oraşul acesta?”
3. Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt
întrebări prin care se urmăreşte atitudinea
candidatului faţă de anumite aspecte. „Ce parere
aveţi despre pensionarea la vârstă X?”. Se
investighează felul de a gândi, cât de organizată
este gândirea, sau cât de înclinat sunteţi spre
vorbire, modul de expunere.
4. Întrebări de verificare. O astfel de întrebare
este urmărirea unei anterioare. Persoanele cele
mai bine pregătite pentru luarea interviurilor
utilizează foarte des astfel de întrebări. Este un
mijloc eficient de a obţine răspunsuri complete şi
de a controla desfăşurarea interviului.
5. Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare
a unui răspuns anterior urmată de solicitarea unei
clarificări. „Spuneţi că apreciaţi faptul că avem
o activitatea dinamică. Ce va face se credeţi
acest lucru?” Acest tip de întrebare se foloseşte
pentru a verifica consecvenţa candidatului.
216
6. Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări
se aşteaptă un anume răspuns. Se folosesc
uneoripentru a-i da de înţeles celui intervievat
ce se aşteaptă de la el. Uneori se folosesc pentru
a testa curajul de a exprima o parere sau de a
rezista unei presiuni.
ÎNTREBĂRI BUNE
Multe întrebări pe care le pune un intervievator
presupun că trecutul este cel mai bun prevăzător al
viitorului şi de obicei aşa şi este. Unui intervievator îi
este mult mai uşor să pună întrebări care să arate
performanţele anterioare ale candidatului decât să pune
întrebări vagi despre viitor.
Unele tipuri de întrebări oferă mai multe informaţii
importante decât altele. O tehnica buna de interogare este
cea a întrebărilor cu final deschis care de fapt au un scop
clar. O întrebare cu final deschis este una la care nu se
poate răspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Când ?, De ce? ,
spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei
întrebări care va aduce mai multe informaţii în răspunsuri.
“Care a fost cea mai lunga perioada în care ai lucrat pe
acelaşi post ?” este mai bună decât “Ai lucrat o perioada
îndelungată la acelaşi post” pentru că la ultima întrebare
poţi răspunde simplu cu “da”.
Exemple unor întrebări care pot fi folosite cu succes
în timpul interviului.
217
Care este cel mai mare defect al tău?
Care este cel mai mare eşec al tău?
De ce aţi plecat de la ultima slujbă?
Cum credeţi că iţi putea folositor firmei noastre de pe
aceasta poziţie? De ce credeţi că sunteţi potrivit pentru acest post?
În cariera, care îţi sunt obiectivele în următorii
cinci ani?
Îţi place să citeşti? Ce anume îţi place să citeşti?
Ce îţi plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?
Ai fost vreodată concediat? De ce?
Ai avut vreodată dificultăţi în a te înţelege cu
ceilalţi?
De ce doriţi să lucraţi pentru societatea noastră?
Ce anume v-a trezit interesul când aţi citit anunţul
nostru din ziar?
Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele
sau cu serviciile noastre?
Expuneţi pe scurt experienţa dumneavoastră de muncă.
Care au fost îndatoririle şi responsabilităţile
dumneavoastră la locul de muncă?
Care post v-a plăcut mai mult şi de ce?
Ce anume doriţi să evitaţi la viitorul loc de muncă?
Aţi primit prime? Pentru ce aţi fost promovat?
Ce critici aţi primit de-a lungul carierei?
Cum reacţionaţi la critică?
218
V-ar plăcea să aveţi o funcţie care presupune mai multe
sarcini?
Preferaţi să lucraţi sub presiune, sau într-un mediu
mai relaxat?
Vă place munca de rutină?
Descrieţi postul ideal pentru dumneavoastră.
Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcţie? De
ce?
Aveţi disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?
Aţi accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?
Aţi pornit vreodată de la zero?
Aţi pus vreodată în aplicare o idee personală?
Cum conduceţi oamenii? Descrieţi stilul şi metodele.
În ce domenii aveţi cea mai mare pricepere?
Cu ce fel de oameni vă place să lucraţi?
Descrieţi un incident riscant din viaţa dumneavoastră
profesională.
În ce post v-ar place să lucraţi?
Privind înapoi, aţi schimba ceva din cele ce s-au
petrecut în ultimii 3 ani, în viaţa dumneavoastră
profesională?
Cum va înţelegeţi cu şefii? Preferaţi o supraveghere
strictă?
Care vă sunt aptitudinile specifice?
V-aţi evaluat vreodată subalternii? Ce criterii aţi
folosit?
219
Cum reacţionaţi când colegii nu sunt de acord cu
dumneavoastră?
Descrieţi relaţiile profesionale pe care le-aţi avut cu
şefii.
Preferaţi să lucraţi împreună cu alţii sau independent?
De ce?
Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când aţi
început activitatea la fostul loc de muncă? Aţi reuşit
să atingeţi acele obiective?
Cum credeţi că se încadrează acest post în planurile şi
obiectivele dumneavoastră viitoare?
Cum vă petreceţi timpul liber?
Cum va-ţi angajat la fostul loc de muncă?
Ce performanţe aţi obţinut în timpul studiilor?
Ce obiective aveţi în viaţă şi care din ele au fost
deja atinse?
Pentru intervievarea candidaţilor pentru posturi de
conducere pot fi folosite în afară de întrebările de mai
sus şi alte întrebări legate de specificul postului de
conducere:
Cât de mult aţi lucrat pe posturi de conducere?
Aţi instruit pe alt cineva? În ce domenii?
Ce aţi propus pentru creşterea performanţelor
subordonaţilor la fostul loc de muncă?
220
Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul
ocupării postului de conducere de Dms.? Care a fost
motivul plecării?
Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care
a fost motivul concedierii?
Câte persoane au fost angajate de Dms.?
Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său
rezolvat problemele apărute?
Cum aţi motivat personalul subordonat?
Cum păstraţi disciplină între subordonaţii?
În ce măsură va-ţi implicat În relaţiile informale cu
subordonaţii?
Aţi avut cabinet propriu sau aţi lucrat între
subordonaţii?
Ce rezultatele au fost atinse de secţia/departamentul
condus de dumneavoastră?
ÎNTREBĂRI „SĂRACE”
Anumite tipuri de întrebări ar trebui evitate:
1. Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate:
Exemplu: “Cum te înţelegeai cu colegii tăi? ”Aceasta
întrebare iţi oferă inevitabil răspunsul ”Bine”.
2. Întrebări cu răspuns. Cum am spus mai sus aceste
întrebări poartă cu ele răspunsul: “Iţi place să
vorbeşti cu oamenii , nu-i aşa?”. Răspuns:
”Bineînţeles!”. Folosirea lor trebuie redusă, deoarece
nu se obţin informaţii suplimentare.
221
3. Întrebări ilegale. Întrebări despre rasă , sex ,
naţionalitate , origini, stare civilă , numărul
copiilor, opinii politice, religie şi altele sunt
ilegale. Aceste întrebări sunt la fel nepotrivite într-
un interviu cum sunt şi în formulare.
4. Întrebări evidente: Întrebările la care deja
intervievatorul şi candidatul ştiu răspunsul.
Întrebările deja existente în formular nu ar trebui
refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai
studiat?”. Candidatul o să răspundă probabil: ”La fel
cum am scris în formular (CV) la liceul ….” Mai bune ar
fi puse întrebări care verifică cele scrise în
formular. ”Şi care erau materiile tale preferate la
liceu?”.
5. Întrebări care nu sunt legate de job: Toate întrebările
trebuie să fie în directă legătura cu job-ul pentru
care candidatul a venit. Unii oameni îşi închipuie că
discuţii despre vreme , sport sau politică îl ajuta pe
candidat să se relaxeze . Oricum , aceste întrebări
consumă timpul interviului care ar putea fi folosit în
alt mod.
Erori care apar în derularea interviurilor în scopul
selectării candidaţilor
Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate
crede că este o metodă de selecţie foarte folositoare. Din
222
nefericite, nu întotdeauna este aşa. Uneori apar erori
grave în selecţia candidaţilor, atunci când se utilizează
interviul.
S-a constatat că rezultatele obţinute în urma
utilizării interviului ca metoda de selecţie a candidaţilor
pentru un loc de muncă nu sunt întotdeauna foarte bune.
Totuşi, când interviul este condus de persoane cu
experienţă, performanţele obţinute sunt considerate mai
bune. Din păcate, există şi situaţii în care persoana
conduce interviul nu are experienţă necesară, astfel încât
concluziile sale mai degrabă false. În România asemenea
situaţii sunt frecventate şi se întâlnesc chiar şi la
companiile străine care îşi desfăşoară activitatea aici.
De asemenea, sunt frecvente situaţiile când pregătirea
şi de experienţa celor care conduc interviul sunt depăşite
de nivelul de pregătire şi experienţa celor intervievaţi.
Ce se întâmplă de fapt în timpul interviului, astfel încât
se ajunge la un număr atât de mare de concluzii greşite? Se
pare că adeseori persoanele care conduc interviul fac
judecăţi greşite, care compromit corectitudinea evaluării
candidaţilor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul
desfăşurarii interviurilor sunt următoarele:
Eroarea de similaritate.
Eroarea de contrast.
Sublinierea elementelor negative.
Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă.
223
Eroarea datorată primei impresii.
Eroarea de tip halou.
Factorii nonverbali.
Erori de ascultare şi de memoare.
Eroarea de similaritate
Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să
accepte candidaţii care le sunt asemănători şi se respingă
pe cai care nu sunt ca ei.
Eroarea de contrast
Când mai mulţi candidaţi sunt intervievaţi succesiv,
cei care conduc interviul tind să compare fiecare candidat
cu predecesorul său, în loc de a-l compara cu un standard
prestabilit.
De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi
supraevaluat, dacă urmează unuia slab pregătit, şi poate fi
subevaluat, dacă urmează unui candidat foarte bine
pregătit. Şi la sfârşit va fi comparate numai ultimii doi
candidaţi.
Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele
de notare prezentate mai sus şi analiza trebuie făcută la
sfărşit de interviu pe baza notărilor făcute.
224
Sublinierea elementelor negative
Mulţi dintre specialiştii în resurse umane sau dintre
cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc
de căutare a elementelor negative sau de descalificare a
candidaţilor. Studiile au arătat că informaţiile
nefavorabile reprezintă factorul cel mai important luat în
considerare în formarea deciziilor negative. Informaţiile
nefavorabile sunt de două ori mai importante decât punctele
pozitive. De aceea, ei pot reacţiona nejustificat chiar în
faţa unei minore negative. În acelaşi timp, ei tind să-şi
schimbe mai uşor opinia despre un candidat de la pozitiv la
negativ, decât invers.
Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă
Un intervievator ar trebui sa poată face faţa
inclinaţiilor personale. S-a constat că specialiştii în
resurse umane înclină să dea credit bărbaţilor în dauna
femeilor atunci când postul pentru care are loc selecţia a
fost ocupat , în mod tradiţional, de bărbaţi. Acelaşi lucru
se întâmplă şi în cazul de muncă ocupate, tradiţional de
femei. Iarăşi, s-a constatat ca femeile sunt văzute mai
prost atât de femeile cât şi de barbaţii care le
intervievează.
225
Se poate vorbi, de aesemenea, de pătrinie şi în
funcţie de fizicul şi de farmecul personal. De exemplu,
bărbaţii atrăgători vor fi supraevaluaţi, în timp se
femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care
vor candida pentru posturi de conducere.
Selecţia unui candidat care e sub standarde sau
respingerea unuia peste este un indiciu al partinirii.
Rezolvarea acestei probleme presupune că un
intervievator ar trebui sa fie onest şi să noteze
adevăratul motiv pentru care a ales un anume candidat.
Soluţia problemei partinirii nu constă in lipsa
preferintelor ci în controlarea lor.
Eroare datorată primei impresii
Unii conducatori de interviuri tind să-şi formeze
impresia despre candidat în urma consultării formularului-
cerere de angajare, sau după primele momente ale
interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima
impresie şi în restul interviului caută dovezi s-o
susţină. Studii în legatură cu interviurile arată că
intervievatorii iau decizia în primele 5 minute ale
interviului. Această impresie se bazează pe prea puţine
informaţii despre candidat. Cu toate acestea, impresia
iniţială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la noi
informaţii, unele chiar contradictorii. De asemenea, există
226
tendinţa ca persoana care conduce interviul să-şi aleagă
confirme impresia negativă sau pozitivă iniţială.
Ideal , intervievatorul trebuie să colecteze toate
informaţiile posibile despre un candidat înainte de a lua
decizia finală. Raţionamentul rezervat este mai usor de
recomandat pentru că e dificil să nu-ţi formezi o prima
impresie.
Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită
caracteristică a intervievatului imprisionează puternic,
iar acest lucru se răstrânge asupra evaluării eronate a
celorlalte trăsături. De exemplu, dacă un intervievat
imprisionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce
interviul tinde să supraevaluaze alte caracteristici ale
candidatului, cum ar fi cunoaşterea profesiei, loialitatea
etc. Această eroare se produce de obicei atunci când se
încearcă evaluarea prea multor trăsături sau a acelor
trăsături care pot fi, defapt, puse în evidenţă cu mare
greutate în timpul unor interviuri scurte. Cercetările au
demonstrat că unui câteva caracteristici importante, cum ar
fi inteligenţa şi sociabilitatea sunt evaluate correct în
timpul unui interviu.
Factori nonverbali
227
Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul
sunt uşor influentaţi de factori nonverbali. Candidaţii
care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al
vocii fac o mai bună impresie. Totuşi, pentru locuri dr
muncă ce necesită îndemnări şi cunoştinţe tehnice şi mai
puţin relaţii cu alte personae, aceste tendinţe slăbesc
valoarea interviului.
Greşeli de ascultare şi memorare.
Se poate pierde o parte substanţială din ceea ce spune
interviuevatul, dacă interviuevatorul nu este atent, sau
dacă este preocupat de următoarea întrebare. Imediat după
interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din
cea ce a răspuns candidatul, dacă nu şi-a luat notiţe. În
ciuda acestor probleme, specialiştii în resurse umane cred
că ei ajung întotdeauna la concluzii corecte şi că pot găsi
omul potrivit la locul potrivit. Parţial, această percepţie
derivă din faptul că arareori se primeşte un feedback care
se releve performanţele persoanelor care au fost
recomandate pentru angajare.
Căi de îmbunătăţire a interviurilor.
228
Evident, interviul poate reprezenta o metodă de
selecţie foarte eficientă dacă potenţialul său este
utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1)
să se bazeze pe o analiza amănunţită a postului liber; (2)
să fie bine structurat; (3) să fie condus de un grup de
specialişti bine pregătiţi în evitarea tuturor tipurilor de
erori. Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât
intervievatorii deţin mai multă experienţă în obţinerea
unor informaţii utile. Un interviu efecient trebuie să
urmărească atungerea unui singur obiectiv, care trebuie să
fie punerea în evidenţa a caracteristicilor importante ale
candidatului şi care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor
metode de selecţie.
3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment
Center)
Selecţia managerilor pentru angajare sau promovare
constituie o sarcină importantă şi dificilă, care cunoaşte
diverse moduri de abordare. Există mai multe “reţete” ale
unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are
nevoie de numeroase calităţi. De aceea, testele care
urmăresc să pună în valoare câteva dintre aptitudinile
candidatului sunt rareori utile. Nu este mai puţin adevărat
că anumite studii au găsit o strânsă corelare între
229
succesul la testele de inteligenţă de performanţele
ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trăsături
de personalitate precum caracterul expansiv,
conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională prefigurează
într-o anumită măsură succesul în activitatea managerială.
O metoda cea mai eficientă de selecţie a managerilor
reprezintă Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea
reprezintă, de fapt, o probă de lucru (în această situaţie,
o anumită activitate managerială), cel mai adesea folosită
pentru selecţia angajaţilor în vederea promovării în
poziţii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste
persoane nu desfăşoară în mod curent activităţi
manageriale, o îmbunătăţire a calităţii muncii lor nu
înseamnă neapărat că vor avea succes ca manageri sau
supevizori.
Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea,
pentru a selecta personalul de vânzări sau managerii care
ocupă poziţii de nivel înalt.
Scopuri principale urmărite de centre de evaluare
sunt:
1. Evaluarea potenţialului de conducere a candidaţilor (aptitudini,
experienţa, deprinderi, calităţile personale şi
profesionale, leadership, capacităţi organizaţionale,
lucru în echipă);
2. Selecţia managerilor care deţin potenţialul de conducere cel mai
mare;
230
3. determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de
trening pentru dezvoltarea capacităţilor şi eliminarea
punctelor slabe.
Centre de evaluare pot fi create în cadrul
întreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la
centre de evaluare particulare.
Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o
zi şi până la o săptămână şi are trei caracteristici:
Mijloacele de evaluare multiple;
Evaluatori multipli;
Evaluaţi multipli;
Mijloacele de evaluare includ diferite exerciţii şi
teste care acoperă o gamă largă de activităţi şi situaţii
cu care se confruntă un manager. Un test foarte utilizat
este cel cunoscut în SUA sub numele de “in-basket test” şi
care presupune următoarele: candidatului i se înmânează un
set de scrisori de afaceri şi de mesaje. Candidatul va
trebui să aleagă priorităţile şi să le rezolve pe fiecare,
delegând subordonaţi sau solicitând mai multe detalii.
De asemenea, se utilizează exerciţii de genul discuţiei în
grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul şi-l
petrece în întâlniri cu oameni de afaceri sau cu discuţii
cu diferite grupuri de persoane. Candidaţilor se propune
pentru dezbaterea o tema legată de activităţile
231
manageriale. Experţi care supraveghează discuţia evaluiază
participarea calitativă şi cantitativă a fiecărui candidat.
Se poate face chiar şi filmarea dezbaterii.
Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile
cu evaluatorii, testele scrise de inteligenţă şi
personalitate şi uneori, pregătirea şi ţinerea unui
discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de
afaceri. Pe parcursul acestor teste şi exerciţii,
candidaţii la funcţia de manager sunt observaţi şi evaluaţi
pe anumite direcţii, cum ar fi luarea direcţiilor în care
se face evaluarea, precum şi a exerciţiilor utilizate se
bazează pe analiza atentă a tipului şi nivelului muncii
manageriale pentru care candidaţii sunt evaluaţi.
În cazul discuţiilor de grup, se alcătuiesc grupuri
formate din 6 până la 12 candidaţi. Evaluatorii trebuie să
fie manageri pe o poziţie cu două sau trei nivele mai
înaltă decât poziţia pentru care are loc concursul. Ei
trebuie să prezinte un raport la încheierea concursului, în
care să stabilească potenţialul managerial al fiecărui
candidat.
S-a constatat că participarea managerilor la asemenea
acţiuni le îmbunătăţeşte considerabil abilităţile de
comunicare şi intervievare. S-a stabilit că aceste
proceduri au avut succes, reuşindu-se selecţia unor
manageri de performanţă. Centrele de evaluare reprezintă
probabil cele mai costisitoare metode de selecţie folosite.
Oricum, costurile sunt acoperite, dacă ce gândim că
232
neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea
de manageri incompetenţi şi, implicit, la apariţia unor
mari pierderi.
3.2.7 Testarea stării de sănătate.
Una dintre etapele finale ale procesului de selecţie
constă în examinarea stării de sănătate a candidatului. O
examinare medicală poate fi cerută tuturor candidaţilor
care îndeplinesc celelalte cerinţe. Examinarea medicală ,
este de obicei făcută într-un cabinet medical sau de un
specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obţine
informaţii despre starea sănătăţii candidatului. Această
examinare este cerută prin lege, în cazul anumitor meserii,
cum ar fi cele de pilot, şofer sau, în general, orice post
care implică mânuirea alimentelor.
Unele firme au formulare de preangajare de sănătate pe
care candidatul o completează. Apoi, în funcţie de
răspunsul primit , poate fi programată o consultanţă
medicală efectuată de un specialist .
Informaţiile obţinute în urma examinării fizice pot
folosi următoarelor scopuri:
Eliminarea din grupul de candidaţi a persoanelor care
nu ar putea îndeplini atribuţiile postului, din cauza
unor probleme de sănătate.
233
Plasarea oamenilor în posturi cărora le pot face faţă.
De exemplu, persoanele care suferă de bronşită acută
vor fi plasate în locuri de muncă în care să nu fie
expuşi la mari concentraţii de praf, fum sau gaze
iritante.
Previnirea răspândirii unor boli contagioase.
Înregistrarea accidentelor produse şi a bolilor
contractate înaintea angajării, pentru a împiedica
eventuala apariţie a unor cereri de despăgubire
frauduloase.
Completarea dosarului angajatului pentru departamentul
de resurse umane.
Se poate întâmpla însă că medicii care nu cunosc foarte
bine cerinţele locului de muncă să nu poată estima dacă un
candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic,
sau dacă poate să-şi îndeplinească sarcinele în mod
adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi măsurarea
tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioadă
mai lungă de timp.
O organizaţie, care include printre testele
folosite pentru selecţie şi examinarea fizică, trebuie să
aplice această examinare tuturor candidaţilor, nu numai
acelora care par să aibă probleme de sănătate. Informaţiile
obţinute trebuie să fie confidenţiale şi trebuie să fie
stocate separate de alte informaţii referitoare la persoana
angajată.
234
Datorită incovenientelor amintite, examinarea fizică a
devenit mai puţin utilizată ca tehnică de selecţie a
personalului.
Testul referitor la consumul de alcool.
S-a constatat o anumită reticenţă din partea
candidaţilor care au fost supuşi acestui test; s-a
constatat, de asemenea, că această atitudine variază în
funcţie de postul pentru care concurează candidaţii.
Astfel, este mai uşor acceptat în cazul unor profesii ce
implică un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot,
medic chirurg, poliţist, pompier, controlor de trafic
aerian, inginer la centralele nucleare.
Fumatul
Un număr tot mai mare de organizaţii preferă să
angajeze nefumători. Un studiu efectuat în SUA a arătat
faptul că un fumător costă organizaţia pentru care lucrează
până la 4500 dolari anual. Această sumă este cheltuită în
urma:
îmbolnăvirilor, absenteismului şi deceselor
personalului angajat;
costurile mai ridicate pentru protejarea sănătăţii;
costurile mai mari de întreţinere (datorită
deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc);
235
risipirii timpului de lucru atunci când angajatul
fumează.
În ultimii ani se vorbeşte tot mai mult şi de efectele
fumului de ţigară asupra nefumătorilor. Efectele imediate
variază de la alergii uşoare şi până la ivirea unor
probleme cardiace. În ciuda acestor fapte, se consideră
totuşi că interdicţia de a angaja fumători este exagerată
şi nefustificată.
Testul antidrog
Testul antidrog poate fi parte a examenului medical.
Testul antidrog a crescut ca importanta în ultimii ani în
selecţia candidaţilor. În urma creşterii numărul de
persoane consumătoare de droguri. În SUA , de exemplu, la
droguri se testează aproape toţi tineri. Iar Pentru unele
posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie să
treacă toţi candidaţi.
3.2.8 Verificarea referinţelor
Multe organizaţii verifică referinţele candidaţilor,
ca parte a procesului de selecţie. Scopul acestei acţiuni
constă, în primul rând, în verificarea informaţiilor
furnizate de candidat, informaţii cum ar fi diplomele
obţinute, datele şi perioadele de angajare precedente,236
responsabilităţile la fostul loc de muncă şi salariul. De
asemenea, se poate urmări obţinerea unor informaţii
suplimentare despre caracteristicile şi performanţele
trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale,
cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la
serviciile unor agenţii specializate de investigaţii.
Scopul verificării referinţelor constă mai ales în
depistarea acelor candidaţi care şi-au falsificat
biografiile, sau au avut probleme de comportament la
fostele locuri de muncă şi nu în evidenţierea celor cu cel
mai mare potenţial de succes la viitorul loc de muncă.
Referinţele se pot verifica prin contactarea
persoanelor care au dat referinţă. Cel mai bine va fi
organizată o întâlnire. Este important să reţineţi că
referinţele sunt, prin natura lor, subiective, dacă un
patron pare supărat, dar dă răspunsuri pozitive la
întrebările dumneavoastră, aţi putea trage concluzia că
patronul a fost dezamăgit de faptul că angajatul a părăsit
organizaţia.
Întrebările de bază în asemenea cazuri sunt:
Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale
candidatului?
Care sunt punctele vulnerabile?
Care credeţi că ar fost contribuţia candidatului la
succesul departamentului / firmei?
A absentat frecvent?
237
A fost onest?
Şi-a îndeplinit sarcinile la timp?
A fost motivat?
Cum comparaţi activitatea candidatului cu a altor
persoane care au ocupat posturi similare?
L-aţi reangaja?
Referinţele pot fi obţinute din diferite surse,
referinte academice din locul de studii, referinţele din
locurile de muncă anterioare, referinţe personale obţinute
de la persoane independente are bine cunosc persoana dată.
Studiile asupra validităţii referinţelor indică faptul
că valoarea predictivă a acestora este mică; uneori, poate
fi, totuşi semnificativă. Cele mai adecvate persoane care
pot da referinţe despre candidat sunt foştii sau actualii
superiori, care cunosc munca prestată de candidat şi modul
în care şi-a îndeplinit acestea sarcinile de muncă. În
plus, referinţele pot fi mai utile dacă:
Persoana care dă referinţe cunoaşte faptul că se va
face examinare temeinică a candidatului;
Persoana care dă referinţele nu are motive ascunse
pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorinţa de a
împiedica respectivul candidat să-şi părăsească
vechiul loc de muncă.
În validarea referinţelor trebuie trasă atenţia pe
statutul persoanei care a dat referinţă. Referinţa dată de
238
persoana cunoscută poate fii un atu puternic a
candidatului.
3.2.9 Grafoanaliză (Analiză scrisului de mână)
Cătare grafoanaliză se foloseşte foarte rar,
specialistul în recrutare trebuie să ştie despre aceasta
metoda. Rezultatele cercetărilor confiră dependnţa
scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde şi de
starea sistemului nervos. Un grafolog analizează scrisul de
mână al unui individ şi încearcă să descopere calităţile
personalităţii.
Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i”
sau trag liniuţă la “t” , scriu aplecat spre stângă sau
spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri
care spun grafologilor despre indivizi , despre
personalitatea lor , despre cât de potriviţi sunt pentru un
post de muncă.
De exemplu,
Cu cât litere sunt mai mari, cu atât părerea
individului despre sine este mai mare;
Cu cât de puternic persoană apasă pixul, cu atât
mai dinamică şi plină de energie este ea;
Viteza scrisului poate spune despre creativitatea
persoanei;
239
3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)
Poligraful, impropriu numit şi “detector de minciuni“,
este un mecanism ce măsoară răspunsul pielii umane, pulsul
şi respiratia. Teoria care stă la bază acestui aparat este
detectarea reacţiei fizice a corpului la întrebări. Dacă o
persoana răspunde incorect , corpul il va da de gol. În SUA
peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50
% din ei la firme de vânzare , 20 % la corporaţii. Foarte
multe bănci folosesc poligraful în procesul selecţiei
resurselor umane. Organizatii implicate în securitate sau
pază şi ordine de asemenea folosesc des poligraful .
Folosirea poligrafului în selecţionarea personalului
poate dezvălui problemele care sunt ascunse de către
candidat legate cu sănătate, consum de droguri,
securitatea, urmărirea de poliţie, abuzuri la locuri de
muncă anterioare, relaţii cu mafia şi alte. Folosind
poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii
angajaţi.
Încluderea clauzei în contractul de muncă care
presupune folosirea poligrafului când apare necesitatea şi
concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate
stăpâni pe candidatul de la acţiuni dăunătoare pentru
firma.
S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu
folosirea poligrafului în procesul de selecţie , în special
din motive constituţionale şi din cauza violării
240
intimităţii în aceste teste. Testul este chiar ilegal în
unele state.
3.3 Criterii de alegere a metodelor de
selecţie
Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema
alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate în
continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:
Compatibilitatea metodei de selecţie cu postul pentru
care se ţine concursul.
Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării şi
folosirii acestor metode de selecţie. De asemenea,
trebuie avută în vedere contribuţia metodelor de
selecţie mai la rezultatele celor deja folosite.
241
Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale,
atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi în ceea
ce priveşte modul de administrare şi utilizare.
Acceptarea metodelor de selecţie de către manageri.
Efectele metodelor de selecţie asupra candidaţilor. Nu
toţi candidaţii reacţionează pozitiv la toate
metodele de selecţie. Câteva dintre metodele care
creează probleme sunt: interviurile stresante şi
testele de onestitate. Folosirea acestor metode
poate îndepărta virtuali buni candidaţi.
Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul
care există între eficienţa unor metode de selecţie
din punctul de vedere al organizaţiei, şi impactul
social negativ pe care aceste metode îl pot produce.
Cercetările au arătat că folosirea testelor de
inteligenţă va îmbunătăţi calitatea şi performanţele
celor angajaţi, dar, în acelaşi timp, va produce un
impact negativ asupra persoanelor care nu întrunesc
un punctaj adecvat la asemenea teste.
Analiza comparabilă a metodelor de selecţie este
prezentată în tabelul nr 14 iar eficienţa şi validitatea
metodelor de selecţie sunt prezentate în tabelul nr. 15
242
Calităţileevaluate
AnalizaCV-urilor
şiformulare
lor
Verificarea
referinţelor
Testareacunoştinţe
lor şiaptitudine
lor
Testareapsihilog
ică
Interviu
Centrede
evaluare
Inteligenţa ++ + ++Erudiţie + ++ +Cunoştinţe, deprinderi + + ++ +Talent managerial, Aptitudini organizaţionale
+ + + ++
Comunicabilitatea + ++ ++Personalitatea + ++ ++ +Sănătate şi capacitatea de muncă
+ + + +
Aspectul şimaniere ++ ++Motivarea ++
„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.Tabelul Nr. 14 - Calităţile evaluate şi metodele de selecţiepotrivite.
Metodaevaluării
candidaţilor
Rataeficienţei %
Centre de evaluare 70-80
Teste de cunoştinţe profesionale
70
Teste de personalitate 50
Interviu 50Verificarea
referinţelor30
243
Grafologie,
Astrologie10
Tabelul Nr. 15 - Eficienţa metodelor de selecţie.
În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul
selecţionării resurserlor umane trebuie luate în
considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai
scumpă metoda de selecţie este centrul de evaluare. Costul
interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea
necesită angajarea unui specialist bun şi competent. Cele
mai ieftine metode de selecţie care nu consumă mult timp
sunt completarea formularelor şi analiza CV-urilor, dar şi
în acest caz tot este relativ
Cum şi am spus mai sus, pe seama recrutări şi selecţiei
personalului nu trebuie economisite resurse financiare.
Banii economisiţi acum pot genera cheltuieli în 10 ori mai
mult în viitor.
3.4 Eficienţa selecţiei
Nu toate deciziile luate în procesul selecţionării sunt
corecte. Pot apărea următoarele momente negative în urma
procesului selecţionării de personal:
Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza
principală este calificarea şi pregătirea
244
necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea
persoanelor nepregătite în firma este suportată de
departamentul de resurse umane şi alte persoane
care participau la recrutare şi selecţie.
Probabilitatea apariţiei problemelor de acest gen
creşte în cazul nepregătirei corespunzătoare a
managerilor care desfăşurau selecţie. Pentru
reducerea probabilităţii luării deciziei greşite,
candidaţii trebuie evaluaţi cât mai bine şi din
toate puncte de vedere corespunderii postului
vacant. Interviuvatorul trebuie să elimine
apariţia eroarelor de tip halou, primei impresiei,
de similaritate, şi altele care duc la luarea
deciziilor greşite.
Angajatul nu este cointeresat în muncă şi repede
părăseşte organizaţia. Aceasta problema apare
deseori când angajaţii sunt puţin motivaţi sau
supercalificaţi pentru postul de muncă dat. După
o perioadă scurtă de timp persoana nemulţumită şi
dezamăgită de postul de muncă pentru care a fost
angajată, deseori pleacă la altă muncă. În
procesul de selecţie trebuie verificată motivaţia
angajatului şi aşteptările de la muncă.
Recrutarea candidaţilor supercalificaţi poate
dezamăgi pe ei foarte repede în privinţa postului.
Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura
245
foarte scurt. Postul trebuie descris angajaţilor
în timpul selecţiei pentru spulberarea visurilor.
Angajatul noi nu se adaptează în colectiv. Cauza
principală apariţiei acestei eroare de recrutare
este comunicabilitatea redusă a candidatului,
capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusă.
Sunt cazuri, când candidaţi nu sunt acceptaţi de
colectivul întreprinderii. Trebuie acordată
atenţia corespunderii candidatului culturii
organizaţionale existente, capacităţii de
comunicare, personalităţii pentru evitarea acestor
probleme în viitor.
Angajatul ameninţiază securităţii întreprinderii.
În ultima vreme apar tot mai des cazuri când o
personă este tremisă de către concurenţi.
Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi
importante, poate duce la pierderea poziţiilor pe
piaţă, clienţilor importante, now-haw, secretelor
comerciale etc. Apare riscul angajării unor
persoane predespuse la furt. În acest scop, la
unele firme mari se organizează departamentul
special de securitate, care verifică pe toţi
candidaţi în privinţa relaţiilor cu mafia,
concurenţi, condamnări penale etc.
Scopul neclar şi recrutarea şi selecţionarea
necorespunzătoare poate consuma foarte mulţi bani
şi timp şi să nu ducă la nici un rezultat.
246
Eficienţa procesului de asigurare organizaţiei cu
personal necesar poate fi evaluată prin următorii
indicatori :
Rata fluctuaţiei de personal.
Durata medie de lucru în întreprindere de la
angajare până la concediere.
Cheltuieli financiare în procesul de recrutare şi
selecţie.
Nivelul de încălcării disciplinei (absenţe,
plecări nemotivate de la locul de mucă etc.)
între noi angajaţi.
Rata rebuturilor facute de noi angajaţi.
Numărul de accidente cu noi angajaţi.
Numărul de reclamaţii din partea clienţilor,
colegilor, şefilor în privinţa noilor angajaţi.
Numărul de concedieri a noilor angajaţi iniţiate
de conducerea.
Numărul de persoane care nu ai rezista perioada
de probă.
Pierderi şi daune suportate de întreprinderea în cazul
ineficienţei procesului de recrutare şi selecţie:
Pierderi directe;
Pirderi legate cu productivitatea
angajaţilor care înclude pierderi suportate
247
de întreprinderea din cauza: productivităţii
reduse, calităţii muncii slabe, rebuturi.
Pierderi suportate de întreprindere din
cauza reputaţiei proaste din cauza noi
angajaţi (reducerea profitului, cifrei de
afaceri, cheltuieli cu judecătorii, avocaţi,
pierderi de clienţi importanţi etc)
Cheltuieli cu training, transfer sau
concediere angajaţilor nepotriviţi.
Cheltuieli pentru nouă ancţiune de recrutare
şi selecţionare din cauza neocupării
postului vacant în urma ultimii recrutări
sau plecării noilor angajaţi.
Cheltuieli inderecte nu pot fi exact
cuantificate. În aceasta categorie
întră ,fluctuaţia cadrelor, climat psihologic,
motivaţia redusă, satisfacerea redusă şi altele
Principalele cauze apariţiei acestor probleme sunt:
Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă
a persoanelor care desfăşoară selecţia.
Criterii de selecţie nu sunt bine stabilite.
Lipsa sau insufucienţa de resurse financiare
sau cheltuirea nejustificată.
Nu sunt elaborate proceduri de selecţie.
248