“O Pentagrama das Reservas de Guerra nacionais”

Luís F. do Amaral ArsénioCapitão-tenente

Membro do CINAVLuis.arsenio@gmail.com

Introdução “É provável que o improvável aconteça” Aristóteles, 384-322 a.C.

As Reservas de Guerra (RG) constituem uma componente

fundamental para a sustentação do esforço de guerra,

principalmente durante a sua fase inicial, quando o

reabastecimento ainda não é efetivo para apoiar as operações

numa base contínua.

Não obstante a sua importância na sustentação das forças

militares projetadas, as RG não têm sido objeto de estudos

académicos, situação agravada pelo facto de alguns dos artigos

que aprofundaram esta problemática terem sido elaborados no

século passado. Contribui para a atual situação, além da

classificação de segurança da informação normalmente tratada

neste tema, o facto das ameaças militares tradicionais à

soberania, à independência nacional e à integridade

territorial terem perdido a sua relevância no atual contexto

estratégico, em virtude da sua baixa probabilidade de

ocorrência. Atualmente considera-se que o cenário mais

provável para a participação das forças nacionais é sob a

égide de uma das organizações internacionais de que Portugal

faz parte, permitindo, desta forma, ultrapassar as

1

vulnerabilidades do apoio logístico. Assim, não é de estranhar

que, em tempo de paz, a reposição dos níveis de stocks não seja

efetuada com a mesma regularidade do passado, pese embora

estes se encontrem depauperados.

Por sua vez, assistimos a uma alteração das perceções da

opinião pública relativamente às implicações para a sua

segurança e bem-estar, que afetam de sobremaneira as decisões

políticas no que concerne a novos investimentos para a

aquisição e renovação de material de uso militar, relevando a

necessidade das despesas serem claramente justificadas aos

cidadãos. Esta situação assume especial preocupação na

sequência da atual conjuntura económica do país, marcada por

fortes constrangimentos orçamentais, razão pela qual não é

previsível a reposição atempada do material em falta.

Desta breve introdução podemos inferir que, sendo as RG

constituídas por material oneroso e com prazos de validade

variáveis, a não ser que seja encontrada uma forma alternativa

ao financiamento nos moldes atuais, com geração de sinergias e

economias de escala, assegurando a racionalização e maior

eficácia no emprego dos recursos nacionais, é provável que a

prazo venhamos a depararmo-nos com uma situação de

impossibilidade de cumprimento dos níveis de ambição

nacionais.

Assumindo o desafio, pese embora as limitações práticas

para o desenvolvimento deste artigo, quer associadas à

reduzida existência de doutrina nacional, quer em estudos

académicos versando este assunto, propomos provocar o leitor

para a pertinência, atualidade e importância do tema para a

2

sustentação do esforço de guerra. Para este efeito, definimos

como objetivo a apresentação de um novo modelo conceptual para

a ‘gestão efetiva’1 das RG nacionais até 2023, tendo em conta o

atual quadro económico de fortes constrangimentos orçamentais.

Deste modo, pretendemos apoiar os decisores dos níveis

Integral (setor público) e Geral (defesa militar) da

estratégia nacional, com uma proposta para a estruturação da

capacidade e racionalização dos recursos atribuídos às RG.

Para tal, em primeiro lugar, selecionamos cinco entidades com

‘dimensão’2 adequada, ou seja, com o imprescindível ‘campo de

ação’ para implementar as soluções propostas pelo modelo que

designamos por ‘Pentagrama das Reservas de Guerra’ (PRG):

Estado-Maior-General das Forças Armadas (EMGFA); Conselho

Nacional de Planeamento Civil de Emergência (CNPCE);

Ministério da Defesa Nacional (MDN); União Europeia (UE); e

Organização do Tratado do Atlântico Norte (NATO). Desta

seleção, depreende-se a delimitação que pretendemos impor ao

nosso estudo. Ao nível Integral, centramos a nossa

investigação na doutrina estratégica do governo, contribuindo

para o “como fazer” no âmbito da PDN3. Ao nível Geral,1 Ao longo deste trabalho, consideramos que ‘gestão efetiva’ correspondeao modelo que assegura o cumprimento dos requisitos definidos pelasautoridades nacionais para as RG nacionais, assim como daqueles que foramassumidos com a NATO até 2023 (período definido na Lei de ProgramaçãoMilitar - LPM).

2 O termo ‘dimensão’ deve ser entendido ao longo deste trabalho como o‘campo de ação’ proporcionado a uma determinada entidade competente, ouseja, com capacidade de influência no âmbito da Política de DefesaNacional (PDN) para implementar as soluções propostas pelo nosso modelo.Este ‘campo de ação’ revela-se pela vontade inequívoca demonstrada paracoordenar e articular os processos com as entidades consideradas no nossomodelo, promovendo, com este fim, a implementação de linhas de açõescooperativas e integradoras.

3 A PDN tem âmbito interministerial, cabendo a todos os setores do Estadopromover as condições indispensáveis ao cumprimento dos objetivos da

3

pretendemos contribuir para a atualização das estratégias dos

ministérios e, ainda, no âmbito da doutrina estratégica

militar, influenciar as respetivas orientações e medidas de

atuação das Forças Armadas (FFAA), no que concerne à ‘gestão

efetiva’ desta capacidade do Sistema de Forças Nacional (SFN).

Figura 1 - Entidades do modelo do “Pentagrama das Reservas de Guerra”

A metodologia utilizada no desenvolvimento deste artigo

versou a análise da documentação legal e estruturante da

defesa nacional e das FFAA, bem como de alguns estudos

académicos e projetos em curso nesta área.

A estrutura do artigo compreende cinco seções, começando

com a presente introdução e terminando com as conclusões.

Na segunda seção propomos verificar se existe um conceito

de RG nacional, com uma interpretação, entendimento e

aplicação pelos Ramos que represente uma estrutura de

referência para a operacionalização do modelo PRG.

Na seção seguinte, analisamos a forma como os diversos

setores económicos nacionais gerem os recursos da nação para a

constituição das necessárias reservas. Tendo presente este

Defesa Nacional (LDN, 2009: art.º 4.º).4

objetivo, vamos verificar se as RG se articulam com as

reservas estratégicas, a indústria civil e de defesa nacional,

bem como com os processos de mobilização e requisição civil,

que constam de legislação própria, e que normalmente geram

confusão junto de audiências menos familiarizadas com este

tema. Face à atual conjuntura económica, o aspeto financeiro

norteará igualmente a condução deste estudo, nomeadamente na

análise da evolução do investimento efetuado nos últimos anos,

no quadro da principal fonte de financiamento da capacidade de

RG, a LPM.

Na última seção, e antes de avançarmos para as conclusões,

expomos o nosso modelo para uma ‘gestão efetiva’ das RG,

sustentado nas boas práticas desenvolvidas e implementadas

pelos parceiros políticos e estratégicos.

2. Definição de um conceito de Reservas de Guerra nacional

No âmbito da estratégia genética, os planos de

desenvolvimento das forças devem garantir as condições para a

sua sustentação, indispensáveis ao sucesso das operações

militares. Como tal, o SFN define a estrutura e estabelece a

composição dos stocks, que devem ser constituídos em tempo de paz

pelos Ramos, tendo como referência os padrões da NATO, do

Stockpile Planning Guidance4 (SPG) e dos requisitos nacionais, como

forma de garantir a sustentação das forças nos primeiros dias

de um conflito. Além disso, avalia o impacto das RG para

diversas missões específicas, por forma a aferir o emprego

qualitativo dos meios que compõem as diferentes capacidades.

4 O SPG define a metodologia da NATO para o cálculo dos níveis deexistências desejáveis em stock.

5

Com este enquadramento, vamos verificar se efetivamente

existe um conceito de RG operacionalizado da mesma forma pelos

Ramos, apresentando o modelo que consideramos mais adequado

para a sustentação desta Capacidade do SFN.

O conceito de RG na Marinha, Exército e Força Aérea

A Diretiva Genética5 da Marinha define capacidade de

“Reservas de Guerra” da componente naval do SFN como aquela

que faculta a sustentação das atividades combatentes inerentes

ao emprego operacional dos meios militares navais, mencionando

especificamente os recursos que devem ser disponibilizados

para a sustentação dos sistemas de armas. Basicamente, esta é

a definição de capacidade de RG que consta do Livro Branco de Defesa

Nacional (LBDN), embora menos abrangente. Este documento

apresenta a seguinte definição de RG: “O programa ‘reservas de

guerra’ destina-se a obter as munições, torpedos, explosivos,

minas marítimas, mísseis e engodos de defesa antimíssil, bem

como o apoio oficinal especializado, que permita garantir, a

dotação de combate das unidades da Marinha e a constituição de

uma reserva de guerra adequada aos graus de prontidão

requeridos” (2001: p. 67).

Numa breve análise, constata-se a inexistência de um

conceito de RG nacional, tanto no SFN como na restante

documentação estratégica. Ao mesmo tempo, não são percetíveis

os critérios considerados para a seleção das classes de

abastecimento.

5 Esta Diretiva da Doutrina Estratégica Naval, produzida pelo Estado-Maior da Armada (EMA) estabelece uma visão consentânea com o SFN,planeando a Marinha no horizonte de 30 anos, ou seja, até 2034.

6

No que respeita ao Exército, este Ramo operacionaliza o

conceito de RG como capacidade de “Sustentação Logística da

Força”, contrariamente a “Reservas de Guerra” na Marinha e de

“Stocks de Armamento” na Força Aérea (FAP). É neste ponto que

reside uma das dificuldades na definição de um conceito de RG

nacional, em resultado das diferentes designações que esta

capacidade é assumida por cada um dos Ramos.

A capacidade de “Sustentação Logística da Força” é

definida como a constituição de um sistema de armazenagem de

abastecimentos a implementar em tempo de paz, referente a

artigos essenciais ao combate, a fim de garantir a

possibilidade do apoio inicial, até à implementação dos

procedimentos normais do reabastecimento em tempo de guerra6

(EME, 2007: pp. 5-1, 5-2). Esta definição não é mais do que

uma transposição do conceito de RG da NATO, revelando a

preocupação para a constituição de stocks de materiais de

diversas classes de abastecimento, essenciais à sustentação

das operações militares, embora, à semelhança do conceito de

RG da componente naval, não traduza o carácter expedicionário

inerente à natureza desta capacidade. À semelhança da NATO,

operacionaliza esta capacidade em duas categorias de reservas,

uma para a sustentação inicial do esforço combatente das

forças (RG Básicas, ou basic stocks7) e outra para a sustentação

da continuidade desse esforço (RG de sustentação, ou sustaining

6 Esta definição consta do Plano de Médio e Longo Prazo (PMLP), documentoproduzido pelo Estado-Maior do Exército (EME) e que apresenta aslimitações críticas, objetivos principais e parcelares, bem comoprioridades a atingir nos períodos até, e pós 2011 (2012 a 2024), para aCapacidade de “sustentação logística da força”.

7 Estas reservas são definidas pela NATO como: “Stocks to support the execution ofapproved operational plans for an initial predetermined period” (NATO, 2009).

7

stocks8). As RG básicas devem integrar o material necessário

para apoio das operações, por um período inicial pré-

determinado, nunca inferior a 30 dias. As RG de sustentação

são definidas como as reservas necessárias para apoio da

execução dos planos de operações para além do período inicial

de 30 dias – com recurso à capacidade produtiva nacional de

tempo de paz, às reservas estratégicas, à cedência pelos

parceiros estratégicos, material com tempo de procurement

bastante reduzido, etc. -, até que o reabastecimento de tempo

de guerra esteja disponível para apoiar as operações numa base

contínua (Palmeri, 1996: p. 18) 9. Apesar deste paralelismo

conceptual com a NATO, o Exército é o único Ramo a considerar

dez classes de abastecimento, tal como os EUA. Assim, de

acordo com as afinidades de utilização, os abastecimentos

encontram-se distribuídos pelas seguintes classes:Classific

açãoNacional

Descrição Subclasses deAbastecimentos

I Víveres e artigos de higiene ebem-estar

C – Rações de combateW – Água

II Vestuário, fardamento, equipamentoindividual, material de bivaque,coleções orgânicas de ferramentas

F – Fardamento

III Combustíveis, óleos elubrificantes

A – Combustíveis, óleos elubrificantes paraaeronavesE – Embalados edistribuídos (armazenados,transportados e fornecidos)em recipientes até 55galões (220 litros)G – Combustíveis a graneldistribuídos em tarassuperiores às definidas

8 A NATO define este tipo de reservas como: “Stocks to support the execution ofapproved operational plans beyond the initial predetermined period covered by basic stocks untilresupply is available for support of continued operations” (NATO, 2009).

9 Diretor do Planeamento Civil de Emergência da NATO em 1996.8

anteriormenteIV Material de construção, incluindo

equipamento instalado e todos osmateriais de organização doterreno e de fortificação

V Munições de todos os tipos,bombas, explosivos, minas,espoletas, detonadores, artifíciospirotécnicos, mísseis, foguetes,compostos propulsores e outrosartigos afins

VI Artigos para uso individualprivado, não especificamentemilitar, para venda aos militares.

VII Artigos completos principais -carros de combate, rampas delançamento de mísseis, viaturas eoficinas móveis

D – VeículosadministrativosK – Veículos táticosM – Armamento

VIII Material sanitário, incluindosobressalentes

IX Todos os sobressalentes ecomponentes necessários para oapoio de manutenção a todo oequipamento

A – Sobressalentes paraaeronavesD – Sobressalentes para veículos administrativosK – Sobressalentes paraveículos táticosM – Sobressalentes paraarmamento

X Abastecimentos para apoio deprogramas não essencialmentemilitares (como, por exemplo, dedesenvolvimento agrícola de umadada área) e que não se incluam emqualquer das classes anteriores

Tabela 1 - Classes de Abastecimento NacionaisFonte: EME, 2007: 5-3 a 5-5

A definição apresentada no SFN para a FAP não respeita a

um conceito de RG, incluindo o da NATO, não obstante este Ramo

considerar a doutrina desta organização como referência para a

gestão operacional das suas reservas de material.

Em suma, a Marinha, o Exército e a FAP possuem diferentes

metodologias na operacionalização da capacidade de RG. A

inexistência de um conceito de RG na estratégia nacional,

9

apreendido e operacionalizado ao nível Particular obsta à

racionalização e ‘gestão efetiva’ dos recursos disponíveis na

defesa com os restantes setores económicos da nação, mormente

em tempo de paz.

O conceito de RG na NATO e EUA

Por conseguinte, consideramos que existe a necessidade de

propormos um novo conceito de RG, por forma a constituir um

elemento estruturante, gerador de sinergias e promotor de

economias de escala entre os Ramos, tendo em vista a ‘gestão

efetiva’ destas reservas.

Antes de avançarmos com este objetivo, importa verificar

como é que esta capacidade é definida e operacionalizada pelos

nossos parceiros estratégicos.

A NATO designa o conceito de RG como “War Reserves”,

definindo a respetiva capacidade como: “Stocks of material amassed in

peacetime to meet the increase in military requirements consequent upon outbreak

of war. They are intended to provide the interim support essential to sustain

operations until resupply can be effected” (2009). Os procedimentos para

o planeamento e reposição dos stocks pelos Estados-membros,

incluindo as orientações quanto aos requisitos do tipo de

material que deve constar na sua composição, constam da

publicação MC 55/4. No anterior processo de planeamento de

forças por cenários, os requisitos a constituir pelas nações

para a sustentação das forças projetáveis da NATO nas classes

I, III e V (tabela 2), eram definidos no Bi-Strategic Commands

Stockpile Planning Guidance (Bi-SC SPG), que por sua vez integrava

também os resultados obtidos no cálculo das munições decisivas

10

(Battle Decisive Munitions - BDM) pelos modelos Munitions Expenditure

Models e Sustainment Planning Module (SPM). Contudo, estas

ferramentas ainda não estão integradas na rede tecnológica da

defesa nacional, pelo que os Ramos apenas têm acesso às bases

de dados específicas para efeitos de atualização, constituindo

mais um fator que obsta à operacionalização de um conceito

nacional.Classes NATO Classes no

Exército

I I, VIII II, VII, VIII, IXIII IIIIV IV, XV V

Tabela 2 – Equivalência das Classes de Abastecimento NATO/ExércitoFonte: EME, 2007: 5-6

Tomando ainda em análise o conceito da NATO, este não

promove a necessidade da articulação que deve existir entre os

setores económicos da nação, incluindo a indústria nacional e

as reservas estratégicas, para a gestão desta capacidade.

Neste sentido, consideramos que o conceito americano se

aproxima do que consideramos ser o modelo de referência para

um conceito de RG ao nível Geral da estratégia nacional, ao

explicitar precisamente a importância da articulação com a

indústria:

War Reserve Material. Mission-essential secondary items, principal and end items, andmunitions sufficient to attain and sustain operational objectives in scenarios authorizedin the Secretary of Defense GDF and Joint Strategic Capabilities Plan scenarios forcommitted forces. WRM inventories shall include peacetime operating stocks, trainingstocks, stocks available through industrial base partnerships, and WRM (USDOD,2008: p. 8).

11

Proposta de conceito de RG nacional

Face aos elementos analisados, propomos a designação de

“Reservas de Guerra” para o conceito que deve constar na

doutrina estratégica militar, coincidindo com a terminologia

utilizada pelos parceiros estratégicos nacionais. Já no que se

refere à designação da Capacidade no SFN, sugerimos a

utilização da nomenclatura de “Sustentação de Forças” para os

três Ramos.

No que concerne à definição do conceito de RG,

consideramos que devem ser tidos em conta os seguintes

aspetos: melhorar a articulação com os setores económicos

nacionais na ‘gestão efetiva’ das RG; assegurar o cumprimento

dos compromissos assumidos com os parceiros estratégicos;

desenvolver as condições para o emprego sustentável durante um

determinado período em tempo de guerra; melhorar os mecanismos

existentes para a reposição dos níveis de abastecimento do

material consumido nas operações militares; e incorporar o

caráter expedicionário.

Terminamos esta súmula propondo, então, o seguinte

conceito de RG para o nível Geral da estratégia nacional, que

constituirá a base de sustentação do modelo do ‘Pentagrama das

Reservas de Guerra’: As Reservas de Guerra devem ser

constituídas em tempo de paz, em articulação com os setores

económicos nacionais, com o material prioritário a ser

projetado para a sustentação das forças nacionais envolvidas

nas operações no âmbito da defesa militar própria ou coletiva,

até que o reabastecimento de tempo de guerra esteja disponível

12

para apoiar as operações numa base contínua.

3. Preparar para o plausível, não para o provável

O conceito de RG está integrado num outro mais abrangente

da PDN. Com efeito, numa situação de crise ou de guerra,

independentemente da fonte de obtenção de recursos, e das

entidades nacionais que deles dependem, deve ser assegurada a

projeção dos que forem mais adequados em apoio do nível

estratégico. Ao mesmo tempo, devem ser disponibilizados

recursos que permitam garantir as condições necessárias para o

funcionamento contínuo do Governo e um nível satisfatório de

vida socioeconómica.

Para que tal suceda, com o mínimo de constrangimentos

possível, é necessário preparar os diversos setores durante os

períodos de paz, exigindo um claro envolvimento político que

garanta a indispensável articulação interministerial na

elaboração dos respetivos planos. Nas palavras do Coronel

Tavares10 durante uma palestra efetuada ao Curso Estado-Maior

Conjunto (CEMC2010/11), “Temos que nos preparar para o

PLAUSÍVEL, não para o provável!”

Tendo em vista este objetivo, o Planeamento Civil de

Emergência (PCE) deve garantir o planeamento das medidas

preventivas, relativas às reservas estratégicas nacionais e à

proteção de infraestruturas críticas, por forma a aumentar a

capacidade de resistência dos setores estratégicos à

adversidade que pode resultar de situações de crise, de estado

de sítio e de emergência ou de guerra (Mascarenhas, 2010: p.

10 O Coronel Tavares desempenha as funções de adjunto do Vice-presidente doConselho Nacional de Planeamento Civil de Emergência (CNPCE).

13

3). O contributo do PCE nos conflitos militares é destacado

por Palmeri, pelo reforço que constitui para a capacidade de

um país dissuadir os potenciais agressores, assegurando a

manutenção da capacidade governativa e a preservação de

condições mínimas de bem-estar. Este autor destaca ainda

abrangência deste tipo de planeamento, envolvendo praticamente

todas as atividades nacionais, com a única exceção das

militares, o que exige uma cooperação adequada entre civis e

estes últimos, incluindo um plano de aquisições visando evitar

carências de materiais estratégicos (1996: p. 33). Assim, para

a concretização efetiva destas políticas que permitam

assegurar a continuidade da atividade governativa e,

simultaneamente, o apoio à componente militar, é

imprescindível que exista uma coordenação eficiente entre as

necessidades de reposição de stocks e a sua produção em situação

de paz, uma agilização dos processos de procurement e um esforço

suplementar de afetação de recursos para a investigação de

soluções adaptáveis à atual conjuntura económica.

Tendo em vista este objetivo, o CNPCE deve assegurar a

criação dos mecanismos adequados que promovam e facilitem a

articulação entre as diversas entidades do modelo PRG,

competindo-lhe, nomeadamente, o estabelecimento dos planos e

normas com vista a potenciar a resposta nacional, onde devem

ser definidas e atualizadas, através das respetivas Comissões,

as políticas de PCE para as áreas da indústria, da

agricultura, dos transportes, da energia, das comunicações e

da saúde.

14

Mobilização e requisição civil

A projeção das RG para a sustentação das forças durante a

fase inicial das operações pressupõe o desenvolvimento e

concretização de outras linhas de ação, por forma a assegurar

o reabastecimento e a consequente reposição do material

entretanto consumido após esse período. A utilização dos

recursos materiais e humanos indispensáveis à defesa nacional

pode ser determinada pelo Estado mediante, respetivamente, a

requisição e mobilização dos recursos nacionais (LDN, 2009:

n.º 1, art.º 37.º), a efetuar nos seguintes moldes: “[…] o

Estado pode requisitar os bens móveis e imóveis, materiais e

imateriais, indispensáveis para a defesa nacional que não seja

possível ou conveniente obter de outro modo. A requisição pode

ainda incidir sobre empresas, serviços, estabelecimentos

industriais, comerciais ou científicos e bens que sejam

objecto de propriedade intelectual e industrial” (LDN, 2009:

n.º 1 ao n.º 4 do art.º 39.º).

Os processos de mobilização (recursos humanos) e de

requisição (recursos materiais)11 devem ser vistos como

componente relevante de um espectro de ações que podem e devem

ter lugar segundo uma temporização previamente definida. Este

espectro representa o modelo de uma provável série de

acontecimentos, com diferentes níveis de atribuição de

recursos, em resposta à evolução da situação política e

internacional, ao longo de um crescendo de tensão, desde o

11 A mobilização e a requisição compreendem, “o conjunto de açõespreparadas e desenvolvidas pelo Estado, com oportunidade e eficácia,destinadas à obtenção dos recursos humanos e materiais imprescindíveispara a garantia e realização integral dos objetivos permanentes da PDN”(LMR, 1995: art.º 2.º).

15

início até ao final do conflito (Pinto, 1991, 21). Neste

sentido, e conforme já referido, o PCE contempla toda uma

série de atividades que devem afiançar o apoio necessário às

FFAA, possibilitando-lhes continuar a combater após o

esgotamento das RG, incluindo a mobilização e a requisição dos

recursos estratégicos nacionais para o esforço de guerra e a

concretização do esquema de reconversão do aparelho industrial

para a produção dos artigos de utilização militar. Vejamos,

esquematicamente, o desenvolvimento deste processo (figura 2).

As necessidades entre o dia D e P devem ser satisfeitas pelos

stocks projetados no dia D, correspondentes a uma parte das RG

básicas (reabastaecimento assegurado até D+30), acrescidos do

material entretanto projetado em resultado da expansão da

produção (após a reconversão da indústria nacional) e por

outros recursos entretanto disponibilizados (RG sustentação).

A partir de P, é suposto a produção em situação de guerra

igualar as necessidades de reabastecimento, por forma a

assegurar a substituição do material consumido nas operações

militares, até se alcançar o Estado Final.

Paz

Crise

GuerraEstadode

Emergência

Estado deSítio

MILI

TAR

Sust

enta

ção da

s

M D D+30 P

RGBásicas

RGSustentaç

ão

Reabastecimentode situação de

guerraReabastecimento

CIVIL

Prod

ução

indust

rial

Produção de emergência

Expansão da produçãopara a situação de

guerra

Produção efetiva noesforço de guerra

Produção normalFigura 2 - Esquema conceptual de sustentação das forças

Fonte: adaptado de Pinto, 1991

16

Legenda:D – Início da produção de tempo de guerra. Projetadas uma parte das RG Básicas;

M – Decretada a MobilizaçãoP – Período de sobreposição

Apesar da implementação destes mecanismos estar prevista

no quadro legal, na perspetiva do Almirante Pires Neves esta

matéria não tem sido devidamente trabalhada, sendo a

experiência neste particular extremamente reduzida. Em suporte

desta afirmação, este autor justifica que, excetuando o

período da guerra colonial, o país não esteve envolvido em

nenhuma outra guerra nos últimos anos, pelo que a forma como

se passa de uma economia de paz para uma economia de guerra

não está devidamente planificada e preparada. Nesta

argumentação, alerta para o facto de “não se pode adiar

indefinidamente o tratamento desta matéria que tem um tempo

próprio para ser estudada: o tempo de paz” (Neves, 2007).

Em resultado da inexistência de um plano de contingência

com vista à preparação da passagem das FFAA e do país para o

estado de guerra, podem advir graves consequências para a

sustentação do esforço combatente após o esgotamento das RG,

pois não estão assegurados os mecanismos de participação

global das componentes não militares da defesa nacional em

apoio às operações militares. Esta situação, conjugada com os

reduzidos níveis de stocks, leva-nos a questionar até que ponto

vale efetivamente a pena possuir RG para trinta dias, ou para

qualquer outro período determinado para a sustentação das

operações militares. Esta situação assume especial relevância

no caso de Portugal participar num conflito sem o apoio dos

seus parceiros estratégicos, sendo que o mais certo é que não

17

ocorra a substituição do material entretanto consumido apenas

com recurso às unidades produtivas nacionais. Nestas

circunstâncias, o SFN é apenas sustentável até ao esgotamento

do material crítico em stock, previsivelmente a ocorrer num

período inferior a trinta dias, a partir do qual o Estado

Final desejado não será alcançado.

Reconversão da indústria nacional

O ajustamento da economia nacional ao esforço de guerra

passa, inevitavelmente, pelo envolvimento da indústria

nacional, que deve estar preparada para, em caso de conflito,

garantir o apoio contínuo das operações militares pelo tempo

necessário para se atingirem os objetivos nacionais e

restabelecer a paz (LDN, 2009: art.º 41.º).

No entanto, a sustentação pode não ser assegurada de forma

imediata a partir da Indústria de Defesa Nacional12 (IDN) ou da

indústria civil13, mesmo que esteja planeada a sua reconversão,

pois a implementação de tais transformações será apenas

expectável ocorrer alguns meses após o início do conflito. É,

assim, preciso encontrar um equilíbrio entre as necessidades

imediatas de um conflito e a capacidade de produção da base

industrial, bem como outras formas de obtenção do material

12 Fazem parte da IDN todas as Empresas e Indústrias Ligadas à Defesa(EILD) sob controlo público, que desenvolvem tecnologias e bensmilitares. A IDN encontra-se centralizada na Empresa Portuguesa de Defesa(EMPORDEF), que tem por finalidade efetuar a gestão estratégica dasparticipações do Estado neste setor (Salvada, 2008: pp. 2, 40).

13 No âmbito do PCE, não é possível traçar uma fronteira nítida entre aindústria civil e a militar, nomeadamente no que se refere à tecnologia etipo de material comercial utilizado no fabrico dos equipamentos esistemas de armas, uma vez que uma parte dos produtos básicos eintermédios necessários à produção da indústria de defesa são fornecidospela indústria civil (Pinto, 1992: pp. 18, 19).

18

(Pinto, 1991: p. 18). A importância do fator industrial é de

tal forma crucial para a sustentação das forças que, como já

observámos, os EUA o consideram subjacente ao seu conceito de

RG.

Porém, para além da inexistência de um plano de

reconversão da indústria para o esforço de guerra, a ligação

militar com a base industrial nacional é, ainda, bastante

incipiente, não existindo mecanismos sólidos que permitam

assegurar a conclusão dos processos de procurement no timing

adequado aos compromissos assumidos pelas FFAA, nem a garantia

da existência do material pretendido no mercado nacional, em

virtude de se desconhecer a sua capacidade produtiva.

Esta situação permanece por ultrapassar desde há largos

anos, como comprova uma proposta efetuada em 1992 pelo Coronel

Pereira Pinto, tendente a ultrapassar esta vulnerabilidade.

Este autor alertou, então, para a necessidade de se conhecer a

capacidade da indústria nacional para suprir as necessidades

das FFAA, propondo, para tal, a reorganização do sistema

produtivo de modo a satisfazer as solicitações militares e

civis, na maior extensão possível, por forma a garantir um

efetivo apoio às FFAA em tempo de guerra (1992: pp. 23, 24).

Ainda com vista a debelar esta limitação, foi

estabelecida, recentemente, a Base Tecnológica e Industrial de

Defesa Nacional (BTID), em articulação com as políticas de

defesa europeias, com o objetivo de se constituir a principal

referência na criação de uma estrutura tecnológica e

industrial com capacidade de oferta na área da defesa. Apesar

de esta iniciativa poder vir a produzir resultados muito

19

razoáveis a longo prazo, o Coronel Albuquerque14 destacou, numa

palestra realizada ao CEMC2010/11, a sua ainda reduzida

dimensão e deficiente estruturação, encontrando-se dispersa

num conjunto de entidades, essencialmente pequenas e médias

empresas (PME), que atuam por norma de forma isolada.

A desativação da Manutenção Militar (MM) e das Oficinas

Gerais de Fardamento e Equipamento (OGFE) vão colocar novos

desafios à resiliência do país na sustentação do esforço de

guerra, em resultado da impossibilidade de ativar novamente

estas unidades industriais para a produção do material

entretanto consumido pelas forças projetadas.

Na realidade, a extinção da MM e das OGFE não terá impacto

direto na produção de material das classes I e II, porque as

suas unidades produtivas já não estavam em funcionamento há

muito tempo, sendo estes artigos adquiridos no exterior. No

entanto, com a desativação destas unidades fabris, perde-se um

potencial industrial passível de reconversão para a produção

de material destas classes, pelo que devem ser equacionadas

opções alternativas que diminuam a dependência nacional para a

aquisição destes artigos ao exterior.

Reservas estratégicas nacionais

O CEDN estabelece que devem ser criadas reservas

estratégicas nacionais de matérias-primas e produtos

essenciais que possam acudir a situações de carências graves

provocadas por catástrofes, calamidades e agressões. Na

definição do CNPCE, este tipo de reservas incluem bens e

14 O Coronel Albuquerque desempenha as funções de Diretor de Serviços deProjetos, Indústria e Logística (DSPIL) na DGAIED.

20

capacidades essenciais, restringidas do uso normal pelo

Governo, para assegurar o funcionamento dos setores

estratégicos e a segurança e o bem-estar dos cidadãos,

garantindo uma primeira linha de proteção em situações

críticas.

A consecução deste objetivo exige uma correta coordenação

entre as políticas setoriais do Estado, nomeadamente no plano

energético, alimentar, de saúde e outros, ação essencial para

o cumprimento dos objetivos da PDN.

A existência de reservas estratégicas, para além de servir

os fins económicos e de bem-estar da população, também pode

servir para apoiar as FFAA no cumprimento da sua missão, quer

pela disponibilização de combustíveis, medicamentos,

alimentação ou outros abastecimentos essenciais. Em 1991, já o

Conceito Estratégico Militar (CEM) alertava para a

vulnerabilidade nacional face à dependência externa de

recursos naturais e de matérias-primas (Pinto, 1991: p. 13),

situação que se mantém e que será mais crítica em caso de

ocorrência de uma crise. Por sua vez, apenas as reservas de

produtos petrolíferos e derivados possuem uma estrutura no

quadro legal, conforme disposta no Decreto-Lei n.º 339-D/2001.

Nas restantes classes de abastecimento, os diferentes

ministérios constituem as suas próprias reservas, segundo os

seus normativos internos, não existindo um órgão supervisor e

coordenador destes stocks, desconhecendo-se globalmente o tipo e

quantidade deste material armazenado, bem como as medidas de

gestão para impedir a sua degradação e permitir uma melhor

rentabilização dos imobilizados.

21

Tendo em vista corrigir esta situação, a Diretiva

Ministerial de Defesa (DMD) define como orientações e

prioridades para a PDN o levantamento das capacidades

disponíveis nos diversos setores económicos, no que respeita à

preparação, disponibilidade e adequação dos recursos não

especificamente militares, para satisfazer as necessidades da

defesa nacional em situações de exceção ou de guerra (DMD,

2010). Esta iniciativa constitui uma oportunidade para

influenciar o quadro legal resultante desta reestruturação com

os mecanismos adequados a uma ‘gestão efetiva’ das RG, em

articulação com as reservas estratégicas.

4. O modelo do “Pentagrama das Reservas de Guerra”

A LPM é considerada a principal fonte de financiamento do

processo de reequipamento das FFAA para o período de 2006 a

2023. As outras fontes de financiamento15 assumem, em termos de

valor, um carácter meramente residual, podendo ser

consideradas despiciendas para o objetivo do presente estudo.

Esta Lei incorpora e desenvolve a programação do investimento

público nas FFAA relativo a equipamento, armamento,

investigação e desenvolvimento com impacto direto na

modernização e na operacionalização da Componente Operacional

do SFN, concretizado através das respetivas Medidas e

Capacidades (LPM, 2006: art.º 1.º).

Da análise dos valores previstos para o investimento na

modernização das RG (gráficos 1, 2 e 3), verifica-se que o

orçamento para a Medida (M-19) “Sustentação Logística da

15 O orçamento de estado (OE) e o Programa de Investimentos e Despesas deDesenvolvimento da Administração Central (PIDDAC).

22

Força” é significativamente inferior às restantes Medidas até

2011, período a partir do qual passa a figurar com o

financiamento mais significativo, sendo, por sua vez, a única

Medida com previsão de orçamento até 2023. Esta situação

poderá ter um impacto considerável na sustentação do Exército,

tendo em conta a perspetiva de redução do investimento pela

LPM.

Gráfico 1 - Mapa financeiro da LPM para o período de 2006-2011Fonte: LPM, 2006

Nota: valores em euros

Gráfico 2 - Mapa financeiro da LPM para o período de 2012-2017Fonte: LPM, 2006

Nota: valores em euros

Gráfico 3 - Mapa financeiro da LPM para o período de 2018-2023

23

Fonte: LPM, 2006Nota: valores em euros

No caso da Marinha, confirma-se a reduzida reposição de

material nas RG desde 1999, tendo-se registado uma recuperação

parcial em 2002, 2004 e 2005, cujo montante pago16 foi superior

ao dos restantes anos (gráfico 4).

Gráfico 4 - Execução das RG na Marinha no período de 1999-2008Fonte: Lima, 2006

Nota: valores em milhares de euros

Prevendo-se o desinvestimento desta capacidade nos

próximos anos, pode também estar em causa a sustentação das

forças navais do SFN. Ora, vejamos a título de exemplo, no que

concerne às preocupações com a manutenção do material

embarcado para o cumprimento das missões das Forças Nacionais

Destacadas (FND). Em geral, tem sido necessário embarcar

diverso material das RG, em regra bastante oneroso, nos meios

navais atribuídos a estas forças, em virtude de existir em

quantidade insuficiente para suprir as necessidades de

apetrechamento deste tipo de navios com dotação completa, o

que, por sua vez, terá como provável impacto a diminuição do

ciclo de vida deste material.

16 A Dotação Corrigida é a dotação inscrita, afetada da cativação eintegrando o correspondente saldo do ano anterior. O Montante Pago é ovalor resultante do pagamento, parcial ou total, do bem ou serviço objetode aquisição.

24

Em suma, não se prevendo o investimento na modernização

das RG a médio prazo e mantendo-se as atuais existências

abaixo dos quantitativos definidos no SFN, existe a

necessidade de supervisão acrescida dos processos de aquisição

e de racionalização dos recursos disponíveis, cuja eficácia

deste processo será, eventualmente, mais bem conseguida com a

criação de uma capacidade de RG conjunta.

Adicionalmente, importa priorizar o investimento nas

classes de abastecimento, tendo em conta os seguintes

critérios: relevância estratégica e operacional do material

para as capacidades do SFN; custo de aquisição em tempo de

guerra; e provável elevado tempo de procurement.

Uma nova iniciativa – “Pooling and Sharing”

Na atual conjuntura económica multiplicam-se as formas de

cooperação e de partilha de custos, em especial no seio das

organizações com estruturas capazes de efetuar o enquadramento

adequado dos mecanismos a desenvolver para a rentabilização

destas parcerias. Deste modo, assiste-se ao estabelecimento de

acordos político-estratégicos que até recentemente eram

impensáveis. Vejamos a iniciativa anglo-francesa, de novembro

de 2010, no âmbito da segurança e cooperação na defesa. Esta

parceria vai permitir que as forças anglo-francesas operem em

conjunto, de modo a maximizarem as suas capacidades,

possibilitando, igualmente, uma melhor relação custo-eficácia

nos investimentos a realizar na defesa. Serão envolvidos os

três Ramos com forças não-permanentes, mas que estarão em

prontidão para operações no âmbito da NATO, UE e Organização

25

das Nações Unidas (ONU). Este acordo prevê ainda o

desenvolvimento de um plano estratégico de 10 anos para o

desenvolvimento de diversos sistemas de armas, estimando uma

rentabilidade de 30% do investimento através do aproveitamento

de economias de escala. Porém, o projeto contemplado nesta

parceria que tem merecido maior destaque consiste na operação

de um porta-aviões conjunto em 2020 (UK–FRANCE, 2010).

Apesar de ter sido criticado pela Alemanha e Itália, com o

argumento de que estava fora do espírito europeu, pois não foi

efetuado sobre a égide desta organização, este acordo não

deixa de constituir um excelente exemplo de obtenção de uma

parceria, à partida estrategicamente improvável, uma vez que

há a convicção de alcançar significativos ganhos mútuos na

partilha de determinadas capacidades.

Na medida em que a atual conjuntura económica favorece

este tipo de cooperação, os Ministros de Defesa europeus

reiteraram, em dezembro de 2010, a necessidade da Agência

Europeia de Defesa (AED) intensificar as atividades de

promoção e facilitação no desenvolvimento de ações de Pooling and

Sharing (P&S), devendo para tal trabalhar no sentido de

identificar novas capacidades militares que possam ser objeto

destas parcerias (Gualtieri, 2011: p. 9). O anterior Chefe do

Estado-Maior-General das Forças Armadas (CMGFA), General

Valença Pinto, reconheceu17 a mais-valia passível de ser obtida

com este tipo de iniciativas, tendo destacado a oportunidade

do P&S para o desenvolvimento das Capacidades do SFN, tendo em

atenção a manutenção das especificidades nacionais:

17 Discurso proferido na Assembleia da República, em 2 de fevereiro de2011.

26

[…] a tendência natural e a meu ver correta, será para uma maiormultinacionalidade no desenvolvimento das Capacidades,designadamente as militares, e certamente para uma grandepreocupação de integração e de partilha (‘pooling and sharing’) derecursos e capacidades militares. […] é um movimento que se podedizer que encontra condição de possibilidade na conjunturageopolítica e estratégica […] Mas há certamente que atender aoslimites que se ligam à soberania e que como tal têm que seridentificados na relação entre Estados (CEMGFA, 2011).

Este tipo de parcerias não é uma novidade, visto que já

existem exemplos implementados no âmbito das organizações

internacionais que Portugal integra e que traduzem o

comprometimento de partilhar parcialmente os recursos

disponíveis, de modo a diminuir os custos com a sua aquisição

e manutenção, assegurando, por sua vez, uma resposta mais

eficiente da cadeia logística. A parceria com a NATO Maintenance

and Supply Agency (NAMSA) na sustentação logística de alguns dos

sistemas de armas, no procurement e fornecimento de material,

constitui um bom exemplo desta iniciativa que deve ser

explorada na área das RG.

Uma nova metodologia – “Velocity Management”

Existem efetivamente algumas soluções que podem mitigar a

atual tendência para o desinvestimento no reequipamento

militar e, consequentemente, contribuir para a renovação

parcial dos níveis de material das RG. Neste sentido,

consideremos o exemplo da aplicação com sucesso de uma nova

metodologia à classe IX18 do Exército americano a partir de

1995, que contribuiu para uma redução significativa das

existências de material em stock. A sua aplicação é igualmente18 As classes de abastecimentos americanas são idênticas às classes deabastecimento nacionais.

27

possível às restantes classes de abastecimento, embora a sua

aplicação aos artigos da classe V careça de uma análise mais

aprofundada, tendo em conta as suas especificidades.

A metodologia Velocity Management (VM) foi idealizada para a

melhoria da velocidade e precisão na projeção do material

empregue na sustentação das forças, apostando na agilização do

fluxo da informação entre fornecedores e clientes, de maneira

a reduzir a necessidade de elevados stocks. O VM procura

erradicar o sistema clássico de existência de níveis de

abastecimento nos diversos escalões, evoluindo para um outro

onde se faça a síntese entre o reabastecimento e o transporte.

Deste modo, um sistema de distribuição eficaz deverá combinar

o conhecimento, em tempo real, da situação em abastecimentos

nos diversos utilizadores, com a existência de meios de

transporte adequados, que tornem desnecessária a manutenção de

grandes quantidades de abastecimentos nos diversos escalões de

apoio. Na definição da General Ann Dunwoody19, o VM está

vocacionado para a implementação da velocidade e eficiência

dos fluxos logísticos (informacionais - requisições, ordens de

compra, ordens de fornecimento, cotações; e físicos -

fornecimento e transporte de abastecimentos) através da gestão

da cadeia de abastecimentos – Supply Chain Management (SCM) –

aproximando a logística militar ao modelo logístico

empresarial (Dummond, 2001: p. iii). Na perspetiva do Tenente-

coronel Batista, trata-se de um modelo orientado por processos

que procura detetar e eliminar fontes de atraso e otimizar o

processamento logístico (Apud Arsénio, 2011). Segundo Dummond,

um dos fatores de sucesso do VM consiste na forma da sua19 Comandante do Military Traffic Management System (MTMC) do Exército Americano.

28

operacionalização contando, para tal, com o envolvimento

contínuo de um grupo de acompanhamento constituído por altos

quadros do Exército na implementação de uma metodologia D-M-I,

centrada no desenvolvimento do processo: Definir (Define) –

medir (Measure) – melhorar (Improve) (2001: p. iii).

Após aplicação desta metodologia, os valores de inventário

do Exército americano demonstraram uma grande melhoria de

desempenho, alcançada com os mesmos níveis de investimento.

Antes da implementação de novos algoritmos, havia

aproximadamente 1200 milhões dólares de material em stock, tendo

sido reduzido para 400 000 dólares durante a primeira fase da

implementação desta metodologia (Dummond, 2001: p. 40).

Num caso de estudo publicado na revista Proelium, o

Tenente-coronel Melo demonstra que é possível alcançar

resultados positivos na cadeia de abastecimentos de

sobressalentes do Exército com a aplicação desta metodologia.

Segundo a estimativa realizada por este autor, seria possível,

numa primeira fase, eliminar stocks obsoletos no valor de 37 830

euros, limitando esta análise apenas ao Carro de Combate

M48A5, que já não está no ativo (2004?: pp. 21, 27).

O modelo do ‘Pentagrama das Reservas de Guerra’

Tendo concluído a análise de situação ao ambiente externo

e interno da organização onde se encontram estruturadas as RG,

importa agora deduzir as cinco estratégias que enformam o

nosso modelo PRG. Para tal, efetuámos uma análise TOWS20,

20 É uma metodologia usada para desenvolver a análise de situação, baseadana consideração de fatores internos (potencialidades – Strengths, evulnerabilidades - Weaknesses) e externos (oportunidades – Opportunities, eameaças - Threats), de forma sistemática e esquematizada (Hunger, 2011: p.

29

cruzando as oportunidades e as ameaças com os pontos fortes e

fracos identificados ao longo do artigo (figura 3), tendo-se

obtido os seguintes resultados:

Estratégia 1 (CONCEITO) - Operacionalizar um conceito de

“Reservas de Guerra” ao nível Geral da estratégia nacional,

constituindo a base estrutural do modelo PRG. Caso não seja

adotada uma capacidade conjunta de RG, este conceito constitui

a referência para os conceitos operacionais a formular pelos

Ramos que devem, neste caso, assumir a designação de

“Sustentação de Forças”, pelas razões já apontadas

anteriormente. A sua formulação deve atender aos seguintes

critérios: articulação com os setores económicos nacionais na

‘gestão efetiva’ das RG; articulação com os parceiros

estratégicos; constituição das reservas de material em tempo

de paz com uma perspetiva de emprego durante um determinado

período de tempo em tempo de guerra; existência de mecanismos

para a reposição dos níveis de abastecimento do material que

seja entretanto consumido nas operações militares; e caráter

expedicionário.

Estratégia 2 (CAPACIDADE CONJUNTA) - Criar uma capacidade de

RG conjunta, procurando aumentar a eficiência e eficácia da

sua gestão pelas FFAA. Esta proposta justifica-se porque os

recursos de que as FFAA necessitam para fazer face ao desafio

colocado pela atual conjuntura económica estão dispersos pelos

Ramos e, por sua vez, estes não comunicam entre si nos

assuntos relacionados com a gestão das RG. Sendo assim, torna-

se necessário um modelo de gestão das RG mais flexível, que

facilite a promoção dos mecanismos de supervisão dos224-238).

30

respetivos processos de aquisição e de racionalização dos

recursos disponíveis, assim como uma maior articulação entre

os Ramos, o EMGFA e a NATO, na ‘gestão efetiva’ das RG;

Estratégia 3 (RESERVAS ESTRATÉGICAS) - Criar um mecanismo de

articulação das reservas estratégicas nacionais com as RG.

Existe uma oportunidade de articulação das RG com as reservas

estratégicas, através do CNPCE, aproveitando a indefinição do

respetivo quadro legal, tendo em vista a adoção de linhas de

ação no sentido da obtenção de ganhos de eficiência, eficácia

e racionalização entre os diversos setores económicos. Por

este motivo, esta opção concorre para uma gestão mais efetiva

das RG até 2023, contribuindo para a aceitabilidade do

investimento nas RG junto da opinião pública, face à sua

tendência para questionar se os recursos não seriam melhor

aplicados em atividades civis durante os períodos de paz e

numa conjuntura económica restritiva. Para além disso, é

essencial a elaboração dos planos de preparação da passagem

das FFAA para o estado de guerra, com vista a potenciar a

resposta nacional, tanto na requisição do material das

reservas estratégicas, como na reconversão da indústria

nacional para a produção de material para apoio das FFAA;

Estratégia 4 (P&S) - Aplicar a metodologia VM às FFAA, à

semelhança do Exército americano. Para este efeito, deve ser

criado um grupo de trabalho na dependência do CEMGFA, que

supervisione a implementação desta metodologia, com o fim de

tornar mais eficiente a coordenação entre as entidades

representativas do modelo PRG. A aplicação desta metodologia

será muito importante para a implementação do modelo PRG face

31

às ameaças que constituem a situação desfavorável da economia

portuguesa, onde incluímos o reduzido contributo da indústria

nacional para as FFAA, bem como a reduzida articulação entre

as diversas entidades do modelo PRG;

Estratégia 5 (VM) - Explorar as possibilidades de parceria no

âmbito da iniciativa de P&S na gestão das RG. O anterior

CEMGFA reiterou que esta iniciativa constitui uma oportunidade

para fazer face às atuais restrições financeiras, tendo sido

demonstrado interesse pela AED em alargar as parcerias a novas

capacidades, nomeadamente às RG.

Figura 3 - Modelo do ‘Pentagrama das Reservas de Guerra’

Conclusão

Nos capítulos anteriores caracterizámos os elementos

estruturantes das RG nacionais, o seu enquadramento nas FFAA e

nas organizações internacionais que Portugal integra. Desta

análise, depreendemos que existem alguns caminhos a seguir,

mas outras soluções devem igualmente ser equacionadas, quer no

plano académico quer na realidade militar e nacional, que cada

vez mais terão de apresentar algo diferente, com mais engenho,

de modo a ultrapassar os desafios impostos pela atual32

conjuntura económica e financeira. Com este propósito, surgiu

a designação de ‘pentagrama’ para designar o nosso modelo, na

justa medida em que considerámos que existem, pelo menos,

cinco linhas de ação passíveis de ser implementadas por outras

tantas entidades (EMGFA, MDN, CNPCE, UE, NATO) que, garantem,

no nosso entender, uma efetiva articulação nas suas cinco

‘dimensões’.

No início da investigação, existia alguma apreensão

relativamente aos possíveis contributos que resultariam para a

organização, pelos motivos entretanto enunciados. Todavia, a

implementação de um modelo que associa as linhas de ação

propostas com as entidades com competências para as

implementar e, simultaneamente, as articula nas respetivas

dimensões, pode constituir um contributo para o debate dos

decisores políticos e estratégicos em torno da ‘gestão

efetiva’ das RG no horizonte temporal da LPM.

Como contributos para o conhecimento, verificámos a forma

como cada um dos Ramos interpreta o conceito de RG. Desta

análise, concluímos que a Marinha, o Exército e a FAP possuem

diferentes metodologias para a operacionalização da Capacidade

de RG. O Exército adotou o conceito da NATO, a Marinha utiliza

um conceito mais restritivo e a FAP operacionaliza um conceito

distinto dos outros Ramos, não sendo claro qual o modelo

adotado para a gestão das RG. Nesta sequência, foi proposto o

seguinte conceito de “Reservas de Guerra” para o nível Geral

da estratégia nacional, que constituirá a base de sustentação

do modelo PRG, traduzindo o carácter expedicionário inerente à

necessidade de projetar eficientemente as RG e a necessidade

33

da sua articulação com os restantes setores económicos

nacionais, aspetos relevantes para uma nação de recursos

limitados: As Reservas de Guerra devem ser constituídas em

tempo de paz, em articulação com os setores económicos

nacionais, com o material prioritário a ser projetado para a

sustentação das forças nacionais envolvidas nas operações no

âmbito da defesa militar própria ou coletiva, até que o

reabastecimento de tempo de guerra esteja disponível para

apoiar as operações numa base contínua.

Concluímos também que pode existir, a curto prazo, uma

situação de rutura nas RG na Marinha e no Exército, em

resultado da política de desinvestimentos realizada nos

últimos anos. Face à situação atual da economia nacional, não

se prevê que esta situação se venha a alterar nos próximos

anos, em virtude das medidas restritivas orçamentais e do

cancelamento de novos compromissos. Esta vulnerabilidade

poderá ser mitigada se forem encontradas outras alternativas,

nomeadamente através da partilha destas capacidades com outros

parceiros estratégicos, ou da criação de uma capacidade

conjunta de RG.

Em resultado da análise ao processo de articulação entre

os diversos setores económicos nacionais, concluímos que o

atual modelo não é efetivo, uma vez que não garante o

reabastecimento do material objeto de requisição civil para

sustentação do esforço combatente após o esgotamento das RG,

em virtude da falta de planeamento da passagem das FFAA para o

estado de guerra.

34

Verificámos igualmente o emprego de uma nova metodologia

na gestão da cadeia logística, com resultados muito positivos

nos EUA. Apontámos uma nova iniciativa de partilha de recursos

e capacidades entre os países da UE, podendo constituir uma

solução viável para um país de recursos limitados como

Portugal. Mantendo as especificidades nacionais referidas pelo

General Valença Pinto, urge aproveitar esta oportunidade pois

encontra condição de possibilidade na atual conjuntura

geopolítica e estratégica.

35

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