oleh Alpiadi Prawiraningrat

Pengorganisasian adalah salah satu fungsi manajemen,mengkoordinasiakan hubungan berbagai sistem kewenangan danpertanggungjawaban tugas-tugas yang ada di dalam sebuahorganisasi.  Kewenangan, tugas dan tanggungjawab diatur dalamsuatu struktur organisasi, yang merupakan sistem formal daritugas-tugas dan hubungan pelaporan pertanggungjawaban.  Sistemtersebut menentukan bagaimana para anggota organisasimenggunakan sumber-sumber untuk mencapai tujuan organisasisecara efektif dan efisien.  Pencapaian organisasi selaluberkaitan dengan desian organisasional.  Hal ini dikarenakandesain organisasional merupakan suatu proses melalui mana paramanajer membuat pilihan-pilihan khusus tentang hubungan, tugasdan pekerjaan yang dibangun dalam struktur organisasi.

Struktur organisasi dimiliki oleh setiap organisasimaupun perusahaan.  Salah satunya adalah PT. Garuda Indonesia(persero) yang merupakan maskapai penerbangan pertama danterbesar di Indonesia dengan visinya menjadi perusahaanpenerbangan pilihan utama di Indonesia berdaya sainginternasional serta memiliki lima anak perusahaan yaitu  PTAerowisata yang bergerak di bidang Travel, Hotel, Transportasi &Katering Pesawat; PT GMF Aero Asia yang menyediakan jasapemeliharaan pesawat terbang; PT ABACUS Distribution System,penyedia jasa reservasi via komputer; PT Gapura Angkasa (GroundHandling) serta PT Lufthansa System Indonesia yang bergerak dibidang IT Provider & Solution. 

Sebagai suatu organisasi mekanik, struktur organisasi PTGaruda Indonesia menunjukan kompleksitas vertikal karenajumlah tingkatan-tingkatan dalam struktur organisasi.  Lebihjauh, struktur organisasi yang dimiliki oleh PT GarudaIndonesia dapat di analisis melalui dua model desainorganisasi yaitu desain model tradisional atau desain modelkontemporer. 

Berdasarkan desain organisasi tradisional, tipe strukturorganisasi PT Garuda Indonesia (persero) tergolong kedalamtipe struktur devisional karena organisai yang dibuat melaluipembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi.  Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomiterbatas dari perusahaan induk.  Struktur devisional inimemiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur devisionalberdasarkan produk, truktur devisional berdasarkan market danstruktur devisional berdasarkan geografi. 

Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia(persero).  Pada struktur organisasi PT Garuda Indonesia(perhatikan no.1), menunjukan bahwa pembagian divisiberdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern Indonesia,area Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentukstruktur devisional berdasrkan geografi.  Selanjutnya padasub-divisi Customer Relation MGT (perhatikan no.2), apabilastruktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akantampak adanya struktur divisional berdasarkan market karenabehubungan dengan para costumer atau pelanggan yang dihadapai,baik dalam skala instansi, skala kecil maupunbesar.  Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti  cabin service,flight operation, ground operation dan sejenisnya (perhatikan no.3),menunjukan struktur divisional berdasarkan produk, iniberkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan olehdepartemen  tersebut.

Kelebihan struktur organisasi devisional yaitu berfokuspada hasil.  Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yangterjadi pada produksi dan layanan mereka.  Namun, menggandakanbiaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak pada efisiensisehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukurorganisasi devisional. 

Di sisi lain, berdasarkan teori desain organisasikontemporer.  Pemberian spesialisasi dari departemen

fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebihmengindikasikan bahwa struktur organisaisi PT Garuda Indonesiamerupakan struktur proyek matriks.  Di mana karyawan yangberada di bawah tanggungjawab departemen tertentu memiliki duamanager yang saling berbagi wewenang.  Sebagai contoh dalamdepartemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitumanajer secara fungsional maupun proyek.  Secara fungsional,General Manajer Area Western Indonesia yang bertanggungjawabpada keputusan promosi, rekomendasi gaji, reviewtahunan.  Serta, manajer yang berperan menjalankan suatuproyek perusahaan.  Sehingga perlu adanya komunikasi teraturdan koordinasi kerja dalam menyelesaikan konflik berasaman.Strukrur organisasi bertipe matriks yang dijalankan memberikankeuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PTGaruda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahanlingkungan eksternal organisasi yang berpengaruh baik secaralangsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan internal PTGaruda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secaracepat terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi

Di samping itu, struktur yang telah jelas dan sesuaibergantung kepada beberapa hal, di antaranya: strategiorganisasi, tekonologi, ukuran dan derajat ketidayakinanlingkungan.     Strategi yang dilakukan PT. Garuda Indonesiaberkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai..  Menjalinkerjasama dengan berbagai pihak, seperti kerjasama “CorporateSales” dengan Pertamina, kerjasama “Rewards & MileageProgram”  dengan ABN AMRO Bank N.V cabang Indonesia danmenandatangani perjanjian MoU “Pemajuan Pemasyarakatan ASEAN”dengan Departemen Luar negeri merupakan salah strategi yangdilakukan PT Garuda Indonesia untuk mewujudkan visinyasebagai perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesiaberdaya saing internasional.  Tidak hanya itu, pembaharuanberupa penerapan berbagai tekonologi terhadap pesawat yangdimiliki PT Garuda Inodensia serta manajerial merupakan salah

satu hal penting dalam upaya mewujudkan tujan organisasisecara efektif dan efisien.

Pencapaian yang telah diperoleh oleh PT Garuda Indonesiamelalui berbagai macam penghargaan, sepertiIndonesia’s Most AdmiredCompanies (IMAC) 2007, International Public Relations Association Award 2007,Prima Utama, Prima Madya and Prima Pratama for Public Service 2007 dan lainsebagianya, merupakan salah satu ukuran dari kredibilitasperusahaan dalam upaya memuskan pelanggan serta dapat menjaditolak ukur dalam melihat ketercapaian suatu organisasi sebagaiupaya mencapai tujuannya.

Di sisi lain, permasalahan yang dihadapi PT GarudaIndonesia yang klimaksnya terjadi sekitar akhir bulan juli2011 yaitu pemogokan sejumlah pilot Garuda sebagai bentukprotes atas buntunya perundingan dengan pihak manajemen Garudayang memandang telah terjadi kekeliruan pengelolaan perusahaandi PT Garuda Indonesia.  Karena bersikap diskriminatifterkait sistem remunerasi antara pilot asing denganpilot domestik Garuda sehingga dinilai menyebabkanketimpangan antara pilot asing dan domestik.   Kondisilingkungan yang tidak pasti dan ketidakyankinan sepertipermasalahan di atas sangat berpengaruh terhadaporganisasi.  Problematika lingkungan yang tidak pastidapat menjadi kendala bagi organisasi terutama dalampencapaian tujuan organisasi secara efektif.  Sehinggauntuk mengurangi ketidakyakinan tersebut adalah denganmembentuk struktur organisasi yang lebih fleksibelkebijakan perusahaan yang dibuat harus menguntungkansemua pihak.

Namun, konsistensi dan tanggung jawab sertakerajsama masing-masing individu dengan kewajiban yangtelah dimiliki serta keterlibatan baik secara langsungmaupun tidak langsung terhadap organisasi merupakansuatu hal yang jauh lebih penting guna mencapai tujuan

organisasi scara efektif dan efisien dibandingan dengantipe atau model organissi semata.Diposkan oleh alpiadi prawiraningrat di 09.45 

Selasa, 11 Desember 2012

Tugas Prilaku Organisasi - Struktur Organisasi PT. Dirgantara Indonesia

TUGAS PRILAKU ORGANISASI

PT. DIRGANTARA INDONESIA

DISUSUN OLEH :

KOMANG ADITYA WAR ANDIKA

NIM : 120030222

KELAS : F123

PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASITAHUN AJARAN 2011/201 

2STIKOM BALI

             STRUKTUR ORGANISASI PT. DIRGANTARA INDONESIA

                                          

http://4.bp.blogspot.com/-2WFHBymaze8/UUct35NsLyI/AAAAAAAAAFI/1W501bw2pDw/s1600/struktur.png

  1.   KONSEP DESAIN ORGANISASI

a.   Direktur Utama

Memimpin perusahaan agar menjadi lebih mandiri secarabisnis serta mampu bersaing dipasar internasional sertadapat penguasaan teknologi kedirgantaraan besertapengembangan untuk mengurangi ketergantungan dari luar.

b.   Wakil Direktur Utama

Membantu Direktur Utama untuk menjadi salah satuperusahaan pendorong pertumbuhan industri nasionalserta menumbuhkan kekuatan bangsa di bidangkedirgantaraan untuk menunjang ketahanan dan keamanannasional.

c.   Satuan Pengawasan Intern

Melaksanakan system pengamanan perusahaan secara fisikdan non fisik terhadap segala kemungkinanbahaya/bencana agar terdapat kesatuan cara bertindakuntuk pencegahan dan penanggulangan yang berdaya gunadan berhasil guna, sehingga pelaksanaannya dapatmenjamin untuk mewujudkan rasa dan situasi aman,tentram, tertib dan teratur dalam rangka menunjangvisi, misi dan tujuan perusahaan.

d.   Divisi Manajemen Resiko

Sebagai pedoman dan arahan tentang pengelolaan resikoyang mungkin terjadi dalam menjalankan kegiatan-kegiatan dalam rangka mencapai tujuan Perusahaan, untukmeminimalkan dampak negatif yang kemungkinan akanterjadi.

e.   Asisten Pengamanan

Menjadikan pengamanan sebagai bagian integral danbudaya perusahaan (corporate culture) dan sebagailandasan etika, perilaku seluruh karyawan (securitymindedness) PT. Dirgantara Indonesia, untuk mendukungterwujudnya perusahaan yang memiliki iklim kerja daniklim usaha yang sehat, dinamis dan aman.

f.    Direktorat Niaga dan Pengembangan Usaha

Dibagi menjadi tiga divisi yang terdri dari :

1.   Divisi Riset dan Pengembangan Pasar, bertugas :

         Membuat strategi, kebijakan dan prosedur yangmengarah pada perencanaan riset dan pengembangan pasaryang handal dalam rangka meningkatkan peluang –peluangbagi produk-produk perusahaan serta demi tercapainyasasaran-sasaran pemasaran perusahaan.

         Memastikan bahwasanya keputusan-keputusan perusahaandidasarkan peluang dan kebutuhan pasar.

2.   Divisi Integrasi Komersil dan Pengembangan Usaha

         Menyiapkan kreasi-kreasi solusi bisnis untukmencapai target pemasaran dan penjualan serta menjagakesinambungan bisnis persusahaan

3.   Divisi Pemasaran

         Melakukan koordinasi untuk persiapan kontrakpemasaran produk dan jaa perusahaan dari seluruhfungsi-fungsi yang ada di dalam perusahaan.

         Menjaga hubungan dengan konsumen untuk program yangsedang berjalan, termsuk adanya program yang akandatang.

g.   Direktorat Teknologi

Dibagi menjadi lima divisi yang terdiri dari :

1.   Divisi Pusat Pengembangan teknologi

Sebagai pedoman dan arahan dalam proses pemilihan danpenentuan langkah yang diperlukan untuk mengembangkanteknologi yang akan diintegrasikan ke dalam produk danproduk yang terkait dengan teknologi kedirgantaraanserta menjaga kesiapan seluruh peralatan pengembanganteknologi sehingga dalam mengintegrasikan seluruhproses pengembanga teknologi dan peralatan yang dipilihakan dicapai rangkaian proses yang paling efisien,efektif dan kompetitif.

2.   Divisi Pusat Pengambangan Pesawat Terbang Sebagaipedoman dan arahan dalam merancang, mengelola sertamelaksanakn publikasi dan komunikasi antara perusahaandengan publik perusahaan, baik internal maupun externalmelalui berbagai media komunikasi massa untukmenciptakan hubungan baik dan harmonis dalam upayamenjaga meningkatkan citra perusahaan

3.   Divisi Pusat Uji Terbang

Sebagai pedoman dan arahan dalam pelaksanaan penyediaandan pengelolaan sistem informasi manajemen di dalamperusahaan, sehingga dapat mendukung bisnis perusahaansecara efektif, efisien dan pada tingkat resiko yangdapat dikelola perusahaan serta dapat meningkatkankeunggulan kompetitif perusahaan.

4.   Divisi Pusat Laboratorium Uji dan Pengukuran

Sebagai pedoman dan arahan tentang hirarki, penyiapan,pemeriksaan, persetujuan dan penerbitan command media,tulisan dinas sera system administrasinya agar tercapaivisi, misi dan tujuan perusahaan secara efektif danefisien.

5.   Divisi pusat Keselamatan dan Sertifikasi

Sebagai pedoman dan arahan dalam pengelolaankeselamatan, kesehatan kerja dan lingkungan hidup yangbertujuan untuk memberikan perlindungan bagi tenagakerja dan mitra kerja serta lingkungannya.

h.   Direktorat Operasi / Produksi

Dibagi menjadi dua divisi yang terdiri dari :

1.   Divisi Logistik dan Kawasan Berikat

         Menghimpun, menganalisa supplier yang masihbermasalah baik secara sistem maupun manual.

         Membuat proposal pengganti material pesawat keEnggineering.

2.   Divisi Pengembangan Sistem Produksi

         Sebagai pedoman dan arahan pengelolaan pengadaanbarang/material, property dan jasa dengan menjaminpelaksanaan yang transparan, memperhatikan mutu yangtinggi, harha yang optiman, etika bisnis yang layak,tepat waktu, menjaga citra perusahaan serta kepercayaandari pelanggaran dan pemasok.

i.    Direktorat Keuangan

Dibagi menjadi tiga divisi yang terdiri dari :

3.   Divisi Perencanaan

Merencanakan, melaksanakan, menetapkan arah, sasarandan strategi yang jelas untuk masa depan perusahaandalam menghadapi perubahan lingkungan eksternal daninternal.

4.   Divisi Pendanaan

Mengatur likuiditas perusahaan dan bertanggung jawabatas kelancaran, pelaksanaan pengamanan baik penerimaanmaupun pembayaran, serta melakukan pengembanganterhadap penjajagan sumber pendanaan yang baru yangmenguntungkan bagi perusahaan.

5.   Divisi Akutansi

         Merencanakan, menyusun, memelihara prosedur, sistemakutansi dan kebijakan akutansi sesuai perkembanganproses bisnis perusahaan.

         Mengimplementasikan dan mengendalikan pelaksanaanprinsip-prinsip akutansi yang ditetapkan IkatanAkutansi dalam proses pencatatan akutansi.

j.    Direktorat Umum

Dibagi menjadi tiga divisi yang terdiri dari :

1.   Divisi Sumber Daya Manusia

Sebagai Pedoman dan arahan untuk pengelolaan SumberDaya Manusia (SDM) yang mengakomodasikan prinsip-prinsip manajemen SDM sehingga terdapat ketersediaanSDM secara efektif dan efisien sesuai kebutuhanperusahaan dan peraturan perundang-undangan yangberlaku dalam mendukung tujuan perusahaan.

2.   Divisi Hukum

Merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan pembuatan pemrosesan semua produk hukum perusahaan dalambentuk ketentuan/peraturan hukum guna kelancaranpelaksanaan aktivitas perusahaan serta menerbitkanserta produk hukum dalam bidang bisnis untukmelegitimasi bisnis perusahaan dan berkewajibanmenyelesaikan permasalahan hukum yang timbul

berdasarkan ketentuan perundang-undangan nasionaldan/atau internasional yang berlaku.

3.   Divisi Fasilitas

         Menciptakan, mengelola dan mengembangkan bisnis umumyang menjadi bidang usaha Divisi Fasilitas: penyewaangedung, transportasi darat/udara, kesehatan,telekomunikasi, dan lain-lain.

         Membuat perencanaan dan pelakanaan pemeliharaan,renovasi dan pengembangan fasilitas.

k.   Satuan Usaha Aircraft

Memproduksi beragam pesawat untuk memenuhi berbagaimisi sipil, militer, dan juga mis khusus. Pesawatberkapasitas 19-24 penumpang, dengan beragam versi,dapat lepas landas dan mendarat dalam jarak pendekserta mampu beroperasi pada landasan rumput/tanah/dll.

l.    Satuan Usaha Aerostructure

Didukung oleh tenaga ahli yang berpengalaman danmempunyai kemampuan tinggi dalam manufaktur pesawat,dilengkapi pula dengan fasilitas manufaktur denganketepatan tinggi, seperti: mesin-mesin canggih, bengkeldan pengelasan.

m. Satuan Usaha Aircraft Services

Dengan keahlian dan pengalaman bertahun-tahun. UnitUsaha Aircraft Services menyediakan servis pemeliharaanpesawat dan helikopter berbagai jenis.

n.   Satuan Usaha Engineering Services

Dilengkapi dengan peralatan perancangan dan analisisyang canggih, fasilitas uji berteknologi serta tenagaahli yang berlisensi dan berpengalaman standard

internasional, Satuan Usaha Engineering Services siapmemenuhi kebutuhan produk dan jasa bidang engineering.

o.   Satuan Usaha Defence

Bisnis utama Satuan Usaha Defence terdiri dari produk-produk militer, perawatan, perbaikan, pengujian dankalibrasi baik secara mekanik maupun elektrik dengantingkat akurasi yang tinggi, integrasi alat-alatperang, produksi beragam sistem senjata.

  2.   KONSEP  STRUKTUR  ORGANISASI

  Faktor Internal

a.   Visi dan Misi PT. Dirgantara Indonesia

Visi :

Menjadi perusahaan kelas dunia dalam industridirgantara yang berbasis pada penguasaan teknologitinggi dan mampu bersaing dalam pasar global, denganmengandalkan keuntungan biaya.

Misi :

         Menjalankan usaha dengan selalu berorientasi padaaspek dan bisnis komersil dan dapat menghasilkan produkdan jasa yang memiliki keunggulan biaya.

         Sebagai pusat keunggulan di bidang industridirgantara, terutama dalam rakayasa, rancang bangun,

manufaktur, produksi dan pemeliharaan untuk kepentingankomersial dan milliter dan juga untuk aplikasi di luarindustri dirgantara.

         Menjadikan perusahaan sebagai pemain kelas dunia diindustri global yang mampu bersaing dan melakukanaliansi strategis dengan industri dirgantara kelasdunia lainya.

b.   Budaya Organisasi PT. Dirgantara Indonesia

1.   Solid, kompak dan bersinergi sebagai tim, bersikaptulus dan terbukauntuk  mencapai tujuan perusahaan.

2.   Profesional, ahli dan kompeten sesuai dengan norma profesinya.

3.   Excellent, tekad untuk memperoleh keunggulan dan standar kualitastertinggi

4.   Enthusiast, semangat dan gairah dalam bekerjadan menghadapitantangan.

5.   Dignity, martabat berlandaskan iman dan takwa.

c.   Strategi PT. Dirgantara Indonesia

         Dalam jangka panjang terdapat dua tahap sasaran perusahaan yaitu:

1.   Tahap konsolidasi dan survival (2001 - 2003)

2.   Tahap tumbuh dan sehat (2004 dan seterusnya)

         Langkah-langkah strategis meliputi empat upaya yaitu :

1.   Reorientasi bisnis

2.   Restrukturisasi sumber daya manusia dan organisasi

3.   Restrukturisasi keuangan dan permodalan

4.   Program peningkatan kinerja keuangan

  Faktor Eksternal

a.   Badan Hukum Dirgantara Indonesia

Perusahaan Dirgantara Indonesia berbadan hukum menurut peraturanpemerintah No.12 tanggal 5 April 1975 dan mulai diresmikanpendiriannya pada tanggal 23 Agustus 1976.

b.   Pengabdian Masyarakat

Sejak tahun 1995 PT Dirgantara Indonesia membentuk Tim PembinaPabrik Domestik (TP2D) yang bertujuan mendorong pertumbuhan industrinasional. Aktivitas yang dilakukan adalah pelatihan-pelatihanteknologi dan peningkatan SDM kepada industri kecil dan menengahyang berbasis teknologi. Telah dibina 30 perusahaan yang terdiridari industri manufaktur, pemeliharaan bengkel, supplier,laboratorium dan perusahaan penerbangan. Saat ini sedang disiapkanprogram yang sama untuk perusahaan yang tergabung dalam ASPEP(Asosiasi Permesinan dan Pekerjaan Logam). 

  3.   KONSEP DESAIN PEKERJAAN

  Tata Kerja Perusahaan

Secara garis besar proses produksi pesawat mencakup beberapatahapan, diantaranya:1. Gudang penyimpanan

Sebelum bahan baku diproses menjadi komponen terlebih dahuludilakukan evaluasi dan pengujian Quality Assurance melaluidestruction inspection maupun non-destruction inspection. Pengujiandimaksudkan untuk mengetahui kualitas dan adanya korosi. Selanjutnyabahan baku tersebut ditempatkan di gudang penyimpanan sesuai denganspesifikasinya.

2. Pre-cutting

Bahan baku yang sudah diperiksa dikirim ke bagian pre-cutting sesuaidengan permintaan bagian produksi disertai job card yang tersedia.Proses ini dilaksanakan antara lain untuk menghemat bahan yangdiproses, memudahkan pelaksanaan dan pengontrolan bahan. Bahan yangtelah dipotong diperiksa kembali oleh Quality Assurance dan dikirimke Fabrikasi untuk proses selanjutnya.

3. Fabrikasi

Bagian ini bertugas membuat komponen pesawat terbang dan helikopterserta membuat dan menyiapkan tool dan jig sebagai alat bantupembuatan kompenen. Pembuatan komponen dilakukan melalui prosespermesinan maupun tidak (di machining shop maupun sheet metalformin). Perlakuan lain yang diterapkan untuk komponen di atas:

a.   Heat treatment

Suatu perlakuan yang diterapkan terhadap bahan baku sehingga lebihmemudahkan proses pembuatan komponen. Proses yang dilakukan antaralain: pengerasan, pelunakan dan penormalan kembali. Ketiga haltersebut di atas dilakukan dengan cara pemanasan, pendinginan dan

kombinasi antara pemanasan dan pendinginan. Komponen yang memerlukanperlakuan di atas adalah komponen yang dibuat dengan carapengepresan.

b.   Surface treatment

Suatu perlakuan pelapisan komponen secara kimiawi sehingga komponenlebih tahan korosi. Selain di atas terdapat perlakuan lain terhadapkomponen dengan cara chemical milling. Komponen yang mendapatperlakuan di atas antara lain yang dibuat di sheet metal forming,machining shop juga komponen-komponen yang dibentuk dengan carastretch forming dan rubber press.

c.   Pengecatan dasar

Suatu perlakuan lanjut agar komponen-komponen di atas lebih tahankorosi. Sebelum komponen-komponen di atas dirakit dibagian fixedwing dan rotary wing diadakan pengujian final oleh bagian QualityAssurance sesuai data yang tercantum dalam dokumen.

4. Rotary Wing

Bertugas merakit pesawat helikopter dari struktur awal sampai final,termasuk di dalamnya mesin, sistem elektrik, sistem avionik,interior dan sebagainya. Perakitan yang disesuaikan dengan pesananatau kebutuhan pemesan yang disesuaikan dengan misi dan fungsipesawat tersebut dalam operasi.

5.   Fixed Wing

Bertugas merakit pesawat bersayap tetap dan proses perakitannya samaseperti rotary wing

Sentralisasi HR di SampoernaPosted on May 15, 2008 by admin

0000

Sesekali, cobalah bayangkan menjadi Direktur SDM PT HMSampoerna (HMS) Tbk. Anda harus mengurusi ribuan karyawan yang masing-masing memiliki keperluan berbedasaban harinya. Anda harus melayani pertanyaan karyawantentang surat pengangkatan karyawan tetap, gaji, cuti,pelatihan, promosi jabatan, sisa tunjangan kesehatan, dan sebagainya.

Kalau yang diurus jumlahnya puluhan atau ratusan, mungkin masih mudah ditangani. Namun, ini 31 ribu orang. Dan tugas Anda bukan hanya menangani karyawan di Jakarta, tapi di 60 kota yang tersebar di Nusantara. Lebih dari itu, 31 ribu orang tersebut bekerja di unit usaha yang berbeda: manufakturing (PT HM Sampoerna), penjualan (PT Panamas), logistik dan distribusi (PT Handal), percetakan (PT Sampoerna PrintPack), serta di sejumlah anak usaha lainnya.

Pastilah tak mudah mengelolanya. Dan, memang begitulahrealitas kompleksnya pekerjaan SDM (human resources/HR) yang harus ditangani tim pengembangan SDM (HRD) perusahaan rokok ini.

Menghadapi pekerjaan yang semakin kompleks semacam itu, departemen HRD sungguh bisa terseret arus: terlalu disibukkan pekerjaan administratif dan transaksional hingga melupakan hal-hal strategis (seperti pengembangan organisasi dan kompetensi SDM), atau sekadar menambah jumlah karyawan di departemen HRD agar semua pekerjaan tertangani meski sebenarnya itu kontraefisiensi.

Untuk kompleksitas persoalan seperti itu, manajemen HMS menemukan solusinya melalui implementasi konsep shared services (SS). Praktiknya seperti ini: seluruh pekerjaan HR ditarik dan ditangani kantor pusat (holding). Tidak ada lagi departemen HR milik anak usaha. Juga, tidak ada HRD di lini fungsional, sepertipenjualan dan logistik, yang lazimnya ada pada perusahaan besar.

Pelayanan tugas-tugas HR (cuti, tunjangan kesehatan, bonus, pelatihan, dan lain-lain) disentralisasi, ditangani kantor pusat yang peran barunya adalah membagi pelayanan (shared services) tugas HR kepada seluruh anak usaha dan unit organisasi di bawahnya. Semua dikumpulkan dalam satu divisi baru, Shared Services Center (SSC). Sentralisasi mulai dilakukan pada Maret 2007. “Agar tercapai operational excellence bidang HR, sehingga pelayanan menjadi lebihcepat, akurat, bersabahat, dan juga efisien. Sejauh ini memang sangat berhasil,†ujar Yos Adiguna �Ginting, Direktur SDM HMS, menerangkan.

Jadi, selain didorong kompleksitas pekerjaan, implementasi SS juga demi terciptanya pelayahan HR yang lebih sempurna. Tentu ini tak berarti bahwa dulu — ketika HMS belum memisahkan fungsi transaksi dan administrasi dengan fungsi-fungsi HR lainnya — kinerjadepartemen HRD buruk. Tak sejelek itu. Hanya saja, “Kalau fungsi ini tidak dipisahkan secara formal dan tegas, beberapa tugas strategis tidak tertangani dengan baik. Waktu dan pikiran orang-orang HR lebih dipusingkan hal-hal administratif dan transaksional seperti urusan surat keputusan. Di sini fungsi

administatif dan transaksional kami kumpulkan dan dikelola SSC,†Yos membeberkan alasannya.�

Yang menarik, menjalankan program SS ini sejatinya juga tak kalah kompleks. Yos harus menentukan siapa yang mengelola SSC, lingkup pekerjaan apa saja yang bakal di-shared, hingga pencarian teknologi serta prasarana yang bisa diandalkan untuk mengelola 31 ribukaryawan di 60 kota itu. Maklum, proses sentralisasi itu membawa konsekuensi baru: semua tugas HR, termasukmanajemen data dan pelayanan ke karyawan, harus ditangani kantor pusat. Ini belum termasuk mengharmonisasi personel HRD unit usaha yang ditarik ke pusat, karena ada di antara mereka yang kemudian dimasukkan ke SSC, dan di luar SSC.

Bila dikilas balik, tahap pertama yang dilakukan Yos adalah mengonsolidasi sistem untuk penyeragaman. Di HMS, anak-anak usaha punya sistem HR sendiri, termasukteknologi informasinya. “Yang kami lakukan terlebih dulu, menyeragamkan sistem yang dipakai semuaunit agar bisa sinkron,†Yos menuturkan. Ã�¢â‚¬Å“Kalau policy dan standar berbeda-beda, bagaimanabisa diatur dalam satu sistem?†ujarnya �melanjutkan.

Pekerjaan sinkronisasi itu setidaknya memakan waktu setahun. Untungnya, perbedaan sistem HR antar-unit usaha tidak terlalu mencolok sehingga sinkronisasi menjadi lebih mudah. Yang jelas, salah satu langkah penting dalam tahap sinkronisasi itu, diimplementasikan sistem Enterprise Resources Planning

(ERP) bidang kepegawaian — dari PeopleSoft — untuk mencakup seluruh grup.

Setelah fondasi dibangun, kemudian dirancanglah struktur SSC. Sebagai komandan, ditunjuk Hartono Sutirman, yang kelak menjadi Manajer SSC hingga saat ini. Bagi kalangan internal HMS, Hartono bukan sosok asing. Mantan profesional AMD Singapura ini sebelumnyamerupakan Manajer Proyek dalam implementasi ERP PeopleSoft di HMS. Dialah yang mengawal proses integrasi sistem TI bidang HR antar-unit usaha raksasarokok itu. Latar belakang jebolan Ubinus yang sempat berkarier di Arinso International Ltd. (Singapura) inisebenarnya bidang TI. Namun, ditarik menjadi orang HR.“Karena kesuksesan shared services akan ditentukan teknologi yang mendukungnya,” komentar Yos.

Setelah sang komandan ditetapkan, kemudian ditentukan berapa orang yang akan dimasukkan di SSC. Waktu itu jumlah karyawan divisi HRD di seluruh HMS — termasuk yang di unit usaha dan cabang — sekitar 100 orang. Setelah melalui proses kalkulasi, ternyata yang dibutuhkan hanya 40 orang. Ini juga sejalan dengan tujuan efisiensi dari konsep SSC. Permasalahannya, puluhan orang sisanya harus ditempatkan di mana?

Akhirnya, karyawan HR diplot dalam tiga bagian. Selaindi SSC, ada yang di Center of Expertise (memikirkan pengembangan organisasi serta pengelolaan compensation& benefit) dan yang menjadi partner bisnis. “Business partner ini orang bisnis yang paham HRD. Tugas mereka menjembatani orang bisnis — contohnya bagian penjualan

dan manufakturing — dengan HRD,†Yos kembali �menjelaskan.

Bisa ditebak, proses menata dan mengeplot orang menjadi tantangan tesendiri, yang memunculkan sejumlahkekagetan yang tak bisa dihindari. “Awalnya, banyak yang bertanya-tanya, khususnya karyawan HRD, kenapa kok ada departemen baru; kenapa kok saya yang dipindahkan, bukan dia; dan sebagainya,†ungkap �Hartono yang melihat hal itu sebagai kewajaran dalam setiap proses perubahan.

Pada tahap-tahap itu, pekerjaan sosialisasi menjadi sangat penting. Tak mengherankan, yang dilakukan Hartono dalam tiga bulan pertama di SSC hanya berkomunikasi dengan tim internalnya. Dia berusaha menyosialisasi ke timnya soal desain SSC seperti apa, ke mana arahnya, dan bagaimana proses yang harus dijalankan. “Setelah meeting ramai-ramai, satu per satu saya panggil. Saya tanyakan concern dan ekspektasinya, apa yang ingin mereka pelajari dan lakukan, dan sebagainya. Dengan cara ini, saya berharap agar mereka mengerti program manajemen,�kata Hartono.

Sebenarnya, sosialisasi itu merupakan bagian dari fasepertama pengembangan SSC yang oleh Hartono disebut sebagai fase forming (membentuk tim). Selain itu, ada fase storming sebagai fase kedua, yakni menyatukan anggota tim SSC yang datang dari berbagai unsur. Ketiga, fase norming, menormalisasi hubungan dan membangun keselarasannya dengan pekerjaan. Keempat, fase performing, meningkatkan kinerja. “Sekarang

sudah tahap performing ini. Dari yang awalnya ragu-ragu dan beberapa orang merasa tidak nyaman, kini sudah merasa nyaman dan tertantang pada pekerjaannya,†papar pria yang segera akan ditugaskan �menyiapkan SS di Phillip Moris Polandia ini.

Beresnya pembentukan organisasi SSC tentu tak berarti tugas telah selesai karena semua itu baru sebatas penataan internal HRD. Betapapun, the real issue adalah bagaimana tim SSC bisa melayani 31 ribu karyawan yang menjadi user-nya. Terlebih, semua kantorcabang dan anak usaha tak punya departemen HRD lagi.

Tim SSC menyiapkan solusi untuk hal itu. Di antaranya,dengan menempatkan satu orang SSC di setiap kantor regional HMS — saat ini ada 10 kantor regional — yang dinamai Decentralized SSC (DSSC). “Tugas dia sebagai perwakilan dan titik sambung dari karyawan di region dengan pelayanan SSC,†Yos menje� laskan. Persisnya: melayani pekerjaan HR untuk lintasbagian (pemasaran, penjualan, logistik, dan lain-lain).

Adapun tools untuk melancarkan solusi di atas adalah teknologi. Dari sisi teknologi, selain ERP PeopleSoft,juga diimplementasi beberapa modul (software) tambahan. Mulai dari modul pengelolaan tunjangan kesehatan, cuti, lembur, ekspatriat, bonus hingga penggajian. Sekarang, pengelolaan informasi di bidang-bidang tersebut sudah online dan terintegrasi antarbagian sehingga kalau ada karyawan di daerah yangmenanyakan status cuti atau tunjangannya, tak sulit menjawabnya. Sementara untuk tugas transaksional yang butuh legalitas tinggi, seperti pengiriman SK

pengangkatan karyawan, data dikirim dilakukan melalui proses scan oleh pertugas DSSC di kantor regional yangkemudian mengirimnya langsung via e-mail ke Jakarta. “Prosesnya menjadi simpel, termasuk untuk arus surat-surat penting. Modalnya cuma invest satu mesin multifungsi (bisa faks, fotokopi dan pemindaian) di 10regional itu,†Hartono men� jelaskan.

Tak selesai di situ. SSC juga membangun jaringan hotline call center bagi 31 ribu karyawan yang ingin bertanya tentang hak-hak dan kewajibannya. Selain itu,juga disediakan konsultasi via e-mail. Karyawan HMS, apa pun bidangnya (pemasaran, logisitik, penjualan, percetakan) dan di mana pun kantor kerjanya, kalau ingin bertanya terkait HR, tinggal dial telepon nomor 900. “Pasti ada yang memberi solusi secara cepatkarena sudah ada tim di SSC yang akan menjawabnya. Jadi, call center 900 itu menjadi one stop services untuk pelayanan HR,†Ko Erick Koswara, anggota �tim SSC, menambahkan.

Manajemen HMS sejauh ini sudah merasakan berbagai manfaat dari implementasi SS, termasuk efisiensi yang dihasilkan. Hanya saja, memang belum dilakukan kuantifikasi secara detail berapa persentase efisiensinya. Kendati begitu, sebenarnya tak sulit membandingkan keunggulannya dari sistem sebelumnya. Contoh, sebelum ada SSC, di setiap kantor regional pasti butuh orang HR untuk masing-masing fungsi. “Kini hal itu tidak ada lagi. Cukup satu Decentralized SSC, dibantu seorang business partner untuk menjembatani orang bisnis dengan HRD,†kata�Yos. Jelas, itu lebih efisien. Apalagi, meskipun di

Indonesia ada 10 kantor regional, kenyataannya hanya butuh empat partner bisnis.

Tak hanya itu. Untuk program rekrutmen, dulu tiap unitusaha dan kantor regional mengadakan tes wawancara sendiri. Demikian juga, penyelenggaraan pelatihan, tiap unit usaha mengelola sendiri. “Sekarang, training cukup SSC yang selenggarakan, dari mengirim udangan, mengatur jadwal, booking hotel sampai mengatur ruangan. Jadi, lebih simpel dan efisien,†Hartono menimpali.�

Tentu, manfaat paling besar diterima karyawan di luar departemen HRD yang selama ini menjadi penerima pelayanan (beneficiaries). Maklum, kini karyawan cabang dan anak usaha mana pun, kalau bertanya soal HR(cuti, SK karyawan, dan sebagainya) tinggal pencet 900atau kirim e-mail ke satu alamat yang ditentukan. “Ada single point of contact sehingga memudahkan pelayanan,†kata Yos.�

Veronica Noerhaja, karyawan Departemen General AffairsHMS, melihat banyak manfaat dari program SS. “Terutama ada hotline HR 900. Setiap saya telepon, pasti selalu ada yang terima dan membantu. Responsnya cepat. Contohnya, sejam lalu saya minta daftar karyawan HMS se-Indonesia, hanya dalam beberapamenit sudah dikirimkan ke saya, padahal jumlahnya puluhan ribu data karena lintas daerah,†papar �Vero.

Komentar serupa disampaikan Hiandy Cindra, Manajer Penjualan HMS. “Pelayanannya jadi lebih cepat.

Dulu kalau ada keperluan HR, saya hanya bisa ditanganioleh sales HR office saya, baru nanti mereka yang proses ke unit-unit terkait. Kalau sekarang, langsung ditangani SSC di pusat dan siapa saja orang SSC bisa menangani sehingga lebih cepat. Dulu kalau ada HR officer ganti, kita-kita yang orang baru agak sulit untuk mengurus ini-itu dan harus tanya ke sana-kemari.Sekarang tinggal telepon ke 900,†ungkap Hiandy.�

Keberadaan SSC ini juga memudahkan Hiandy mengelola anak buah (para wiraniaga), khususnya ketika mereka menanyakan hal-hal terkait ke-HR-an. “Saya kan nggak hafal sisa cuti atau tunjangan anak buah saya satu per satu,†katanya. Maklum, untuk informasi �sisa tunjangan kesehatan, misalnya, setelah mengisi formulir klaim secara online, tak lama kemudian karyawan itu diberi informasi via e-mail bahwa klaimnya sudah diproses, sekaligus ditunjukkan berapa sisa tunjangan yang menjadi haknya. Jadi, ada sistem otomatis yang menjawab.

Ini belum termasuk manfaat yang dirasakan setelah SSC membangun teknologinya. Contohnya, “Dulu lebih dari 50% orang telepon ke HRD hanya untuk tanya tunjangan kesehatan, sekarang trafik telepon berkurang90% karena sistem secara otomatis mengirim info via e-mail,†ka� ta Hartono. Contoh lain, SSC juga sudah memasang software Early Reminder Notification. Notifikasi otomatis ini diperlukan bagi atasan, misalnya kapan seorang karyawan harus segera dipromosikan atau dievaluasi, diberi tunjangan, diangkat menjadi karyawan tetap. Di HMS telah ada sistem yang mengingatkan sebelum tanggalnya tiba

(reminder). “Jadi, bukan diprotes anak buah dulubaru dibuatkan SK-nya,†kata Yos seraya tertawa. �Hartono menambahkan, notifikasi otomatis itu bagian dari efisiensi karena bila tidak ada software-nya, pasti HMS juga butuh orang yang harus mencatat dan mengingatkan. “Itu pun belum tentu teliti karenatiap hari ada berapa puluh atau berapa ratus proses notification di HM Sampoerna.�

Bagaimanapun, Yos dan timnya melihat apa yang dilakukan dengan SSC hasilnya sangat signifikan meski untuk itu prosesnya tak mudah. “Tantangannya lebih merupakan tantangan teknis, dan karakter masing-masing unit usaha yang berbeda,†kata Yos. �Contohnya, persoalan sistem payroll yang bisa mengelola karyawan yang tersebar. Apalagi dengan latarbelakang sebagian karyawan dibayar mingguan, bukan bulanan, dan sebelumnya dibayarkan dalam bentuk tunai.“Ini tantangan teknis yang harus dibereskan dulu, termasuk konsolidasi antar-unit usaha,†�katanya. Yang jelas, kini semua karyawan telah punya rekening dan penggajiannya memakai sistem transfer viabank. “Bahkan, ibu-ibu yang kerja melinting rokok di pabrik semua sudah punya NPWP, dan kalau Andatanya, mereka akan bangga menunjukkan kartu pajaknya,†ujar Yos ikut bangga.�

Pengamat manajemen SDM Budi W. Sudjipto menengarai SS sangat cocok diterapkan di perusahaan yang size-nya besar dan punya tingkat homogenitas produk yang tinggi. Perusahaan seperti HM Sampoerna, Telkom dan Astra relatif bagus bila SS diterapkan di sana. SS sulit diterapkan di konglomerasi yang bisnisnya

berbeda jauh. Seperti, Grup Para, yang bisnisnya perbankan, media, resto, dan lain-lain. “Konglomerasi yang bisnisnya berbeda jauh susah pakai shared services. Mungkin lebih tepat dibuat subgrup, misalnya shared services untuk subgrup media,keuangan, dan lain-lain. Karena, syaratnya ada keseragaman atau bisa diseragamkan kebijakan-kebijakannya,†katanya.�

Di Indonesia, diakui Budi, belum banyak perusahaan yang mengimplementasi HR karena SS membutuhkan teknologi agar divisi HRD menjadi kuat. “Nggak bisa sembarangan. Selain orang HR harus sebagai internal consultant (yang) kalau ada masalah bisa tanya ke mereka, respons time pun harus bagus,†�katanya. Karena itu, sebaiknya orang HR harus pernah ditempatkan di cabang supaya mendalami bisnisnya.

Sebenarnya, dikatakan Budi, di level global, banyak perusahaan multinasional yang sudah menjalankan konsepitu. Misalnya, perusahaan raksasa peminyakan Cina, CNOCC, yang kantornya di luar negeri, termasuk di Indonesia, tak ada departemen HRD-nya — kalaupun ada, biasanya jumlahnya sangat minimal. Rata-rata sudah dilakukan SS dari kantor pusat. “Karena di mana-mana bisnis mereka sama, yakni minyak, hanya lokasi yang berbeda, sehingga mudah dikembangkan sistem shared services agar lebih efisien,†ujarnya. �Budi juga mengakui, salah satu manfaat SS: perusahaan tidak butuh orang HR terlalu banyak. Ada efisiensi. Selain itu, juga ada konsistensi karena kebijakan antarbagian di perusahaan seragam sehingga lebih mudahmelakukan pengelolaan.

Artinya, jalan yang ditempuh HMS sudah tepat. Itu pun akan membuat perusahaan ini tak cuma jago pemasaran sebagaimana tecermin dari penjualannya yang numero unodi pentas bisnis rokok — tahun 2007 penjualan bersihnya Rp 29,78 triliun – tapi juga jago dalam menata urusan manusia. Dan dengan sistem ini, hmm… Anda mungkin berani berandai-andai menjadi Yos Ginting.