El Upside

Las 7 estrategias para convertir las grandes amenazas en oportunidades para crecerpor Adrian Slywotzky y Karl Weber

RESUMEN EJECUTIVOEl nuevo imperativo estratégico en los negocios es aprender aaprovechar el Upside (lado positivo, ventaja, potencial) de losmomentos de mayor riesgo para una organización. Si aprendemosa valernos de estos momentos (que surgirán unay otravez), convertiremos al riesgo estratégico en nuestro mejoraliado para crear oportunidades de crecimiento.Todo riesgo tiene dos lados que constituyen, por así decirlo,las dos caras de una misma moneda: un lado negativo(downside) y un lado positivo (upside). La idea es aprender areconocer y aprovechar el lado positivo de cada situaciónriesgosa.los negocios

Cualquiera sabe que es importante que una compañía estéasegurada; pero, cuando se trata de riesgos estratégicos, estono siempre es posible. Así que hay que planificar de antemanocómo responderemos ante cualquier riesgo de este tipo.Si nos preparamos de antemano para todos estosriesgos,pronto descubriremos que es posible convertir estas amenazasen oportunidades de crecimiento para el negocio.Los que reaccionan primero ante un riesgo estratégico son, porlo general, quienes luego pueden generar diez veces másganancias con respecto a la cantidad de pérdidas posibles.Tomar las decisiones correctas en el tiempo más adecuadopuede mejorar con creces las posibilidades delnegocio.Los siete riesgos estratégicos1. Riesgos en proyectos: Invertimos en un granproyecto quedespués fracasa. Upside: trabajar sistemáticamente para

incrementar nuestras probabilidades de tener éxitoLa mayoría de las compañías crecen introduciendo al mercadonuevos proyectos de uno u otro tipo. Pero los proyectos soninherentemente peligrosos para las compañías porque:- Suponen el gasto de recursos finitos.- Tienen grandes costos involucrados.- Pueden ocurrir imprevistos.- La demanda puede resultar diferente de lo previsto.- La gerencia es demasiado optimista.- Una nueva tecnología no llena las expectativas.Para empeorar las cosas, los proyectos funcionan o no funcionan.Aunque hayamos terminado 90% de un proyecto, notendremos nada si no terminamos el 10% que falta. Hasta elproyecto más prometedor fracasará si no se dantodas lascondiciones necesarias.Hay dos pasos para aprovechar el lado positivode los riesgosligados a los proyectos:

1. Calcular cuidadosamente cuáles son las probabilidades detener éxito.2. Buscar cualquier forma de hacer que las probabilidadesestén en nuestro favor.Caso de estudio: Toyota PriusCuando Toyota comenzó a desarrollar su nuevo modelo Prius,a principios de los noventa, se trataba de unaapuesta a largoplazo con una probabilidad de éxito de 10% o menos. La ideade crear un vehículo de última generación y gran rendimientoera todo un desafío. Sabían que varios de sus rivales ya habíantratado sin éxito; así que hicieron una serie de jugadas paraaumentar las probabilidades de éxito:- Los objetivos del proyecto eran tan ambiciosos (rendimientodoble de combustible) que sólo atrajeron a ingenieros jóvenesy flexibles.- Se creó una “sala de guerra” en la que todo el mundo podíaexpresar su opinión. Todo esto se complementó con el correo

electrónico y otras formas de comunicación.- Se estableció un límite de tiempo que no le permitía a losinvolucrados dedicarse a otra cosa.- Como nadie sabía cual avance tecnológico funcionaría enprincipio, se probaron más de 8 motores diferentes y 20 tiposde transmisiones simultáneamente, y se evaluaron sieteestilos antes de escoger la combinación final.- Lanzaron su primera versión del Prius sólo en Japón. Estoles permitió hacer ciertas mejoras antes de lanzarlo a unmercado más amplio.- Planificaron lanzar un modelo mejorado que incluyera másrecursos electrónicos y un mejor diseño a pesar de que elmodelo anterior estaba apenas llegando a los concesionarios.

Todo esto aumentó las probabilidades de que laToyota tuvieraéxito con el proyecto Prius. El resultado fue que mientras otrosfabricantes de automóviles seguían tratando envano de vender

vehículos híbridos, Toyota ya estaba vendiendo105.000 Priusen 2005 y se estaba encaminando a su objetivo de vender másde 1 millón de vehículos híbridos al año hacia2010.2. Riesgos con los clientes: Las preferencias de los clientescambian. Upside: entrar en la mente de los clientes y determinarqué están pensandoLas preferencias y el comportamiento de los clientes estáncambiando constantemente. Algunos de estos cambios son gradualesmientras que otros pueden ser muy abruptos. Cada vezque cambian las prioridades de un cliente, nuestro modelo denegocios está en riesgo. Así que lo mejor es reducir o eliminarpor completo el riesgo relacionado con el cliente.La medida que debemos adoptar para evitar esteriesgo es muyobvia: comprender qué es lo que quiere el cliente. Si logramosreducir la incertidumbre analizando sistemáticamente las

preferencias del cliente, podremos lograr millones de dólaresen ventas.La gran pregunta que hay que responder al aprovechar el ladopositivo de este riesgo es: ¿Qué sabemos sobreel cliente quelas demás compañías no saben? Con esta información, tenemosademás el poder de conservar al cliente de porvida.Caso de estudio: Coach Inc.Coach es una compañía de US$ 2,5 mil millones,que vendeartículos y accesorios de cuero de alta categoría. Compite conGucci y Louis Vuitton. La compañía fue creada en 1941 ycreció constantemente hasta que a mediados de los añosnoventa las ventas empezaron a caer. Para colocarse de nuevoen el creciente nicho de la moda, la compañía se concentró enconocer mejor a sus clientes.En particular, Coach:- Gasta más de US$ 5 millones al año probando nuevosproductos.

- Hace más de 60 mil encuestas directas al año.- Hace encuestas telefónicas de 500 clientes por vez.- Cuenta con una base de datos de 9,7 millonesde hogares,que analiza regularmente para determinar la satisfacción, laintención futura de compra y la respuesta antelos precios.- Procura que toda la alta gerencia visite lastiendas al menosdos veces a la semana para conocer clientes.- Ha creado una serie de puntos de encuentro donde laspreferencias del cliente se le comunican directamente algerente del equipo.- Analiza las ventas diariamente y a veces tres veces al día enbusca de posibles cambios en las preferencias del cliente.- Ha reducido su ciclo de nuevos productos de dos años acuatro o cinco semanas.- Suele lanzar nuevos productos con 28 variaciones paraatraer diversos nichos.

- Ha disminuido el riesgo total de su negocio mediante unareducción de costos fijos, subcontrataciones einventarios decerca de un tercio con respecto a la competencia. Además,Coach ha ampliado el rango de precios de sus productos.3. Riesgos de transición: Nuestra industria llega a una encrucijada.Upside: apostar a cada dirección y moverse en ladirección más convenienteLas transiciones industriales surgen cuando aparece una nuevatecnología o un nuevo modelo de negocios que deja completamenteobsoletos a los demás. Aunque es fácil decir retrospectivamentequé opción funcionará mejor que otra, es más difícilprever el futuro. Por esta razón, muchas compañías “duplicansu apuesta”; es decir, invierten en más de unapoción por vez yluego se quedan con lo que haya funcionado mejor.En buena medida, duplicar la apuesta es como una póliza de

seguros. Permite que la compañía tenga éxito independientementede lo que suceda en el mercado. Sin embargo, hayvarios factores que atentan en contra de duplicar las apuestas:- Por lo general, las compañías (sobre todo las más exitosas)se rehúsan a encarar la realidad. Prefieren actuar como si loque están haciendo ahora o hicieron en el pasado durará porsiempre. Muchas compañías exitosas no son capaces deentender que algo nuevo pueda ser mejor que loque yafuncionó anteriormente.- Algunas compañías temen canibalizar sus propias ofertas ytratan de evitarlo. Aunque es doloroso canibalizar nuestropropio negocio, siempre es posible mejorar la transición. Encambio, si son otros los que canibalizan al negocio, notendremos nada que hacer.- A veces, las compañías tratan de no gastar dinero y prefieren

continuar con lo que saben. Consideran que es posiblecaer en la bancarrota si hacen demasiadas apuestas dobles.Caso de estudio: MicrosoftEn mayo de 1994, Microsoft estaba corriendo laola del éxitode su sistema operativo Windows. La compañía estaba a puntode lanzar el Windows 95, que prometía convertirse en uno delos programas más exitosos de la historia.Cuando tres gerentes medios de Microsoft fueron a reclutarpersonal en Cornell, se dieron cuenta que los estudiantes estabanocupados colocando en línea todos sus horariosmedianteun desconocido programa llamado Mosaic. Cuandoregresarona Redmond, uno de los asistentes trató de enseñar Mosaic a susjefes, pero ninguno le prestó mucha atención -estaban demasiadoconcentrados en el Windows 95. Así que le envió unmensaje a Bill Gates, sobre la importancia de Internet.

Gates leyó el mensaje y entendió las implicaciones: la Internetcambiaría por completo el juego. Así que fijó una reunión el 7de diciembre de 1995, y dio la noticia de que era el momentode que Microsoft la tomara en cuenta. La compañía seguiríadesarrollando el Windows 95, pero también haría una apuestadoble al invertir en desarrollar aplicaciones para la Web.Los 17 mil empleados de Microsoft respondieroninmediatamente.El resultado fue que Microsoft creció rápidamente amedida que la Internet despegaba, y el Windows95 fue ungran éxito comercial. Al hacer una apuesta doble fortuita, lacompañía logró establecer dos entradas de ganancias en vez dedepender solamente de la única que había anteriormente.Con el tiempo, Microsoft se dio cuenta de que Netscape (fabricantedel navegador Mosaic) y otras de las primeras compañías

relacionadas con la Internet constituían un peligro. Microsoftfue capaz de sobrevivir exitosamente a la transición.4. Riesgo de rivales únicos es su especie: Llega un competidorimbatible. Upside: hallar el modo de jugar otro juego quenos diferencieEn ciertos momentos, hay compañías que cuentancon característicasoperativas únicas. En el sector de las ventas al pormenor, Wal-Mart es la mayor compañía del mundoy cuentacon recursos logísticos y tecnológicos únicos.De igual modo,Microsoft y Southwest Airlines, entre otras, tienen modelos denegocios que han superado a toda la competencia.¿Qué debemos hacer cuando una de estas grandescompañíasentra en nuestro mercado? La mejor respuesta es buscar lamanera de jugar un juego diferente al de dichas compañías. Sepuede implementar una mezcla de productos, unaimagen o un

modelo de negocios que atraiga a todo un segmento del mercadodiferente al del competidor único en su especie.En las industrias dominadas por una sola compañía, siemprehabrá compañías prosperando en ciertos nichos.Analice quéestán haciendo. Es posible que algunas:- Estén modernizando sus sistemas para reducirlos riesgosfinancieros.- Estén buscando mercados que no se solapen con los de losmayores competidores.- Se estén asociando con otras compañías para crear ofertasbien diferenciadas.- Estén valiéndose de técnicas de marketing deguerrilla paracrear revuelo alrededor de lo que están haciendo.- Estén combinando la tecnología y el entrenamiento de losempleados para poder ofrecer un servicio sin paralelo.Caso de estudio: Tiendas TargetTodo el mundo sabe que es imposible competir con Wal-Mart,

¿cierto? Pero esto no lo sabía Bob Ulrich, director general deTarget a partir de 1995. Ulrich se dio cuenta de que seríaimposible superar a Wal-Mart en una competencia mano amano. Así que Ulrich decidió sustentar a Target sobre la ideade ofrecer mercancía única en su especie que no estuvieradisponible en ningún otro lugar.Para lograrlo, Target puso en entredicho el supuesto tradicionalde las ventas de que un bajo precio significa productosgenéricos. Se asoció con varios diseñadores para que idearanlíneas de productos especiales para Target.Pero Target dio otro paso muy astuto. Se asoció con proveedorespoco conocidos y los animo a convertir sus productos localesen marcas nacionales. Esto fue muy importante porque creórevuelo alrededor de Target. Los clientes ibana Target y sedaban cuenta de que esta era una tienda de descuentos con

precios similares a los de Wal-Mart, pero con productos únicosen su especie. La gente quedó deleitada con loque parecía unaanomalía en el mundo de las ventas al por menor. Al mismotiempo, la compañía mejoró sus sistemas de atención al clientey experimentó con diferentes formatos de tiendas. Hacia 2005,Target había abierto 136 almacenes y tenía planes para abrircerca de 40 al año en el futuro cercano.Gracias a su estrategia de aprovechar un mercado que no sesolapara con el de la compañía dominante, Target ha logradocrecer 17% al año mientras otras compañías delramo caen enla bancarrota. Las ventas de Target, así como sus ganancias ycrecimiento, han superado a las de Wal-Mart durante largosperíodos de tiempo. Todo esto demuestra que, apesar de lasdificultades, los mercados de nichos rentablestodavía existen.El truco es no permitir que nos convenzan de lo contrario.

5. Riesgo de marca: La marca pierde su poder en el mercado.Upside: refortalecer la marca con nuevos productos y modelosde negocioLas marcas existen como una manera de reducir el riesgo paralos consumidores. Pero el valor líquido de unamarca puedecolapsar repentinamente o puede erosionarse gradualmente.El valor de la marca es siempre una combinación de treselementos: marca, producto y modelo de negocios.Cuando una compañía tiene viejos productos queson inferioresa los que ofrece la competencia, el valor de la marca seerosiona. De igual modo, si la compañía implementa el modelode negocios equivocado, el valor de la marca se disipa. Locontrario también es cierto. Es posible rejuvenecer una marcaen deterioro mediante el lanzamiento de nuevosproductos oadoptando un nuevo modelo de negocios.

La clave para superar los riesgos de marca y evitar el estancamientoes que la compañía haga inversiones inteligentes ybalanceadas en los tres elementos antes mencionados. Lamayoría de las compañías tienen que invertir en los treselementos, pero hay ciertas compañías que han logrado crearmarcas muy respetadas sobre la base de un granproducto o deun buen modelo de negocios. Starbucks, eBay, Amazon yGoogle son buenos ejemplos de esto. Invierten astutamentecon el fin de ofrecerle una experiencia altamente diferenciadaal cliente. Realzan sus marcas sin invertir mucho en marketingo publicidad. Pero la mayor de las compañías debe invertir enlos tres elementos mencionados.Caso de estudio: SamsungEn 1997, el gigante coreano de productos electrónicos, reconocióque su marca estaba asociada con la palabra “barato”.

Ofrecía televisores y microondas de baja categoría, entre otrosproductos. Jong-Yong Yun, su director general se dio cuentade que la marca se estaba erosionando porque la incapacidadde la compañía de diferenciar sus productos delos de literalmentedocenas de otras compañías. Yun reconoció la importanciade innovar y lanzar los productos rápidamente al mercadocomo dos componentes de marca que podrían revigorizar aSamsung. Así que comenzó a destinar recursos adichas áreas.A la par de esto, Yun también cambió el modelode negociosde Samsung: se alejó de Wal-Mart para acercarse más atiendas como Best Buy y Circuit City, donde los productos sepodían vender a un precio que reflejara las características. Porotra parte, Samsung también invirtió cerca de US$ 3 milmillones al año en marketing.El resultado fue que las ventas de Samsung se duplicaron de

US$ 27 mil millones en 2000 a US$ 55 mil millones en 2004.La capitalización de mercado de US$ 98 mil millones hace deesta una de las compañías más valiosas del mundo. Y lo másimpresionante es que Samsung está en posición de desafiar a laSony en la industria de productos electrónicos.El único elemento que falta aún en el currículo de Samsung esun nuevo producto parecido al Walkman de la Sony o al iPodde la Apple. La compañía está invirtiendo grandes recursos endesarrollarlo. Si lo logra, el programa de revigorización de lamarca habrá completado el ciclo.6. Riesgos de la industria: La competencia ha hecho desaparecerlos ingresos. Upside: colaborar para lanzar y crearnuevas oportunidadesLos riesgos en la industria surgen cuando todaesta deja de serrentable. La industria de aerolíneas es un buen ejemplo. Es

casi imposible que estas compañías logren ganancias debido alos costos fijos, lo impredecible de los costos (combustible) yla vulnerabilidad ante el clima. El hecho de que las aerolíneasque quedan en bancarrota regresen con estructuras de costosmenos duras también intensifica la competencia. Esto hace dela industria de aerolíneas un agujero negro que consumecapital y muy raras veces produce ganancias.La clave para cambiar la dinámica de cualquierindustria quese está volviendo poco rentable es cambiar la proporción entrecompetencia y colaboración. Si los rivales de la industriaacuerdan colaborar en ciertas actividades que no afectendemasiado la diferenciación, todo el mundo ahorraría dinero yaumentarían las ganancias.De cualquier modo, se debe lograr un balance en esta área. Lacompetencia es buena. Esta es la sangre de unaeconomía

robusta. Pero cuando las compañías rivalizan por cosas que notienen mayor valor para los consumidores, la competenciapuede ser destructiva. La mentalidad natural de los gerentes escompetir en todo; sin embargo, cuando las compañías colaboranentre sí, obtienen más tiempo para concentrarse en cosasque creen diferenciación. Una colaboración estratégica de estetipo puede generar mejores productos, reducir los precios yfortalecer la industria. La clave es reducir la competencia enáreas que no son importantes, de modo que pueda ser intensificadaen las áreas importantes.Caso de estudio: La industria musicalA finales de los años noventa, la industria dela música popularestaba estancada. Los aficionados se habían cansado de comprarCDs (que contenían una o dos canciones buenas y diezmás de menor calidad) por US$ 18,95. Así pues,cuando

aparecieron los quemadores de CD, la música digital y laInternet, y la gente comenzó a intercambiar canciones en líneaa través de Napster, se encendieron las alarmas de la industria.En vez de tratar de aprovechar estas nuevas tecnologías, laindustria musical demandó legalmente a Napster, quefinalmente tuvo que cerrar.Más tarde, el éxito del iPod le ha permitido ala Apple facilitarcierta colaboración en la industria. Apple creó un formato digital(AAC) que evita la copia indiscriminada de piezas musicales.Luego la compañía decidió convertir su página iTunes enun servicio legal de descarga de música. La idea era vendercanciones a una tarifa constante de US$ 0,99 cada una. Applese dedicó a convencer a los grandes sellos disqueros de que eramejor colaborar de este modo que dejárselo todo a la piratería.Cuando iTunes abrió sus puertas en abril de 2003, la Apple

contaba con el apoyo de cuatro de los mayores sellos disqueros.Las proyecciones decían que iTunes vendería unmillón decanciones durante el primer año, pero dicho objetivo resultóser demasiado conservador. Se vendieron un millón de cancionesla primera semana y más de 25 millones de cancionesdurante el primer año.Hacia 2005, iTunes vendía aproximadamente 550 millones decanciones y generaba cerca de US$ 490 millonesen gananciaspara la industria disquera. Esto quiere decir que la música enlínea genera 3,5% de las ganancias de la industria. Ciertosanalistas creen que hacia 2008 las descargas de músicaconstituirán 23% de las ganancias de la industria.Es de hacer notar que la Apple fomentó la colaboración a pesarde ser ajena a esta industria.7. Riesgo de estancamiento: Las ventas se estancan y el

crecimiento se detiene. Upside: buscar la manera de generaruna mayor demandaEl estancamiento de los mercados siempre ocurre gradualmente.Para lograr que un mercado vuelva a crecer, sepuedenseguir dos caminos:1. Generar innovación en la demanda: esto significa lograrver a los clientes bajo una nueva luz y hallarnuevas manerasde satisfacer sus necesidades. La innovación en la demandaocurre cuando redefinimos nuestra oferta de tal modo queagreguemos más valor para los clientes. Si ayudamos a nuestros clientes a lograr lo que quieren, vendemos más.2. Hacer un gran descubrimiento para el negocio: es decir, lasiguiente oportunidad de crecimiento para la industria. Unbuen ejemplo de esto es IKEA, la tienda de muebles. Paramantener su crecimiento, IKEA ha empezado a ofrecer casasprefabricadas. De este modo, la compañía no sólo gana dinero

con la construcción de la casa sino, además, amoblando lamisma. Por supuesto que hacer un gran descubrimiento estodo un reto. Pero es posible tener suerte si nos formulamoslas siguientes preguntas:- ¿Cuál es el mayor cuello de botella para losclientes?- ¿Cuál es el área en la que estamos desperdiciando más?- ¿Con qué activo contamos que aún no hayamos utilizado?Caso de estudio: Continental AGContinental es un fabricante alemán de neumáticos. A mediadosde los años noventa, encaraba un descenso del crecimientoy de los ingresos, así que la gerencia decidióampliar el foco dela compañía. La idea era no sólo vender neumáticos sino, además,sistemas integrales de seguridad para el automóvil.Con este fin en mente, Continental invirtió enel desarrollo denuevas instalaciones y en adquisiciones. Continental compró

una fábrica de frenos y chasis, un desarrollador de sensores,una fábrica de plásticos y goma, y el negocio de sistemaselectrónicos para vehículos de la Motorola.Gracias a la combinación de todos estos elementos, ContinentalAG logró hacerles una oferta completamente diferente a susclientes. Antes de 1997, Continental le proveía neumáticos a laMercedes-Benz. Pero en 2005, Continental se había convertidoen el mayor proveedor de sistemas electrónicosutilizados porlas líneas M y R de la Mercedes Benz. Continental logró unaexpansión en la cadena de valor de 16%.Cómo revertir el riesgo para lograr el crecimientoUna vez que conocemos el perfil y los retos que debe encararnuestra compañía, podemos empezar a desarrollar un programade gerencia de riesgos, que permita convertir los riesgos enoportunidades de crecimiento. El proceso tieneseis pasos:

1. Identificar y evaluar riesgos: debemos empezar por llevar acabo un ejercicio completo de evaluación. Analice su negocioy determine cuál de los siete riesgos estratégicos está encarando.Recuerde que no debe ver los riesgos en blancoynegro. Algunos de estos riesgos puede ser muy extremosmientras que otros no serán más que un inconveniente.Identifique los riesgos más obvios y luego trate de pensarcomo si estuviera fuera de la industria. Tratede identificar losriesgos como si usted fuera un inversionista, un cliente o unrival. Haga una lista de tantos riesgos como pueda.2. Cuantificar los riesgos: calcule los posibles costos derivadosdel hecho de que cada uno de los riesgos de lalista golpearana su compañía. Haga el cálculo sobre la base de susingresos anuales. Tras calcular esta cifra, asígnele una probabilidad

a cada riesgo. Esto no es fácil, pero trate dehacerlo lomejor posible. Los cálculos que haya hecho constituirán unpunto de partida (después podrá actualizarlos).3. Desarrollar planes de mitigación de riesgos: luego establezcauna jugada estratégica, un plan de acción o unsistemade gerencia por cada riesgo de la lista. Este es el paso máslargo, pero también es uno de los más importantes. Para crearun plan de acción concreto que le permita atacar cada riesgo,tendrá que entablar conversación con los diversos sectores dela compañía. Permita que cada equipo se tome su tiempo parainvestigar por su parte cada problema.4. Identificar el lado positivo: identifique el lado positivo decada riesgo. A medida que hace este ejercicio,comenzará aver los riesgos bajo otra luz.5. Hacer un mapa y jerarquizar los riesgos: con el fin de

estructurar toda la información generada hastalos momentos,debemos hacer un mapa como este:Severidad> $40 millones 7$30-$40 millones 3 9$20-$30 millones 1 6$10-$20 millones 2< US$ 10 millones 8 4 5< 20 20-40 40-60 60-80 > 80ProbabilidadUna vez que haya incluido todos los riesgos enel mapa,podrá ver de golpe qué riesgos requieren atención inmediatay qué riesgos son menos importantes. Si así lodesea, tambiénpuede indicar con colores qué riesgos tienen un plan demitigación y cuáles no.6. Ajustar sus decisiones más importantes: para que toda estaplanificación tenga un impacto real, es importante que losproyectos de inversión la tomen en cuenta. De lo contrario,nadie se tomará muy en serio el plan. Hay tresdisciplinas que

podemos desarrollar para que procurar que el equipo gerencialmejore en lo que a gerencia de riesgos se refiere:- Conocer las verdaderas probabilidades de cada riesgo: enotras palabras, mejorar constantemente la capacidad decalcular probabilidades.- Establecer un sistema de advertencias: que permita entraren acción más temprano que tarde.7. Comparar constantemente nuestro perfil de riesgos con elde nuestros rivales: y buscar una manera práctica de reducirel riesgo de la organización. En general, sólohay tresvariables que pueden generar impacto en el negocio:- Fluctuaciones del volumen.- Fluctuaciones de costos.- Variaciones de precio.El riesgo estratégico se manifestará siempre através de estasvariables. Así que lo mejor es crear un modelode negociosque pueda flotar sobre dichas variables. Para lograr esto:

- Reduzca los costos fijos.- Diseñe una infraestructura de producción quesea flexible yfácil de cambiar.- Siga aumentando su red de proveedores y hagamásoutsourcing.- Analice todos sus ciclos y trate de reducir la duración delos mismos.- Busque varias fuentes de recursos.