FOGARTY

BAB 14

PENGENDALIAN AKTIVITAS PRODUKSI

Saat tiba waktunya rencana harus diputuskan, maka

rencana kebutuhan material dan rencana kebutuhan

kapasitas harus sudah diselesaikan dan detail pembelian

dan jadwal produksi harus diputuskan dan dirilis untuk

pengambilan keputusan. Fungsi Production Activity Control

(PAC)-yang biasa juga disebut kontrol lantai produksi

(SFC)- adalah membuat perencanaan aktivitas, untuk

melaporkan hasil operasi, dan meninjau kembali rencana

yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Gambar 14.1 menunjukkan urutan dari berbagai variasi

perencanaan dan pengendalian aktivitas.

PAC menggunakan sistem closed loop control, seperti

digambarkan pada gambar 14.1, dengan mengukur output

aktual dan membandingkannnya pada rencana. Jadi, PAC

adalah komponen penting dari sistem closed loop MRP.

Walaupun semua sistem PAC menunjukkan fungsi dasar yang

sama, sistem individual berbeda-beda karena setiap

lingkungan manufaktur memiliki keunikan masing-masing.

Masing-masing mempunyai jumlah produk yang berbeda,

proses produksi, layout fasilitas, dan hubungan

kapasitas personel yang tersedia dan kebutuhan

kapasitas peralatan.

PENJADWALAN DALAM LINGKUNGAN MANUFAKTURBab 1 menguraikan beberapa tipe lingkungan

manufaktur : continuous and repetitive flow lines, batch flow lines,

manufacturing cells, job shop, dan proses proyek (fixed site).

Masing-masing lingkungan berbeda-beda. Scheduling

continuous dan repetitive flow lines akan dibahas pada bab 18.

Project scheduling dibahas pada bab 16. Bab ini membahas

teknik-teknik penjadwalan untuk job shop tradisional dan

batch flow production.

Gambar 14-1

Skema Pengendalian Aktivitas Produksi

2

Penjadwalan Untuk Batch Flow LinesBatch flow lines seperti hidangan bagi perusahaan-

perusahaan, ice cream manufaktur, bubuk penyedap

fasilitas pengepakan, dan rencana pharmaceutical. Dengan

kata lain, sejumlah item yang sama dimanufaktur pada

batch line. Seperti ditulis pada bab 8, sekelompok item

diproduksi sejumlah batch yang sama dengan perubahan

setup, pembersihan alat-alat, dan perubahan material

input.(jika tidak ada waktu yang disediakan untuk

menswitch satu item pada family yang sama ke item

lainnya, maka item-item yang berbeda dapat dicampur

dalam run yang sama dan model lini produksi yang sudah

3

ada). Jadi, tujuan utama manajemen produksi adalah

mangurangi dan secepatnya menghilangkan waktu untuk

mengganti antar item dalam grup. Waktu perubahan sistem

kerja yang singkat, fleksibilitas penjadwalan yang

terbaik dan masalah penjadwalan yang sedikit.

Jumlah item yang diproduksi dipertahankan tetap

pada tingkat produksi dan lamanya produksi. Memutuskan

item yang diproduksi berikutnya dan jumlahnya

tergantung dari beberapa faktor :

A. Jumlah on hand (tersedia) dari masing-masing item

B. Tingkat permintaan item

C. Waktu yang dibutuhkan untuk mengganti antar

beberapa item yang berbeda

D. Tingkat produksi masing-masing item

E. Urutan item dalam proses

Ketika waktu setup (perubahan sistem kerja)

relatif singkat dan urutan item yang diproduksi yang

masih bebas/belum teratur, keputusannya relatif

sederhana : item yang mempunyai waktu pengerjaan paling

singkat dikerjakan pertama.

Waktu pengerjaan adalah periode inventory yang

masih ada yang diramalkan akan digunakan. Sebagai

contoh, sebuah perusahaan menggunakan (atau menjual) 20

printed circuits (Part No. 101) setiap hari dan mempunyai

stok unit tersebut 80, waktu pengerjaan Part No. 101

adalah 4 hari. Waktu pengerjaan (R) dihitung dengan :

4

R =

Lihatlah contoh untuk 4 item yang ditunjukkan

dalam tabel 14-1:

Tabel 14-1Waktu Pengerjaan

Item Inventory

Demand

(unit per

hari)

R

(dalam

hari)

Prioritas

Penjadwala

nA 80 20 4.0 1B 100 10 10.0 2C 150 12 12.5 3D 60 4 15.0 4

Waktu pengerjaan dalam tabel 14-1 dihitung

menggunakan rumus diatas. Sebagai contoh, waktu

pengerjaan part B adalah :

R (B) = = 10.0 hari

Item-item dalam tabel 14-1 dijadwalkan mengikuti waktu

pengerjaannya.

Jika waktu setup untuk item-item segrup relatif

pendek dan jumlah lot produksi lebih kecil dari tingkat

permintaan terendah dan biaya setup yang rendah, maka

5

tidak ada masalah. Waktu yang cukup biasanya ada untuk

manufaktur seluruh item dalam jadwal.

Mari lihat contoh lain. Tabel 14-2 menunjukkan

waktu pengerjaan 3 part mesin yang dibuat dalam mesin

yang sama, sebuah mesin tradisional dengan waktu setup

yang besr dan jumlah produksi yang besar pula.

Tabel 14-2

Waktu Pengerjaan

ItemInventor

y

Demand

(unit

per

hari)

R

(hari)

Economic

al

Producti

on

Quantity

Economic

al

Producti

on Time

(hari)A 80 80 1.0 400 2.0B 150 75 2.0 400 2.0C 60 30 2.0 300 1.5

Perusahaan mempunyai masalah. Item A, B, dan C

seharusnya dikerjakan seketika. Beberapa item ini

seharusnya dikerjakan minggu lalu. Tujuan contoh ini

adalah menunjukkan beberapa poin :

A. Insinyur manufaktur harusnya mengurangi waktu

setup dan, sehingga meningkatkan jumlah dan waktu

pengerjaan produksi. Sebuah pengendalian numerik

komputer, (CNC), mesin yang dapat merubah satu

6

part menjadi lainnya dengan sedikit atau tanpa

waktu setup mungkin sesuai.

B. Pemilihan waktu yang tepat dari rilis pemesanan

adalah penting dalam keputusan jumlah.

Sebagi tambahan, model pantas dipertahankan dalam

situasi ini. Keputusan jumlah pemesanan dan rilis

pemesanan lengkap ketika lebih dari satu grup yang

dikerjakan dalam peralatan yang sama, ketika kapasitas

terbatas, atau ketika item-item dalam grup harus

dikerjakan dengan urutan tertentu untuk mendapatkan

waktu perubahan sistem kerja yang minimum (untuk contoh

pertama item A, kemudian B, C, dan lain-lain).

Ketika inventory mencukupi, orang harus

menggunakan preventive maintenance, metode analisis, dan

pengurangan waktu setup untuk mengurangi lead time dan

meningkatkan rata-rata kualitas dibanding memproduksi

part-part yang tidak diperlukan. (Topik ini dibahas

lebih jauh pada bab 17 dalam konsep Just-in-Time).

Penjadwalan Job ShopJob shop secara fisik biasanya mengelompokkan

sejumlah peralatan yang mempunyai fungsi yang sama

dalam area yang sama. Dengan kata lain, ada banyak

perbedaan pesanan yang diproses dalam pabrik pada waktu

yang sama dan relatif mempunyai rute produksi yang

7

sedikit (alur departemen ke departemen melalui pabrik).

Penjadwalan disini membuat waktu mulai dan

menyelesaikan untuk pemesanan dan ferkuensi meliputi

waktu ketika pemesanan datang dan meninggalkan masing-

masing departemen. Pengurutan disini adalah urutan

dimana pesanan diproses, sebagai contoh, untuk memesan

C terlebih dahulu, kemudian B, diikuti D, dan

seterusnya. Bagaimanapun, dalam praktiknya dan sesuai

literatur, frekuensi penjadwalan lebih sebagai waktu

penjadwalan dan urutan pesanan atau pekerjaan.

Pemilihan sistem penjadwalan, atau teknik

mempertahankan objek penjadwalan dan kriteria yang

hasilnya dapat diukur.

Kebijakan manajemen dan tujuannya adalah dasar

dari keputusan penjadwalan. Akan tetapi, manajemen

produksi bisa mendefinisikan penjadwalan multiple dan

conflicting dalam beberapa cara, seperti : minimasi

rata-rata keterlambatan pemesanan, minimasi

keterlambatan maksimum, minimasi lead time manufaktur

(rata-rata flow time minimum), minimasi WIP, dan

maksimasi utilisasi bottleneck work center. Kebetulan,

banyak tujuan yang satu sama lain saling mendukung.

Sebagai contoh, pengurangan lead time manufaktur

mengurangi WIP dan meningkatkan probabilitas pertemuan

due dates.

8

Hasil dari tujuan penjadwalan ini adalah

mempertahankan fleksibilitas melalui peningkatan

metode, layout fasilitas, pengurangan setup, worker

cross training, dan pengembangan sel manufaktur tidak

bisa overemphasized.

Kontrol PrioritasBanyak metode (kadang disebut prioritas aturan)

yang ada untuk dibuat sebagai prioritas pesanan.

Prioritasnya, kadang ditunjukkan sebagai angka,

digunakan untuk menentukan urutan dari pesanan yang

harus dikerjakan. Aturan yang dideskripsikan dalam

halaman berikutnya adalah kemungkinan yang paling

umum, tapi banyak variasi dan kombinasi dari beberapa

model yang sudah ada. Daftar dalam tabel 14-3

menyediakan ikhtisar dari aturan dasar dan tujuannya.

Untuk menunjukkan bagaimana aturan dalam tabel 14-

3 digunakan untuk menunjukkan prioritas pemesanan, ayo

pertimbangkan sebuah contoh yang spesifik. Tabel 14-4

menunjukkan data mengenai empat pesanan dalam sebuah

pabrik manufaktur di Illinois tengah. Semua pesanan ada

pada departemen yang sama, yang kita sebut Departemen

7. Aturan prioritas paling sederhana

mengimplementasikan due date paling awal. Sebagai

contoh, urutan manufakturingnya adalah A, B, C, D. Due

date job ini berurutan adalah 130, 132, 136, dan 138.

9

Kita sekarang membahas komputasi slack dan critical

ratio rules.

Slack time (ST) didapat dari subtraksi data

sekarang (hari 125 di tabel 14-4) dan total waktu

operasi sisanya.

ST = Due date - Present Date – Total Operation

Time Remaining

Untuk pesanan A

ST = 130 – 125 – 3.0 = 2.0

Rasio Critical (CR) sama dengan perbedaan antara

due date dan present date yang diputuskan oleh lead

time manufaktur :

CR =

Tabel 14-3Peraturan-peraturan Keputusan Prioritas Umum

Peraturan TujuanFCFS-First Come,

First Served

Urutan pengerjaan pesanan

berdasarkan kedatangan pada work

center. ”Kewajaran” ini tepat untuk

pelayanan organisasi dimana banyak

pelanggan sering membutuhkan atau

menginginkan selesainya pelayanan

secepat mungkin.SPT , SOT – Pengerjaan pesanan kebalikan dari

10

Shortest

Processing

(Operation) Time

waktu yang dibutuhkan untuk

memprosesnya (waktu terkecil

dahulu) pada departemen. Aturan ini

biasanya mempunyai WIP terkecil,

rata-rata selesainya job yang kecil

(lead time manufaktur), dan rata-

rata keterlambatan job. Kecuali

kalau aturan ini dikombinasikan

dengan aturan due date atau slack

time, job (pesanan) dengan waktu

pengerjaan yang panjang dapat jadi

sangat terlambat.STPT – Shortest

Total Processing

Time Remaining

Pengerjaan pesanan kebalikan dari

total pengerjaan pesanan. Yang

rasional dari aturan ini adalah

kemiripan untuk saling mendahului.

Keunggulan ini mirip dengan tujuan

dimana banyak pesanan mengikuti

proses umum.EDD – Earliest

Due Date

Pengerjaan pesanan dengan due date

terkecil lebih dahulu. Aturan ini

bekerja dengan baik ketika waktu

pengerjaan rata-rata sama.FO – Fewest

Operations

Pengerjaan pesanan pertama sesuai

dengan waktu operasi yang paling

cepat. Logika aturan ini adalah

11

operasi tercepat membuat waktu

antrian jadi sedikit, sebagai

hasilnya, aturan ini mengurangi

rata-rata WIP, lead time

manufaktur, dan rata-rata

keterlambatan. Akan tetapi, pesanan

dengan relatif banyak operasi dapat

mengambil terlalu banyak jikia

aturan lain tidak dikombinasikan

dengan aturan ini. ST – Slack Time Pengerjaan pertama pesanan dengan

slack time terkecil dan urutannya

berurutan naik berdasarkan slack

time-nya. Slack time sama dengan

due date dikurangi waktu proses

(setup ditambah waktu pengerjaan).

Aturan ini mendukung tercapainya

tujuan due date. Slack time per

operasi adalah variasi dari aturan

ini.CR – Critical

Ratio

Untuk pesanan yang tidak terlambat

(overdue), pengerjaan pertama dari

critical ratio terkecil. Critical

ratio sama dengan due date

dikurangi present date dibagi lead

time normal manufaktur.

12

Tabel 14-4Prioritas Penjadwalan, Departemen 7, hari 125 (Seluruh waktu

dalam hari)

Ord

er

Du

e

Da

te

Curren

t

Operat

ion

Time

Total

Operat

ion

Time

Remain

ing

Manufactu

ring Lead

Time

Remaining

Number

of

Operat

ions

Remain

ing

Sla

ck

Tim

e

Crit

ical

Rati

o

A 13

0

1.5 3.0 6.0 3 2.0 0.83

B 13

2

1.0 4.5 9.5 5 2.5 0.74

C 13

6

2.0 4.0 8.0 4 7.0 1.38

D 13

8

3.5 7.0 9.0 2 6.0 1.44

Untuk Pesanan D,

CR = = 1.44

13

CR dekat dengan 1.0 mengindikasikan pesanan sesuai

dengan jadwal; CR yang lebih besar dari 1.0

mengindikasikan pesanan maju dari jadwal; dan CR yang

lebih kecil dari 1.0 mengindikasikan pesanan mundur

dari jadwal. Indeks CR – kriteria prioritas paling umum

– harusnya menjadi penghubung antara kriteria satu

dengan yang lainnya. Sebagai contoh, order X mempunyai

2 hari untuk mengantar dan 1 hari untuk lead time

manufaktur; jadi CR-nya adalah 2.0 (2 + 1). Misalkan

order Y mempunyai CR 1.11 : artinya due date 10 hari

dan lead time manufaktur 9 hari. Sebagai dasar dari CR,

order Y mempunyai prioritas paling tinggi. Keduanya

memiliki slack time yang sama, satu hari. Akan tetapi,

due date yang lebih dekat dengan order X menjadi

pertentangan kuat untuk menjadi prioritas utama.

Sebagai tambahan, CR bukan indeks prioritas yang

bagus untuk pesanan yang due date-nya sudah terlewati.

Indikasi prioritas untuk pesanan yang due date-nya

sudah terlewati segera tergambarkan.

Mengaplikasikan masing-masing aturan prioritas

dalam tabel 14-3 (kecuali FCFS) ke empat pesanan dalam

tabel 14-4 memberikan urutan pemrosesan berikut ini :

EDD (Earliest Due Date) : A, B, C, D

SOT (Shortest Operation Time) : B, A, C, D

STPT (Shortest Total Processing Time Remaining) :

A, C, B, D

14

FO (Fewest Operations) : D, A, C, B

ST (Slack Time Remaining) : A, B, D, C

CR (Critical Ratio) : B, A, C, D

Walaupun mengaplikasikan aturan prioritas untuk

empat pesanan pada waktu tertentu dalam departemen yang

spesifik akan menghasilkan hasil yang berbeda, hasil

diatas tidaklah luar biasa. Aturan yang berbeda

menghasilkan urutan yang berbeda, tapi ini pola yang

sudah umum. Sebagai contoh, pesanan A dan B dijadwalkan

pertama dan kedua dalam aturan umum. Satu faktor yang

juga dipertimbangkan adalah status work center untuk

masing-masing pesanan berikutnya. Akan ada titik dalam

penjadwalan order A pertama jika operasi berikutnya

pada work center terlalu berat dengan prioritas pesanan

tertinggi.

Satu keuntungan dari aturan SOT adalah data

memerlukan untuk menggunakannya agar siap dipakai

supervisor, seperti seharusnya data due date. Operasi

dan due date pesanan sangat populer untuk menetapkan

prioritas pesanan karena kesederhanaannya, dan hubungan

langsung untuk mencapai tujuan utama manajemen -

pengantaran tepat waktu. Aturan lainnya memerlukan

perhitungan dan pertimbangan data yang lebih banyak.

Jadi, mereka biasanya membutuhkan pengkomputeran sistem

kontrol lantai produksi yang menampilkan semua

15

perhitungan dan menyiapkan laporan harian yang

menunjukkan prioritas pesanan.

Perencanaan (menentukan) prioritas pesanan adalah

prasyarat untuk megefektifkan pengendalian aktivitas

produksi. Prioritas harus menggambarkan kebutuhan

aktual dan harus konsisten diantara item-item yang

memiliki assembly sama. Pergantian prioritas pesanan

secara frequntif akan merusak kekredibilitasannya.

Pesanan-pesanan terlambat dan indikasi prioritas.

Pesanan terlambat adalah hal spesial yang menarik

karena manajemen tertarik euntuk meminimasi biaya

keterlambatan pesanan. Indikasi prioritas spesial

sering digunakan untuk mengatur keterlambatan pesanan

karena, diantara berbagai alasan, teknik CR meberikan

informasi yang membingungkan ketika diaplikasikan untuk

pesanan terlambat. Data dalam tabel 14-5

mengilustrasikan kegagalan CR dalam situasi

keterlambatan. Pesanan B dan C keduanya memiliki CR 0.0

mengindikasikan identitas prioritas; tetapi B 10 hari

telat dari jadwal dan C 8 hari telat dari jadwal.

Selesaikan prioritas yang tidak sama. Pesanan D

mempunyai CR -2.5 yang mengindikasikan bahwa kondisi

ini lebih buruk dari pesanan E yang mempunyai CR -1.25.

Kecuali kasus ini, pesanan E lebih telat dari pesanan

D.

16

Tabel 14-5

Critical Ratio untuk pesanan terlambat(Data pada hari 125)

Order Date

Due

Actual

Time

Remainin

g

Manufactu

ring Lead

Time

Remaining

CR Days

Behind

or Ahead

of

ScheduleA** 40 5 2 2.5 +3B 35 0 10 0.0 -10C 35 0 8 0.0 -8D 25 -10 4 -2.5 -14E 25 -10 8 -1.25 -18

*meliputi rencana waktu antrian

** tidak telat

Konsep slack time, waktu maju atau mundur dari

jadwal, dapat digunakan untuk menambah dalam menentukan

prioritas untuk pesanan telat. Slack time dapat

dikomputerisasi dengan metode-metode yang berbeda; lead

time manufaktur dan waktu proses adalah dua hal yang

paling sering digunakan. Manajer menginginkan

17

meminimasi jumlah keterlambatan dan memutuskan hanya 1

pesanan yang terlambat. Dalam kasus ini, pesanan yang

dapat diantar tepat waktu adalah terlambat untuk

memproses sebuah pesanan yang terlambat.

Metode Manfacturing Lead Time Remaining (MLTR)

dengan mengkomputasi slack time dari sejumlah hari yang

maju dan mundur dari jadwal dengan mengurangi lead time

manufaktur dari lead time aktual. Prioritasnya adalah

ketika komputerisasi berdasarkan jumlah hari terlambat

atau maju dari jadwal. Sebagai contoh, pesanan E dalam

tabel 14-6 mempunyai prioritas yang lebih tinggi karena

lebih jauh terlambat dari jadwal berdasarkan metode

ini.

Tabel 14-6

Prioritas Pesanan Terlambat – Lead Time Manufaktur(Data pada hari 35)

Order Date

Due

Actual

Time

Remainin

g

Manufactu

ring Lead

Time

Remaining

Days

behind

or

Ahead

of

Schedul

e

Priorit

y

18

A** 40 5 2 +3 5B 35 0 10 -10 3C 35 0 8 -8 4D 25 -10 4 -14 2E 25 -10 8 -18 1

*meliputi rencana waktu antrian

** tidak telat

Metode Processing Time Remaining (PTR) dengan

mengkomputasi slack time dari sejumlah hari yang mundur

dan maju dari jadwal dengan mengurangi waktu proses

dari waktu aktual. Komputasi ini ditunjukkan dalam

tabel 14-7.

Tabel 14-7

Prioritas Pesanan Terlambat – Waktu Proses(Data pada hari 35)

Order Date

Due

Actual

Time

Remainin

g

Processi

ng Time

Remainin

g

Days

behind

or Ahead

of

Schedule

Priorit

y Rank

A* 40 5 2 +3 5B 35 0 4 -4 3C 35 0 5 -5 4D 25 -10 1 -11 2E 25 -10 3 -13 1

19

Hari yang terlambat dari jadwal ketika komputasi

menggunakan Lead time manufaktur seperti dalam tabel

14-6 mengindikasikan bahwa pesanan B jauh lebih

terlambat dari jadwal ketimbang pesanan C dan akhirnya

menjadi prioritas tertinggi. Akan tetapi, rangking

berdasarkan waktu proses dibandingkan dengan total lead

time manufaktur membuat pesanan C sebagai prioritas

tertinggi, seperti diilustrasikan pada tabel 14-7.

Ketika antri dan waktu berjalan besar tetapi porsi

variabel lead time manufaktur, dan antri dan waktu

berjalan dipersingkat dengan urutan prioritas, rangking

ditingkatkan menggunakan hari keterlambatan ditambah

waktu proses dibandingkan dengan lead time.

Jadi, untuk pesanan terlambat, dua aturan

prioritasnya adalah :

1. Kerjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai

total hari terlambat terbesar ditambah lead time

manufaktur.

2. Kerjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai

total hari terlambat terbesar ditambah waktu

proses

Pesanan-pesanan untuk safety stock dan item made-

to-stock harus menjadi prioritas terendah dibandingkan

item yang dimanufaktur untuk memenuhi pesanan pelanggan

dengan due date yang sama. Hal ini membuktikan filosofi

20

bahwa pelanggan itu yang utama. Sebagai tambahan,

safety stock dan stok barang jadi dimanufaktur untuk

mendapatkan kemungkinan tapi permintaan tak pasti,

walaupun pesanan aktual itu pasti.

Ukuran Performansi. Kriteria untuk mengevaluasi sistem

kontrol prioritas meliputi :

1. Persentase pesanan pasti

a. Untuk pelanggan

b. Untuk lini assembly

2. Rata-rata keterlambatan

3. WIP

4. Idle time

5. Minimasi waktu setup

6. Energi konservasi

Satu atau dua yang lebih dulu bisa dominan dalam

jangka waktu pendek. Perencana harus bisa mengenali

pergeseran kriteria perbedaan part dari pabrik, dan

mengorganisasikan pengiriman sesuai daftar. Daftar

pengiriman adalah dokumen berisi daftar pesanan di work

center dan mengindikasikan prioritas masing-masing.

Pengiriman dibahas lebih rinci setelah bab ini.

MANAJEMEN PANJANG ANTRIANAntrian berisi item-item yang menunggu untuk

diproses di work center. Biasanya diukur dengan jam

21

yang dibutuhkan work center, dalam hal ini, panjang

atau ukuran antrian. Panjang antrian secara langsung

mempengaruhi nilai inventory WIP dan lead time

manufaktur. Situasi ideal jika tidak ada antrian dan

juga tidak ada idle time : sebuah item sampai tepat

waktu sesuai jadwal untuk diproses dan work center

selalu siap sedia beroperasi. Akan tetapi, kondisi

ideal jarang terjadi dalam job shop dan antrian

direncanakan sebagai kompensasi ketidak seimbangan

aliran dari pekerjaan yang datang dan variasi dalam

waktu proses work center. Bab 17 menggambarkan

bagaimana konsep JIT dapat mengurangi banyak antrian.

Bagian ini menggambarkan manajemen prioritas antrian

atau pencapaian keuntungan dari JIT.

Tujuan dari manajemen panjang antrian adalah

mengontrol lead time dan WIP dan mendapatkan utilisasi

full dari bottleneck work center. Material antri hanya

sejam pekerjaan dan mungkin direncanakan pada aliran

proses lini untuk menghindari downtime. Dalam

lingkungan job shop, menentukan sifat alami antrian

yang kriti pada work center harus menjadi langkah

pertama. Hal ini berarti tujuan panjang antrian

tercapai. Pertama, kita akan memeriksa distribusi

panjang antrian. Kemudian, kita akan menginvestigasi

operasi overlapping dan operasi splitting, dua metode

dalam mengatur antrian dan lead time.

22

Tipe Distribusi AntrianGambar 14-2 mengilustrasikan empat perbedaan

situasi antrian : (1) antrian terkontrol, (2) panjang

antrian berlebihan, (3) antrian tidak terkontrol, dan

(4) idle time due untuk antrian pendek.

Gambar 14-2A mengilustrasikan situasi dimana rata-

rata panjang antrian adalah 30 jam, panjang antrian

adalah 55 jam, dan work center tidak pernah menganggur

karena kekurangan pekerjaan dan jarang kebanyakan

pekerjaan. Disamping itu, gambar 14-2B menunjukkan

panjang antrian yang tidak pernah kurang dari 45 jam.

Pada kenyataannya panjang antrian dapat dikurangi dari

45 jam tanpa mempengaruhi idle time. Pengurangan ini

jadi lebih tepat dengan mengeluarkan pekerjaan ke work

center (mengendalikan input) pada tingkat pengurangan

sampai antrian berkurang.

Panjang antrian juga dapat diukur secara statistik

dengan merencanakan rata-rata panjang berdasarkan

probabilitas stockout, sebuah panjang antrian nol.

Pencapaian ini menghitung perencanaan rata-rata panjang

antrian dengan mengalikan standar deviasi yang

dibutuhkan untuk memperoleh pemenuhan yang dibutuhkan.

Dalam hal ini diasumsikan distribusi panjang antrian

berdasarkan data masa lalu dan menghitung item pada

23

saat permesinan sabagai bagian dari antrian,(panjang

antrian nol disamakan untuk mesin downtime.)

Lihatlah antrian pada gambar 14-2B yang memiliki

distribusi normal dengan rata-rata panjang 70 jam dan

standar deviasi 9.7 jam. Jika tujuan manajemen

kekurangan material kurang dari 1 persen (tingkat

pelayanan 99 persen), rata-rata panjang antrian yang

direncanakan kira-kira 22.6 (2.33 x 9.7) jam standar.

(kira-kira standar deviasi 49 persen dari area

tertinggi dibawah kurva normal adalah 2.33). Gambar 14-

3 mengilustrasikan distribusi panjang antrian.

Kedatangan pertama untuk antrian dalam gambar 14-

2B mengindikasikan bahwa panjang antrian dapat

dikurangi sampai dengan 45 jam standar, dan secara

statistik pendekatan ini memberi kesan bahwa rata-rata

panjang antrian 22.6 jam standar (pengurangan 47.4 jam

pada panjang antrian rata-rata) akan mencapai tujuan

idle time. Tidak satupun pendekatan yang pasti dan

keduanya harus diaplikasikan dengan peringatan.

Distribusi panjang antrian jarang normal sempurna,

paling dekat panjang antrian, dalam hal ini,

mempengaruhi distribusi. Dalam banyak kasus, akan

tetapi, kedua

Gambar 14-2

24

Typical Queue Length(Time Series dan Frekuensi Distribusi)

Gambar 14-3

25

Distribution of Queue Length

(Standar Deviasi = 9.7 jam)

pendekatan secara jelas mengindikasikan kapan antrian

dapat diperpendek. Dalam banyak kasus penggantian harus

secara bertahap meminimasi masalah penyesuaian toko.

Penurunan tiba-tiba antrian dapat menyebabkan

supervisor dan operator mengeluarkan pesanan tersedia.

Hal ini jelas membuat personel toko jaminannya masih

aman, tetapi bergerak dari pabrik ke perencanaan

produksi dan pengendalian.

Pengurangan panjang antrian merupakan pintu

gerbang work center, work center pertama dimana

pekerjaan dilakukan, dicapai melalui pengendalian

input/output terpusat. Pemilihan pesanan yang tepat

untuk pemrosesan awal pada work center akan

mengakibatkan penyesuaian yang diinginkan pada hilir

work center yang digunakan paling akhir dalam proses.

26

49% 49%

1 %1 %

22.6

45.2

0

Kondisi yang digambarkan pada gambar 14-2D adalah

tipe work center dengan kapasitas tersedia yang

berlebihan. Pesanan berlebih pada work center harus

dikerjakan dengan kapasitas berlebih yang mungkin

(ketika pesanan kurang pada work center).

Gambar 14-2C mengilustrasikan situasi yang lebih

nyata, antrian tidak terkontrol. Adalah lebih disukai

bila menemukan work center dengan dua atau lebih

operasi yang selesai lebih awal pada work center. Pada

situasi ini, pesanan tidak menentu. Sebuah analisis

detail menyatakan sumber utama dan pola pemrosesan

persediaan yang baru masuk harus menjadi kunci

perbaikan. Analisis dari alternatif urutan pesanan juga

menyatakan pilihan yang tersedia untuk mengurangi

panjang antrian yang tidak biasa dari tipe situasi ini.

Teknik penjadwalan terbatas pada simulasi kapabilitas

yang sering dapat digunakan untuk mengantisipasi dan

menghindari situasi mirip lainnya.

Operasi Overlapping (Transfer Batches)Operasi overlapping secara skematis digambarkan

pada gambar 14-4, adalah teknik yang digunakan untuk

mengurangi total lead time dari produksi dengan membagi

lot ke dalam dua atau lebih batch dan menghubungkan

sedikitnya dua operasi berurutan secara langsung (satu

dikerjakan segera setelah yang lain). Operasi

27

overlapping adalah praktek umum dalam manufaktur ketika

setup dibutuhkan.

Gambar 14-4

Skema Operasi Overlapping

Operasi overlapping terdiri dari :

1. Satu lot part yang dibagi dalam dua batch

(transfer batch)

2. Secepat seperti pelengkapan batch pertama operasi

A, bergerak ke operasi B dengan segera

3. Ketika operasi A ditunjukkan pada batch kedua,

operasi B ditunjukkan pada batch pertama

4. Ketika operasi A diselesaikan pada batch kedua,

segera bergerak ke operasi B

28

Jika operasi B membutuhkan waktu per unit lebih

singkat dibandingkan operasi A, batch pertama harus

cukup besar untuk menghindari idle time pada operasi B.

Perhitungan ukuran batch minimum adalah cukup terang :

Q = Q1 + Q2

Q1 PB + TAB + SB Q2 PA + TAB (asumsikan Q2

untuk operasi B sebelum operasi B diselesaikan

pada Q1)

Dimana Q = total lot size

Q1 = ukuran minimum batch pertama

Q2 = ukuran maksimum batch kedua

SB = waktu setup operasi B

PA = waktu proses per unit, operasi A

PB = waktu proses per unit, operasi B

TAB = waktu transit antara operasi A dan B

Selesaikan persamaan diatas untuk Q1 dengan :

Q1

Sebagai contoh, jika

Q = 100 unit

PB = 10 menit

PA = 5 menit

SB = 40 menit

TAB = 30 menit

29

Maka

Q1 = = 64

Hasilnya dapat diperiksa dengan mudah. Waktu yang

dibutuhkan untuk memproses 64 unit pada operasi B

adalah 320 (64 x 5) menit waktu pengerjaan ditambah 40

menit untuk setup, totalnya 360 menit. Tepatlah kalau

waktu yang dibutuhkan untuk memproses batch kedua

adalah 36 unit pada work center A. Waktu lainnya sama

untuk keduanya. Jika lebih kecil dari 64 maka batch

pertama, work center B akan menganggur untuk menunggu

kedatangan batch 2.

Jika operasi B dapat disiapkan sebelum kedatangan

part, pertimbangan dari waktu setup yang jauh

menyimpang dari persamaan yang mendefinisikan ukuran

minimum batch pertama, sebagai contoh,

Q1 = 66.7 = 67 unit

Pengurangan total lead time manufaktur dengan

mengurangi waktu throughput untuk operasi A dan B

adalah keuntungan dari operasi overlapping, seperti

diilustrasikan pada gambar 14-5. Kerugiannya adalah

penambahan biaya rencana peningkatan dan pengendalian

yang dibutuhkan dengan jumlah ganda dari batch dan

perpindahan material, ditambah kebutuhan batch pertama

yang bergerak segera diatas pemenuhan dan kapasitas

30

tersedia work center B ketika batch pertama datang.

Waktu hilang tidak karena dua kebutuhan menurunkan lead

time cadangan.

Gambar 14-5

Perbandingan Lead Time Tanpa dan dengan Overlapping

31

Untuk menghitung perbedaan antara lead time tanpa

dan dengan overlapping gunakan contoh berikut ini:

Q = 100 unit

Q1 = 66 unit

Q2 = 34 unit

PA = 10 menit

PB = 5 menit

TAB = 30 menit

SA = 80 menit

SB = 40 menit

Lead time manufaktur (MLT) tanpa overlapping dan

tanpa persamaan antrian waktu total untuk operasi A

32

(setup dan proses) ditambah waktu transit ditambah

waktu total untuk operasi B (setup dan proses). Jadi,

MLT = 80 + 100 x 10 + 30 + 40 + 100 x 5 = 1,650

menit

MLT dengan overlapping dan setup awal operasi B

sama dengan waktu operasi A pada batch 1 (setup dan

proses) ditambah waktu transit dari operasi A ke

operasi B ditambah total waktu operasi B (hanya proses

saja) pada batch 1 dan 2. Batch 2 menyelesaikan operasi

A dan bergerak ke operasi B ketika batch 1 diproses di

B. Jadi,

MLT = 80 + 67 x 10 + 30 + 100 x 5 = 1,280 menit

Perbedaan antara dua kondisi dengan lead time 370

menit (1,650 – 1,280), kira-kira pengurangan 22 persen.

Simpanan sekarang dipertahankan pada part yang

dibutuhkan untuk menset up mesin seperti waktu normal

pesanan yang menunggu antar proses. Biasanya simpanan

utama dari overlapping datang dari eliminasi waktu

antrian – frekuensi beberapa waktu lebih besar daripada

total waktu proses-antar operasi.

Ketika waktu operasi dari operasi B lebih besar

daripada operasi A, perhitungan sama bisa dipakai untuk

menunjukkan ukuran batch yang diperlukan untuk

memaksimasi lead time cadangan di bawah konstrain

dengan hanya satu tambahan pergerakan (membagi lot

menjadi tidak lebih dari dua). Bab 17 meneliti operasi

33

overlapping lebih jauh, meliputi banyak transfer lot

dan pengurangan waktu transit. Sejak operasi, setup,

dan waktu transit jarang konstan, simulasi dari

aktivitas-aktivitas, seperti dideskripsikan pada bab

23, sangat pantas.

Operasi SplittingOperasi splitting, secara skematis digambarkan

pada gambar 14-6, mengurangi total lead time dengan

mengurangi waktu kerja komponen. Lot produksi dibagi

menjadi dua atau lebih batch dan operasi yang sama yang

ditunjukkan secara simultan pada masing-masing sublot.

Operasi splitting mengurangi lead time manufaktur

pemrosesan (waktu kerja) komponen pada biaya tambahan

setup. Kondisi kondusif untuk lot splitting meliputi

rasio relatif tinggi dari total waktu pengerjaan ke

waktu setup. Peralatan menganggur atau kekuatan kerja

personel, dan kemungkinan operator menjalankan lebih

dari satu mesin. Kejadian ini terus berlangsung.

Sebagai contoh, untuk memotong banyak diameter ring

gears, waktu setup kecil dibandingkan dengan waktu

kerja lot 20 atau lebih.

Lot juga bisa split dengan cara ”perimbangan

setup” seperti diilustrasikan pada gambar 14-6. Setelah

mesin pertama set up dan bekerja, operator menset up

mesin kedua. Untuk mencapai kemungkinan ini, waktu yang

34

dibutuhkan untuk membongkar satu part dan mengisi part

berikutnya harus lebih kecil dari waktu kerja per part.

Sebagai tambahan, pabrik mempraktekkan (dan kontrak

pekerja) harus secara manual menjalankan lebih dari

satu mesin. Hasilnya mengurangi lead time dan

meningkatkan produktivitas pekerja. Rata-rata campuran

part untuk menyamakan runout (lihat bab 8) atau untuk

mendapatkan siklus assembly yang dibutuhkan sebagai

grup. Baik overlapping dan splitting keduanya adalah

prosedur normal dalam bagian manufaktur.

Gambar 14-6

Dampak Operasi Splitting pada Manufacturing Lead Time

PENGENDALIAN INPUT/OUTPUT

35

Perencanaan dan pengendalian input/output (I/O) adalah

sebuah proses terintegrasi yang meliputi (1)

merencanakan performansi input dan output yang mungkin

diterima setiap periode waktu di setiap stasiun kerja,

(2) mengukur dan melaporkan input dan output aktual

(feedback), dan (3) memperbaiki situasi di luar kendali.

Sistem pelaporan diujikan pada bagian akhir chapter ini

dan chapter 20.

Pengendalian input/output adalah sebuah teknik

yang efektif untuk mengendalikan antrian, work in process,

dan manufacturing lead time (waktu dari merilis order

sampai order selesai dikerjakan). Sesi ini menganalisis

input, output, dan work in process aktual. Pengendalian

input/output memungkinkan perencana untuk menentukan

tindakan apa yang penting dilakukan untuk mencapai

output yang diharapkan, work in process, dan manufacturing

lead time tujuan. Kita akan berlatih kasus pusat proses

tunggal (single processing centers) dan kemudian kasus yang

lebih rumit untuk stasiun kerja multiple dan banyak order

dengan routing berbeda.

Proses Stasiun Kerja TunggalBeberapa proses manufaktur hanya mempunyai satu stasiun

kerja; yang lain memiliki sebuah stasiun kerja dominan

(bottleneck) yang menjadi poin utama yang mengendalikan

input dan output untuk proses keseluruhan. Ditambah

36

lagi, stasiun kerja gateway (pembuka), batch line yang

kontinu dan berulang, dan sebuah routing yang seragam

melalui sekelompok stasiun kerja berulang kali

dikelompokkan sebagai proses stasiun kerja tunggal

untuk tujuan analisa input/output.

Input/output adalah sebuah teknik control jangka

pendek; biasanya dinilai dalam time bucket harian, bukan

mingguan. Analisis input/output membandingkan input

order terjadwal dengan proses dan output terjadwal

dengan input dan output aktual. Informasi ini berasal

dari jadwal produksi dan laporan order release actual,

kedatangan order di sebuah stasiun kerja, dan

penyelesaian order di stasiun kerja. Konsep dasar dari

perencanaan dan pengendalian I/O adalah WIP akhir sama

dengan WIP awal ditambah input dikurangi output,

seperti diilustrasikan pada Gambar 14-7. Perhitungan

lebih lanjut dapat menghasilkan deviasi input

kumulatif, deviasi output kumulatif, serta WIP yang

direncanakan dan WIP aktual. Perhitungan ini, dengan

contoh dari Tabel 14-8 adalah:

37

Dimana i = periode waktu

PI = input yang direncanakan

AI = input aktual

PO = output yang direncanakan

AO = output aktual

ICD = deviasi input kumulatif

OCD = deviasi output kumulatif

PWIP = WIP akhir yang direncanakan

AWIP = WIP akhir aktual

Pihak manajemen kemudian dapat mengembangkan

usuran yang bermacam-macam usuran performansi, termasuk

level penerimaan deviasi input dan output dan level

penerimaan WIP.

Gambar 14-7

Hubungan Input/Output dalam Proses Kontinu

untuk Proses Operasi Tunggal

38

Contoh berikut mengilustrasikan tiga situasi berbeda:

(1) sebuah proses yang terkendali, (2) penggunaan

input/output untuk mengendalikan serta mengurangi WIP

dan lead time (3) pengendalian input/output dalam kondisi

di luar kendali.

Pada contoh pertama, diilustrasikan pada Tabel 14-

8, situasi terkendali. Input aktual dan output aktual

berbeda sedikit dengan perencanaan. Maka, manajemen

akan menetapkan sebuah deviasi kumulatif yang dapat

diterima, sekitar 20 jam WIP pada contoh kasus, sebagai

nilai yang diterima untuk kejadian acak. WIP yang

direncanakan biasanya tiga atau empat kali dari standar

deviasi WIP akhir. Deviasi yang diterima adalah sekitar

dua kali standar deviasi; diluar ini, tindakan dicoba

untuk mengoreksi deviasi. Pada Tabel 14-8, WIP yang

direncanakan terlihat terlalu tinggi.

Tabel 14-8

Pengendalian Input/Output, Situasi Terkendali.

        DAY    

39

  25 26 27 28 29 30Input            

Rencana (PI) 16 16 16 16 16Aktual (AI) 12 19 22 10 15Komulatif

Deviasi(ICD) 0 -4 -1 5 -1 -2             

Output            Rencana (PO) 16 16 16 16 16Aktual (AO) 17 15 17 18 15Komulatif

Deviasi(OCD) 0 1 0 1 3 2             

Work in Process  Rencana (PWIP) 32 32 32 32 32Aktual (AWIP) 32 27 31 36 28 28

Situasi kedua diilustrasikan pada Tabel 14-9.

Karena WIP yang direncanakan terlalu banyak,

pengurangan input dimulai pada hari ke 26 dan output

konstan direncankan untuk mengurangi WIP dari 32 jam

standar sampai 20 jam standar dan untuk mengurangi lead

time dari dua hari (16-jam hari, setiap hari terdiri

dari 2 shift, utilisasi dan efisiensi 100%) menjadi dua

setengah shift. Lead time sama dengan WIP (jam dari

pekerjaan yang mengantri ditambah yang sedang diproses)

dibagi dengan tingkat produksi. Pada awal hari ke 26,

40

lead time sama dengan 2.0 hari (32 jam + 16 jam per

hari). Setelah lima hari, hasil aktual direncakan

sekitar : WIP 21 jam dan lead time 1.31 hari (21 + 16).

Pengurangan ini dikarenakan hanya jika 20 jam WIP akan

menopang produksi melalui variasi normal dalam

kedatangan kerja dan output. Ketika level WIP yang

diharapkan dapat dicapai, input harus kembali ke level

output.

Tabel 14-9

Pengendalian Input/Output, Pengurangan WIP

        DAY      25 26 27 28 29 30

Input            Rencana (PI) 14 14 14 13 13Aktual (AI) 12 17 16 9 14Komulatif

Deviasi(ICD) 0 -2 1 3 -1 0             

Output            Rencana (PO) 16 16 16 16 16Aktual (AO) 17 15 15 14 18Komulatif

Deviasi(OCD) 0 1 0 -1 -3 -1             

Work in Process  Rencana (PWIP) 30 28 26 23 20

41

Aktual (AWIP) 32 27 29 30 25 21

Ciri-ciri situasi di luar kendali, kemungkinan

penyebab, dan tindakan perbaikan adalah sebagai berikut

:

1. Antrian melebihi batas atas. Kemungkinan penyebab

meliputi kegagalan peralatan, proses yang tidak

efisien, dan input yang berlebihan. Mengurangi

input atau meningkatkan output proses dapat

dilakukan untuk memperbaiki situasi.

2. Output kurang dari batas bawah. Kemungkinan

penyebab meliputi kegagalan peralatan, proses yang

tidak efisien, input tidak mencukupi, atau input

yang salah pada stasiun kerja assembly.

Kegagalan peralatan dan proses yang tidak efisien

adalah masalah manufacturing engineering. Kekurangan,

kelebihan, atau input yang salah adalah masalah I/O

yang harus diperbaiki dengan dispatching (memberi berita

tertulis). Pengendalian I/O adalah penting pada stasiun

kerjakritis (bottleneck), baik stasiun kerja gateway

(pembuka), intermediate (tengah), maupun final.

Tabel 14-10 mengilustrasikan aplikasi pengendalian

input/output pada situasi yang tidak dapat

diantisipasi. Sebuah masalah peralatan yang dimulai

selama hari ke 30 mengurangi output dan WIP tidak

42

berkurang sesuai yang direncanakan. Rencana adalah

overtime 2 jam pada hari ke 31 dan 32 untuk

meningkatkan output 25 persen menjadi 20 jam, untuk

mencapai input konstan dalam 16 jam, dan untuk

mengurangi WIP menjadi 24 jam.Bagaimanapun, performa

peralatan tidak menentu selama hari 31 dan 32 dan

output segera turun seperti yang ditunjukkan pada Tabel

14-10. Memecahkan masalah perlatan adalah langkah

pertama untuk memperbaiki situasi ini. Dalam waktu yang

sama, input dan output yang direncanakan harus

dikurangi. Menjaga level input saat ini hanya akan

menjaga WIP tetap tinggi dan mengganggu produksi.

Output yang direncanakan harus berdasarkan pada

kapasitas aktual yang diperkirakan 16 jam standar per

hari. Terjadi kelebihan WIP, maka input yang direncakan

untuk hari ke 33 dikurangi menjadi 12 jam untuk

mencapai WIP yang direncanakan.Bahkan jika performansi

stasiun kerja kembali ke output normal 20 jam, WIP

cukup akan didapatkan dengan input yang direncanakan

pada Tabel 14-10.

Tabel 14-10Pengendalian Input/Output, Kejadian yang Tidak Dapat

Diantisipasi

    day      30 32 32 33

Input        

43

Rencana (PI)   16 16 12Aktual (AI)   16 16  Komulatif

Deviasi(ICD) 0 0 0           

Output        Rencana (PO)   20 20 16Aktual (AO)   17 15  Komulatif

Deviasi(OCD) 0 -3 -8           

Work in Process    Rencana (PWIP)   24 24 28*Aktual (AWIP) 32 31 32 30

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14-10, 12 jam

input direncanakan untuk hari ke 33 dengan output 16

jam, disamping 2 jam overtime. Jika peralatan beroperasi

dengan baik dan memproduksi 20 jam standar per hari,

WIP cukup untuk menanggulangi downtime mesin.

Tabel 14-11 adalah contoh situasi dimana input

tidak cukup untuk memproduksi output yang direncanakan.

Hal ini dapat menyebabkan keterlambatan pengiriman,

customer service buruk, profit buruk jangka pendek, dan

kemungkinan kehilangan order di masa depan. Pengukuran

harus dilakukan untuk meningkatkan input aktual pada

minggu ke 30, sebaliknya stasiun kerja akan mengalami

idle time. Stasiun kerja yang ”memberi” kepada stasiun

44

kerja ini mungkin menjadi penyebab masalah ini.

Penyebab berkurangnya input harus diidentifikasi dan

diperbaiki.

Tabel 14-11Pengendalian Input/Output, Input Tidak Mencukupi

        DAY      25 26 27 28 29 30

Input            Rencana (PI) 16 16 16 16 16Aktual (AI) 12 12 13 12  Komulatif

Deviasi(ICD) 0 -4 -8 -11 -15               

Output            Rencana (PO) 16 16 16 16 16Aktual (AO) 15 15 13 13  Komulatif

Deviasi(OCD) 0 -1 -2 -5 -8               

Work in Process  Rencana (PWIP) 20 20 20 20 20Aktual (AWIP) 20 17 14 14 13  

Prinsip dari pengendalian input/output adalah:

1. Output yang direncanakan harus realistis dan

menggambarkan kapasitas pekerja dan peralatan.

2. Input yang direncanakan ataupun aktual,bila lebih

besar dari output sebenarnya akan meningkatkan

45

WIP, mengganggu produksi, dan meningkatkan

manufacturing lead time.

3. Semua deviasi yang signifikan dari input dan

output yang direncanakan mengindikasikan masalah

operasional yang harus diidentifikasi dan

dipecahkan.

Stasiun Kerja MultiplePekerjaan yang mengalir melalui stasiun kerja multiple

biasanya digambarkan secara skematis. Dua format yang

biasa digunakan, format flow-by-order dan rate-of-flow.

Gambar 14-8 adalah gambaran skematik dari empat

kemungkinan pola aliran kerja dalam sebuah job shop

dengan sepuluh stasiun kerja. Stasiun kerja A1 dan A2

adalah stasiun kerja gateway. Operasi pertama

dikerjakan di salah satu dari dua stasiun kerja

tersebut. Stasiun kerja B1, B2, B3, C1, C2, dan C3

adalah stasiun kerja intermediate, dan D1 dan D2 adalah

stasiun kerja finishing atau final. Semua stasiun kerja

yang dalam prosesnya mengerjakan proses yang mengikuti

sebuah stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja

downstream. Stasiun kerja yang yang dalam prosesnya

mengerjakan proses sebelum stasiun kerja tertentu

disebut stasiun kerja upstream. Kita akan menguji

pengendalian I/O pada setiap tipe stasiun kerja.

46

Gambar 14-9 adalah sebuah skema pola rate-of-flow

yang ditemukan di sebuah job shop yang besar dan

kompleks [Kettner and Bechte 1981]. Walaupun skema ini

tidak menunjukkan order secara terpisah, ini

menggunakan luasnya jalur untuk menunjukkan rate-of-flow

yang proporsional diantara stasiun kerja.

Gambar 14-8

Pola aliran Pada Job Shop

47

Pengendalian Stasiun Kerja Gateway. Manajemen order

release akan mengendalikan input, antrian, dan WIP pada

stasiun kerja gateway. Jika stasiun kerja berjalan

dengan mulus/lancar, output juga akan terkendali. Input

ke stasiun kerja gateway juga mempengaruhi input yang

masuk ke stasiun kerja downstream. Ada sedikit alasan

untuk membuat antrian panjang pada stasiun kerja

gateway. Menjaga antrian gateway pada titik minimum

memungkinkan dispatcher untuk menggunakan informasi

terakhir ketika menetapkan prioritas order. Hal ini

juga mengurangi WIP dan mempercepat proses.

Pengendalian Stasiun Kerja Downstream. Input dan

antrian pada stasiun kerja downstream dikendalikan

dengan dispatching (order sequenching) pada stasiun kerja

upstream dalam aliran proses. Sebagai contoh, jika

stasiun kerja C3 pada Gambar 14-8 mengerjakan pekerjaan

yang pendek, sedangkan ada antrian yang cukup pajang di

48

stasiun kerja C2, prioritas di stasiun kerja B2 harus

diberikan kepada order yang datang dari C3. Hal ini

menjelaskan bahwa keputusan order release mengakui

pentingnya stasiun kerja downstream sama seperti

stasiun kerja gateway. Tentu saja, faktor lain seperti

due date dan manufacturing inventory tetap harus

dipertimbangkan.

Pengendalian Stasiun Kerja Final. Output dari stasiun

kerja final meliputi shipments, kesepakatan due date,

pembiayaan, laporan yang memungkinkan diterima, dan

aliran kas. Output final biasanya adalah salah satu

ukuran dominant dari performansi manajemen produksi.

Mengendalikan input stasiun kerja final penting untuk

mencapai output yang diinginkan. Hal ini mencakup

mengkoordinasi aliran part, item, dan sub assemblies yang

dibutuhkan pada assembly final. Dispatching diperhatikan

dengan mencapai kendali terhadap volume dan item

spesifik yang masuk ke stasiun kerja final. Pada

beberapa job shop kompleks, simulasi komputer dalam

skala besar digunakan untuk memberikan prioritas

pengendalian menyeluruh yang memberikan umpan balik

dari stasiun kerja final ke operasi gateway [Lankford

1978].

Gambar 14-9

Skema Rate of Flow

49

Pengendalian Stasiun Kerja Bottleneck. Ketika kapasitas

yang dibutuhkan melebihi kapasitas yang tersedia,

terjadilah bottleneck. Biasanya kondisi ini hanya terjadi

dalam jangka waktu pendek atau dapat dipecahkan

menggunakan fleksibilitas daya/kemampuan kerja dan

peralatan untuk meningkatkan kapasitas. Mengurangi

bottleneck dengan fleksibilitas kapasitas adalah salah

satu tujuan utama dari pendekatan JIT dan memungkinkan

untuk bersaing di pasar internasional. Bottleneck yang

parah dapat terjadi bahkan dalam perencanaan terbaik,

50

oleh karena itu harus mendapat perhatian khusus dari

planner. Sebuah stasiun kerja bottleneck membatasi output,

dan satu jam kehilangan di stasiun kerja ini adalah

satu jam kehilangan output. Karena itu, penjadwalan

kerja di stasiun kerja bottleneck adalah sesuatu yang

kritis untuk mencapai tujuan produksi. (Lihat Chapter

19). Sebagai hasil, pengukuran harus dilakukan untuk

menciptakan kapasitas yang cukup dan fleksibel untuk

mengeliminasi bottleneck ketika mendesain dan

mengembangkan fasilitas produksi. Tujuan dari teori

konstrain adalah untuk mengatur bottleneck.

Pengendalian Beban Order Manufaktur. Ini adalah sebuah

metode pengendalian input/output yang dikembangkan di

Universitas Hannover dan diimplementasikan dengan

sukses di lebih dari 20 perusahaan manufaktur di Eropa.

Metode ini menggunakan analisis statistika hubungan

fase waktu order release, kebutuhan proses manufaktur

stasiun kerja, dan beban stasiun kerja downstream untuk

mengembangkan kebijakan prioritas order release dan

panduan untuk lingkungan yang spesifik. Metode ini

sukses dalam mengurangi antrian, WIP, dan manufacturing

lead time secara sistematik, praktek, dan order. (Bechte

1988; Wiendahl 1987).

SISTEM INFORMASI PAC TRADISIONAL

51

Prosedur Production Activity Control (PAC) meliputi order release,

dispatching, dan laporan produksi (lihat Gambar 14-1).

Manajemen panjang antrian, pengendalian input/output,

dan pengendalian prioritas adalah penjalin dan

pendukung kualitas. Prinsip dan teknik mereka

diaplikasikan bersama dalam membuat keputusan order

release dan dispatching. (Konsep JIT dan teori konstrain

dan pendekatannya didiskusikan di Chapter 17, 18, dan

19).

Proses Flow LinePada tipe produksi berulang (unit diskret) dan proses

kontinu, sistem PAC menginginkan kerampingan, berbeda

dengan job shop. Perbedaan yang mencolok adalah (1)

penjadwalan harian digunakan untuk mengesahkan dan

mengendalikan produksi daripada job order dan (2)

pengendalian dijalankan dengan menghitung poin kunci

pada aliran proses.

Pada lingkungan manufacturing flow line (kontinu, berulang,

atau produksi manufacturing cell), konsumsi bahan/material,

seperti zat kimia, bubuk, atau komponen dan sub assembly,

mungkin tercatat secara otomatis ketika produksi produk

jadi tercatat. Part, material, dan sub assembly,

digunakan untuk mencapai tahap tertentu dalam proses

produksi yang diambil dari persediaan di tangan dengan

merinci dari bill of material dan mengalikan jumlah setiap

52

kebutuhan dengan jumlah assembly yang diproduksi. Hal

ini disebut backflushing. Sebagai contoh, jika 5 pon

amonium nitrat digunakan pada setiap 25 gallon container

pupuk tertentu, jumlah setiap container yang diproduksi

dikalikan dengan 5 pon untuk menentukan jumlah amonium

nitrat yang harus disubstraksikan dari inventori bahan

baku. Hal ini terjadi pada tahap penyelesaian kunci

dalam proses atau pada tahap final proses. Backflush

level tunggal hanya mengurangi item yang digunakan pada

akhir assembly atau proses pencampuran dan biasanya

digunakan ketika backflushing terjadi lebih dari sekali

dalam sebuah proses. Perhitungan superflush untuk semua

item menurun sampai level terendah dalam bill of material

dan tepat ketika proses singkat dan backflushing hanya

terjadi setelah proses final selesai.

Backflushing mengurangi jumlah pengambilan data dan

proses tetapi membutuhkan integritas sistem, laporan

yang akurat item jadi, pengukuran akurat dari hasil,

dan laporan khusus untuk situasi yang tidak biasa

seperti batch yang harus dibuang (scrapped). Hal ini

juga menghasilkan laporan inventori untuk material dan

komponen menunjukkan jumlah inventori di tangan yang

lebih besar dari kenyataan pada kasus, untuk sekurang-

kurangnya dalam waktu yang pendek.

Job Shop

53

Sebuah sistem PAC dalam job shop harus memiliki

kemampuan sebagai berikut:

1. Melepas order kepada departemen produksi sesuai

jadwal (per rencana order release), mempunyai material

yang teruji, informasi (blueprint dan proses

manufaktur), kemampuan tooling, personel, dan

peralatan.

2. Menginformasikan kepada departemen produksi tentang

awal mulai jadwal dan waktu selesai dari

langkah/steps (operasi individual) pada proses

produksi sebaik jadwal tanggal penyelesaian order.

3. Menginformasikan kepada departemen produksi tentang

prioritas relative dari order release.

4. Mencatat performansi aktual dari step/langkah dalam

proses produksi dan membandingkan performansi

actual dengan jadwal.

5. Memperbaiki prioritas order pada basis performansi

dan mengubah kondisi.

6. Memonitor dan mengendalikan input dan output, lead

time, antrian di stasiun kerja, dan WIP.

7. Melaporkan efisiensi stasiun kerja, kehadiran

personel, waktu operator, dan jumlah/kuantitas

order untuk perencanaan, daftar gaji, efisiensi

departemen, dan laporan distribusi pekerja.

Order Release

54

Order release memulai fase pelaksanaan/eksekusi

produksi; hal ini mengesahkan produksi dan/atau

pemesanan. Order yang direncanakan menjadi order yang

dilepas (open). Penempatan dari order pemesanan atau

awal dari aliran proses manufaktur. Perencanaan order

release terjadi sampai saat order release. Pengesahan

order release berdasarkan pada order yang direncanakan

sebagai output dari MRP, prioritas saat ini,

tersedianya material dan tools, dan beban yang

ditentukan dari perencanaan I/O. Melepas sebuah order

memicu untuk melepas:

1. Daftar permintaan material dan komponen yang

dibutuhkan oleh order. Bila beberapa dari item

ini tidak dipenuhi dengan segera dan belum

dialokasikan sebelumnya, mereka akan

dialokasikan saat ini.

2. Dokumentasi order produksi untuk pabrik.

Dokumentasi meliputi seperangkat gambar teknik

dan spesifikasi manufaktur dan sebuah

manufacturing routing sheet.

3. Daftar permintaan sebagai tools dibutuhkan pada

minggu pertama produksi. Tooling, termasuk mesin

NC, dibutukan pada operasi lanjutan, dipesan

pada periode yang tepat. Tooling dapat

tercakupdalam MPS dan BOM. Kemampuannya adalah

55

koordinasi dengan material dan kemampuan

peralatan.

Waktu yang dibutuhkan untuk mengantarkan dokumentasi

order, tooling, dan material ke operasi pertama termasuk

dalam lead time normal yang direncanakan untuk order.

Sebuah order dilepas dengan menambahkannya ke daftar

pengiriman (dispatch list).

DispatchingDispatching menginformasikan pengawasan lintas pertama

dari pelepasan order dan prioritasnya, yaitu, antrian

order mana yang harus dijalankan. Informasi ini dapat

disalurkan melalui hard copy (tulisan tangan, hasil

ketik, atau printout komputer) atau melalui output

video dalam tabung sinar katode (CRT). Telepon dan

percakapan langsung juga dapat digunakan tetapi tidak

mendokumentasikan keputusan. Dalam job shop, daftar

pengiriman harus disiapkan untuk setiap stasiun kerja

dengan frekuansi updating bergantung pada waktu proses

order khusus. Jika order memerlukan satu hari atau

kurang untuk proses, daftar pengiriman biasanya

disiapkan harian. Jika order memerlukan beberapa hari,

daftar mungkin harus disiapkan mingguan dengan revisi

pertengahan minggu sebagai dasar penerimaan dalam

proses on line. Dalam lingkungan proses flow line,

56

daftar tunggal mengindikasikan tingkat aliran (atau

dalam batch flow line, antrian dimana order harus dimulai)

akan mengendalikan pekerjaan pada keseluruhan lini,

yang mana akan dipandang sebagai stasiun kerja tunggal.

Tabel 14-12 adalah contoh informasi daftar pengiriman

sederhana. Hal ini mengidentifikasi tanggal, pabrik,

dan stasiun kerja; hal ini meliputi kapasitas stasiun

kerja; dan daftar order, kuantitas, kebutuhan

kapasitas, dan prioritas. Order biasanya didaftar pada

prioritas menurun pada periode yang ditentukan.

Daftar ini juga meliputi job pada stasiun kerja

upstream untuk melengkapi supervisor dengan informasi

yang berkaitan dengan order yang akan dilakukan dalam

waktu dekat dan sebuah indikasi prioritas berdasarkan

kedatangan. Sebuah sistem yang terkomputasi akan

menghasilkan ranking relatif dari kriteria dasar

seperti rasio kritis, dan due date paling awal, seperti

yang dijelaskan lebih awal, tetapi review oleh planner

dibutuhkan untuk menentukan apakah pertimbangan yang

lain dikesampingkan.

Tabel 14-12Informasi Daftar Pengiriman

Plant 2Tanggal

8/1

Departemen27

Stasiun kerja M3 Kapasitas8.5 jam per hari

No Part Nomer Juml standar total Priorita Batas

57

pesanan ahjam

per unit

standarjam

sCR

waktu

9706 s-4276 200 0.3 60 1.4 8/1b1319 s-4518 100 0.8 80 2.1 8/2h4276 s-4625 60 1.5 90 2.8 8/3

Planner menentukan urutan/ranking daftar pengiriman

final dari order pada dasar kriteria multiple meliputi

indeks prioritas formal seperti critical ratio atau due date,

pengendalian input pada stasiun kerja downstream,

kemampuan peralatan, status kebutuhan part lain pada

assembly yang sama, pola konsumsi energi, dan

penjadwalan serta kriteria penerimaan. Sebagai contoh,

jika operasi berikutnya untuk order S-4276 dan S-4518

berada pada stasiun kerja dengan beban yang berat

dengan prioritas order tinggi ketika operasi berikutnya

untuk order S-4625 berada pada stasiun kerja idle, order

S-4625 mungkin dapat diproses lebih awal berdasarkan CR

atau due date operasi tersebut. Situasi seperti ini

seharusnya tidak terjadi, tetapi terkadang dapat

terjadi, bahkan dalam organisasi yang terkelola dengan

baik. Ditambah lagi, lingkungan dimana biaya konsumsi

energi produksi relatif tinggi dapat mengembangkan

aturan penjadwalan pengumpulan constrain puncak konsumsi

energi. (Baker, 1979)

58

Revisi Daftar Pengiriman. Due date dan prioritas order

dapat berubah karena perkembangan sebagai revisi dari

forecasting, pembatalan order, cacat pada lot lain untuk

item yang sama pada stage/tahap proses

produksisebelumnya. Sebagai contoh, memperkirakan hal

yang terjadi setelah daftar pengiriman, ditunjukkan

pada tabel 14-13, dirilis pada tanggal 1 Agustus

1. Pelanggan membatalkan ordernya, S-4276, untuk

part 9706.

2. Waktu penyelesaian untuk order S-4609, part

M3563, diundur 1 minggu karena terjadi delay

dalam penerimaan part lain yang dibutuhkan dalam

proses assembly berikutnya.

3. Due date untuk order S-4625, part H4276,

diajukan 2 minggu untuk mengatasi permintaan

yang seharusnya dipenuhi oleh order lain yang

cacat pada operasi sebelumnya.

Pengirim harus mempelajari keputusan dalam

menginformasikan kepada pengawas dalam merevisi

prioritas. Jika order S-4276 dalam proses, kemungkinan

tidak ada revisi prioritas di stasiun kerja M3.

Prioritas dapat diubah di stasiun kerja berikutnya.

Revisi prioritas dan listing untuk order S-4609 dan S-

4625 terasa tepat. Tetapi, revisi secara kontinu

prioritas order akan merusak kredibilitas daftar

pengiriman.

59

Daftar pengiriman juga mencakup order yang seharusnya

datang segera ke departemen tersebut, seperti

diilustrasikan pada Tabel 14-13. Hal ini memungkinkan

pengawas untuk memasukkan order ini ke dalam

perencanaan mereka.

Tabel 14-13

Informasi Daftar Pengiriman dengan Lookahead

Plant 2Tanggal

8/1

Departemen27

StasiunkerjaM3

Kapasitas 8.5jam per hari

No Part

Nomerpesana

nJuml standar jam

per unit

Total standar

jam

Bataswaktu

9706 s-4276 200 0.3 60 8/1b1319 s-4518 100 0.8 80 8/2h4276 s-4625 60 1.5 90 8/3

Pesanan yang datangbesok        

b7849 s-4429 60 0.7 42 8/4m3563 s-4609 50 0.4 20 8/5

Sejumlah keputusan pengiriman dapat dibuat dalam

kebiasaan yang terprogram. Sebuah computer dapat

menyediakan bantuan yang berarti dengan menyimpan

60

rekaman yang akurat tentang status order. Hal ini juga

dapat memberikan penyelidikan kemampuan, dalm merespon

permintaan manajer dan planner mengenai status order.

Tetapi, pengirim harus mempelajari kebijakan dalam

penyeimbangan biaya operasi dan pelayanan pelanggan

ketika memutuskan prioritas order final. Biasanya,

peraturan lokal, atau heuristic, dikembangkan untuk

menyederhanakan dan menyusun kebijakan order release.

Organisasi. Pengiriman dapat diorganisasi dalam

perilaku tersebar dan terpusat. Pengiriman tersebar

terjadi ketika keputusan dibuat di lokasi tunggal dan

dikomunikasikan kepada pengawas di seluruh pabrik.

Pemusatan memfasilitasi pengawasan perkembangan order,

mengkoordinasi prioritas order yang dibutuhkan di lini

assembly yang sama, dan memeriksa jumlah dari ukuran

lot. Manfaatnya adalah dapat meningkatkan komunikasi

diantara pengirim.

Pengiriman desentralisasi (tersebar) terjadi

ketika keputusan penjadwalan order dibuat di

departemen. Hal ini memiliki manfaat sebagai pandangan

pembuat keputusan. Pegirim harus memiliki penguasaan

yang lebih baik tentang kemampuan departemen dan

efisiensi penjadwalan order. Dimanapun ia ditempatkan,

pengirim harus memperhatikan kondisi aktual di stasiun

61

kerja dan tujuan serta perkembangan pabrik secara

keseluruhan.

Perkembangan computer, penghitung otomatis, dan

peralatan pengumpul data elektronik membantu adopsi

pendekatan pengiriman terpusat. Keinginan manajemen

adalah untuk memberikan tanggung jawab yang lebih besar

kepada pengawas/supervisor tingkat pertama dalam proses

adopsi pengiriman tersebar. Pertimbangan ini biasanya

mengarah ke adopsi hybrid system. Status order

keseluruhan disimpan dalam sebuah lokasi pusat yang

mengeluarkan rekomendasi penjadwalan, dan pengawas

memiliki kekuasaan untuk mengubah penjadwalan dengan

batas tertentu untuk mencapai efisiensi produksi.

Laporan ProduksiLaporan menggambarkan status produksi actual untuk

keperluan pengendalian. Respon dinamis untuk mengubah

kondisi adalah memungkinkan hanya untuk kondisi dimana

informasi akurat dan memadai. Informasi harus mendukung

manajemen untuk membuat perubahan berarti mengenai

jadwal produksi.

Lingkungan produksi mempengaruhi desain sistem

laporan produksi. Pelaporan dalam lingkungan line flow

dengan production run yang panjang, seperti Wellco

Carpet, dapat terjadi pada dasar penerimaan dengan

feedback terjadi hanya jika tingkat output berada di

62

bawah level penerimaan. Dalam desain umum dan

lingkungan manufaktur, seperti Kickham Boiler, yang

mempunyai manajemen proyek dan proses manufaktur yang

tetap, memberi tekanan pada pelaporan status aktivitas

di jalur kritis (lihat chapter 16). Seluruh sistem

pelaporan harus memiliki kemamputerimaan untuk

menginformasikan pada manajemen tentang kerusakan

mesin, penyimpanan material atau kejadian sejenisnya

yang mengancam output yang direncanakan.

Proses pabrikasi part/komponen pada lingkungan job

shop membutuhkan lebih banyak data untuk mengendalikan

dibandingkan proses kontinu atau manufakturing berulang

untuk part/komponen diskret. Ketika aliran proses

dimulai, akan berlanjut dengan perlahan kecuali

kerusakan mesin, absen pekerja, scrap, penyimpanan

material, atau efisiensi produksi. Penerimaan laporan

biasanya berjalan baik pada keadaan ini. Aliran pada

job shop lebih kompleks, dan perkiraan status order

kurang pasti. Karena itu, proses dan pergerakan order

tidak secara otomatis mengikuti releasenya ke aliran

produksi seperti pada proses flow. Pengendalian pada job

shop biasanya membutuhkan informasi sebagai berikut:

1. Order release.

2. Awal dan akhir operasi.

3. Pergerakan order.

4. Terdapat informasi proses, tooling, dan material.

63

5. Antrian di setiap stasiun kerja.

Penerimaan laporan secara berkala memadai untuk

mengendalikan informasi yang dibutuhkan dalam proses,

tooling, dan material. Pelaporan baik awal maupun akhir

operasi sesuai ketika total waktu operasi relatif

panjang. Sebagai contoh, jika perkiraan waktu

penyelesaian proses operasi banyak komponen melalui

sebuah operasi adalah selama 4 hari, permulaan laporan

memiliki pengertian. Di sisi lain, jika sebuah operasi

membutuhkan hanya satu setengah hari, pelaporan

penyelesaian harus mencukupi.

Pengumpulan Data. Sistem pelaporan langsung melaporkan

kejadian yang sedang terjadi secara langsung, biasanya

melalui terminal data atau perlengkapan lain yang dapat

mentransmisikan data secara elektronik ke stasiun pusat

perekaman. Informasi tersebut dapat dipanggil sewaktu-

waktu ketika rekaman diperbarui secara instantaneously.

Ketika organisasi menginginkan informasi sewaktu-waktu

seperti yang disediakan oleh proses on line atau

pelaporan secara periodik ( dengan shift, hari, atau

minggu) adalah mencukupi untuk untuk pengendalian yang

diharapkan sesuai situasi.

Pada beberapa kasus laporan operator untuk awal dan

akhir operasi, pergerakan order, dan sebagainya,

melalui terminal data atau dengan menyelesaikan sebuah

64

laporan operasi yang termasuk dalam paket job. Gambar

14-10 adalah sebuah contoh sebuah tiket pelaporan. Pada

kasus lain, pengawas atau pencatat waktu bertanggung

jawab untuk melaporkan informasi ini.

Gambar 14-10Tiket Pelaporan

ML605 30      

no. Part

No.Operasi

Jumlah Mulai Selesai

95620   29    

no. order

no.Operator Dep. Scrap Supervisor

( beberapa informasi telah di cetak pada form, danyang lain ditambahkan oleh operator. Secara

berkala, supervisor mengecek ketepataninformasi.)

Laporan Khusus. Status WIP, inventori, antrian di

stasiun kerja, utilisasi pengiriman, dan keputusan order

release. Ketika sebuah sistem laporan on-line, dengan

penyelidikan kemampuan, manajemen, pengirim, dan

perencana dapat memperoleh status informasi secara

instantaneously. Respon terhadap penyelidikan ini dapat

65

ditunjukkan dengan output video dan/atau dalam output

hard copy. Ketika sebuah sistem pelaporan on-line

diterapkan, status laporan harian paling diinginkan di

sebagian besar kasus. Pada semua kasus, laporan secara

periodik/berkala dibutuhkan untuk evaluasi kemampuan

produksi.

Informasi di bawah ini harus ada untuk planner pada real

time maupun periodic basis:

1. Status order yang telah dirilis (lihat Tabel 14-

14). Laporan ini memberikan status setiap order

yang telah dirilis secara fisik ke lantai

produksi dan meliputi jumlah part, deskripsi,

kuantitas, tanggal order release, due date

order, penyelesaian operasi, lokasi order,

jumlah scrap, jumlah barang baik.

2. Status order yang belum dirilis (lihat Tabel 14-

15). Laporan ini berisi daftar semua order yang

dirilis setelah due date-nya. Terdapat pula

catatan penyebab pembatalan release, seperti

antrian yang panjang order yang lebih

diprioritaskan pada stasiun kerja gateway,

kekurangan tooling yang dibutuhkan, atau

kekurangan material/part yang dibutuhkan.

3. Laporan jadwal prioritas pengiriman (lihat Tabel

14-13 halaman 477). Laporan ini berupa antrian

prioritas semua order di setiap departemen

66

ditambah yang diharapkan datang dengan cepat –

mungkin hari berikutnya. Jam standar yang

dibutuhkan untuk proses juga dicantumkan.

67

Tabel 14-14 Laporan Status Order Yang Telah Dirilis

tanggal: 275

nopart

Deskripsi

no.order

jumlah planned aktual

location(SK) MLTR*

onorder

complete

releasedate

duedate

releasedate

completiondate

P865 pin 952931 80 - 270 290 270 - 17 15

B6803 bushing 956735 160 - 275 292 270 - 21 10

R6027

ringgear

959063 40 - 260 294 265 - 9 29

*MLTR – manufacturing lead time remaining (days)

68

Tabel 14-15 Laporan Status Order Yang Belum Dirilis

tanggal: 275

nopart

Deskripsi

no.order

typeJumlah

Order

planned

Cause**release date due date

SA9502ValueAssemb

ly957021 M 100 270 280 LOC

SA6807Switch

Assembly

968052 M 250 265 275 WCOL

ES3750 Gear 968090 P 500 270 290 VOLB6750 Bracket 970211 M 200 250 280 TNA

*Gregorian dates have been converted to shop calendar dates

**Typical codes: LOC – lack of component ; WCOL – work center overload; VOL – vendor over loaded; TNA – tooling not

available

69

4. I/O mingguan setiap departemen (lihat Tabel 14-

8, 14-9, 14-10, dan 14-11 di halaman 467-470).

5. Laporan penerimaan. Laporan ini harus didesain

untuk mengetahui kebutuhan dari organisasi.

Laporan penerimaan yang mungkin, diilustrasikan

pada Tabel 14-16 , meliputi laporan scrap,

laporan rework, dan laporan order terlambat.

Review laporan scrap akan muncul bila masalah

kualitas terjadi pada part yang khusus, operasi,

atau operator. Laporan scrap juga dapat memicu

rilis dari sebuah order baru atau kenaikan

jumlah unreleased order untuk item yang sama.

Laporan rework juga dapat memperingatkan

manajemen tentang masalah kualitas dan kebutuhan

kapasitas yang tak terencana. Tujuan dari

laporan order terlambat adalah untuk

menginformasikan manajemen order yang

membutuhkan pengeluaran dan kemungkinan

pelanggan yang harus diinformasikan karena

keterlambatan pengiriman. Jika daftar order

terlambat cukup panjang, kemungkinan masalah

kapasitas atau MPS yang tidak realistis harus

ditelusuri. Laporan order terlambat harus

berfokus kepada jumlah order yang dapat

dipercepat secara efisien dan memiliki prioritas

yang lebih tinggi.

70

6. Laporan rangkuman kinerja. Laporan rangkuman

kinerja harus menyatakan jumlah dan prosentase

order yang terselesaikan sesuai jadwal selama

periode tertentu –minggu atau bulan- dan

keterlambatan maksimum dari order yang

terlambat. Order terlambat yang dilaporkan,

seperti jumlah yang diterima yang dilaporkan,

akan menyatakan besar/rentang dalam masalah

pengiriman. Kinerja juga harus dilaporkan dalam

bentuk volume (ton, unit, feet, dll) atau

dollar. Penyebab order terlambat juga harus

ditabulasikan.

Tabel 14-16

Laporan Penerimaan (Contoh)

A. Laporan Scrap (mingguan, harian, atau sesuai

penerimaan)

noOrder

noPart

Jumlah

Operasi

cause

M7240 2784 12 30 Operator error

71

M6843 6813 5 60Welding fixture

out ofalignment

B. Laporan Rework (items requiring rework)

noOrder

noPart

Jumlah

Operasi cause

M6927 B8315 3040 dan

50

Eng. Change

M7425 B8316 4040 dan

50

Eng. Change

C. Laporan Order Terlambat (atau Laporan

Pembatalan/Penundaan Order)

Date:5/7

noOrder

no Juml

duedate

Operationtime

remaining

queuetime

remaining

cause

72

6895 R751 100 5/7 2 2 Matl.Late

9743 C831 75 5/14 4 3 Scrap

7613 6705 120 5/17 6 6 MachineDown

6985 2807 40 5/20 8 8 Tool late

Tipe laporan yang mungkin sangat banyak dan

bervariasi. Chapter ini mencakup beberapa di antaranya;

‘readings’ memuat contoh lainnya. Terlalu banyak

laporan akan mengurangi nilainya. Situasi yang berbeda

memerlukan informasi berbeda dan organisasi yang

berbeda untuk informasi tersebut.

KEBUTUHAN SISTEM INFORMASI PAC Data dan file tertentu dibutuhkan oleh sistem PAC. Di

perusahaan manufaktur biasanya dikelola pada file

berikut :

1. File Perencanaan:

a. File master part (item)

b. File routing

c. File stasiun kerja

2. File Pengendalian:

a. File master order produksi

b. File detail order produksi

73

File PerencanaanFile master part dibutuhkan untuk berbagai macam

aktivitas, termasuk MRP, manajemen inventori, perkiraan

biaya, dan PAC. File ini memiliki rekaman dari setiap

part. Setiap rekaman diidentifikasi dengan nomor part

dan berisi data relevan seperti status inventori dan

biaya standar. Ditambah lagi, rekaman untuk setiap item

meliputi data berikut ini dibutuhkan untuk PAC:

1. Nomor part – nomor item yang unik, sesuai dengan

part.

2. Deskripsi part – nama item.

3. Manufacturing lead time – waktu normal yang

dibutuhkan untuk memproduksi item dalam ukuran lot

tertentu. Informasi ini bisa didapatkan di file

routing.

4. Jumlah on-hand – jumlah unit part dalam stok.

5. Jumlah alokasi – jumlah unit item ini yang

disetujui untuk order mendatang yang direncanakan.

6. Jumlah available – perbedaan antara jumlah on-hand

dan jumlah alokasi.

7. Jumlah on-order – jumlah total unit untuk semua

order tak terduga untuk part tersebut.

8. Jumlah lot size – jumlah normal unit item dalam

sekali produksi. (jumlah order).

9. Item pengganti – jumlah part dari item (atau

material) yang mungkin digunakan untuk item ini.

74

File routing dan file stasiun kerja digunakan

untuk Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP).

File PengendalianFile master order produksi berisi rekaman dari

setiap order produksi. Tujuan dari file ini adalah

untuk menampung rangkuman data deskripsi status, dan

prioritas dari setiap order. File ini berisi data

berikut yang dibutuhkna dalam PAC:

1. Nomor order produksi – nomor yang disetujui untuk

identifikasi unik setiap order atau batch.

2. Jumlah order – nomor unit (seperti pounds, gallon)

yang harus diprodksi untuk order tertentu.

3. Jumlah selesai – jumlah unit (atau volume) ynag

dilaporkan melalui operasi akhir dan inspeksi

final.

4. Jumlah scrap – jumlah total unit (atau volume)

scrap pada produksi order ini. Laporan terpisah

untuk jumlah scrap selama setup dan jumlah scrap

selama running di setiap stasiun kerja harus ada.

5. Pengeluaran material – jumlah setiap item dari

material atau komponen part yang dirilis dari

gudang untuk produksi order tertentu.

75

6. Due date (asli) – tanggal asli dimana order

terjadwal untuk diselesaikan.

7. Due date (revisi) – jika terjadi penjadwalan

ulang, tanggal baru dimana order terjadwal untuk

diselesaikan.

8. Prioritas – nilai yang digunakan untuk membuat

ranking order tertentu terhadap semua order lain.

9. Balance due – jumlah order (atau batch) dikurangi

jumlah order yang selesai dan scrap. Jika beberapa

unit scrap, sistem kebutuhan material akan

dinyatakan jika order lain mungkin untuk

direncanakan.

Dalam lingkungan job shop, terdapat file detail

order produksi untuk setiap order. File tersebut berisi

rekaman untuk setiap operasi yang dibutuhkan oleh

proses produksi untuk order tersebut. Rekaman untuk

setiap operasi khusus berisi data berikut:

1. Nomor operasi – nomor unik untuk mengidentifikasi

operasi.

2. Deskripsi – desripsi singkat dari operasi.

3. Laporan waktu set up – jumlah jam yang dilaporkan

untuk set up perlengkapan operasi pada order yang

diberikan.

76

4. Laporan run time – jumlah jam yang dilaporkan

untuk melaksanakan operasi ini pada order yang

diberikan.

5. Laporan jumlah yang diselesaikan – jumlah unit

terhitung yang memenuhi standar kualitas pada

penyelesaian operasi.

6. Laporan jumlah scrap – jumlah unit yang dilaporkan

scrap pada inspeksi selama operasi.

7. Due date (revisi) – jika terjadi penjadwalan

ulang, tanggal baru dimana order terjadwal untuk

diselesaikan.

KESIMPULANPAC berkaitan dengan mengubah rencana ke tindakan

nyata, melaporkan hasil yang dicapai, dan memperbaiki

rencana dan tindakan seperti yang diharapkan untuk

mencapai hasil. Karena itu, PAC mengubah rencana ke

tindakan nyata dengan memberikan perintah yang

dibutuhkan. Hal ini membutuhkan master perencanaan

order yang sesuai, personel kerja, material, dan

kebutuhan kapasitas.

Order release, dispatching (pengiriman), dan laporan

perkembangan adalah tiga fungsi pokok PAC. Pengiriman

adalah aktivitas order dari rencana asli. Keputusan

pengiriman dipenaruhi oleh manajemen antrian,

77

pengendalian I/O, serta teknik dan prinsip pengendalian

prioritas yang terjalin dan saling mendukung. Mereka

sangat dibutuhkan dalam manajemen lead time, panjang

antrian, idle time stasiun kerja, dan penyelesaian order

terjadwal. Laporan status order, material, antrian,

tooling, dan utilisasi stasiun kerja sangat penting

dalam pengendalian. Banyak tipe laporan dengan berbagai

macam variasi informasi. Menguji situasi yang diberikan

akan menentukan laporan dan informasi mana yang

diperlukan.

78