TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

MAI ANH DŨNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI-

THANH HÓA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8 34 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HÀ VĂN SỸ

HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài: “Nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa” là công trình

nghiên cứu khoa học của riêng tôi và được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của

TS. Hà Văn Sỹ. Các số liệu, kết quả trong luận văn hoàn toàn trung thực, có cơ

sở và nguồn gốc rõ ràng. Những đánh giá, kết luận của luận văn chưa từng

được công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận

bởi Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh.

Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm về lời cam đoan này./.

Tác giả luận văn

Mai Anh Dũng

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Công đoàn, bằng

sự biết ơn và kính trọng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám

hiệu, khoa Sau đại học, các phòng, khoa thuộc Nhà trường đã nhiệt tình

hướng dẫn, giảng dạy và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ em trong suốt

quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện đề tài luận văn: “Nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa”.

Đặc biệt, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Hà Văn

Sỹ người đã trực tiếp hướng hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực hiện

nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.

Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện đề

tài này.

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng bài luận văn sẽ không tránh khỏi những

thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, bạn

bè và đồng nghiệp để đề tài của em được hoàn thiện hơn.

Kính chúc các thầy giáo, cô giáo luôn mạnh khỏe, công tác tốt, chúc

Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa ngày càng vững mạnh, phát triển.

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................... 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................. 4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 5

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 5

6. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu .......................................................... 6

7. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 6

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................. 7

1.1. Một số khái niệm có liên quan .................................................................. 7

1.1.1. Cạnh tranh ................................................................................................. 7

1.1.2. Năng lực cạnh tranh .................................................................................. 9

1.1.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................... 10

1.2. Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................... 13

1.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ ............................... 13

1.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tài chính ......................................... 13

1.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực của doanh

nghiệp................................................................................................................ 15

1.2.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất ........................ 16

1.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua thương hiệu ........................... 17

1.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp ................ 18

1.3.1. Chất lượng, giá cả sản phẩm ................................................................... 18

1.3.2. Danh tiếng và thương hiệu ...................................................................... 19

1.3.3. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường ........................................... 20

1.3.4. Hiệu quả sản xuất kinh doanh ................................................................. 20

1.3.5. Trình độ công nghệ sản xuất ................................................................... 21

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp ............................................................................................................... 22

1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ...................................................... 22

1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ....................................................... 27

1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty và

bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa ................................... 30

1.5.1. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty ............. 30

1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa .............................. 35

Tiểu kết chương 1 ............................................................................................ 37

Chương 2. THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA ......................................... 38

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa .................................... 38

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 38

2.1.2. Các đặc điểm ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty41

2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .............................. 47

2.2. Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa ....................................................................................... 49

2.2.1. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ ................ 49

2.2.2. Thực trạng nâng cao năng lực tài chính .................................................. 52

2.2.3. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực .................. 56

2.2.4. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất .............. 60

2.2.5. Thực trạng mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu ...................... 65

2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa ....................................................................................... 68

2.3.1. Những mặt đạt được ................................................................................ 68

2.3.2. Hạn chế .................................................................................................... 69

2.3.3. Nguyên nhân ........................................................................................... 72

Tiểu kết chương 2 ............................................................................................ 73

Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA ........................................................ 74

3.1. Phương hướng phát triển của công ty .................................................... 74

3.1.1. Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam .............................................. 74

3.1.2. Phương hướng phát triển ......................................................................... 78

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Bia Thanh Hóa ................................................................................................. 82

3.2.1 Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm ............................................... 82

3.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực ................................... 83

3.2.3. Nâng cao năng lực tài chính .................................................................... 85

3.2.4. Mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu ............................................ 87

Tiểu kết chương 3 ............................................................................................ 92

KẾT LUẬN ...................................................................................................... 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 94

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT CHỮ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

DTT

DN

DV

ĐTCT

KH

NLCT

NNL

LNST

LĐ

ROA

ROE

SP

QT

Doanh thu thuần

Doanh nghiệp

Dịch vụ

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Năng lực cạnh tranh

Nguồn nhân lực

Lợi nhuận sau thuế

Lao động

Tỷ suất sinh lời của tài sản

Tỷ lệ hoàn vốn chủ sở hữu

Sản phẩm

Quản trị

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ

Bảng

Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ................. 47

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động bộ phận kiểm tra chất lượng .................................. 51

Bảng 2.4: Giá một số loại bia bán chạy trên thị trường năm 2019 ................... 52

Bảng 2.5. Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ............... 53

Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của công ty ............................ 55

Bảng 2.7. Bảng so sánh ROA, ROE, ROS của Công ty so với DN khác ......... 56

Bảng 2.8: Nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ....................... 58

Bảng 2.9: Nguyên vật liệu sản xuất bia ............................................................ 61

Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu của Công ty đến năm 2025 ...................................... 81

Biểu đồ

Biều đồ 2.1: Lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ............................. 46

Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ....... 48

Biểu đồ 2.3: Tình hình tài sản của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 .................. 53

Biểu đồ 2.4: Tình hình nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ........... 54

Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019 .............. 59

Biểu đồ 2.6: Thị phần ngành Bia Việt Nam 2019 ............................................. 65

Biểu đồ 3.1. Dự báo tăng trưởng ngành bia Việt Nam 2025 ............................ 75

Hình

Hình 3.1. Các vấn đề quan tâm của người Việt ................................................ 76

Sơ đồ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa ................ 41

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất Bia Thanh Hóa .................................................. 45

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nâng cao năng lực cạnh tranh hiện nay được rất nhiều quốc gia và doanh

nghiệp trên thế giới quan tâm. Tại Việt Nam vấn đề này càng trở nên cấp thiết

hơn, trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quốc tế chủ động, tích cực, nền kinh tế Việt

Nam đã hội nhập sâu vào sân chơi chung của thế giới. Vì vậy, để có thể cạnh

tranh và giành thắng lợi đối với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp

của Việt Nam cần không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh.

Ngành Bia – Rượu – Nước giải khát là một ngành kinh tế quan trọng, sản

xuất ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người, không chỉ đáp

ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra thế giới. Tại Việt Nam, bia là một

trong những mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong nhu cầu tiêu dùng của khách

hàng, bia chiếm tới 94% tổng tiêu thụ đồ uống có cồn và 31% trong tổng thị

trường đồ uống. Năm 2018, tốc độ tăng trưởng ngành này đạt 5,7% - cao nhất

trong nhóm 10 quốc gia có quy mô thị trường lớn nhất. Theo Tổng cục Thống

kê, ngành Bia – Rượu – Nước giải khát hàng năm đóng góp cho ngân sách với

những con số ấn tượng, năm 2018, toàn ngành nộp ngân sách hơn 50.000 tỷ

đồng. Ngoài ra, ngành tạo việc làm cho rất nhiều lao động với mức thu nhập

khá cao và ổn định.

Theo thống kê của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam,

tính đến năm 2019, cả nước có 110 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh, thành

phố. Theo quy hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam của

Bộ Công Thương đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030, năm 2020 cả nước

sản xuất khoảng 4,1 tỷ lít bia; đến năm 2025, quy mô sản xuất bia sẽ tăng lên

4,6 tỷ lít; năm 2035, sản lượng bia sản xuất trong nước sẽ tăng lên 5,5 tỷ lít.

Để có thể phát triển được ngành Bia – Rượu – Nước giải khát, các doanh

nghiệp trong ngành cần nghiên cứu đầy đủ cơ hội để nắm bắt và phát triển,

bên cạnh đó không thể không chuẩn bị đối phó với các thách thức trên thị

trường ngày càng khốc liệt này.

2

Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa được thành lập năm 1989, trải qua

nhiều thăng trầm với nhiều giai đoạn và dần dần ghi được dấu ấn sâu đậm

trong tâm trí khách hàng không chỉ ở thị trường Thanh Hóa mà có mặt trên

toàn quốc và có những sản phẩm tiếp cận với thị trường trong khu vực. Tuy

nhiên, công ty phải đối mặt với những thách thức rất lớn của các doanh nghiệp

trong nước cũng như nước ngoài để giữ được thị phần và uy tín. Vì vậy, nâng

cao năng lực cạnh tranh của công ty là việc làm cần thiết để cạnh tranh hiệu quả

và cải thiện vị thế trên thị trường.

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài: “Nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa” làm Luận văn Thạc sĩ

chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đề tài về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một đề tài được

nhiều nhà nghiên cứu cũng như toàn xã hội quan tâm. Đã có rất nhiều công

trình nghiên cứu cuốn sách, tạp chí viết về năng lực cạnh tranh ở nhiều góc độ

khác nhau, cụ thể như:

Luận án Tiến sĩ “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cổ

phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội Habeco” của tác giả Tạ Minh Hà

(2020) đã xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh

tranh của HABECO qua các yếu tố đó là: Năng lực quản trị, năng lực tài

chính, nguồn nhân lực, năng lực marketing, công nghệ sản xuất và văn hóa

doanh nghiệp. Từ đó đưa ra 6 nhóm giải pháp liên quan đến các yếu tố cấu

thành năng lực cạnh tranh của HABECO là năng lực quản trị, năng lực tài

chính, nguồn nhân lực, năng lực Marketing; năng lực công nghệ sản xuất và

văn hóa doanh nghiệp.

Luận án Tiến sĩ của tác giả Nguyễn Mạnh Hùng (2013), "Nâng cao

năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam" vận dụng mô hình kim

cương mở rộng của Michael. Porter đánh giá 6 yếu tố ảnh hưởng đến nâng

cao năng lực ngành viễn thông: Chiến lược, cấu trúc cạnh tranh, cầu thị

3

trường, đầu tư nước ngoài, yếu tố sản xuất, các ngành công nghiệp bổ trợ.

Đề tài nghiên cứu:“Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập” của tác giả Nguyễn Thị Huyền

Trâm, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh công bố năm 2014.

Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và Khu vực mậu dịch tự do

AFTA đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhưng cũng

khiến các doanh nghiệp gặp nhiều thách thức. Sản phẩm của các doanh

nghiệp Việt Nam có thể vươn ra thế giới, doanh nghiệp Việt Nam có thể tìm

kiếm thị phần cho sản phẩm của mình, nhưng bên cạnh tình trạng đó, sản

phẩm của doanh nghiệp Việt Nam cũng phải cạnh tranh với sản phẩm của các

nước khác. Để việc gia nhập có lợi nhiều hơn có hại thì các doanh nghiệp Việt

Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Đó là những vấn đề chính được

nghiên cứu và làm rõ trong bài nghiên cứu.

Luận án Tiến sĩ: “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và

vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội” của Phạm Thu Hương

(2017) đã phân tích 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp vừa và nhỏ đó là: Năng lực tổ chức quản lý DN, năng lực Marketing,

năng lực tài chính, năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ, năng lực tổ chức

dịch vụ, năng lực tạo lập mối quan hệ.

Đề tài khoa học cấp Bộ của Nguyễn Hữu Thắng (2006), "Nâng cao

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập

kinh tế quốc tế hiện nay". Nội dung đề tài đưa chỉ tiêu về thị phần và năng lực

chiếm lĩnh thị trường, sản phẩm, hiệu quả hoạt động, năng suất, khả năng thu

hút nguồn lực, khả năng liên kết hợp tác của các doanh nghiệp để đối mặt với

áp lực gia tăng từ các đối thủ cạnh tranh khi Việt Nam tham gia các tổ chức

và thực hiện các cam kết quốc tế. Tuy nhiên, công trình chưa đi sâu phân tích

một sản phẩm hay doanh nghiệp cụ thể để đưa ra tiêu chí đánh gía chính xác

mức độ nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Luận án Tiến sĩ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

4

xây dựng Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới” của tác giả

Nguyễn Duy Đồng, Chuyên ngành kinh tế phát triển, trường Đại học Giao

thông vận tải, được bảo vệ năm 2017. Luận án đã phân tích, đánh giá cụ thể

thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam

trong thời gian qua. Tác giả cũng đã phân tích rõ các cơ hội và thách thức,

quan điểm, định hướng và 4 nhóm giải pháp nhằm phát huy hiệu quả các lợi

thế so sánh của tỉnh trong thời gian tới, gồm: hoàn thiện cơ chế, chính sách,

hoàn chỉnh quy hoạch; hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn, quản lý chất lượng;

đào tạo nhân lực; và hợp tác quốc tế.

Bài báo:“Nâng cao năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp:

Nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch” của tác giả Nguyễn Phúc Nguyên, Tạp chí

Kinh tế và Phát triển phát hành năm 2016. Trong đó, tác giả đã có những giới

thiệu khái quát về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp nói chung, lĩnh

vực du lịch nói riêng. Tác giả đưa ra những nhận định về năng lực cạnh tranh

động của doanh nghiệp du lịch Việt Nam hiện nay và những đề xuất hướng đi

cho thời gian tới.

Bên cạnh các công trình nêu trên còn có rất nhiều công trình khác liên

quan nhưng tựu chung lại thì các công trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên

cứu một góc độ nhỏ về năng lực cạnh tranh trong phạm vi giới hạn của doanh

nghiệp mà đề tài đó nghiên cứu.

Mặc dù, có nhiều nghiên cứu có liên quan đến nội dung đề tài, nhưng

chưa có tác giả nào nghiên cứu và viết luận văn, luận án về Nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa. Từ đó đưa ra một số khuyến

nghị, giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty được thực

hiện có hiệu quả hơn.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.

- Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:

5

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh tại

doanh nghiệp.

+ Phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.

+ Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Bia Thanh Hóa.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.

+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa giai đoạn 2016 - 2019, đề xuất

phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đến

năm 2025.

5. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra, tác giả dựa trên

phương pháp luận của chủ nghĩa Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh; quan

điểm, đường lối, chính sách pháp luật của Đảng và Nhà nước làm nền tảng

nghiên cứu. Đồng thời sử dụng tổng hợp một số phương pháp nghiên cứu cụ

thể sau:

- Phương pháp thống kê, mô tả

Luận văn sử dụng nhiều nguồn tài liệu từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công

Thương, Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, Công ty cổ phần

Bia Thanh Hóa, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu thời gian trước. Các tài liệu

này được tác giả tập hợp để phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của Công ty

Cổ phần Bia Thanh Hóa.

- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh

Ngoài những tài liệu thu thập được từ Công ty, tác giả cũng kế thừa có

chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số công trình nghiên cứu liên quan đã

6

được công bố, thu thập những tài liệu thứ cấp từ các báo, tạp chí chuyên ngành,

tài liệu từ các hội thảo cũng như các trang web có nội dung liên quan đến đề tài.

6. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu

- Về lý luận: Luận văn hệ thống được những lý luận về năng lực cạnh

tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Về thực tiễn: Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa, qua đó đưa ra kết luận về

những kết quả đạt được và những tồn tại cần khắc phục.

Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3

chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa.

7

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm có liên quan

1.1.1. Cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm đã xuất hiện từ rất lâu trong tự nhiên dưới

hình thức ban đầu là đấu tranh sinh tồn. Mọi sinh vật từ khi sinh ra đều phải

cạnh tranh với các sinh vật cùng loại hay đấu tranh với các sinh vật khác để

tồn tại và phát triển trong thế giới của mình. Đó là cạnh tranh về thức ăn, lãnh

thổ, về các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống của mình. Những cuộc đấu tranh

này đôi khi không hề đơn giản, chúng có thể vô cùng khốc liệt dẫn đến một

mất một còn. Sinh vật nào có đủ bản lĩnh sẽ sinh tồn và ngược lại. Cuộc sống

con người chúng ta cũng bắt đầu và phát triển như vậy. Cạnh tranh như một

quy luật khách quan không thể tách khỏi hoạt động sống của con người từ xã

hội cộng sản nguyên thuỷ cho đến chủ nghĩa tư bản. Từ hoạt động cạnh tranh

với tự nhiên để sinh tồn, con người cũng cạnh tranh với nhau để phát triển.

Cạnh tranh tuy được thấy từ mọi góc cạnh của cuộc sống con người nhưng ở

đây chúng ta chỉ đề cập đến cạnh tranh trong kinh tế, giữa các doanh nghiệp

để tồn tại và phát triển trên thị trường nhiều biến động.

Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể

kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn

trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất

cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có

thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn

bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.

Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản

xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi

phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn...để đáp ứng

nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng

8

động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thường

xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, những nghiên cứu mới nhất

vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất để nâng

cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.

“Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh

đua nhau, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật kinh doanh lẫn thủ đoạn để đạt

được mục tiêu kinh tế của mình như chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách

hàng cũng như đảm bảo tiêu thụ có lợi nhất nhằm nâng cao vị thế của mình”

[11, tr.57].

Như vậy để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:

Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh.

Việc cạnh tranh phải diễn ra trong môi trường cạnh tranh cụ thể, có các

ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ như các

ràng buộc của luật pháp, của thông lệ kinh doanh, của các thỏa thuận giữa

người mua với người bán…

Cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không cố định (ngắn

hoặc dài) và nó cũng diễn ra trong một khoảng không gian cũng không nhất

định (hẹp hoặc rộng).

Mục đích trực tiếp của hoạt động cạnh tranh trên thị trường của các chủ

thể kinh tế là:

Thứ nhất: giành những lợi thế để hạ thấp giá cả của các yếu tố "đầu

vào" của các chu trình kinh doanh và nâng cao mức giá "đầu ra" sao cho với

chi phí thấp nhất mà vẫn có thể đạt được mức lợi nhuận cao nhất.

Thứ hai: giành được thị phần cao nhất cho sản phẩm và dịch vụ mà

mình cung cấp.

Thứ ba: giữ được thị phần, giữ được khách hàng hay nói một cách khác

là giữ được “lòng trung thành” của khách hàng trên cơ sở sản phẩm và dịch

vụ của mình.

Người ta thường phân loại cạnh tranh theo một số tiêu thức sau:

9

Căn cứ vào người tham gia trên thị trường, cạnh tranh được chia làm

ba loại:

Cạnh tranh giữa người bán với người mua: là cạnh tranh theo "luật"

mua rẻ bán đắt, chủ yếu theo quan hệ cung cầu trên thị trường.

Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cạnh tranh trên thị

trường nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất và tiêu

thụ sản phẩm, dịch vụ.

Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: là cạnh tranh giữa những

người mua để mua được thứ sản phẩm, dịch vụ mà họ cần.

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia thành 2 loại:

Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Kết quả của

hoạt động cạnh tranh này là sự hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân.

Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong cùng một ngành, cùng sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nhằm mục

đích tiêu thụ những sản phẩm, dịch vụ đó có lợi hơn để thu được lợi nhuận

cao hơn.

Căn cứ vào cách thức sử dụng trong cạnh tranh, cạnh tranh được chia

thành 2 loại:

Cạnh tranh lành mạnh: là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn

mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công

bằng và công khai.

Cạnh tranh không lành mạnh: là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật

pháp, trái với chuẩn mực, đạo đức xã hội (như trốn thuế, buôn lậu, độc quyền,

khủng bố …).

1.1.2. Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh hay tính cạnh tranh là các

thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến hiện nay ở nước ta và được chấp nhận

với hàm ý tương tự nhau.

10

Trong tác phẩm của mình, Michael Porter cũng thừa nhận không thể đưa

ra một định nghĩa tuyệt đối về khái niệm năng lực cạnh tranh. Theo ông, “để có

thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh

dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng

khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình.

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải ngày càng đạt

được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những

hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao

hơn” [11, tr.71].

Quan niệm của Michael Porter đã đề cập đến vấn đề năng lực cạnh

tranh còn bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên tục duy trì lợi thế cạnh

tranh của mình. Nói cách khác, doanh nghiệp phải liên tục duy trì mức lợi

nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường hoặc thậm chí

chủ động tạo lập nên sự phát triển của thị trường. Việc hạ thấp giá thành sản

phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn này

của Michael Porter cũng như đại đa số các nhà nghiên cứu khác không bao

hàm việc hạ thấp giá thành bằng những biện pháp có tính tiêu cực như cắt

giảm lương nhân viên, cắt giảm chi phí bảo hộ lao động, cắt giảm chi phí

phúc lợi, cắt giảm chi phí môi trường... “Năng lực cạnh tranh ở đây cần phải

được gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn

lực của xã hội” [11, tr.75].

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt theo bốn cấp độ: Năng lực

cạnh tranh cấp độ quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp độ ngành, năng lực cạnh

tranh cấp độ doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh cấp độ sản phẩm/dịch vụ.

1.1.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp năng lực nắm giữ và

nâng cao thị phần của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là trình độ sản

xuất ra sản phẩm, dịch vụ đó đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Sức cạnh

11

tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với

đối thủ trong việc sản xuất và cung ứng, vừa tối đa hoá lợi ích của mình vừa

thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Các yếu tố cạnh tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố

thuộc môi trường toàn cầu, môi trường kinh tế, môi trường chính trị - luật

pháp, môi trường văn hoá xã hội…

- Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp: 4M

Men: Con người, lực lượng lao động trong doanh nghiệp

Methods: Phương pháp quản trị, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản

xuất của doanh nghiệp.

Machines: Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp

Materials: Vật tư, nguyên nhiên vật liệu và hệ thống đảm bảo vật tư,

nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp.

Trong bốn yếu tố trên con người được xem là yếu tố quan trọng nhất.

Yếu tố tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.3.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề gắn liền với

mục tiêu lợi nhuận, vốn là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Đối với những

doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận thì lợi nhuận cao nhất chính là mục tiêu

hàng đầu của họ, mà lợi nhuận cao nhất này chỉ có được khi doanh nghiệp có

năng lực cạnh tranh. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, thường xuyên

phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc tiềm ẩn vốn hết sức đa

dạng và phức tạp, họ chính là lực lượng thường xuyên đe doạ đến vị thế và

chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường. Cũng vì thế mà doanh nghiệp nào

có được năng lực cạnh tranh cao hơn thì doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại

và phát triển với tư cách là người chiến thắng so với các đối thủ của mình.

Làm được điều đó là không hề đơn giản đối với bất cứ một doanh

12

nghiệp nào dù lớn hay nhỏ. Người ta thường nói “Thương trường như chiến

trường”. Rõ ràng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vô

cùng cần thiết để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của DN trên thị trường.

Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN là động lực cho sự phát triển sản

xuất kinh doanh cả về chiều rộng và chiều sâu. Doanh nghiệp có năng lực

cạnh tranh cao trên thị trường là DN đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng cũng như thị hiếu ngày càng khó chiều của họ nhưng phải tốt hơn

đối thủ của mình; sản phẩm có sức thu hút và có khả năng tiêu thụ lớn hơn và

điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của DN. Từ chỗ

có được vị trí vững chắc trên thị trường, doanh nghiệp có thể mở rộng sản

xuất kinh doanh và tăng được thị phần của mình trên thị trường. Để đạt được

những thành tựu đó, DN phải không ngừng đổi mới mẫu mã sản phẩm, nắm

bắt được thị hiếu của khách hàng, thường xuyên chú trọng cải tiến máy móc

thiết bị, công nghệ sản xuất tiên tiến để tạo ra những sản phẩm không chỉ có

mẫu mã đẹp mà còn có chất lượng tốt phục vụ tốt nhất nhu cầu của người tiêu

dùng. Để thành công trong thế giới cạnh tranh vô cùng khốc liệt ngày nay,

một điều cực kỳ quan trọng đối với các DN là phải ý thức được đối thủ cạnh

tranh của mình đang làm gì và phải tìm ra được con đường cho mình để bắt

kịp hoặc vượt qua sản phẩm của đối thủ. Và cũng để cạnh tranh thành công,

DN cần phải thực hiện các nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Qua đó, DN sẽ

hiểu được mong muốn cũng như nhu cầu và khả năng biến nhu cầu của khách

hàng thành hiện thực để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng được thị hiếu

tiêu dùng tốt nhất. Như vậy năng lực cạnh tranh chính là một yếu tố quyết

định sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và sự phát triển của DN.

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN có thể hiểu là tổng hợp các

biện pháp, cách thức mà DN triển khai để nâng cao năng lực cạnh tranh của

SP, nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực, phát triển thương hiệu

và mở rộng thị trường, giúp DN mở rộng quy mô kinh doanh, mang lại lợi

nhuận và khẳng định vị thế của mình trên thương trường” [11, tr.76].

13

1.2. Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ

Đối với tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường

thì nội dung đầu tiên quan trọng nhất nâng cao năng lực cạnh tranh là khai

thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản

phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi

nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị

trường. Năng lực cạnh tranh của DN gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà

doanh nghiệp đưa ra thị trường cũng như dịch vụ doanh nghiệp đó cung cấp.

Một DN có thể nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách cung ứng một

sản phẩm tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. “Tốt hơn” có nghĩa là sản

phẩm của công ty phải chất lượng hơn hẳn các đối thủ của nó. “Mới hơn” có

nghĩa là phát triển một giải pháp mà trước đây chưa từng có. “Nhanh hơn” có

nghĩa là giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan đến việc sử

dụng hay mua một sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng. “Rẻ hơn” có nghĩa là có

thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền ít hơn.

Tuy nhiên, những doanh nghiệp chỉ dựa vào việc tạo đặc điểm khác

biệt cho sản phẩm của mình bằng cách cắt giảm chi phí và giá có thể phạm

phải sai lầm. Thứ nhất là, một sản phẩm “rẻ hơn” so với các đối thủ của nó

thường bị nghị ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt hơn thật sự. Thứ hai

là DN thường có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể

làm cho người mua xa lánh. Thứ ba là, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung

ra một sản phẩm còn “rẻ hơn” do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn.

Nếu doanh nghiệp không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt

nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì nó sẽ thất bại trước đối thủ cạnh tranh đó.

Như vậy là một DN có thể nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách

kinh doanh tốt hơn, hiểu biết KH mình tốt hơn hay luôn làm ra SP tốt hơn.

1.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tài chính

Năng lực tài chính là nội dung quan trọng trong quyết định khả năng

14

sản xuất cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, bao gồm:

- Khả năng huy động vốn

Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp thường nảy sinh các nhu

cầu vốn ngắn hạn và dài hạn. Vai trò của nguồn lực tài chính doanh nghiệp

trước hết thể hiện ở chỗ xác định đúng đắn các nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt

động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, tiếp đó phải lựa chọn các phương

pháp và hình thức thích hợp huy động vốn từ bên trong và bên ngoài, đáp ứng

kịp thời các nhu cầu vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay, có nhiều

hình thức mới cho phép các doanh nghiệp huy động các nguồn vốn từ bên

ngoài. Do vậy, vai trò của nguồn lực tài chính DN ngày càng trở nên quan

trọng hơn trong việc chủ động lựa chọn các hình thức và phương pháp huy

động vốn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động liên tục và có hiệu quả, tăng

cường quy mô sản xuất kinh doanh với chi phí huy động vốn ở mức thấp nhất.

- Hiệu suất sử dụng vốn

Thông qua tình hình tài chính, các nhà quản lý DN có thể đánh giá tổng

hợp và kiểm soát được các mặt hoạt động của doanh nghiệp; phát hiện kịp

thời những tồn tại hay khó khăn vướng mắc trong sản xuất kinh doanh, từ đó

có thể đưa ra các quyết định để điều chỉnh các hoạt động phù hợp với diễn

biến thực tế kinh doanh.

Chỉ tiêu này cho biết một đồng tài sản đem lại bao nhiêu đồng doanh

thu. Hệ số này càng cao thì phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản càng cao.

- Khả năng sinh lời của vốn đầu tư

Mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều hướng đến một mục tiêu cuối

cùng là lợi nhuận. Vì vậy, để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp thì

không thể bỏ qua các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời. Ta có thể đánh giá

khả năng sinh lời qua các chỉ tiêu:

- Thứ nhất: Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)

(1)

15

Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) = LNST

x 100 (%) (2) DTT

Tỷ suất này cho biết trong 100 đồng DTT có bao nhiêu đồng LNST. Tỷ

số này mang giá trị dương nghĩa là DN kinh doanh có lãi, tỷ số mang giá trị

âm nghĩa là DN kinh doanh thua lỗ. Tuy nhiên, tỷ số này phụ thuộc vào đặc

điểm kinh doanh của từng ngành. Vì thế người ta so sánh tỷ số này của DN

với tỷ số bình quân của toàn ngành mà DN đó tham gia. Ngoài ra, một DN

càng giảm chi phí có hiệu quả thì tỷ suất sinh lời trên doanh thu càng cao.

- Thứ hai: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Tỷ suất sinh lời trên vốn

chủ sở hữu (ROE) =

LNST x 100 (%) (3)

Vốn chủ sở hữu

Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE cho biết cứ 100 đồng vốn chủ

sở hữu tạo ra bao nhiều đồng lợi nhuận. Nếu tỷ số này mang giá trị dương, là

DN làm ăn có lãi; nếu mang giá trị âm là DN làm ăn thua lỗ. Cũng như tỷ số

lợi nhuận trên tài sản, tỷ số này phụ thuộc vào thời vụ kinh doanh.

- Thứ ba: Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)

Tỷ suất sinh lời trên

tổng tài sản (ROA) =

LNST x 100% (4)

Tổng tài sản

Tỷ suất này cho biết quy mô LNST được tạo ra từ 100 đồng được đầu

tư vào tổng tài sản của doanh nghiệp. Nếu tỷ số này lớn hơn 0, thì có nghĩa

DN làm ăn có lãi. Còn nếu tỷ số nhỏ hơn 0, thì doanh nghiệp làm ăn thua lỗ.

1.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực của

doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,

loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá

trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc

gia, khu vực, thế giới (Nicholas Henry, 2000) . Yếu tố chủ yếu tạo lợi nhuận

cho DN chính là nguồn nhân lực. Mặc dù máy móc, robot, kĩ thuật hiện đại

thay thế rất nhiều khâu quan trọng trong quá trình sản xuất nhưng sự sáng tạo

16

của con người thì không thể thay thế được. Chỉ có con người mới có thể tư

duy, nghiên cứu, phát triển và kiểm tra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng

đúng nhu cầu của con người. Vì vậy, nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính

chiến lược của DN, bên cạnh những nguồn lực trọng yếu khác như cơ sở vật

chất, tài sản, tài chính.

Nguồn nhân lực được đo song hành bằng hai chỉ tiêu là số lượng và chất

lượng. Nếu DN có nguồn nhân lực dồi dào, có sức khỏe nhưng lại không đủ

năng lực, chuyên môn nghiệp vụ thì cũng không đóng góp được nhiều, thậm

chí còn gây cản trở sự phát triển DN. Ngược lại, DN nguồn nhân lực có chất

lượng tốt, đầy đủ về năng lực và trình độ chuyên môn nhưng lực lượng lại quá

mỏng thì hiệu quả mang lại cũng không thể cao.

1.2.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất

Công nghệ sản xuất là nội dung quan trọng trong nâng cao năng lực

cạnh tranh của DN và là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới mọi hoạt động sản

xuất kinh doanh. Doanh nghiệp nào áp dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến sẽ

có lợi thế cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các DN phải không

ngừng đầu tư vào lĩnh vực này, nhất là đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.

Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản

phẩm và giá cả sản phẩm đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Máy móc thiết bị là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố

định của DN. Nó là thước đo trình độ kỹ thuật, thể hiện năng lực sản xuất

hiện có. Năng lực về máy móc thiết bị có thể dựa vào các đặc tính sau:

+ Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: Đặc tính này biểu hiện ở các

thông số như hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại.

+ Tính đồng bộ: Thiết bị đồng bộ là điều kiện để đảm bảo sự phù hợp

giữa thiết bị, công nghệ với phương pháp sản xuất; giữa chất lượng, độ phức

tạp của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.

+ Tính hiệu quả: Thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị của DN.

Từ đó, tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng huy động tối

17

đa nguồn lực về máy móc thiết bị sẵn có phục vụ mục đích cạnh tranh.

+ Tính đổi mới: Là sự đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh

doanh. Trong sản xuất kinh doanh, yếu tố này quyết định việc lựa chọn các

giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công.

Năng lực về công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố cấu thành

năng lực cạnh tranh vì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và số lượng SP

đầu ra của DN. Có nhiều chỉ tiêu đánh giá yếu tố này như: Dây truyền sản

xuất hiện đại; Đảm bảo tiêu chuẩn kĩ thuật sản xuất; Quy mô sản xuất; Tính

chuyên môn hóa cao trong các khâu sản xuất,…

1.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua thương hiệu

Thương hiệu có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực

cạnh tranh của DN. Trong điều kiện hội nhập, xu hướng cạnh tranh ngày càng

gay gắt thì tạo ra một thương hiệu uy tín sẽ tạo ra cho DN một lợi thế cạnh

tranh về cả lợi nhuận, danh tiếng, nâng cao vị trí của DN trên thị trường và

vươn ra quốc tế. Vì vậy, nghiên cứu thương hiệu cũng là một trong những

hoạt động cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh DN.

Thương hiệu - theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới

(WIPO): là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một SP

hàng hoá hay một DV nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá

nhân hay một tổ chức

Có thể thấy cuộc chiến của các DN là giành được vị trí đầu tiên và nổi

bật trong tâm trí KH. Điều này sẽ dẫn đến nhiều lợi ích không lường trước

được với DN. Khi hình ảnh DN được khắc sâu trong tâm trí KH qua hệ thống

nhận diện thương hiệu khác biệt, KH sẽ nhanh chóng ra quyết định mua hàng,

sẽ quay lại với DN và quay lưng với các ĐTCT của DN. Vì vậy, thương hiệu

là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành NLCT của DN.

Sức mạnh thương hiệu có thể được đo bằng các chỉ tiêu: Độ nhận biết

thương hiệu; Sự thích thú thương hiệu; mức độ sử dụng thương hiệu; tính phù

hợp; sự khác biệt; mức độ trung thành thương hiệu (Nguyễn Viết Lâm, 2014)

18

1.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp

1.3.1. Chất lượng, giá cả sản phẩm

Thứ nhất, về chất lượng sản phẩm.

Chất lượng SP là mức độ tập hợp các đặc tính của SP làm thỏa mãn

những nhu cầu của xã hội và của cá nhân, trong những điều kiện xác định về

sản xuất và tiêu dùng, được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như độ tin cậy,

tính công nghệ, tính dễ vận hành, vận chuyển, tính an toàn đối với con người

và môi trường, độ bền, độ chính xác, tính thẩm mỹ… Chất lượng SP phụ

thuộc vào nhiều yếu tố: khâu nghiên cứu thiết kế, khâu tạo sản phẩm và phụ

thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực con người cũng như công nghệ sản xuất.

Để nâng cao NLCT của DN thì chất lượng SP là yếu tố đặc biệt quan

trọng bởi mức sống của người tiêu dùng ngày một tăng, các DN không chỉ

cạnh tranh bằng giá cả mà phải cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ

đi kèm… Cung cấp hàng hóa có chất lượng cao sẽ giúp DN định giá sản

phẩm cao hơn, bán được nhiều hàng hơn so với ĐTCT qua đó tăng doanh thu.

Mặt khác, sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao đồng nghĩa với

DN đó có được đội ngũ cán bộ công nhân viên sáng tạo, lành nghề, áp dụng

công nghệ hiện đại vào sản xuất. Chất lượng SP là một tiêu chuẩn kinh tế - kỹ

thuật rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất và có ý nghĩa kinh tế to lớn

(mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, nhất là thị trường

quốc tế). Tất cả những yếu tố đó đều làm tăng năng lực cạnh tranh cho DN.

Thứ hai, về giá cả sản phẩm

Bên cạnh chất lượng sản phẩm thì giá cả sản phẩm cũng là công cụ

cạnh tranh chủ yếu của các DN, là nội dung quan trọng trong nâng cao năng

lực cạnh tranh của DN. Các chiến lược về giá thường được sử dụng khi DN

mới ra thị trường, khi DN muốn thâm nhập vào một thị trường mục tiêu mới

hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh về giá sẽ có ưu

thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn hơn so với các đối

thủ cạnh tranh. Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông

19

qua chính sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các đoạn thị

trường của mình trên cơ sở kết hợp với một số chính sách, điều kiện khác. Do

vậy, ngoài việc nâng cao chất lượng thì doanh nghiệp cần tìm mọi biện pháp

để giảm thiểu chi phí, hạ giá thành sản phẩm nhằm thu hút sự quan tâm của

khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.

Các SP của các DN trên thị trường đều có xu hướng tương tự nhau,

không tạo được sự khác biệt để KH có thể nhớ, ghi dấu ấn và lựa chọn. Vì

vậy, giá vẫn là công cụ phù hợp nhất để cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự thay

đổi nhanh chóng của nhu cầu KH, sự phát triển gia tốc của khoa học công

nghệ, KH không còn mua những SP giá rẻ nữa vì không tin vào chất lượng,

uy tín SP. Bia cũng là SP không nằm ngoài quy luật này. Giá cả phù hợp với

chất lượng, KH sẽ cảm thấy hợp lí và thậm chí KH sẵn sàng trả một số tiền

cao hơn để được thỏa mãn nhu cầu.

1.3.2. Danh tiếng và thương hiệu

Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp được phản ánh chủ yếu ở văn hóa

DN, bao gồm: sản phẩm, văn hóa ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà

nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch…Đối với những nhãn hiệu

lâu đời, có uy tín cao thì DN phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, đổi

mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm.

Danh tiếng và thương hiệu chính là những giá trị vô hình của DN, có

được là do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển

của doanh nghiệp được xã hội, cộng đồng trong và ngoài nước biết đến.

Một vấn đề quan trọng liên quan đến nâng cao danh tiếng của DN là

khả năng phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm của

doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi

đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên đáng kể.

Nhưng đánh giá thương hiệu không chỉ ở số lượng các thương hiệu

mạnh hiện có mà quan trọng phải đánh giá được khả năng phát triển thương

hiệu. Khả năng đó cho thấy sự thành công tiềm tàng của DN trong tương lai.

20

Nếu DN có khả năng phát triển thương hiệu thành công thì các sản phẩm mới

trong tương lai sẽ có khả năng thành công lớn hơn trên thương trường.

Danh tiếng và thương hiệu là tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

hàng đầu, đặc biệt đối với phần lớn khách hàng không hiểu nhiều về thành

phần hay thông số kỹ thuật của sản phẩm.

1.3.3. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường

Tăng trưởng và mở rộng thị phần là một trong những chiến lược mà các

doanh nghiệp thường theo đuổi. Đa số các doanh nghiệp đều biết đến bốn

chiến lược phổ biến để tăng trưởng. Đó là: tăng thị phần trong các thị trường

mà doanh nghiệp đang có một vị thế mạnh; phát triển sản phẩm mới cho các

thị trường này; mở rộng thị trường cho các nhãn hiệu hiện tại; phát triển sản

phẩm cho các thị trường mới. Tuy nhiên, việc áp dụng các chiến lược này có

đem lại thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của doanh

nghiệp trong việc tạo ra nhu cầu và đáp ứng nhu cầu.

Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực Marketing đó là tỉ lệ thị phần

tăng theo từng năm. Thị phần cũng là một trong những tiêu chí quan trọng để

đánh giá NLCT. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp đang

nắm giữ trong tổng dung lượng toàn bộ thị trường. Thị phần doanh nghiệp

chiếm lĩnh càng lớn chứng tỏ mức phủ rộng của doanh nghiệp rất cao, đi kèm

với hiệu quả kinh doanh đang rất tốt và có cơ hội phát triển. Sự tăng, giảm

của thị phần cũng phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên

thị trường. Nếu thị phần tăng và DN chiếm lĩnh được thị phần của ĐTCT

chứng tỏ NLCT của DN khá mạnh, ngược lại thị phần DN ngày càng giảm,

thị trường bị mất là một tổn thất cho DN cả về hiệu quả kinh doanh và uy tín.

1.3.4. Hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.3.4.1. Doanh thu

Doanh thu là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của

DN. Doanh thu để đảm bảo cho việc trang trải các chi phí bỏ ra, mặt khác thu

được một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng hoạt động sản xuất

21

kinh doanh. Doanh thu càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng

nhanh, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất của DN. Đồng thời nó phản ánh quy

mô sản xuất kinh doanh của DN được mở rộng hay thu hẹp lại.

1.3.4.2. Chi phí và tỷ suất chi phí

Chi phí là tất cả các khoản tiền mà DN phải bỏ ra để phục vụ cho việc

sản xuất kinh doanh của mình như chi phí nguyên vật liệu, nhân công, chi phí

sản xuất chung, chi phí bán hàng... Nếu DN tối ưu hóa được các khoản chi phí

này sẽ tạo được lợi thế là chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm sẽ thấp

hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tỷ suất chi phí sẽ cho biết một đồng doanh thu

sẽ tạo ra sẽ tiêu phí bao nhiêu đồng chi phí. Đây là chỉ tiêu tương đối nói lên

trình độ quản lý, hoạt động SXKD, hiệu quả quản lý chi phí. Tỷ suất chi phí

thấp sẽ đưa lại tỷ suất lợi nhuận cao và từ đó lợi nhuận ngày càng nhiều.

Tỷ suất chi phí của

doanh nghiệp =

Chi phí của doanh nghiệp

x 100 Doanh thu của doanh nghiệp

1.3.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và tổng chi phí của DN

hay là phần vượt trội giữa giá bán của sản phẩm so với chi phí tạo ra sản

phẩm đó. Lợi nhuận được sử dụng để chia cho các chủ sở hữu và được trích

để lập quỹ đầu tư và phát triển. Đồng thời giúp cho việc phân bổ các nguồn

lực của doanh nghiệp cũng như nền kinh tế hiệu quả hơn. Tỷ suất lợi nhuận là

một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và

thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị, chất lượng lao động của doanh

nghiệp. Tỷ suất lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp đã biết quản lý kinh

doanh tốt cũng như chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp. Điều đó cũng

giúp DN có thể giảm chi phí tới mức thấp nhất và có lợi nhuận cao nhất.

Tỷ suất lợi nhuận

của doanh nghiệp =

Lợi nhuận của doanh nghiệp

x 100 Doanh thu của doanh nghiệp

1.3.5. Trình độ công nghệ sản xuất

Công nghệ là phương pháp, là bí mật, là công thức tạo sản phẩm. Để sự

22

dụng công nghệ có hiệu quả DN cần lựa chọn công nghệ thích hợp để tạo ra

các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường; phải đào tạo công nhân có

đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ, nếu không nghệ hiện đại

mà sử dụng không hiệu quả.

Để đánh giá về công nghệ của DN ta cần đánh giá nội dung sau:

Thứ nhất, chi phí cho nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới.

Sức cạnh tranh hàng hóa của DN sẽ tăng lên khi giá cả hàng hóa của họ

thấp hơn giá cả trung bình trên thị trường. Để có lợi nhuận đòi hỏi các DN

phải tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí đầu vào, nâng cao chất lượng

hàng hóa. Do đó, DN càng quan tâm, đầu tư nhiều cho nghiên cứu ứng dụng

công nghệ mới vào sản xuất thì năng lực cạnh tranh của DN càng tăng.

Thứ hai, mức độ hiện đại của công nghệ.

Để có năng lực cạnh tranh, DN phải trang bị những công nghệ hiện đại.

Đó là những công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn,

tiêu hao năng lượng, nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất

lượng sản phẩm tốt, không gây ô nhiễm môi trường. Công nghệ của DN càng

hiện đại sẽ giúp cho DN tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng

sản phẩm tốt do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng và qua đó

nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Là các nhân tố tuy ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp, nhưng nằm

ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp.

1.4.1.1. Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa toàn cầu hóa đã và đang diễn ra với tốc độ ngày càng

nhanh với qui mô ngày càng lớn có ảnh hưởng quan trọng tới các DN thực

hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh tại thị trường nước ngoài. Đối với doanh

nghiệp xuất nhập khẩu, khi kinh doanh ở một quốc gia nào đó ngoài việc tìm

23

hiểu các hệ thống thương mại quốc tế, chính sách kinh tế của chính phủ…thì

còn phải tìm hiểu các định chế quốc tế mà nước đó tham gia để nắm bắt tốt

những cơ hội cũng như thách thức để từ đó lập kế hoạch kinh doanh phù hợp

nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường nước ngoài.

1.4.1.2. Môi trường kinh tế quốc dân

Môi trường Kinh tế: Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh

hưởng quan trọng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng: Kinh tế tăng trưởng càng cao dẫn đến sự bùng nổ

chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép

cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể cho các DN cơ hội giành được

thị phần lớn hơn và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế

sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh

và thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hoà.

- Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh

tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, dịch chuyển

hối đoái không ổn định. Tỷ lệ lạm phát tăng là mối đe doạ lớn đối với DN:

việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, gây khó khăn cho các dự kiến về

tương lai, khó xác định giá cả cho các mặt hàng kinh doanh. Sự không chắc

chắn làm cho DN không dám đầu tư, làm giảm các hoạt động kinh tế đẩy nền

kinh tế tới chỗ đình trệ.

- Tỷ giá hối đoái: Sự dịch chuyển tỷ giá có tác động trực tiếp lên tính

cạnh tranh của các DN trong thị trường toàn cầu. Khi đồng nội tệ trở nên mất

giá so với các đồng tiền khác thì sản phẩm của DN trong nước sẽ rẻ hơn nước

ngoài, DN có ưu thế về giá, từ đó làm giảm mối đe doạ từ các đối thủ cạnh

tranh nước ngoài, tạo động lực giúp DN đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa. Tuy

nhiên nếu DN sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu thì gặp khó khăn do phải

chi trả mức nội tệ. Và ngược lại nếu đồng nội tệ tăng giá cao so với đồng tiền

nước ngoài, hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra thiếu tính cạnh tranh về giá

cả, gây khó khăn cho hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp.

24

- Lãi suất: DN thường xuyên phải sử dụng tới nguồn vốn của ngân hàng

cho hoạt động SXKD do vậy lãi suất ngân hàng ảnh hưởng mạnh đến khả

năng cạnh tranh của DN. Khi vay vốn với lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của

DN tăng dẫn tới giá thành sản phẩm tăng, khả năng cạnh tranh của DN sẽ

giảm so với các đối thủ của mình, đặc biệt các đối thủ có tiềm lực về vốn.

1.4.1.3. Môi trường Chính trị, luật pháp và quản lý của Nhà nước về

kinh tế

Chính trị và luật pháp là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh

doanh của DN. Chính trị ổn định, luật pháp đồng bộ rõ ràng sẽ tạo điều kiện

thuận lợi cho các DN khi tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả.

Các quy định mới của Nhà nước về giảm mức tiêu thụ rượu bia, quản lý

việc cung cấp rượu bia, xử phạt về sử dụng rượu bia khi tham gia giao thông

trong thời gian qua gây ảnh hưởng không ít đến tình hình kinh doanh của các

doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu như:

- Luật phòng chống tác hại bia rượu quy định biện pháp giảm mức tiêu

thụ rượu, bia; biện pháp quản lý việc cung cấp rượu, bia. Bên cạnh đó Luật

cũng quy định cấm điều khiển phương tiện giao thông mà trong máu hoặc hơi

thở có nồng độ cồn từ ngày 01/01/2020.

- Nghị định 100/20019/NĐ-CP có hiệu lực từ ngày 01/01/2020 thay thế

Nghị định 46/2016/NĐ-CP quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh

vực giao thông đường bộ và đường sắt. Theo đó, Nghị định tăng mức xử phạt

tối đa đối với các hành vi vi phạm quy định về nồng độ cồn, ma túy. Nghị

định cũng bổ sung quy định xử phạt vi phạm nồng độ cồn mức 1 đối với xe

mô tô theo Luật Phòng, chống tác hại của rượu bia: phạt tiền từ 30 - 40 triệu

đồng, tước quyền sử dụng giấy phép lái xe 22 - 24 tháng đối với người điều

khiển ô tô có nồng độ cồn vượt quá 80 miligam/100 mililít máu hoặc vượt quá

0,4 miligam/1 lít khí thở; đối với người điều khiển xe mô tô từ 6-8 triệu đồng,

tước quyền sử dụng giấy phép lái xe từ 22-24 tháng. Người điều khiển xe đạp,

xe thô sơ từ 400.000 – 600.000 đồng.

25

Các quy định bắt buộc của pháp luật đôi khi cũng là hàng rào ngăn cản

sự thâm nhập của hàng hoá nước ngoài, đó có thể là các tiêu chuẩn về vệ sinh

an toàn thực phẩm, an toàn lao động…điều đó gây không ít khó khăn cho DN.

1.4.1.4. Môi trường Khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất

Nhóm nhân tố này đóng vai trò ngày càng quan trọng mang tính chất

quyết định đối với khả năng cạnh tranh của DN về phương diện chất lượng và

giá cả. Khoa học công nghệ hiện đại sẽ làm cho chi phí của DN giảm, chất

lượng sản phẩm chứa hàm lượng khoa học công nghệ cao. Khoa học kỹ thuật

công nghệ giúp doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền

thông tin một cách nhanh chóng và chính xác; nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh bảo vệ môi trường và nâng cao uy tín của DN. Áp dụng công nghệ

tiên tiến hiện đại giúp doanh nghiệp có lợi thế vượt trội so với đối thủ của

mình, điều này còn đặc biệt quan trọng với những doanh nghiệp muốn xuất

khẩu hàng hoá của mình sang các nước đại công nghiệp.

1.4.1.5. Môi trường Văn hoá xã hội

Môi trường toàn cầu đã làm cho các nền văn hoá trở nên tương đồng,

các quốc gia có sư giao lưu học hỏi lẫn nhau. Tuy nhiên cho dù có hoà nhập

tới đâu thì mỗi quốc gia đều giữ lại bản sắc dân tộc, những giá trị văn hoá

truyền thống. Chính sự khác biệt về các yếu tố thuộc môi trường văn hoá đã

tác động đến nâng lực cạnh tranh của DN thông qua khách hàng và cơ cấu

nhu cầu thị trường, ảnh hưởng trực tiếp tới cách thức giao dịch, loại sản phẩm

mà khách hàng sẽ mua và hình thức khuếch trương có thể chấp nhận. Ngôn

ngữ, tập quán tiêu dùng, tôn giáo khác khác nhau dễ dẫn tới hiểu lầm trong

cách quảng bá sản phẩm hay dùng biểu tượng, đóng gói sản phẩm, bao bì.

Không chú ý tới sự khác biệt này DN tất yếu sẽ thất bại.

Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô luôn luôn biến động không ngừng theo

chiều hướng có lợi hoặc bất lợi đối với các DN. Nếu doanh nghiệp linh hoạt,

phản ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tận dụng được cơ hội,

hạn chế thách thức, không ngừng vươn lên, lấn át các đối thủ của mình.

26

1.4.1.6. Nhân tố thuộc môi trường ngành

Michael Porter đã xây dựng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân

tích mức độ cạnh tranh trong ngành.

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: các đối thủ cạnh tranh hiện tại của DN

bao gồm toàn bộ các DN đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực

thị trường với ngành nghề kinh doanh của DN. Số lượng, qui mô, sức mạnh

của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN.

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: tác động của các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn đối với hoạt động kinh doanh của DN đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào

sức mạnh cạnh tranh của DN. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ là gia tăng

mức độ cạnh tranh của ngành.

Nguy cơ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn được đánh giá tuỳ theo các rào cản

nhập cuộc của ngành (tiết kiệm quy mô, mức độ khác biệt hoá sản phẩm, yêu

cầu về vốn đầu tư cho thâm nhập, kênh phân phối, các quy định của chính

phủ…) và các biện pháp trả đũa từ phía các DN hiện tại. Vì vậy bên cạnh phát

triển kinh doanh mở rộng thị trường DN bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình

bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như:

đa dạng hoá sản phẩm, mạng lưới phân phối tiêu thụ hợp lý, sự trung thành

của khách hàng, lợi thế chi phi thấp dịch vụ hoàn hảo, tiềm lực tài chính...

Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu các doanh nghiệp

sẵn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập là rất nhỏ.

- Nhà cung ứng: các nhà cung ứng hình thành các thị trường cung ứng

các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị nguyên vật liệu,

người cấp vốn, người cung cấp lao động và cung cấp các dịch vụ cho DN.

Nhà cung ứng là nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng, số

lượng cung ứng. Để tránh sức ép của nhà cung ứng doanh nghiệp phải mở

rộng mối quan hệ, đa dạng hoá các nguồn cung ứng khác nhau hoặc xây dựng

mối quan hệ đầu tư liên doanh liên kết lâu dài hai bên cùng có lợi.

- Khách hàng: khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm ẩn của

27

DN là một phần không thể tách rời với môi trường cạnh tranh. Doanh nghiệp

bán được hàng thì có thị trường, bán nhiều hàng thì có nhiều khách hàng giúp

thị phần gia tăng, nâng cao vị thế trên thị trường. Sự tín nhiệm của khách

hàng là tài sản có giá trị nhất của DN, đạt được điều này là do DN biết thoả

mãn tốt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng tìm đến doanh nghiệp là do họ có nhu cầu về hàng hoá dịch

vụ. Trong một thời kỳ nhất định, số cầu vừa tác động trực tiếp đến việc

nghiên cứu quyết định cung của doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ

và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.

Mối quan hệ giữa khách hàng với DN: thông thường khách hàng yêu

cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt đi kèm với các dịch vụ, điều này

làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng suy ra tạo nguy cơ cạnh tranh giá.

Doanh nghiệp phân tích các đặc điểm của KH về: khu vực địa lý, nhân

khẩu, tâm lý, thái độ, tuổi tác, tôn giáo… sẽ là cơ sở cho hoạch định kế hoạch

bán hàng và có chính sách đối với từng nhóm khách hàng cho phù hợp.

- Sản phẩm thay thế: những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của

các DN khác mà phục vụ những nhu cầu của khách hàng tương tự như đối với

ngành đang phân tích. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế tác động đến hoạt

động tiêu thụ của DN, biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh làm giảm khả năng

đặt giá cao và qua đó trực tiếp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế DN cần có các giải pháp cụ thể

như: đầu tư đổi mới kỹ thuật - công nghệ, đồng bộ nâng cao chất lượng sản

phẩm, khác biệt hoá sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát triển cụ thể

phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.

1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là xem xét các yếu tố

ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể

chủ động được. Việc xem xét các nhân tố này cần có cái nhìn hệ thống, nhận

thức được sự tác động đan xen, ảnh hưởng lẫn nhau giữa các yếu tố.

28

1.4.2.1. Các hoạt động chính

Hậu cần đầu vào: đây là hoạt động cơ bản đầu tiên để phục vụ quá

trình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động tiếp

nhận, bảo quản và quản lý các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất.

Tổ chức SX - KD: là hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản

phẩm cuối cùng. Phân tích những hoạt động này cho phép thấy được khả năng

nâng cao chất lượng sản phẩm, tính hiệu quả, năng suất lao động và khả năng

đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp.

Hậu cần đầu ra: những hoạt động này bao gồm bảo quản hàng tồn kho,

các hoạt động phân phối, vận chuyển và một số hoạt động khác (cung cấp bao

bì đóng gói). Khả năng và đặc tính của hoạt động này phản ánh tính hiệu quả

nhờ tiết kiệm các loại chi phí ngoài sản xuất và mức độ dịch vụ cao hơn thoả

mãn khách hàng.

Marketing bán hàng: nền kinh tế phát triển, cạnh tranh ngày càng gay

gắt thì ảnh hưởng của hoạt động Marketing đến khả năng cạnh tranh của DN

ngày càng lớn. Khi đánh giá NLCT thông qua hoạt động Marketing, thường

xem xét các yếu tố: khả năng thu thập thông tin thị trường, cơ cấu sản phẩm

hiện tại, khả năng mở rộng chủng loại sản phẩm, thương hiệu, kênh phân

phối, thiết lập và quản lý các mối quan hệ với khách hang. Các hoạt động

marketing có vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu

của DN. Thương hiệu mạnh sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của DN.

Dịch vụ sau bán hàng: các hoạt động lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, cung

cấp các phụ tùng thay thế, hướng dẫn và đào tạo sử dụng sản phẩm được quan

tâm tổ chức thực hiện tốt và đem lại nguồn thu nhập và uy tín lớn cho nhiều

doanh nghiệp. Nó cũng là một trong những công cụ hữu hiệu mang lại khả

năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.4.2.2. Các hoạt động hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm hệ thống nhà xưởng, hệ

thống thông tin, việc thực hiện pháp luật và chính sách doanh nghiệp. Đây là

29

điều kiện để doanh nghiệp thực hiện việc sản xuất.

Tài chính: tài chính là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sản xuất

cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của DN. Nếu DN có lượng

vốn lớn thì quá trình từ đầu tư cho xây dựng các cơ sở vật chất kỹ thuật đến

thiết lập hệ thống phân phối, hệ thống các cửa hàng, phòng trưng bày, giới

thiệu sản phẩm sẽ mang tính chuyên nghiệp hơn. Doanh nghiệp càng lớn

mạnh, lượng vốn càng lớn thì càng có nhiều cơ hội kinh doanh có hiệu quả và

nâng cao năng lực cạnh tranh.

Tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động quản lý tài chính hiệu quả sẽ

giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thị trường, mở rộng thị

trường, tăng thị phần của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất.

Trình độ của nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo,

trình độ lành nghề của nhân viên, công nhân, trình độ tư tưởng văn hóa của

mọi thành viên. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm

lượng chất xám cao, sẽ bán được nhiều hơn, với giá cạnh tranh hơn, lợi nhuận

của DN ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng ngày càng lớn. Nhờ đó mà doanh

nghiệp có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mô, góp phần làm cho

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng được nâng lên.

Phát triển công nghệ: cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại kết hợp với công

nghệ tiên tiến sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với cơ sở

vật chất kỹ thuật như vậy thì DN có khả năng sản xuất được sản phẩm có chất

lượng cao, nâng cao hiệu quả sản xuất. Ngược lại DN sẽ không thể có được

khả năng cạnh tranh nếu có công nghệ sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ

bởi vì nó sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng giá thành.

Hoạt động thu mua và cung ứng đầu vào: đó là chức năng mua các yếu

tố vật chất dùng trong quá trình sản xuất kinh doanh gồm nguyên liệu thô, vật

tư và những đầu vào khác trực tiếp sử dụng trong quá trình sản xuất như thiết

bị máy móc. Tiết kiệm được chi phí cho hoạt động này sẽ ảnh hưởng rât lớn

30

đến hiệu quả của doanh nghiệp.

Các yếu tố nói trên tác động khác nhau tới năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp cần phối hợp chúng một cách nhịp nhàng và hài hoà để mang

lại hiệu quả hoạt động cao cho doanh nghiệp.

1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công

ty và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa

1.5.1. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty

1.5.1.1. Kinh nghiệm tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải

khát Sài Gòn

Trải qua 143 năm lịch sử, người tiêu dùng Việt Nam nhất là ở thành

phố Hồ Chí Minh rất quen thuộc với thương hiệu bia Sài Gòn với màu xanh

mát mắt. Hương vị độc đáo của bia Sài Gòn với sự kết tinh sản vật của vùng

đất phương Nam trù phú là một phần không thể thiếu của những con người

nơi đây và vươn xa hơn ra khỏi lĩnh vực địa phương và quốc gia. Để xây dựng

được thương hiệu mạnh và vị trí vững chắc trên thị trường như vậy có thể

khẳng định Sabeco có NLCT rất mạnh, được thể hiện qua một số yếu tố sau:

Thứ nhất, về NNL, tổng lao động của công ty hiện tại hơn 6000 người,

trình độ đại học trên 800 người, cao đẳng và trung cấp trên 500 người, còn lại

là LĐ phổ thông. Một số nhân lực đã đạt được trình độ cao hơn là thạc sĩ và

tiến sĩ, tuy nhiên số lượng chưa nhiều. Tuy năng lực của nhân lực công ty

được đánh giá tốt nhưng công ty vẫn luôn tổ chức các hoạt động kiểm tra,

giám sát, sát hạch chất lượng đội ngũ nhân viên. Các khóa huấn luyện, đào tạo

được tổ chức bài bản, thường kì nhằm cung cấp một đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Công ty nhận thức được rằng trong xu

hướng toàn cầu hóa hiện nay, “ thành công của một công ty phụ thuộc vào trí

tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó”.

Thứ hai, về nguồn lực tài chính. Theo số liệu thống kê năm 2017, tổng

vốn điều lệ của công ty là hơn 6400 tỷ đồng, tổng doanh thu đạt 35.389 tỷ

đồng, tăng 11% so với cùng kỳ, LNST đạt 4.703 tỷ, tăng 3% so với kế hoạch.

31

Đây cũng là năm bước ngoặt lớn đối với Sabeco khi thực hiện chủ trương của

chính phủ, Sabeco đã thực hiện thoái vốn thành công 343,68 triệu cổ phiếu,

tương đương 53,59% cổ phần của Nhà Nước tại DN này với mức giá là

320.000 đồng/cổ phiếu, đem về cho ngân sách 110.000 tỷ đồng. Nhà đầu tư

mua 343,66 triệu cổ phiếu trong đợt chào bán cạnh tranh lần này là Công ty

TNHH Vietnam Beverage. Điều này càng củng cố năng lực tài chính mạnh

của công ty đối với các nhà đầu tư và đối tác chiến lược trong huy động vốn

cũng như đảm bảo an toàn tài chính cho công ty trong hoạt động kinh doanh.

Thứ ba, về hoạt động Marketing. Sabeco vẫn tiếp tục dẫn đầu thị trường

bia Việt Nam với 40% thị phần trong bối cảnh chịu sự cạnh tranh gay gắt từ

các hãng bia tầm cỡ trong khu vực và trên thế giới. Kết quả này có sự góp

phần không nhỏ bởi hoạt động Marketing của công ty. Chiến lược đồng bộ về

SP, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp mang lại hiệu quả cao. Công ty

thường xuyên thực hiện những chiến lược quảng cáo rầm rộ lên đến hàng

chục tỷ đồng mỗi năm, rất nhiều hình thức xúc tiến khác nhau được sử dụng

như quảng cáo trên tivi, mạng internet, báo chí, phát thanh, bản hiệu,

pano…và thay đổi theo từng SP để tránh sự nhàm chán của KH, cùng với các

chương trình khuyến mại “khủng” hàng năm đã định vị SP của DN trong tâm

trí KH rất sâu đậm. Mỗi một SP của Sabeco lại có slogan riêng chứ không

dùng chung một slogan, như Sai Gon Gold “tinh tế một đẳng cấp”, Saigon

Special “Diện mạo mới, vẫn một tình yêu đích thực”, bia 333 “bật lịch lãm,

sáng tự tin”. Hàng năm Sabeco dành khoảng vài phần trăm doanh thu đầu tư

vào quảng cáo. Trong đó, mỗi một đoạn clip quảng cáo có giá lên tới 50.000 –

70.000 USD. Còn giá phải trả cho mỗi một câu slogan dao động từ 1.000 –

2.000 USD tới hàng trăm triệu đồng...

Ngoài đầu tư cho quảng cáo, hoạt động PR cũng được công ty triển

khai thường xuyên để nâng cao uy tín cho thương hiệu. Hàng năm công ty

tích cực tham gia các chương trình vì cộng đồng. Song song với việc kinh

doanh, SABECO luôn khẳng định trách nhiệm của mình đối với xã hội, với

32

thông điệp chủ đạo"SABECO chung tay vì cộng đồng". Mỗi năm, SABECO

đóng góp và tài trợ cho các hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng. Năm 2016,

Sabeco đóng góp trên 30 tỷ đồng các quỹ từ thiện, công ích và tài trợ các

chương trình mang tính cộng đồng, việc này đã gây ấn tượng tốt đối với

người tiêu dùng Việt. Năm 2018, Sabeco hỗ trợ 1,5 tỷ đồng xây cầu an sinh

xã hội tại tỉnh Quảng Bình. Đây là nét đẹp văn hóa rất đáng tự hào của toàn

thể cán bộ, công nhân viên Tổng công ty cổ phần Bia Rượu NGK Sài Gòn.

Tại thị trường trong nước, hệ thống phân phối của Sabeco trải rộng khắp 64

tỉnh, thành phố với hơn 800 nhà phân phối cấp 1; 5.320 nhà phân phối cấp 2

và 31.000 điểm bán lẻ.

Thứ tư, về năng lực công nghệ và sản xuất. Sabeco luôn chú trọng vào

đầu tư, nâng cấp dây chuyền, thiết bị trong quá trình sản xuất vì nó sẽ tác

động trực tiếp đến chất lượng SP. Vì vậy, Sabeco đã thành lập các ban quản lý

dự án xây dựng nhà máy sản xuất bia, các dự án cải tạo, nâng công suất máy

móc thiết bị có quy mô lớn, tuân thủ hoạt động thẩm tra, thẩm định trước khi

phê duyệt kế hoạch đấu thầu, thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán, hồ sơ mời thầu,

kếtnquả đấu thầu đối với các dự án… Công ty sử dụng hệ thống quản lý áp

dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO

22000: 2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị

thành viên. Với những nhà máy đang sản xuất, Sabeco thường xuyên triển

khai thực hiện nhiều công trình sửa chữa, cải tạo nâng cấp thiết bị, đầu tư ứng

dụng công nghệ mới đáp ứng kịp thời cho nhu cầu phát triển của đơn vị theo

mục tiêu đề ra. Chất lượng SP của Sabeco được khẳng định và công nhận bởi

Trung tâm chứng nhận phù Hợp - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng

(Quacert). Tất cả các nhà máy sản xuất được đầu tư hiện đại, áp dụng hệ

thống quốc tế “Nhà máy xanh” gồm 3 tiêu chí: tiết kiệm nhiên liệu, hiệu quả

cao và đặc biệt là công nghệ lọc không chất thải.

Thứ năm, về VHDN. Công ty xây dựng VHDN rất bài bản và chuyên

nghiệp với các giá trị cốt lõi: Thương hiệu truyền thống, trách nhiệm xã hội,

33

hợp tác cùng phát triển, gắn bó, cải tiến không ngừng. Công ty luôn tạo sự

gắn kết giữa nhân viên cũng như với lãnh đạo khi tạo ra một môi trường làm

việc thân thiện, chia sẻ. Nhờ có mục tiêu đúng đắn, chiến lược rõ ràng với sự

chung sức của tất cả các thành viên, công ty đang ngày càng vững bước trên

con đường phát triển lâu dài và bền vững trong bối cảnh hội nhập quốc tế đầy

thách thức.

1.5.1.2. Kinh nghiệm tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải

khát Hà Nội

Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)

là một công ty lớn trong lĩnh vực Bia rượu nước giải khát ở thị trường miền

Bắc. Trải qua 60 năm hình thành và phát triển. Sản phẩm bia Trúc Bạch là sản

phẩm đầu tiên của nhà máy bia Hà Nội, đã và đang mãi in đậm trong tình cảm

của nhiều thế hệ người tiêu dùng. Phát huy truyền thống năng động sáng tạo,

đội ngũ nhân viên của Tổng công ty không ngừng trau dồi, nâng cao trình độ

để giúp Tổng công ty phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

NLCT của HABECO, được thể hiện qua một số yếu tố sau:

Thứ nhất, về NNL. Tổng LĐ của công ty hiện tại gần 5000 người, trình

độ đại học trên 600 người, cao đẳng và trung cấp trên 400 người, còn lại là

LĐ phổ thông. Một số nhân lực đã đạt được trình độ cao hơn là thạc sĩ và tiến

sĩ, tuy nhiên số lượng chưa nhiều. Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức lương

hấp dẫn, Tổng Công ty luôn tạo môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh

để người LĐ phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và góp phần hiệu

quả vào kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty. Cơ cấu LĐ của

Tổng công ty là phù hợp và đáp ứng được với nhu cầu về SXKD

Thứ hai, về nguồn lực tài chính: tình hình tài chính của Tổng công ty

lành mạnh, mức độ tự chủ về tài chính tốt. Tổng công ty không bị mất cân đối

tài chính, không sử dụng vốn vay, đảm bảo đủ tài chính cho hoạt động SXKD.

Tổng nguồn vốn của Tổng công ty tăng đều qua các năm và không có vốn đi

vay nên không tạo áp lực quá lớn cho DN.

34

Thứ ba, về hoạt động Marketing, Phòng thị trường của HABECO luôn

làm tốt nhiệm vụ trong hoạt động nghiên cứu thị trường tại Tổng công ty.

Tổng công ty liên tục thực hiện các cuộc nghiên cứu, có những kế hoạch

nghiên cứu lớn Tổng công ty đã phải nhờ tới các công ty nghiên cứu thị

trường chuyên nghiệp và có thương hiệu trên thế giới như công ty Nielsen

cùng với các cuộc khảo sát mang tính nhỏ lẻ khác. Công ty chú trọng nghiên

cứu các vấn đề:

+ Đánh giá thỏa mãn của KH (người tiêu dùng, trung gian phân phối)

+ Đánh giá chất lượng và bao bì SP (đối với SP mới và SP hiện tại).

+ Nghiên cứu bán lẻ: Thị phần, độ bao phủ, mức độ hiệu quả trên từng

khu vực thị trường từng kênh phân phối…..

+ Đánh giá sức mạnh thương hiệu: sự nhận biết của KH về thương hiệu

Qua các cuộc khảo sát đó, công ty đã rút ra được các bài học kinh

nghiệm, từ đó có cơ sở để cải tiến SP, thúc đẩy việc nghiên cứu, sáng tạo ra

các SP mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

Về chính sách sản phẩm: HABECO hiện đang kinh doanh 3 lĩnh vực

chính với Bia, rượu và nước giải khát. Trong đó, SP bia chiếm hơn 70% tổng

sản lượng của công ty. Hai mặt hàng rượu và nước giải khát tuy cũng đóng

góp vào lợi nhuận của DN nhưng không đáng kể. Các SP này HABECO đều

đã đăng ký nhãn hiệu thương mại, bản quyền tại Việt Nam cũng như các nước

mà Tổng Công ty có SP xuất khẩu sang, bao gồm các nước: Đài Loan, Anh

Quốc, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc… Một điểm sáng mới xuất hiện và là SP chiến

lược của công ty là khôi phục lại bia chai, bia lon Trúc Bạch. Với mục tiêu

thâm nhập thị trường cao cấp, bia Trúc Bạch ra đời nhằm chào mừng đại lễ

1000 năm Thăng Long - Hà Nội, một ngày có ý nghĩa thiêng liêng với người

dân thủ đô và cả nước. Trúc Bạch là loại bia nội đầu tiên của Việt Nam khi SP

này ra đời vào năm 1958. Dòng bia cao cấp được kết tinh từ những nguyên

liệu nhập khẩu tốt nhất như hoa bia Saaz – một trong bốn loại hoa bia quý tộc

của thế giới được trồng duy nhất tại thung lũng Zatec, Cộng hòa Séc; và lúa

35

mạch vụ xuân thu hoạch từ những vùng nguyên liệu nổi tiếng của Pháp và

Cộng hòa Séc.

Thứ tư, về năng lực công nghệ và sản xuất. Habeco luôn chú trọng vào

đầu tư, nâng cấp dây chuyền, thiết bị trong quá trình sản xuất vì nó sẽ tác

động trực tiếp đến chất lượng SP. Công nghệ sản xuất của Tổng công ty

tương đối hiện đại, đáp ứng được nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng về chất

lượng cũng như là vỏ chai, bao bì SP, bảo quản SP, giữ nguyên được hương

vị khi đến tay KH.

Thứ năm, về VHDN. Tổng công ty luôn tạo sự gắn kết giữa nhân viên

cũng như với lãnh đạo khi tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ.

Mối quan hệ của các nhân sự trong doanh nghiệp tốt, hài hòa ổn định, nơi mà

mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và cống hiến để cùng

hưởng niềm vui của thành công. Đây cũng là một yếu tố làm năng lực cạnh

tranh của Tổng công ty được nâng cao.

1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa

Từ kinh nghiệm của một số Tổng công ty kinh doanh Bia – Rượu –

Nước giải khát, có thể rút ra bài học cho công ty như sau:

Thứ nhất, về NNL, công ty phải nhận thức được tầm quan trọng của đội

ngũ nhân viên trong công ty, trí tuệ và lòng trung thành với công ty còn quý

giá hơn bất kì một tài sản nào. Vì vậy, ngoài việc nâng cao chất lượng đầu

vào, công ty cần quan tâm đến quá trình bồi dưỡng, đào tạo, khuyến khích,

thúc đẩy, động viên các thành viên trong công ty để tự nguyện tham gia vào

các chương trình huấn luyện, tự nâng cao trình độ và đóng góp năng lực vào

sự phát triển của công ty.

Thứ hai, về năng lực tài chính. Công ty cần có những biện pháp hữu

hiệu để xây dựng nguồn tài chính mạnh và ổn định để không chỉ đảm bảo cho

hoạt động SXKD của công ty được diễn ra một cách thuận lợi mà còn tăng sự

tin tưởng với các nhà đầu tư, ngân hàng là những nguồn huy động vốn không

thể thiếu khi các DN bắt tay vào những dự án mới.

36

Thứ ba, về Marketing. Chiến lược Marketing cần được hoạch định và

thay đổi thường xuyên để phù hợp với nhu cầu thị trường với một mục tiêu

không thay đổi là thỏa mãn nhu cầu KH một cách tối đa và khác biệt nhất.

Các chính sách cốt lõi như SP, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp cần được

thực hiện đồng bộ và mang lại hiệu quả cao nhất. Thương hiêu của DN là tài

sản vô hình quý giá mà bất kì DN nào cũng muốn có và duy trì càng lâu càng

tốt. Khi đã sở hữu một thương hiệu mạnh, DN càng cần quan tâm nhiều hơn

đến việc duy trì vào bảo vệ thương hiệu đó thông qua các chiến lược cụ thể

như xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu toàn diện và hấp dẫn, dễ nhớ

và gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của DN. Hoạt

động truyền thông thương hiệu cũng phải được thực hiện thường xuyên và

mạnh mẽ tác động đến lòng trung thành của KH. Một hoạt động không thể bỏ

qua là thực hiện đăng ký bảo hộ thương hiệu ở bất kỳ thị trường nào mà

thương hiệu muốn xâm nhập. Đã có rất nhiều tranh chấp thương hiệu xảy ra

khi DN không quan tâm việc đăng kí bảo hộ thương hiệu sớm và bị DN khác

đăng kí trước gây ra rất nhiều sự rắc rối về thủ tục và luật pháp.

Thứ tư, về công nghệ và sản xuất, đây là khâu quan trọng trong quá trình

sản xuất, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của SP là vấn đề cốt lõi tạo nên

thành công của DN. Vì vậy, công ty cần phải luôn cải tiến, cập nhật những dây

chuyền công nghệ mới, những quy trình sản xuất hiện đại để có thể nâng cao

chất lượng của SP, giảm sự tiêu hao của nguyên, nhiên vật liệu, thân thiện với

môi trường. Từ đó, tạo nên một nền tảng vững chắc cho sự phát triển của DN.

Thứ năm, về văn hóa DN. Công ty cần xây dựng và duy trì văn hóa DN.

Khi công ty có những chuẩn mực hay giá trị mà những người trong công ty

cùng được chia sẻ và tuân thủ theo như văn hóa làm việc, văn hóa ứng xử,...

sẽ tạo nên một bầu không khí làm việc thân thiện, tích cực tạo được sự hứng

khởi, khích lệ tinh thần làm việc của các thành viên trong công ty một cách tối

đa. Tuy nhiên, văn hóa DN không có nghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di

bất dịch, mà nó cởi mở, luôn luôn được lĩnh hội, trau dồi, và đôi khi bị mất đi.

37

Tiểu kết chương 1

Luận văn đã khái quát cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh

trong doanh nghiệp, đưa ra một số khái niệm như cạnh tranh, năng lực cạnh

tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong chương này, luận văn đã tập trung

phân tích nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp bao gồm

sản phẩm và dịch vụ, năng lực tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ sản xuất,

thương hiệu.

Đưa ra những tiêu chí đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh trong

doanh nghiệp bao gồm: chất lượng, giá cả sản phẩm; danh tiếng và thương

hiệu; thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị phần; hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp bao gồm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp như môi trường

toàn cầu, môi trường kinh tế quốc dân, chính trị, luật pháp, văn hóa xã

hội…Các nhân tố bên trong doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực vật

chất, nguồn lực tài chính, hoạt động marketing…

Luận văn đã nghiên cứu một số kinh nghiệm của các Tổng công ty như

Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn và Tổng công ty

Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trong việc nâng cao năng lực

cạnh tranh từ đó rút ra bài học cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.

38

Chương 2

THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa là công ty cổ phần, có đầy đủ tư cách

pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính và hoạt động dưới sự

quản lý của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

Năm 2018, công ty đổi tên thành Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Thanh

Hóa. Sau đây để đồng nhất trong việc gọi tên doanh nghiệp và thu thập số

liệu, tác giả xin phép vẫn để tên công ty là Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa.

- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa

- Tên giao dịch quốc tế: Thanh Hoa beer joint stock company

- Logo:

- Địa điểm: 152 Quang Trung, phường Ngọc Trạo, TP. Thanh Hoá.

- Vốn điều lệ: 114.245.700.000 đồng.

- Điện thoại: (02373) 852 503 - 758 676 Fax: (02373) 853 270

- Website: www.biathanhhoa.com.vn

- Email: thb@biathanhhoa.com.vn

Từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IV- 1986, nền kinh tế nước ta

từng bước đi vào ổn định và phát triển. Đời sống nhân dân không ngừng được

cải thiện và nâng cao, kéo theo nhu cầu tiêu dùng đặc biệt là SP bia, rượu,

nước giải khát ngày càng tăng.

Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa (trước đây là Nhà máy Bia Thanh

Hóa) được thành lập theo quyết định số 220/ QĐ-UBTH ngày 21 tháng 2 năm

1989 của Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hóa trên cơ sở hợp nhất nguyên trạng 2

39

xí nghiệp là Xí nghiệp Rượu – Bia – Nước ngọt (thuộc Sở Thương nghiệp

Thanh Hóa) và Xí nghiệp chế biến mỳ Mật Sơn (thuộc Công ty Liên hiệp

lương thực tỉnh Thanh Hóa). Nhà máy ra đời có nhiệm vụ sản xuất bia, nước

ngọt có ga nhằm đáp ứng nhu cầu trong và ngoài tỉnh, đồng thời góp phần

tăng thu ngân sách.

Tháng 3 năm 1996 Nhà máy Bia Thanh Hoá đổi tên thành Công ty Bia

Thanh Hoá theo Quyết định số 466 TC/UBTH ngày 25 tháng 3 năm 1996 của

UBND tỉnh Thanh Hoá.

Tháng 10 năm 1999 sáp nhập Công ty Hara vào Công ty Bia Thanh

Hoá theo Quyết định số 2098/QĐ-UB, ngày 30 tháng 9 năm 1999 của Chủ

tịch UBND tỉnh Thanh Hoá.

Tháng 3 năm 2001 Công ty Bia Thanh Hoá trở thành thành viên hạch

toán độc lập của Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam theo

Quyết định số 0348/QĐ-BCN ngày 16 tháng 2 năm 2001 của Bộ trưởng Bộ

Công nghiệp và Quyết định số 519/QĐ-UB ngày 02 tháng 3 năm 2001 của

Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá về việc chuyển Công ty Bia Thanh Hoá làm

thành viên của Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam.

Tháng 5 năm 2003 Công ty Bia Thanh Hoá trở thành thành viên hạch

toán độc lập của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội theo

quyết định số 75/2003/QĐ-BCN, ngày 06/5/2003 của Bộ Công nghiệp về việc

tách Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam thành 02 Tổng

Công ty là Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội và Tổng Công

ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn.

Tháng 4 năm 2004 Công ty Bia Thanh Hoá chuyển thành Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hoá theo Quyết định số 246/2003/QĐ-BCN ngày 30/12/2003

của Bộ Công nghiệp.

Trong năm 2006, Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa vừa đưa vào hoạt

động dự án cải tạo nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng. Đây là dự án mẫu

40

do Cơ quan phát triển năng lượng và công nghệ mới Nhật Bản (NEDO) cấp

vốn cho đơn vị được ủy quyền đầu tư là Công ty MYCOM, đại diện cho phía

Nhật Bản thực hiện thông qua việc tài trợ không hoàn lại cho Chính phủ Việt

Nam toàn bộ phần thiết bị, chuyển giao công nghệ kỹ thuật, đào tạo đội ngũ

công nhân, kỹ thuật lành nghề. sau khi áp dụng dự án này, với sản lượng 75

triệu lít bia (năm 2006), Công ty cổ phần Bia Thanh Hoá tiết kiệm được gần

3.400 tấn dầu (quy đổi)/năm; trong đó, tiêu thụ điện giảm 10%/ 1000 lít bia và

than giảm trên 10%/1000 lít bia; đồng thời, giảm phát thải khoảng 10.000 tấn

CO2/năm.

Cũng trong năm 2006 Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa đã thành lập

công ty con là: Công ty Cổ phần Thương mại Bia Thanh Hóa và nhà máy Bia

Nghi Sơn.

Đầu năm 2007, công ty thành lập Chi nhánh khách sạn Thanh Hóa,

cuối năm 2007 công ty tiếp tục thành lập thêm 02 công ty con là Công ty Cổ

phần Công nghệ Hà Thanh và Công ty Cổ phần Nước giải khát Thanh Hóa.

Tháng 11/2018 Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Bia Hà Nội –

Thanh Hóa theo Nghị quyết số 60/NQ-ĐHĐCĐ-THB ngày 22/ 11/ 2018 của

Đại hội đồng Cổ đông.

Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Bia Thanh

Hoá đã không ngừng nỗ lực phấn đấu về mọi mặt. Công ty đã thực hiện hạch

toán kinh tế độc lập, tự cân đối tài chính, coi trọng hiệu quả kinh tế, đồng thời

thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Đến nay công ty đã có

dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến có thể sản

xuất ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của thị trường. Và trở thành

đơn vị đầu tiên trong cả nước thực hiện tốt tiết kiệm năng lượng và môi

trường sạch, đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm bia của các tập đoàn liên

doanh, các hãng bia lớn trong nước.

41

2.1.2. Các đặc điểm ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa

Theo sơ đồ 2.1, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty gồm:

- Đại hội đồng Cổ đông: Là cấp có thẩm quyền cao nhất của Công ty.

Tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu và người được cổ đông ủy quyền đều

được tham dự Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần.

- Hội đồng Quản trị: Do Đại hội cổ đông bầu ra, có quyền quản lý cao

nhất. Số thành viên của Hội đồng quản trị là 05 người, mỗi thành viên có

nhiệm kỳ tối đa 05 năm và có thể được bầu lại tại Đại hội cổ đông tiếp theo.

- Ban Kiểm soát: thay mặt cổ đông thực hiện việc giám sát hoạt động

42

kinh doanh và điều hành Công ty. Hiện nay có 03 thành viên do Đại hội cổ

đông bầu và bãi miễn theo đa số bằng phiếu bầu trực tiếp và bỏ phiếu kín.

- Ban Giám đốc: Công ty hiện nay có một Giám đốc, hai Phó giám đốc.

Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm theo nghị

quyết được thông qua hợp thức.

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng:

- Phòng Tổ chức, hành chính: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước

Công ty về lĩnh vực Tổ chức- Hành chính. Xây dựng quy hoạch cán bộ, tổ

chức bộ máy quản lý và sản xuất; xây dựng và hoàn thiện điều lệ, nội quy,

quy chế; xây dựng kế hoạch về tiền lương, qui chế trả lương, trả thưởng.

- Phòng Tài chính – kế toán: Đảm nhận và chịu trách nhiệm về lĩnh vực

tài chính- kế toán. Tổ chức xây dựng và thực hiện kế hoạch tài chính kế toán

và nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh; Tính toán hiệu quả kinh tế cho

các phương án sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ kế hoạch.

- Phòng Marketing: Có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động nhằm giới

thiệu các sản phẩm của công ty ra ngoài thị trường, thúc đẩy quá trình tiêu thụ

sản phẩm của công ty như: quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại sản phẩm.

- Phòng Kỹ thuật công nghệ: Xây dựng, ban hành hướng dẫn thực hiện

và quản lý các quy trình công nghệ, tiêu chuẩn định mức kỹ thuật. Nghiên cứu

các SP mới, thay thế nguyên vật liệu đảm bảo và nâng cao chất lượng SP.

- Phòng Kỹ thuật cơ điện: Xây dựng, ban hành hướng dẫn thực hiện và

quản lý các công trình sản phẩm thuộc lĩnh vực cơ điện, quản lý kỹ thuật các

công trình cơ điện.

- Phân xưởng Nấu: Thực hiện các công đoạn trong sản xuất: Lên men,

lọc bia thành phẩm các loại theo kế hoạch đảm bảo chất lượng, số lượng cho

toàn bộ quá trình sản xuất của Công ty.

- Phân xưởng Men: Thực hiện quy trình công nghệ sản xuất; kiểm soát

chất lượng nguyên vật liệu, vật tư, bán thành phẩm đầu vào và bán thành

phẩm, thành phẩm đầu ra của phân xưởng.

43

- Phân xưởng Chiết: Thực hiện chiết bia, rượu các loại: Bia Chai, Bia

Bock, bia chai Pet và rượu vang theo kế hoạch đảm bảo chất lượng và số

lượng, mẫu mã của Công ty.

- Phân xưởng điện nước: Đảm nhận và chịu trách nhiệm về lĩnh vực

quản lý điện động lực- nước. Cung cấp điện nước, bảo dưỡng, sửa chữa, thay

thế, gia công, lắp đặt thiết bị mới phục vụ sản xuất của Công ty.

- Phân xưởng nhiệt lạnh: Đảm bảo cung cấp đầy đủ về số lượng và chất

lượng hơi, CO2, khí nén đáp ứng nhu cầu của quá trình sản xuất.

- Phòng Kế hoạch: Xây dựng và tổng hợp qui hoạch chiến lược, kế

hoạch phát triển dài hạn. Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch

cung cấp vật tư, nguyên liệu, máy móc, thiết bị cho các hoạt động SXKD.

2.1.2.2. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

Được đánh giá là một trong những DN mạnh của tỉnh Thanh Hóa cũng

như của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, Công ty Bia

Thanh Hóa đang có những bước chuyển biến tích cực, mạnh mẽ về mọi mặt,

đặc biệt là trên lĩnh vực đầu tư phát triển sản xuất. Trong các năm vừa qua

Công ty đã chú trọng đầu tư tăng năng lực sản xuất. Mặt khác, Công ty được

tổ chức Nedo của Nhật Bản tài trợ thiết bị tiết kiệm năng lượng với 2 đặc

điểm nổi bật: vừa tiết kiệm điện năng trong giờ cao điểm và vừa có khả năng

thu hồi nhiệt năng của hệ thống nồi nấu để tái sử dụng. Công ty cũng đã đầu

tư thêm dây chuyền sản xuất bia hiện đại, tự động có công suất lớn của CHLB

Đức; mua sắm thiết bị đồng bộ thay thế cho các thiết bị cũ để sản xuất bia

chất lượng cao, nâng công suất, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng và xu thế

hội nhập. Nhiều thiết bị chuyên dùng giá trị rất lớn như máy phân tích bia

SCABA 5611, máy đo màu bia và dịch nha, máy phân tích men, máy đo độ

ẩm malt, máy đo độ ẩm gạo, máy đo độ thanh trùng, máy đo CO2 trong chai

thành phẩm, máy đo độ trong của bia, máy đo oxygen trong bia, máy đo pH

được du nhập từ các nước có ngành công nghiệp, khoa học, kỹ thuật tiên tiến.

Nhờ có trang thiết bị hiện đại, Công ty đã đạt chất lượng cao, nhất là

vệ sinh an toàn thực phẩm và có lợi cho sức khỏe, nhanh chóng chiếm lĩnh thị

44

trường, trở thành một thương hiệu được ưa chuộng của đông đảo khách hàng.

Năng lực sản xuất của Công ty đã không ngừng tăng qua các năm.

Hiện nay Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa có 2 dây chuyền sản xuất

chính sau:

Dây chuyền I: được chế tạo lắp đặt năm 1994, vận hành vào năm 1995.

1. Nhà nấu:

- Các nồi nấu được chế tạo trong nước và được thay mới năm 2004 do

Tập đoàn Dolyco chế tạo và lắp đặt.

- Nồi lọc do Steniker của CHLB Đức chế tạo và lắp đặt năm 2006.

- Các loại bơm, máy hạ nhiệt nhập từ CHLB Đức từ năm 2002-2006.

- Hệ thống điều khiển tự động và bán tự động với phần mềm tiên tiến.

2. Phân xưởng men:

- Tăng lên men: Chế tạo trong nước năm 1994,2006,2007.

- Hệ thống đường ống, van , máy bơm: Nhập khẩu từ CHLB Đức

- Máy lọc Kisnger: 02 máy sản xuất năm 1995, 2004 của CHLB Đức.

3. Dây chuyền chiết:

- Do hãng KRONES CHLB Đức chế tạo năm 1995 và 1997 với công

suất 15.000 chai/h. Đây là một trong những dây chuyền đóng chai hiện đại

của nước Đức. Dây chuyền chiết chai này có những ưu điểm nổi trội như: độ

chính xác cao, đảm bảo độ tinh khiết của SP, có độ tin cậy trong sản xuất.

Dây chuyền II:

Do Steinecker chế tạo và lắp đặt năm 2004, có công suất 20 triệu

lít/năm. Là dây chuyền được điều khiển tự động tiên tiến nhất hiện nay. Cán

bộ kỹ thuật nhập các thông số kỹ thuật đã được cài sẵn trong máy và quy trình

sản xuất bia được tiến hành tự động đảm bảo độ chính xác và chất lượng SP.

Bên cạnh hệ thống thiết bị hiện đại được trang bị phục vụ cho sản xuất,

Công ty còn chú trọng chỉ đạo công tác duy tu, bảo dưỡng SP nhằm duy trì và

nâng cao năng lực sản xuất của thiết bị. Hiện nay hàng năm Công ty đều tiến

hành bảo dưỡng thiết bị máy móc theo quy trình ISO 9001: 2000 (Sơ đồ 2.2).

45

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất Bia Thanh Hóa

MALT GẠO

NGHIỀN NGHIỀN

PHÊU MALT PHÊU GẠO

NỒI MALT NỒI GẠO

HỘI CHÁO - NỒI MALT

LỌC BÃ

NỒI HUBLON

THÙNG LẮNG XOÁY

LÀM LẠNH

NƯỚC NƯỚC

NẤM MEN OXY

BỒN LÊN MEN

(LÊN MEN, Ủ CHÍN, TÀNG TRỮ)

LỌC TRONG BIA

BỒN BIA TRONG

CHIẾT CHAI

THANH TRÙNG

DÁN NHÃN, FOIL, IN NGÀY SẢN XUẤT

BIA THÀNH PHẨM

NHẬP KHO

46

2.1.2.2. Đặc điểm về lao động của Công ty

Đặc điểm về lao động của Công ty là đặc điểm quan trọng có thể ảnh

hưởng tới việc nâng cao NLCT. Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của

toàn thể cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan

hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt

trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức.

Bảng 2.1: Đặc điểm lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2019

Chỉ tiêu

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số lượng

(người)

Tỷ trọng

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ trọng

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ trọng

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ trọng

(%)

Lao động gián tiếp 278 37,98 277 37,33 266 35,61 268 35,69

Lao động trực tiếp 454 62,02 465 62,67 481 64,39 483 64,31

Tổng số 732 100 742 100 747 100 751 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Có thể khái quát chung về đặc điểm lao động của Công ty Cổ phần Bia

Thanh Hóa theo tính chất của lao động qua bảng số liệu 2.1 và biểu đồ 2.1.

Đơn vị: Người

Biều đồ 2.1: Lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2019

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua bảng 2.1 và biểu đồ 2.1 có thể thấy số lượng lao động của Công ty

Bia Thanh Hóa giai đoạn từ 2016 – 2019 có sự tăng dần, mở rộng về quy mô.

Năm 2016 tổng số lao động của Công ty là 732 người, đến năm 2017 số lao

động tăng lên là 742, năm 2018 là 747 người và đến năm 2019 là 751 người.

Sự tăng trưởng ổn định thể hiện ở cả lực lượng lao động gián tiếp (cán bộ

47

chuyên viên đầu tư, tài chính, quản lý...,) và lao động trực tiếp (nhân viên lái

xe, công nhân, nhân viên kỹ thuật, bảo vệ...). Điều này giúp Công ty có thể

hoàn thành các kế hoạch sản xuất đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Tỷ lệ lao động trực tiếp trong tổng số lao động của Công ty thường xuyên ở

mức khoảng trên 60% và có xu hướng tăng dần qua các năm. Sự thay đổi về

cơ cấu lao động như vậy là hoàn toàn hợp lý với sự phát triển của Công ty.

Với đặc điểm là Công ty đầu tư sản xuất, lao động trực tiếp của Công ty tăng

dần qua các năm chứng tỏ Công ty đang đẩy mạnh hoạt động sản xuất sản

phẩm, bộ máy quản lý được tinh giảm dần. Đặc điểm về lao động có ảnh

hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của Công ty.

2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong giai đoạn 2016 – 2019, mặc dù nền kinh tế, thị trường còn nhiều

khó khăn, đồng thời là sự cạnh tranh khốc liệt từ các Công ty cùng lĩnh vực

song Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa đã đạt được một số kết quả khả quan:

mức tăng trưởng doanh thu và quy mô hoạt động năm sau tăng lên so với năm

trước, kết quả kinh doanh có xu hướng tăng dần. Điều này được thể hiện qua

bảng số liệu 2.2 và biểu đồ 2.2.

Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2019

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm

2016

Năm

2017

Năm

2018

Năm

2019

Chênh lệch tỷ trọng (%)

2017/

2016

2018/

2017

2019/

2018

1. Doanh thu bán hàng

và cung cấp dịch vụ 374.436 367.691 360.429 542.138 (1,80) (1,98) 50,41

2. Doanh thu thuần về

bán hàng và cung cấp

dịch vụ

374.436 367.691 360.429 542.138 (1,80) (1.98) 50,41

3. Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh 10.215 14.109 10.019 23.289 38,12 (29,09) 132,45

4. Lợi nhuận khác 2.161 152 (2.017) (3.081) (92,97) (1426,97) 52,75

5. Tổng lợi nhuận kế

toán trước thuế 12.376 14.261 8.002 20.208 15,23 (43,89) 152,54

6. Lợi nhuận sau thuế 9.286 11.459 6.407 15.497 23,40 (44,09) 141,88

(Nguồn: Phòng Marketing)

48

Đơn vị: triệu đồng

Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2016 – 2019

(Nguồn: Phòng Marketing)

Bảng số liệu 2.2 và biểu đồ 2.2 đã cho thấy, nhìn chung hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa trong giai đoạn 2016 –

2019 đã đạt những kết quả khả quan. Các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận

đều có xu hướng tăng dần qua các năm: cụ thể năm 2016 tổng doanh thu của

Công ty là 374.436 triệu đồng, sang năm 2017 là 367.691 triệu đồng, năm 2018

là 360.429 triệu đồng và đến năm 2019 là 542.138 triệu đồng. Sở dĩ năm 2018

doanh thu của công ty sụt giảm là năm 2018, Công ty đã tạm ngưng hoạt động

sản xuất nhà máy Bia Nghi Sơn do việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm của Nhà

máy này thấp, không hiệu quả, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh toàn Công

ty. Năm 2019 sản lượng tiêu thụ tăng 21.2% so với năm 2018; cơ cấu sản phẩm

tiêu thụ cũng thay đổi chủ yêu tăng sản lượng bia chai và bia lon; giá bán một

số mặt hàng tăng cao hơn so với bình quân năm 2018; và giá mua đầu vào của

một số nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ như gạo, vỏ lon, xút,… giảm

mạnh. Vì vậy, doanh thu năm 2019 tăng đạt 150,41% so với năm 2018; lợi

nhuận sau thuế năm 2019 tăng đạt 241,88% so với năm 2018. Có được kết quả

này là do chiến lược, chinh sách đúng đắn của Hội đồng quản trị Công ty. Thu

49

nhập bình quân lao động của Công ty cũng đc tăng lên, từ đó cải thiện được

cuộc sống cho người lao động và thúc đẩy nâng cao năng suất lao động.

2.2. Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Bia Thanh Hóa

2.2.1. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua sản phẩm và dịch

vụ và mức độ đáp ứng những nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ

của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa thể hiện qua thực trạng về chất lượng sản

phẩm, giá cả sản phẩm, uy tín của Công ty

2.2.1.1. Về sản phẩm và chất lượng sản phẩm

Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa hiện đang kinh doanh 3 lĩnh vực chính

với bia, rượu và nước giải khát. Trong đó, SP bia chiếm hơn 70% tổng sản

lượng của công ty. Hai mặt hàng rượu và nước giải khát tuy cũng đóng góp

vào lợi nhuận của DN nhưng không đáng kể. Các SP này Công ty Cổ phần

Bia Thanh Hóa đều đã đăng ký nhãn hiệu thương mại, bản quyền tại Việt

Nam. Các sản phẩm chính của Công ty là:

- Bia tươi đóng KEG 2L: Là sản phẩm mới, bia hơi cao cấp của Công

ty, với độ cồn 4,3%, được đưa ra thị trường từ tháng 5 năm 2014. Đây là dòng

sản phẩm được định hướng vào đối tượng tiêu dùng có thu nhập ổn định, hệ

thống phân phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu vực thị trấn, thị tứ.

- Bia hơi THANHHOA: Là dòng bia tươi, với độ cồn 3,8%. Đây là sản

phẩm bia phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng, được tiêu thụ mạnh vào

mùa hè, khu vực phân phối trên toàn tỉnh.

- Bia chai THANHHOA: Bia chai THANHHOA 450ml và 330ml là

sản phẩm bia truyền thống của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa, với độ cồn

4,3%. Đây là dòng sản phẩm bia chai chủ đạo của Công ty.

- Bia lon THANHHOA: Là sản phẩm bia lon truyền thống, với độ cồn

4,5%, được đưa ra thị trường từ năm 2002, Đây là dòng sản phẩm được định

hướng vào đối tượng tiêu dùng trong toàn tỉnh.

50

- Bia chai THABREW: Là sản phẩm mới bia cao cấp của Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa, với độ cồn 4,8%, được đưa ra thị trường từ cuối năm 2011.

Đây là dòng sản phẩm được định hướng vào đối tượng tiêu dùng có thu nhập ổn

định, hệ thống phân phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu vực thị trấn, thị tứ.

- Bia lon THABREW: Là sản phẩm mới bia cao cấp của Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa, với độ cồn 4,8% cao hơn các loại sản phẩm khác của

Công ty, được đưa ra thị trường từ cuối năm 2013. Đây là dòng sản phẩm

được định hướng vào đối tượng tiêu dùng có thu nhập ổn định, hệ thống phân

phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu vực thị trấn, thị tứ.

Chất lượng sản phẩm của Công ty được khẳng định và công nhận bởi Trung

tâm chứng nhận phù Hợp - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng (Quacert).

Những năm vừa qua ngoài việc chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại,

Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa còn quan tâm đến thực hiện tốt quy trình

quản lý chất lượng sản phẩm khẳng định uy tín sản phẩm Bia Hà Nội Thanh

Hóa trên thị trường. Hiện nay, Công ty là một trong ít doanh nghiệp trong

ngành đang đồng thời áp dụng thành công 03 hệ thống quản lý chất lượng: Hệ

thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015; Hệ thống quản lý an toàn thực

phẩm ISO 22000:2005 (HACCP); Hệ thống quản lý môi trường ISO

14001:2015. Sau khi áp dụng hệ thống quản lý này, ý thức làm việc của người

lao động tốt hơn, khoa học hơn. Công việc giữa các ca sản xuất được chuyển

giao rất chặt chẽ với tính tự quản cao. Điều đó đã góp phần làm chất lượng

bia của Thanh Hóa ngày càng cao và ổn định, năng suất lao động tăng hơn

15%, tỷ lệ hao hụt nguyên liệu giảm rõ rệt và quan trọng hơn là hệ thống

thông tin đã vào cuộc, nhanh nhạy hơn, chính xác hơn, góp phần đắc lực để

Ban giám đốc ra những quyết sách phù hợp cho sản xuất kinh doanh của

Công ty. Do vậy các sản phẩm của Công ty Bia Thanh Hóa đã khẳng định

lòng tin và uy tín đối với khách hàng trong và ngoài tỉnh.

51

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động bộ phận kiểm tra chất lượng

Trình độ Số lượng cán bộ Tỷ lệ (%)

Trình độ đại học 7 63,6

Trình độ cao đẳng 3 27,2

Trình độ trung cấp 1 9,2

Tổng 11 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua bảng 2.3 cho thấy trình độ của bộ phận kiểm tra chất lượng tương

đối tốt, tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 63,6%; lao động có trình độ

cao đẳng chiếm 27,2%; lao động có trình độ trung cấp chiến 9,2%.

Với những nỗ lực của mình trong thời gian qua, Công ty đã được trao

tặng nhiều giải thưởng: Cup Vàng sản phẩm hàng hóa tiêu biểu tỉnh Thanh

Hóa cho dòng bia chai Thabrew năm 2016; Cup Vàng sản phẩm hàng hóa tiêu

biểu tỉnh Thanh Hóa cho dòng bia lon Thabrew năm 2018; Giải vàng chất

lượng quốc gia năm 2018 (loại hình doanh nghiệp sản xuất lớn). Giải thưởng

chất lượng Quốc gia là một hình thức tôn vinh, khen thưởng hằng năm ở cấp

quốc gia của Thủ tướng Chính phủ cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt thành

tích xuất sắc về chất lượng trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ; nâng cao vị

thế các sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ của Việt Nam, tăng cường năng lực,

khả năng cạnh tranh và hội nhập trên thị trường trong nước và quốc tế; xây

dựng văn hoá, phong trào năng suất, chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp

nhằm đóng góp tích cực vào tăng trưởng kinh tế-xã hội của đất nước.

2.2.1.2. Về giá cả sản phẩm

Với mặt hàng tiêu dùng nhanh như SP bia thì giá cả không phải là tiêu

chí tiên quyết để KH lựa chọn SP để sử dụng. Vì vậy, tùy vào thương hiệu và

chất lượng, các DN đưa ra mức giá hợp lí nhất phù hợp với khả năng thanh

toán của KH nhưng đây không phải là công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất với

SP này. Tuy nhiên, giá cũng là một trong những yếu tố để đánh giá chất lượng

và uy tín công ty trên thị trường, nên các công ty cũng đã đưa ra các phương

pháp tính giá hợp lí nhất khi đưa SP ra thị trường.

52

Bảng 2.4: Giá một số loại bia bán chạy trên thị trường năm 2019

Đơn vị: nghìn đồng

Nhãn hiệu Giá chai

450ml

Giá chai

330ml

Giá lon

330ml

Giá thùng 24 lon

330ml

Bia Thanh Hoa 9 - 10 7 – 8 7 – 8 160 – 180

Bia THABREW 10 - 11 8 - 9 180 - 200

Bia Hà Nội 12 – 15 9 – 10 210 - 230

Bia Trúc Bạch 20 25 13,5 – 15 365 – 380

Bia 333 12 10 – 11 208 – 225

Bia Saigon Special 20 11 - 14 282 - 305

( Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Có thế thấy giá bia của Công ty thấp hơn hẳn so với giá của các sản

phẩm khác cùng loại. Giá sản phẩm của công ty hiện nay là phù hợp với thị

trường mục tiêu của công ty là đối tượng khách hàng có mức thu nhập trung

bình chủ yếu tại địa phương và các tỉnh lân cận, khách hàng hoàn toàn có thể

chi trả cho những SP của công ty. Vì vậy sản phẩm của công ty vẫn được

khách hàng đón nhận và càng ngày càng mở rộng thị trường và mức doanh

thu luôn tăng. Tuy nhiên giá không phải là yếu tố quyết định để khách hàng

mua và sử dụng sản phẩm bia, rượu. Do vậy, công ty nên dùng các công cụ

khác như nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng kênh phân phối hay tăng

cường các hoạt động xúc tiến để có thể tăng sức cạnh tranh cho DN

2.2.2. Thực trạng nâng cao năng lực tài chính

Năng lực tài chính luôn có vai trò quan trọng trong hoạt động của bất

cứ loại hình công ty nào. Nguồn tài chính ổn định, lành mạnh góp phần đáng

kể vào SXKD cũng như là động lực quan trọng cho công ty có thể đưa ra các

chiến lược kinh doanh hiệu quả, thúc đẩy phát triển SP mới cũng như thâm

nhập vào những thị trường mới. Với Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa, năng

lực tài chính quyết định việc đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại,

nâng cao chất lượng SP bia, rượu, nước giải khát để đạt được đúng hương vị

cần thiết phù hợp với khẩu vị của KH. Bên cạnh đó, các hoạt động như phát

triển nguồn nhân lực, nâng cao thương hiệu, hay các hoạt động xúc tiến cũng

cần đến một nguồn lực tài chính đều đặn.

53

Bảng 2.5. Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2016 – 2019

Đơn vị: triệu đồng

TT Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019

A. Tài sản (I + II) 124.002 241.109 286.399 325.895

I Tài sản ngắn hạn 87.545 192.887 200.437 221.608

1 Tiền và các khoản tương

đương tiền 29.509 51.221 52.556 51.877

2 Các khoản phải thu 55.021 118.443 120.677 145.324

3 Hàng tồn kho 2.755 18.898 19.555 17.556

4 Tài sản ngắn hạn khác 260 4.325 7.649 6.851

II Tài sản dài hạn 36.457 48.222 85.962 104.287

1 Tài sản cố định 36.026 48.222 85.962 104.100

2 Tài sản dài hạn khác 431 0 0 187

B. Nguồn vốn (I + II) 124.002 241.109 286.399 325.895

I Nợ phải trả 64.484 129.965 114.560 143.394

1 Nợ ngắn hạn 64.484 129.965 114.560 143.394

2 Nợ dài hạn 0 0 0 0

II Nguồn vốn chủ sở hữu 59.518 111.144 171.839 182.501

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

Năm 2019, tình hình diễn biến tài sản và nguồn vốn của Công ty có

biểu hiện tích cực. Quy mô tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2016 là

124.002 triệu đồng, sang năm 2017 tăng lên là 241.109 triệu đồng, năm 2018

là 286.339 triệu đồng, đến năm 2019 lại tiếp tục tăng mạnh lên 325.895 triệu

đồng; như vậy nếu so với năm 2016 thì mức tăng tuyệt đối là 201.893 triệu

đồng và tương đối là 163% trên cả giai đoạn.

87545

36457

124002

192887

48222

241109

200437

85962

286399

221608

104287

325895

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

2016 2017 2018 2019

Tổng tài sản

Tài sản dài hạn

Tài sản ngắn hạn

Biểu đồ 2.3: Tình hình tài sản của Công ty giai đoạn 2016 – 2019

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

54

Đơn vị: triệu đồng

124,002

241,109

286,399325,895

59,518

111,144171,839 182,501

64,484

129,965114,560

143,394

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

2016 2017 2018 2019

Nợ phải t rả

N guồn vốn chủ sở hữu

Tổng nguồn vốn

Nợ phải trả

Nguồn vốn chủ sở hữu

Tổng nguồn vốn

Biểu đồ 2.4: Tình hình nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2016 – 2019

Tài sản của Công ty có xu hướng gia tăng mạnh mẽ qua các năm, trong

đó tài sản ngắn hạn đang chiếm tỷ trọng chủ yếu, năm 2019 tài sản ngắn hạn

của Công ty là 221.608 triệu đồng (chiếm tỷ trọng 68% trong tổng tài sản), tài

sản dài hạn là 104.287 triệu đồng (chiếm tỷ trọng 32% trong tổng tài sản).

Các khoản phải thu đang chiếm tỷ trọng khá lớn trong tài sản ngắn hạn

tại Công ty, cụ thể năm 2019 là 145.324 triệu đồng chiếm đến 65,6% tài sản

ngắn hạn, chứng tỏ chính sách thương mại của Công ty đang rất tạo điều kiện

cho các đối tác, các nhà cung cấp. Tuy nhiên, các khoản phải thu cao chứng tỏ

vốn của Công ty bị chiếm dụng khá nhiều, Công ty cần hợp lý hơn trong duy

trì lượng tiền mặt cân đối với các khoản phải thu.

Nguồn vốn của Công ty cùng với tổng tài sản có sự gia tăng mạnh qua

các năm.

Với quy mô nguồn vốn từ nợ phải trả và vốn chủ sở hữu. Trong năm

2016 và 2017 nợ phải trả (Công ty chỉ có nợ ngắn hạn) của Công ty chiếm tỷ

trọng lớn hơn so với nguồn vốn chủ sở hữu (năm 2017 nợ phải trả là 129.965

triệu đồng trong khi vốn chủ sở hữu là 111.144 triệu đồng), song sang năm

2018, 2019 tỷ trọng thay đổi theo hướng tích cực hơn.

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

55

Cụ thể năm 2018 nợ phải trả là 114.560 triệu đồng, vốn chủ sở hữu của

Công ty là 171.839 – tương đương 60% tổng nguồn vốn, năm 2019 vốn chủ

sở hữu của Công ty là 182.501 triệu đồng chiếm tỷ trọng 56%.

Nguồn vốn chủ sở hữu gia tăng do cổ đông góp vốn chủ sở hữu và lợi

nhuận sau thuế chưa phân phối tăng mạnh. Điều này thể hiện năng lực tài

chính của Công ty mạnh và ngày càng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh

nâng cao năng lực cạnh tranh.

Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của công ty

Đơn vị: Triệu đồng

ST

T Chỉ tiêu

Năm

2016 2017 2018 2019

1 Doanh thu

1.1 Doanh thu thuần 374.436 367.691 360.429 542.138

1.2 Tốc độ tăng doanh thu (%) (1,8) (1,9) 50,4

2 Lợi nhuận sau thuế

2.1 Tổng lợi nhuận 9.286 11.459 6.407 15.497

2.2 Tốc độ tăng lợi nhuận (%) 23,4 (44) 141,8

3 Nguồn vốn

3.1 Tổng nguồn vốn 124.002 241.109 286.399 325.895

3.2 Tốc độ tăng nguồn vốn (%) 94,4 18,7 13,7

Nguồn: Tổng hợp của tác giả dựa trên Báo cáo tài chính của công ty

Từ kết quả trên cho thấy quy mô tổng tài sản, nguồn vốn toàn công ty

tăng trưởng trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2019. Tổng doanh thu tăng

đều qua các năm, có sự sụt giảm vào năm 2018 nhưng bứt phá vào năm 2019

và giữ mức doanh thu hơn 542.138 triệu đồng. Năm 2018, doanh thu vẫn có

xu hướng giảm với 360.429 triệu đồng, giảm 1,9% so với năm 2017. Năm

2018, lợi nhuận sau thuế là 6.407 triệu đồng; bằng 61% so với kế hoạch và

bằng giảm 44% so với năm 2017.

56

Bảng 2.7. Bảng so sánh ROA, ROE, ROS của Công ty so với DN khác

Đơn vị tính: %

2016 2017 2018 2019

ROA ROE ROS ROA ROE ROS ROA ROE ROS ROA ROE ROS

Thanh

Hoa

7,49 15,6 2,48 4,75 10,31 3,12 2,24 3,73 1,78 4,76 8,49 2,86

Habeco 8,9 14,5 9,2 8,02 12 7,8 6,8 14,5 6,7 5,3 10,5 5,32

Sabeco 15,8 24,2 12,5 23,3 36 14,6 21 32,7 13,8 18,8 27,3 12,3

(Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên báo cáo tài chính của các DN)

Ngành đồ uống có ROA: 9,26% và ROE: 16,29%

Bảng 2.7 cho thấy ROA; ROE; ROS của Công ty giảm dần qua các

năm 2016 đến 2019, còn của Sabeco lại tăng dần và tốc độ khá nhanh cho

thấy năng lực tài chính của Công ty khá yếu so với các ĐTCT như Sabeco và

Habeco. Cụ thể, ROA của Công ty đã giảm từ 7,49% năm 2016 xuống còn

4,76% năm 2019. ROE năm 2017 giảm hơn so với 2016 là 5,29%, năm 2018

giảm hơn so với 2017 là 6,58% nhưng có sự tăng lên 4,76% vào năm 2019.

Do doanh thu có sự sụt giảm vào năm 2018 nên chỉ tiêu ROS của Công ty đã

bị giảm nhưng lại tăng vào năm 2019. So với ROA của ngành là 9,26%, ROE

là 16,29%, có thể thấy Công ty có năng lực tài chính khá yếu.

2.2.3. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức

mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của tổ chức. Nắm vững được điều

này, nên các chính sách về nhân lực của công ty luôn được quan tâm và đáp

ứng kịp thời dựa trên nhu cầu của thị trường cũng như của công ty. Tổng số

LĐ của công ty hiện nay gần 1200 người tính cả các công ty con và công ty

liên kết. Đây là một NNL mạnh cho công ty, đóng góp rõ rệt vào sự thành, bại

của công ty. Tuy nhiên, đầu não của các hoạt động chính là ở công ty mẹ,

NNL ở đây cần được quan tâm nhiều nhất vì có ảnh hưởng đến các chiến

lược, kế hoạch phát triển của toàn bộ công ty.

57

Để bộ máy được vận hành một cách chuyên nghiệp theo mô hình quản lý

công ty mẹ - công ty con, công ty thực hiện sắp xếp tổ chức lại các đơn vị, bộ

phận gọn nhẹ, quản lý hiệu quả, thiết lập các phòng chuyên môn, chuyên ngành

phù hợp. Tập trung quản lý hiệu quả, đồng bộ về chất lượng, quản lý các nguyên

liệu đầu vào, tích hợp hệ thống ISO của các nhà máy, công ty con với hệ thống

ISO của công ty mẹ. Đối với Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa, người LĐ là tài

nguyên, là động lực của quá trình hoạt động kinh doanh vì vậy nhân tố con

người được công ty chú trọng đầu tư rất lớn. Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức

lương hấp dẫn, Công ty luôn tạo môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh để

người LĐ phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và góp phần hiệu quả

vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Cơ cấu lao động của công ty là

phù hợp và đáp ứng được với nhu cầu về sản xuất kinh doanh.

Theo bảng tổng hợp 2.8, nguồn nhân lực của Công ty có xu hướng

tăng, từ 732 người năm 2016 lên 751 người năm 2019. Vai trò của nguồn

nhân lực trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đã được khẳng

định là yếu tố tiên quyết. Công tác tuyển dụng lao động Công ty cũng tiến

hành theo chính sách công khai, minh bạch, dựa vào năng lực thực sự của

ứng viên.

Hầu hết những lao động mới được tuyển dụng vào Công ty những

năm gần đây đều tốt nghiệp từ các trường Đại học, Cao đẳng và Trung cấp.

Số lượng lao động nam tại Công ty luôn chiếm số lượng lớn hơn nữ (tỷ

trọng thường trên 80% các năm), đây là điều phù hợp với các công ty lĩnh

vực sản xuất bia như Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa. Nhiều lao động là

công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông nên trình độ ngoại ngữ và tin

học còn chưa cao.

58

Bảng 2.8: Nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2016 – 2019

Chỉ tiêu

2016 2017 2018 2019

Số

lượng

(người)

Tỷ

trọng

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ

trọng

(%)

Số lượng

(người)

Tỷ

trọng

(%)

Số

lượng

(người)

Tỷ trọng

(%)

Tổng số

Trong đó: 732 100 742 100 747 100 751 100

1

Theo giới tính

Nam 606 82,8 610 83,5 627 84,0 636 84,6

Nữ 126 17,2 122 16,5 120 16,0 115 15,4

2

Theo độ tuổi

Dưới 30 tuổi 287 39,2 269 36,3 271 36,3 273 36,4

Từ 31 – 45 tuổi 306 41,8 311 42,0 318 42,6 323 43,0

Trên 45 tuổi 139 19,0 135 21,7 158 21,1 155 20,6

3

Theo trình độ chuyên môn

Trên đại học 4 0,5 3 0,4 8 1,1 9 1,23

Đại học, cao đẳng 196 26,8 145 19,6 177 23,7 200 26,6

Trung cấp 40 5,5 37 5,0 36 4,9 32 4,3

Công nhân kỹ thuật và

Lao động phổ thông 492 67,2 557 75,0 526 70,3 510 67,87

4

Theo trình độ ngoại ngữ

Tiếng Anh 179 24,5 189 25,6 200 26,8 205 27,3

Không sử dụng được

tiếng Anh 553 75,5 552 74,4 547 73,2 546 72,7

5

Theo trình độ tin học

Tin học 307 42,0 322 43,5 326 43,7 330 44,0

Không sử dụng được

tin học 425 58,0 420 56,5 421 56,3 421 56,0

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Tuy nhiên để phân tích rõ hơn về thực trạng nâng cao năng lực cạnh

tranh nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa thì yếu tố cần quan

tâm hơn cả là về độ tuổi và trình độ chuyên môn của người lao động.

- Về độ tuổi: hiện nay số lượng lao động tại Công ty độ tuổi dưới 45

tuổi chiếm đa số (khoảng 80%) cụ thể năm 2019 lao động dưới 30 tuổi là 273

59

người, lao động từ 30 – 45 tuổi là 323 người, lực lượng lao động tại Công ty

trên 45 tuổi là 155 người chiếm khoảng 20%. Với lao động của Công ty

ngành sản xuất bia rượu là ngành nghề vất vả thì sức trẻ mang lại khả năng

cạnh tranh tốt cho Công ty. Bên cạnh đó lực lượng lao động trên 45 tuổi

chiếm khoảng 20% là hợp lý vì bên cạnh sức trẻ Công ty cần một lượng lao

động có kinh nghiệm để hợp sức nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty.

- Về trình độ chuyên môn: đây là yếu tố rất quan trọng trong nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty. Lao động của Công ty phân theo trình độ

chuyên môn năm 2019 thể hiện rõ hơn qua biểu đồ 2.5.

1.23%

26.60%

4.30%

67.87%

Trên đại học

Đại học, cao đẳng

Trung cấp

Công nhân kỹ thuật và lao động

phổ thông

Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Theo số liệu tại bảng 2.8 có thể thấy lao động Công ty theo trình độ

chuyên môn có diễn biến tích cực qua các năm. Lao động có trình độ đại học

và trên đại học có xu hướng tăng dần qua các năm, cụ thể năm 2016 lao động

có trình độ trên đại học là 4 người, đại học và cao đẳng là 196 người, sang

năm 2019 lao động có trình độ trên đại học của Công ty đã là 9 người, lao

động có trình độ đại học và cao đẳng là 200 người. Điều này chứng tỏ trình độ

chuyên môn của người lao động Công ty tăng dần, người lao động đã có sự

tập trung cho nâng cao trình độ chuyên môn của mình.

Xét về tỷ trọng, biểu đồ 2.5 năm 2019 đã cho thấy tỷ trọng lao động

trình độ đại học và trên đại học vẫn chiếm tỷ lệ nhỏ so với lao động phổ thông

60

và công nhân kỹ thuật. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh

doanh của Công ty hoạt động chính trong mảng sản xuất bia, tuy nhiên để

nâng cao khả năng cạnh tranh và đa dạng hoạt động kinh doanh thì Công ty

cần tạo điều kiện và động viên người lao động nâng cao hơn nữa trình độ

chuyên môn.

Một trong những đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần Bia Thanh

Hóa là Sabeco đã xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực,

sáng tạo và nhiệt tình trong công việc. Tổng lao động trong toàn hệ thống của

Sabeco là 6000 người với số lượng nhân sự đạt trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, đại

học khá cao. Đây là NNL có chất lượng đã đóng góp cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Sabeco. Sabeco cũng thường xuyên tổ chức các khóa học đa

dạng hình thức để nâng cao chất lượng NNL của Tổng công ty. Với nguồn

vốn dồi dào của cổ đông nước ngoài, nên hoạt động đầu tư vào đào tạo cũng

như chế đố lương, thưởng không bị hạn chế như của Công ty cổ phần Bia

Thanh Hóa nên đây có thể là một lợi thế cạnh tranh rất mạnh của Sabeco so

với công ty.

2.2.4. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất

Về nguyên vật liệu:

Để có thể đưa ra thành phẩm là một cốc bia ngon, mát cho KH, các

công ty bia thường có một công nghệ sản xuất bia tương đối giống nhau. Điều

quyết định đến chất lượng của bia, vị, mùi và màu sắc của bia phụ thuộc vào

tỉ lệ giữa các loại nguyên vật liệu. Tùy vào từng DN, với phân khúc thị trường

thì các nguyên vật liệu này được đưa vào quy trình sản xuất với những tỉ lệ

khác nhau. Với Công ty cố phần Bia Thanh Hóa, Công ty luôn cân bằng giữa

lợi ích của KH và lợi nhuận của DN, Công ty tận dụng được những nguyên

liệu trong nước như gạo, đường, nước,… nhưng với những nguyên vật liệu có

vai trò quan trọng trong chất lượng của bia như malt, hoa viên, hoa thơm,

Công ty luôn ưu tiên những nhà cung cấp có uy tín ở nước ngoài.

61

Bảng 2.9: Nguyên vật liệu sản xuất bia

TT Nguyên vật liệu Nguồn gốc

I Nguyên vật liệu

1 Malt Nhập khẩu: Pháp, Úc

2 Gạo Trong nước

3 Đường Trong nước

4 Hoa viên 10% Nhập khẩu: Đức, Séc

5 Hoa thơm 3% Nhập khẩu: Đức

6 Cao hoa 50% Nhập khẩu: Đức

7 Vỏ lon, nắp lon/ chai Trong nước

8 Hộp giấy/ Két nhựa Trong nước

9 Keo dán Nhập khẩu

10 Bột trợ lọc mịn Nhập khẩu

11 Bột trợ lọc thô Nhập khẩu

12 Xút quy đặc Trong nước

13 Điện Trong nước

14 Nước Trong nước

15 Dầu FO + hơi Trong nước

II Hóa chất

16 P3 Luboklar Nhập khẩu

17 P3Oxonia active/Sopuroxid Nhập khẩu

18 Eribate Nhập khẩu

19 Divergan RS Nhập khẩu

20 Maturex Nhập khẩu

21 HNO3 Trong nước

22 H2SO4 Trong nước

(Nguồn: Phòng kế hoạch)

Nguyên vật liệu chính để sản xuất SP bia là Malt, gạo, đường, hoa viên,

cao hoa, hoa thơm. Do ngành sản xuất các nguyên liệu này trong nước chưa

phát triển, các doanh nghiệp bia nội địa phải nhập khẩu phần lớn malt, hoa bia

và men bia từ các nguồn cung nước ngoài. Trong đó Malt được nhập khẩu từ

Pháp, Úc, Đan Mạch… Hoa viên, cao hoa, hoa thơm nhập khẩu từ CHLB

Đức, CH Sec...

62

Malt dùng để sản xuất bia ThanhHoa là loại malt vàng từ đại mạch 2

hàng được sản xuất và nhập khẩu từ Châu Âu. Hoa houblon dùng để sản

xuất bia ThanhHoa được lựa chọn các loại hoa houblon dòng cao cấp nhập

khẩu từ Châu Âu. Gạo sử dụng để nấu bia là gạo tẻ được sản xuất ở Việt

Nam với các chỉ tiêu chất lượng đáp ứng theo tiêu chuẩn của Công ty cố

phần Bia Thanh Hóa.

Do thành phần chính của bia là nước (chiếm 80-90%) nên chất lượng

nước và các đặc trưng của nó có một ảnh hưởng rất quan trọng ảnh hưởng rất

quan trọng tới các đặc trưng của bia. Công ty cố phần Bia Thanh Hóa với

truyền thống hơn 30 năm và ngay từ những ngày đầu, Công ty cố phần Bia

Thanh Hóa đã ghi dấu ấn trong tâm trí nhiều KH lâu năm là có một nguồn

nước “đặc biệt” nằm trong khuôn viên nhà máy, chính nguồn nước đó đã tạo

nên hương vị thơm ngon đặc trưng của Bia Thanh Hoa.

Tuy nhiên, với sự phát triển của công ty, số lượng và chất lượng của SP

bia đã thay đổi, cũng với việc xây dựng nhiều nhà máy ở nhiều nơi nên lợi

thế cạnh tranh về nguồn nước không còn nữa. Thay vào đó, những nguyên

liệu quan trọng khác như malt và hoa bia được Công ty cố phần Bia Thanh

Hóa nhập khẩu từ những nhà cung ứng uy tín như Pháp, Úc, Đức, Séc. Đây

cũng là một nhược điểm khi công ty không chủ động hoàn toàn được nguồn

nguyên liệu và có thể sẽ bị ép giá dẫn đến tăng chi phí và ảnh hưởng đến

giá bán SP.

Công ty cố phần Bia Thanh Hóa đã phân tích và tìm ra được công thức

tạo nên chất lượng nguồn nước ngầm và công thức này được bảo mật chặt chẽ

theo chính sách bảo mật của công ty và xây dựng thành bộ tiêu chuẩn riêng

cho nước nấu bia ThanhHoa.

Nguồn nguyên liệu được cung cấp từ các bạn hàng truyền thống, có

năng lực, uy tín, gắn bó với Công ty cố phần Bia Thanh Hóa nhiều năm do đó

đảm bảo nguồn nguyên liệu có chất lượng cao và ổn định.. Tỷ trọng CP

63

nguyên liệu chính chiếm cao trong giá thành, nguồn cung cấp chủ yếu từ nhập

khẩu do vậy giá nguyên vật liệu phụ thuộc vào tình hình thị trường quốc tế và

tỷ giá ngoại tệ trong nước, nên thường không ổn định và có xu hướng tăng

qua các năm. Sự biến động về giá nguyên vật liệu trong thời gian qua cũng

ảnh hưởng lớn tới lợi nhuận của Công ty. Các nguyên vật liệu khác như gạo,

đường... là nguyên vật liệu sẵn có trong nước và có ảnh hưởng rất lớn tới

doanh thu và lợi nhuận của Công ty.

Công nghệ và sản xuất

SP của công ty được sản xuất trên dây chuyền và công nghệ của Cộng

hòa Liên bang Đức với dây chuyền đóng chai hoàn toàn tự động, đảm bảo

chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm. Hệ thống trang thiết bị sản xuất bia của

Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa ngày nay luôn được hiện đại hóa, tự động

hóa ở tất cả các công đoạn: xử lý nguyên liệu, nấu, lọc nước nha, làm lạnh

nhanh, lên men, lọc bia, chiết bia, thanh trùng, dán nhãn, xếp pallet…

Công nghệ và thiết bị ảnh hưởng nhiều tới kết quả cải tiến, tới quá trình

nghiên cứu SP, triển khai sản xuất, kiểm soát quá trình và chất lượng SP. Vì

vậy đổi mới công nghệ là vấn đề trọng tâm, được lãnh đạo DN đặt lên hàng

đầu. Việc đổi mới công nghệ thường xuyên đã đem lại hiệu quả cao.

+ Máy rửa chai khép kín, tự động đảm bảo chai sạch hoàn hảo về mọi

mặt: hoá - lý - vi sinh, tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm nước.

+ Máy chiết bia chai với nguyên lý hút chân không đã nâng cao chất

lượng bia, giảm hao phí.

+ Máy thanh trùng tự động giúp cho quá trình vận hành đơn giản, dễ

kiểm soát và điều chỉnh các thông tin đảm bảo chất lượng một cách tuyệt đối.

+ Hệ thống nhà nấu hoàn toàn tự động, trong đó có thu hồi năng lượng

và thu hồi nước ngưng rất hiệu quả. Toàn bộ các quá trình được kiểm soát và

lưu dữ liệu bởi phần mềm tiên tiến nhất hiện nay.

+ Hệ thống bồn lên men ngoài trời được điều khiển tự động bằng hệ

64

thống vi tính đã đảm bảo chất lượng SP đồng đều, giảm sự LĐ nặng nhọc,

tăng năng suất LĐ....

+ Hệ thống phòng thử nghiệm được trang bị các loại thiết bị hiện đại:

máy phân tích sắc ký, máy phân tích bia tự động, máy quang phổ… giúp cho

việc đảm bảo chất lượng SP ở tất cả các công đoạn.

Các công đoạn công nghệ ảnh hưởng đến chất lượng SP như: Nấu - Lên

men - Lọc - Chiết đều được ứng dụng công nghệ CIP để đảm bảo an toàn thực

phẩm và giảm LĐ độc hại cho công nhân.

Các hệ thống thiết bị sản xuất chính như: xử lý nguyên liệu - nấu - lên

men - lọc - chiết và các thiết bị phụ trợ như: lò hơi, lạnh, nén khí, thu hồi CO2

đã được thiết kế ứng dụng kỹ thuật tiên tiến nhằm giảm thiểu tổn thất năng

lượng trong quá trình vận hành; nhiều hệ thống đã tận thu năng lượng để tuần

hoàn như nước ngưng, nước nóng, thu nhiệt khi hóa hơi CO2....

Việc chuyển đổi sử dụng nhiên liệu tái tạo thay thế cho nhiên liệu

không tái tạo trong công nghệ lò hơi, giảm chi phí sản xuất hơi nước cũng góp

phần đáp ứng nhiệm vụ sử dụng năng lượng tiết kiệm hiệu quả. Tại nhà máy

bia, từ tháng 8/2013, lò hơi sử dụng nhiên liệu từ tự nhiên (mùn cưa, trấu) đi

vào hoạt động giúp tiết kiệm 25% chi phí sử dụng hơi được sản xuất từ lò đốt

dầu FO. Việc sử dụng lò hơi với nhiên liệu tự nhiên giúp tận dụng nguồn

nguyên liệu tự nhiên sẵn có và giảm phát thải ra môi trường, đồng thời tiết

kiệm được chi phí bảo trì bảo dưỡng và chi phí vận hành thiết bị. Trên cơ sở

những kết quả đạt được ở nhà máy bia, hiện nay, công ty tiếp tục triển khai dự

án chuyển đổi sử dụng năng lượng từ dầu FO sang sử dụng năng lượng từ tự

nhiên (biomass), thực hiện mục tiêu tiết kiệm năng lượng.

Công nghệ sản xuất là một trong những năng lực rất quan trọng đối với

các doanh nghiệp sản xuất, Với Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa, công nghệ

sản xuất luôn là vấn đề mà công ty quan tâm hàng đầu. Công ty vẫn luôn

nghiên cứu, tìm kiếm nhà cung ứng để có thể đưa ra mẫu vỏ chai bia, rượu

65

“bắt mắt” và bảo quản sản phẩm tốt nhất.

2.2.5. Thực trạng mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu

2.2.5.1. Thị trường của Công ty

Biểu đồ 2.6: Thị phần ngành Bia Việt Nam 2019

(Nguồn: Euro Monitor 2019)

Qua biểu đồ 2.6 có thể thấy, các SP bia được tiêu thụ của Công ty cổ

phần Bia Thanh Hóa chỉ chiếm 1% thị phần ngành bia Việt Nam, rất thấp so

với các ĐTCT lớn là Sabeco, Heniken, Carlsberg…

Để tăng thị phần, mở rộng thị trường, phòng Marketing của công ty đã

luôn làm tốt nhiệm vụ trong hoạt động nghiên cứu thị trường, liên tục thực

hiện các cuộc nghiên cứu. Có những kế hoạch nghiên cứu lớn công ty đã phải

nhờ tới các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp và có thương hiệu

trên thế giới như công ty Nielsen cùng với các cuộc khảo sát mang tính nhỏ lẻ

khác. Công ty chú trọng nghiên cứu các vấn đề:

+ Đánh giá thỏa mãn của KH (người tiêu dùng, trung gian phân phối)

+ Đánh giá chất lượng và bao bì SP (đối với SP mới và SP hiện tại).

+ Nghiên cứu bán lẻ: Thị phần, độ bao phủ, mức độ hiệu quả trên từng

khu vực thị trường từng kênh phân phối…..

66

+ Đánh giá sức mạnh thương hiệu: sự nhận biết của KH về thương hiệu

Qua các cuộc khảo sát đó, công ty đã rút ra được các bài học kinh

nghiệm, từ đó có cơ sở để cải tiến SP, thúc đẩy việc nghiên cứu, sáng tạo ra

các SP mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Có thể kế đến như:

+ Năm 2002, Bia lon ThanhHoa dung tích 330ml được tung ra thị

trường lần đầu tiên

+ Bia chai ThanhHoa và bia lon ThanhHoa là SP truyền thống và chủ

đạo, được định hướng vào đối tượng tiêu dùng trên toàn tỉnh.

+ Năm 2011 cho ra mắt SP Bia THABREW, sản phẩm đựng trong chai

thủy tinh màu xanh dung tích 330ml định hướng vào đối tượng tiêu dùng có

thu nhập ổn định, hệ thống phân phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu

vực thị trấn, thị tứ.

+ Bia tươi đóng KEG 2l: Là sản phẩm mới, bia hơi cao cấp của Công ty

Cổ phần bia Thanh Hóa, với độ cồn 4,3%, được đưa ra thị trường từ tháng 5

năm 2014. Đây là dòng sản phẩm được định hướng vào đối tượng tiêu dùng

có thu nhập ổn định, hệ thống phân phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu

vực thị trấn, thị tứ.

+ Năm 2018 thay đổi nhận diện của Bia ThanhHoa, Bia THABREW

cho hiện đại và phù hợp hơn.

Với một SP đặc trưng như bia rượu, công ty phân đoạn thị trường và

lựa chọn thị trường mục tiêu dựa trên tiêu thức địa lí và thu nhập. Có thể có

một số tiêu thức khác nhưng hai tiêu thức trên vẫn là rõ ràng và hợp lí nhất.

Về mặt địa lí: công ty cung cấp SP cho khách hàng trong tỉnh và các

tỉnh lân cận như Ninh Bình, Nam Định, Nghệ An, Hà Tĩnh,…

Về thu nhập: Phân khúc thị trường chính công ty hướng tới là những

người có thu nhập trung bình trở lên. Với số lượng lớn, đây là khúc thị trường

mà công ty đang khai thác rất hiệu quả. Bên cạnh đó, bia hơi vẫn được nhiều

người nhớ tới và ưa chuộng. Trước đây, có ý kiến cho rằng đến Thanh Hóa

chưa uống bia ThanhHoa coi như chưa đến Thanh Hóa. Bia hơi đã ghi dấu ấn

67

sâu đậm trong kí ức của nhiều KH trung và cao tuổi.

Bia hơi ThanhHoa có chất lượng cao, ổn định, hương vị thơm mát, giá

cả phù hợp thu nhập của đa số người tiêu dùng. Hiện nay, SP được chiết

thùng (keg) trên dây chuyền tự động khép kín của CHLB Đức, đảm bảo vệ

sinh thực phẩm đồng thời mang đến cho người uống cơ hội thưởng thức

nguyên vẹn chất lượng và hương vị như chính trong hầm lạnh lên men của

Công ty.

2.2.5.2. Phát triển thương hiệu của Công ty

Qua 30 năm xây dựng và phát triển, thương hiệu Bia Thanh Hóa có một

chỗ đững khá vững chắc trong tâm trí KH nhất là KH trong tỉnh ngay từ tên

gọi ThanhHoa cũng đã nói lên chiến lược định vị của công ty, một SP của

người Thanh Hóa và các tỉnh lân cận.

Tuy nhiên, hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty còn khá nhiều

bất cập. công ty chưa thực sự đầu tư xứng đáng vào quá trình xây dựng và

phát triển thương hiệu, công ty đang có những động thái tích cực để xây dựng

hệ thống nhận diện thương hiệu thật sự khác biệt để có thể thu hút KH trung

thành của công ty.

Với câu khẩu hiệu thương mại “Bí quyết duy nhất – Truyền thống trăm

năm”, Công ty muốn nhấn mạnh với KH những giá trị cốt lõi, truyền thống của

Việt Nam, đặc biệt là người Thanh Hóa cũng như của công ty, đây cũng chính

là một trong những chiến lược định vị thương hiệu hiệu quả của công ty.

Chiến lược Marketing và truyền thông thương hiệu

Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa luôn chú trọng đến vấn đề uy tín khi

xây dựng các chiến lược truyền thông thương hiệu trong nội bộ cũng như

ngoài DN. Mỗi người LĐ tại công ty đều tự hào về nghề nghiệp của mình, tự

hào về SP chất lượng cao do mình góp phần làm ra, đáp ứng nhu cầu của xã

hội, tự hào về truyền thống từ nhiều thế hệ trước. Đội ngũ người LĐ trong DN

đã thực sự là những truyền thông viên về thương hiệu có thâm niên nhất, lãnh

đạo DN đánh giá cao sự đóng góp của họ.

68

Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa đã xây dựng chiến lược marketing và

truyền thông thương hiệu nhằm phát triển thị trường theo bề rộng bằng cách

đưa SP phục vụ các địa bàn có thu nhập trung bình, các tỉnh lân cận miền Bắc

và miền Trung; mặt khác phát triển chiều sâu các thị trường hiện có bằng cách

tạo thêm những SP cao cấp hơn.

2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Bia Thanh Hóa

2.3.1. Những mặt đạt được

Thứ nhất, công ty đang được sử dụng một đội ngũ nhân sự có năng lực

tốt thông qua việc tuyển dụng đầu vào khắt khe với những tiêu chí rõ ràng để

tuyển đúng người, đúng việc. Công ty đảm bảo thu nhập của người LĐ được

gắn với hiệu quả sản xuất, kinh doanh và theo đúng các quy chế, quy định nội

bộ của công ty. Đa số các cán bộ công nhân viên có niềm tin vào lãnh đạo,

vào công ty để có thể cống hiến hết mình cho sự thành công và thất bại của

công ty. Công ty luôn chăm sóc, quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân

viên, vì vậy tạo nên một tình cảm tốt đẹp giữa nhân viên và công ty như người

trong gia đình.

Các hoạt động tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, luân chuyển công

tác và thực hiện các chính sách đối với người theo đúng quy định của Bộ Luật

Lao động và các quy chế, quy định nội bộ của công ty.

Công ty luôn đảm bảo việc làm và bố trí công việc cho người LĐ theo

đúng giao kết hợp đồng lao động. Thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống,

sức khỏe, tinh thần cho người LĐ. Bên cạnh đó, công ty còn rất chú trọng đến

hoạt động đào tạo. Hàng năm, rất nhiều các đối tượng ở những phòng, ban

khác nhau, nhiệm vụ, chức năng khác nhau được cử đi học hoặc sử dụng các

phương thức đào tạo khác để được nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

cũng như tích lũy kinh nghiệm sau này.

Thứ hai, công nghệ sản xuất của công ty tương đối hiện đại, đáp ứng

được nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng về chất lượng cũng như là vỏ chai,

69

bao bì SP, bảo quản SP, giữ nguyên được hương vị khi đến tay KH.

Thứ ba, tài chính của công ty ổn định, khả năng quay vòng vốn tốt,

không có nợ dài hạn là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty trong

thời gian tới khi công ty đang có nhiều dự định để triển khai.

Thứ tư, chiến lược marketing là một trong những mảng còn yếu của

công ty, đây là hoạt động mà công ty đang chú trọng đẩy mạnh và phát triển.

Về SP, công ty đã có những SP chủ lực, với sự ra đời của bia lon ThanhHoa.

Bia tươi đóng KEG 2L ra mắt vào tháng 5 năm 2014 đánh dấu sự trở lại của

Bia Thanh Hóa trên thị trường khi đang bị các đối thủ khác bỏ xa. SP mới

được thiết kế với phong cách hiện đại, khỏe khoắn, thanh lịch với chất lượng

được nâng cao cả về hương vị và màu sắc, phù hợp với phong cách sống mới,

sôi động của giới trẻ.

Về thị trường, công ty đã tích cực tìm ra những hướng đi mới, những thị

trường mới, và dần tiếp cận sâu hơn vào thị trường miền Trung để có thể cạnh

tranh với các hãng khác như bia Nida, công ty cần nỗ lực hơn rất nhiều. Công

ty đã phân đoạn thị trường rõ ràng theo địa lí và thu nhập để có thể đưa ra các

SP phù hợp hơn với nhu cầu KH.

Về phát triển thương hiệu. Công ty xây dựng được một quy trình phát

triển thương hiệu chi tiết và đầy đủ. Hệ thống nhận diện thương hiệu đã được

triển khai đến tất cả thành viên của công ty tạo một sự đồng bộ và hình ảnh đẹp

trong mắt nhân viên và KH góp phần xây dựng một thương hiệu chuyên nghiệp

và ấn tượng sâu sắc trong tâm trí KH. Tuy nhiên, không có gì là tồn tại mãi, với

sự thay đổi diện mạo này, công ty muốn bước lên một tầm cao mới, thoát khỏi

những quan niệm xưa cũ để ghi những dấu ấn mới trong tâm trí KH.

2.3.2. Hạn chế

Bên cạnh những mặt đã đạt được trong những năm qua, Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong hoạt động kinh

doanh dẫn đến sự sụt giảm doanh thu từ năm 2017 đến năm 2018. Những hạn

chế có thể kể ra là:

70

Thứ nhất, về SP.

Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa vốn mạnh về SP dành cho đối tượng là

KH bình dân với hương vị quen thuộc và giá rẻ. Tuy nhiên, sự tác động của

yếu tố môi trường, thu nhập người dân tăng lên, nhu cầu của KH cũng đang

thay đổi hướng tới dòng bia cao cấp hơn có giá cả phù hợp với chất lượng đã

đẩy những SP “bình dân” của Công ty khỏi “sân chơi”. Mặc dù đã có những

chương trình quảng cáo, truyền thông, khuyến mại tích cực cho SP bia chai

450ml nhưng cũng không giúp Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa giữ được KH

trung thành với SP này khi xu hướng của các DN khác đang tập trung vào thị

trường chai 330ml. Công ty đã và đang triển khai thực hiện để nhắm tới thị

trường chai 330ml để phù hợp với nhu cầu KH. Nguồn nguyên liệu của công

ty đều là nguyên liệu tốt nhập từ các quốc gia trên thế giới, nhưng nếu muốn

nâng cao chất lượng SP và nhắm tới những phân khúc thị trường cao cấp hơn

thì DN nên nghĩ tới những nguyên liệu khác từ những nguồn có chất lượng

hơn để có thể đa dạng về hương vị cũng như chủng loại SP bia. Bao bì SP

cũng là một vấn đề còn yếu của công ty. Tuy đã có sự thay đổi diện mạo vào

năm 2019 nhưng những SP Bia Thanh Hóa vẫn chưa được KH yêu thích và

nhớ tới.

Thứ hai, về các nguồn lực.

+ Về nguồn nhân lực

Bộ máy nhân sự của công ty có những điểm sáng như năng lực, trình độ

cũng như hoạt động đào tạo được tổ chức thường xuyên. Tuy nhiên, vì vẫn là

một công ty do nhà nước quản lý, nên các hoạt động quản lý nhân sự vẫn bị

chịu ràng buộc của rất nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây

khó khăn trong hoạt động phát triển của công ty. Cũng như ảnh hưởng đến

tinh thần làm việc của CBCNV trong công ty.

Về vấn đề tạo động lực cho người LĐ, thu nhập bình quân của CBCNV

trong công ty chưa cao so với mặt bằng chung. Các chế độ lương, thưởng luôn

luôn phải sửa đổi và điều chỉnh để phù hợp với khả năng kinh doanh của DN

71

cũng như đảm bảo được lợi ích của nhân viên trong công ty. Các hoạt động

phúc lợi tuy được tổ chức nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều các đối tượng

trong công ty tham gia. Điều kiện làm việc ở một số phân xưởng nhà máy vẫn

còn thiếu thốn, do sự hạn chế về kinh phí có thể ảnh tưởng tới năng suất LĐ

và chất lượng SP làm ra.

+ Về công nghệ sản xuất

Máy móc thiết bị của Công ty tuy đã đáp ứng được nhu cầu hiện tại

nhưng để đa dạng hóa và nâng cao chất lượng SP thì cần tăng thêm về số

lượng và chất lượng thiết bị.

Thứ ba, về hoạt động tài chính.

Mặc dù tài chính của công ty tương đối ổn định nhưng vì vẫn là một

công ty do nhà nước quản lý nên các khoản mục CP để đầu tư vẫn còn hạn

chế. Điều này gây khó khăn nhiều đến hoạt động phát triển SP củng như tăng

doanh thu và lợi nhuận của công ty.

Thứ tư, về hoạt động Marketing.

Về thị trường. Thị phần của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa có sự giảm

sút từ 1,3% năm 2016 xuống 1% năm 2019 và đang có xu hướng giảm, đây là

một tín hiệu đáng lo ngại. Nếu công ty không thay đổi thì thị phần tại các tỉnh

lân cận có thể sẽ ngày càng thu hẹp và mất dần vào tay ĐTCT.

Về phân phối. Mạng lưới phân phối của Bia Thanh Hóa còn yếu, các kế

hoạch mở rộng thị trường ra khu vực phía Bắc vẫn chưa được triển khai.

Chiến lược duy trì thị phần chứ không phải là mở rộng thị phần khiến Bia

Thanh Hóa rất khó khăn để cạnh tranh ngay trên sân nhà khi các ĐTCT đang

tấn công giành giật thị trường của Công ty

Về phát triển thương hiệu. Hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty

rất mờ nhạt không tới được với công chúng. Logo của công ty khá rườm rà và

khó nhớ. Năm 2019, công ty đã thay bộ nhận diện thương hiệu nhưng vẫn

chưa đưa vào triển khai rộng rãi. Hoạt động truyền thông thương hiệu của

Công ty chưa mạnh mẽ, tần suất chưa cao, mức độ tiếp xúc với người tiêu

72

dùng thấp. Vì vậy, hình ảnh thương hiệu của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa

đang dần mờ nhạt trong tâm trí KH trung thành và không tiếp cận được với

các KH trẻ.

2.3.3. Nguyên nhân

- Các hoạt động quản lý nhân sự của công ty vẫn chịu ràng buộc của rất

nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây khó khăn trong hoạt

động phát triển. Nhiều quyết định về nhân sự không được thực hiện theo đúng

kế hoạch như số lượng người cần tuyển, chất lượng và vị trí cần tuyển gây

khó khăn cho công tác nhân sự.

- Hoạt động tài chính của công ty do nhà nước quản lý, nên các khoản

mục CP để đầu tư vẫn còn hạn chế. Điều này gây khó khăn nhiều đến hoạt

động phát triển SP củng như tăng doanh thu và lợi nhuận của DN.

- Sự sụt giảm doanh số tiêu thụ của công ty có thể bị chịu sự tác động

mạnh mẽ của yếu tố môi trường, thu nhập người dân tăng lên, nhu cầu của

KH cũng đang thay đổi hướng tới dòng bia cao cấp hơn, giá cả phù hợp với

chất lượng và các dòng sản phẩm của Bia Thanh Hóa đã không còn phù hợp.

- Hệ thống phân phối của Công ty mới được triển khai chưa lâu nên cần

thời gian để rút ra những kinh nghiệm phát triển bền vững. Mạng lưới phân

phối của Công ty chỉ tập trung ở Thanh Hóa và các tỉnh lân cận trong khi các

ĐTCT như Habeco hay Sabeco có mạng lưới phân phối gần như phủ khắp

toàn quốc. Do vấn đề CP nên nhiều kế hoạch mở rộng thị trường bị hạn chế.

- Để thay đổi và nâng cao trình độ KHCN và máy móc thì DN cần có

một nguồn tài chính dồi dào cũng như những chính sách dài dạn để dần dần

phát triển CNSX nhưng do hạn chế về tài chính nên Công ty vẫn chưa có điều

kiện để có thể thay thế hết các dây chuyền, thiết bị cũ thành mới.

73

Tiểu kết chương 2

Trên cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp

tại chương 1, tác giả đã phân tích những nội dung về thực trạng nâng cao năng

lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa:

- Khái quát về Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa: từ quá trình hình thành

và phát triển đến những đặc điểm Công ty có ảnh hưởng đến nâng cao năng

lực cạnh tranh như: cơ cấu tổ chức và nguồn lao động, đồng thời phân tích kết

quả hoạt động kinh doanh tại Công ty giai đoạn 2016 - 2019.

- Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần

Bia Thanh Hóa theo các nội dung: thực trạng cạnh tranh về sản phẩm và dịch

vụ; thực trạng cạnh tranh về nguồn lực của Công ty; thực trạng cạnh tranh về

thị trường và phát triển thương hiệu Công ty trong giai đoạn 2016 – 2019.

- Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trong thực

trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa giai

đoạn 2016 – 2019.

Trên cơ sở những phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa, đặc biệt trên cơ sở đánh giá những điểm

còn hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế, tác giả sẽ có căn cứ để đề

xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty cổ phần Bia

Thanh Hóa trong thời gian tới.

74

Chương 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA

3.1. Phương hướng phát triển của công ty

3.1.1. Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam

Thị trường bia Việt Nam là một “mỏ vàng” không chỉ trong mắt người

Việt mà cả bạn bè quốc tế. Không ở nhiều nơi trên thế giới, bạn có thể ngồi lề

đường thưởng thức 1 ly bia hơi mát mẻ xua tan không khí nóng bức, tám

chuyện trên trời dưới bể với bạn bè. Bia cũng được coi là đồ uống phổ thông

nhất tại Việt nam.

Trong khi thị trường bia thế giới tương đối bão hòa khi có tốc độ tăng

trưởng tiêu thụ khoảng 1%/năm thì thị trường bia Việt Nam lại đạt mức tăng

trưởng kép cho giai đoạn 2009 – 2018 là 11%/năm. Năm 2009, tổng sản

lượng bia tiêu thụ tại Việt Nam chỉ đạt 2 tỷ lít với sản lượng tiêu thụ trung

bình là 23,1 lít/người/năm. Đến năm 2018, sản lượng bia tiêu thụ đã tăng lên

tới 4,2 tỷ lít, tăng 5,2% so với năm 2017, với sản lượng tiêu thụ bình quân đạt

44,1 lít/người/năm. Trong 9 tháng đầu năm 2019, cả nước đã sản xuất 3,75 tỷ

lít bia, tăng 12% so với cùng kỳ năm trước. Theo số liệu của hãng nghiên cứu

Statista (Đức) thì người Việt chi khoảng 7,7 tỷ USD cho bia trong năm 2019

và có thể tăng lên 10 tỷ USD vào năm 2025. Số liệu giúp không ít doanh

nghiệp “hốt bạc”.

Do vậy, Luật Phòng chống tác hại của rượu, bia số 44/2019/QH14 vừa

được ban hành ngày 01/01/2020 số có thể coi là một đòn giáng nặng nề, có

thể so sánh với luật thuế thuốc lá những năm 2000. Theo số liệu thống kê đầu

năm 2020, tỷ lệ khách tại các quán ăn giảm từ 30 – 50% so với trung bình

hàng năm. Sau quy định xử phạt được đánh giá là đủ sức răn đe đối với những

người uống rượu bia lái xe, nhiều quán xá rơi vào tình trạng vắng vẻ, người

dân cũng có xu hướng giảm uống bia rượu bên ngoài khiến các doanh nghiệp

ngành bia rượu từ đây cũng bị tác động không hề nhỏ. Đây là rào cản không

75

chỉ với thị trường nội địa mà cả với các doanh nghiệp bia rượu nước ngoài

đang có ý định đầu tư vào Việt Nam.

Theo tổ chức Technavio, ngành bia thế giới đã chững lại với tốc độ

tăng trưởng chậm 2% trong giai đoạn 2016 – 2020. Xu hướng có sự dịch

chuyển sang các quốc gia đang phát triển với tiềm năng tăng trưởng chủ yếu

đến từ Châu Á và Châu Phi. Xu hướng sử dụng bia thời gian tới sẽ thiên về

phân khúc cao cấp, trào lưu bia thủ công và sử dụng các sản phẩm bia

ít/không có cồn.

Biểu đồ 3.1. Dự báo tăng trưởng ngành bia Việt Nam 2025

(Nguồn: Euromonitor, BOS tổng hợp)

Việt Nam cũng nằm trong xu hướng chung trên thế giới. Theo

Eurominitor International, tăng trưởng ngành bia của VN đã chững lại với

CARG trong giai đoạn từ 2020 – 2025 sẽ giữ ở mức 6%. Tổng lượng bia tiêu

thụ tại Việt Nam đến năm 2020 đạt khoảng 4,9 tỷ lít.

Thứ nhất, xu hướng cao cấp hóa.

Cùng với sự tăng lên của thu nhập cũng như nhận thấy các tác hại rõ rệt

của rượu, bia đến sức khỏe, người tiêu dùng đang có xu hướng chuyển dịch

sang những SP an toàn hơn, có nguồn gốc xuất xứ được đảm bảo về chất

lượng, cũng như tâm lí “sính ngoại”, luôn tin tưởng hàng nước ngoài sẽ tốt

hơn hàng nội địa dẫn đến xu hướng tiêu thụ chuyển sang dòng bia được nhập

76

khẩu từ các DN ngoài nước. Ngoài ra, nhu cầu được thể hiện vị thế, khẳng

định thương hiệu cá nhân cũng là một xu thế chung và bia, rượu cũng chính là

một trong những SP có thể chứng tỏ được đẳng cấp của người sử dụng.

Việt Nam là quốc gia tiêu thụ bia nhiều nhất trong số 11 nước khu vực

Đông Nam Á. Lượng bia tiêu thụ tại Việt Nam tăng trung bình 6,6%/năm

trong suốt 6 năm qua (toàn cầu tăng trưởng chỉ ở mức 0,2%). Đồng thời tốc

độ tăng trưởng tầng lớp trung lưu Việt Nam cũng thuộc hàng nhanh nhất

Châu Á. Theo Nielsen và VBA, trong 2020 có khoảng 33 triệu người tiêu

dùng dưới 30 tuổi thuộc tầng lớp trung lưu và chi tiêu xấp xỉ 173 tỷ USD.

Một thị trường vừa lớn vừa có đà tăng trưởng, lại có sức mua mạnh như Việt

Nam đã và đang là mảnh đất béo bở cho các hãng bia khai thác.

Thứ hai, xu hướng tiêu thụ các loại bia ít/không cồn.

Theo nghiên cứu của Nielsen, sau tính ổn định về công việc, mối quan

tâm quan trọng tiếp theo đối với người dân Việt Nam là vấn đề sức khỏe, gần

80% người tiêu dùng quan tâm đến các SP tốt cho sức khỏe. Vấn đề vệ sinh

an toàn thực phẩm của Việt Nam đang đáng báo động, người dân đều cảm

thấy lo lắng, e sợ khi sử dụng những SP phục vụ nhu cầu thiết yếu của con

người là ăn và uống.

Hình 3.1. Các vấn đề quan tâm của người Việt

(Nguồn: Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam)

77

Sự quan tâm của người Việt đối với sức khỏe sẽ tạo ra một xu hướng

mới: xu hướng tiêu thụ các loại bia không cồn. Đây là loại bia đã tách cồn

nhưng vẫn giữ nguyên mùi vị bia, loại bia này đã rất phổ biến trên thế giới và

đối tượng sử dụng cũng rất phong phú. KH của loại bia này thường là phụ nữ

có sở thích uống bia nhưng không muốn bị quá say vì gây hại cho sức khỏe

cũng như sắc đẹp. Đây cũng được xem là chìa khoá giúp tháo gỡ Nghị định

100 về sức khoẻ và an toàn lái xe hiện nay, bia không cồn hứa hẹn mở ra một

tương lai đầy triển vọng cho ngành bia tại Việt Nam. Điểm hấp dẫn là phân

khúc này còn khá non trẻ. Vì vậy, đây hẳn sẽ là đất diễn cho nhiều thương

hiệu bia trong tương lai.

Tại Việt Nam hiện nay, có rất ít SP bia không cồn và cũng không nhiều

người biết tới điển hình như: Bia Oettinger chay là dòng bia nhập khẩu từ

Đức, bia Heineken tách cồn là một SP của Heineken và chỉ có duy nhất

Sagota (thuộc công ty bia Sài Gòn Bình Tây) đang được sản xuất trong nước.

Tuy tỷ trọng tiêu thụ của loại bia này còn thấp nhưng trong tương lai, SP này

có thể là mối đe dọa đáng gờm cho các DN sản xuất bia truyền thống vì thị

trường của loại bia này có thể rất rộng và có thể đáp ứng cho những thị trường

mà các hãng bia hiện nay chưa làm được.

Thứ ba, theo “Quy hoạch phát triển ngành Bia – Rượu – Nước giải khát

của Việt Nam đến năm 2025 và tầm nhìn đến 2035” của Bộ Công Thương,

ngành phải được đầu tư trở thành một ngành có công nghệ sản xuất hiện đại,

xứng đáng với vị trí, vai trò trong nền kinh tế.

Mục tiêu cụ thể:

Năm 2020, cả nước sản xuất khoảng 4,1 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu

(trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 35%); 6,8 tỷ lít nước giải khát.

Kim ngạch xuất khẩu đạt 450 triệu USD.

Năm 2025, cả nước sản xuất khoảng 4,6 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu

(trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 40%); 9,1 tỷ lít nước giải khát.

Kim ngạch xuất khẩu đạt 600 triệu USD.

78

Năm 2035, cả nước sản xuất khoảng 5,5 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu

(trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 50%); 15,2 tỷ lít nước giải khát.

Kim ngạch xuất khẩu đạt 900 triệu USD.

Giá trị sản xuất của ngành đến các năm 2020, 2025 và 2035 lần lượt

đạt: 90.500 tỷ đồng, 113.540 tỷ đồng và 167.920 tỷ đồng.

- Tốc độ tăng trưởng giá trị gia tăng của toàn ngành bình quân giai đoạn

2016 - 2020 là 5,8 %/năm; giai đoạn 2021 - 2025 là 4,6 %/năm và giai đoạn

2026-2035 là 4,0%/năm.

Theo Chủ tịch Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, ngành

Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam phải có những SP cao cấp có chất

lượng cao, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, đảm bảo an toàn thực phẩm và sức

khoẻ cộng đồng. Các SP này cũng phải đủ sức cạnh tranh tốt trong quá trình

hội nhập, đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu.

“Việc này đòi hỏi các DN trong nước phải đầu tư thiết bị hiện đại, nghiên cứu

thị trường để cho ra đời các SP tốt nhất, hợp với nhu cầu tiêu thụ của từng thị

trường”. Do vậy, các công ty trong nước phải đầu tư dây chuyền sản xuất hiện

đại và tăng mức tự động hóa để đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm.

3.1.2. Phương hướng phát triển

Phương hướng phát triển của công ty là tập trung phát triển thị trường,

nâng cao sức cạnh tranh, mang đến cho KH sự hài lòng về các SP chất lượng

cao và DV hoàn hảo.

Tiếp tục tập trung phát triển thương hiệu bia ThanhHoa; nghiên cứu thị

trường để đầu tư phát triển cơ cấu SP cho phù hợp. Chú trọng công tác truyền

thông, quảng bá thương hiệu, phát triển thị trường cho SP ở các phân đoạn

trung cấp, cao cấp. Xây dựng và phát triển một số thương hiệu bia cao cấp để

nâng cao sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập. Tiếp tục thực hiện liên kết

hoặc sáp nhập vào các nhà máy có quy mô lớn hơn theo địa bàn hoạt động.

Trong năm 2020, công ty đặt mục tiêu sản xuất và tiêu thụ bia các loại ước đạt

60 triệu lít với tổng doanh thu trên 600 tỷ đồng.

79

Về công tác tổ chức sản xuất

Xây dựng, theo dõi sát sao và cân đối hoạt động sản xuất tại các đơn vị

thành viên đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu của kế hoạch năm, đảm bảo

hoàn thành kế hoạch năm ở mức cao nhất. Thực hiện tốt công tác sửa chữa,

bảo dưỡng máy móc, đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu của sản xuất. Nâng cao

năng lực máy móc thiết bị, khai thác và phát huy có hiệu quả các thiết bị đã

đưa vào sản xuất để tăng lượng SP.

Chú trọng công tác phát huy sáng kiến cải tiến kĩ thuật, sáng kiến trong

công tác quản lý, tuyên truyền ý thức tác phong công nghiệp, văn hóa DN,

bảo vệ môi trường cho người LĐ nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo, trình độ,

năng lực của người LĐ.

Xây dựng áp dụng phần mềm trong công tác điều độ vận chuyển và báo

cáo thống kê để nâng cao hiệu suất công việc, quản lý và phục vụ kịp thời cho

công tác điều hành lãnh đạo của công ty.

Về đầu tư cơ bản

Để cải thiện kết quả SXKD, công tác đầu tư của công ty trong thời gian

tới sẽ tập trung vào những lĩnh vực sau:

Đầu tư, xây dựng hệ thống tích hợp QT sản xuất kinh doanh của công

ty (dự án ERP) nhằm nâng cao hiệu quả QT, hiệu quả tác nghiệp, giảm thiểu

rủi ro trong quá trình điều hành SXKD

Đầu tư phát triển SP mới như Đề án phát triển Bia Thanh Hoa chai 355

ml, light bia; nghiên cứu phát triển SP bia chai phù hợp với xu hướng tiêu

dùng hiện tại nhằm thay thế dần vị thế của SP Bia ThanhHoa chai 450ml đang

bị sụt giảm sản lượng.

Nghiên cứu các dự án đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng:

thu hồi bia từ men dư; sử dụng nitơ thay thế CO2 trong một số công đoạn sản

xuất; sử dụng thiết bị ly tâm để nâng cao hiệu quả hệ thống lọc bia; nâng cấp

hệ thống lạnh tiết kiệm năng lượng,…

80

Về nâng cao chất lượng và nghiên cứu SP mới

Hoạt động nâng cao chất lượng và nghiên cứu SP mới luôn là hoạt động

trọng tâm của công ty nhằm hoàn thiện SP và thỏa mãn tối đa nhu cầu của

người tiêu dùng. Vì vậy, công ty luôn khuyến khích nhân viên sáng tạo, đề

xuất sáng kiến để nâng cao chất lượng SP của công ty và tìm tòi, đưa ra các

SP cho thị trường. Vì vậy, trong thời gian tới công ty đưa ra các biện pháp để

phát triển hoạt động này như:

Tăng cường công tác đào tạo, rèn luyện kĩ năng phân tích, đặc biệt là

cảm quan trên toàn hệ thống. Giáo dục, nâng cao trình độ hiểu biết, nhận thức

thường xuyên về bia và phương pháp bảo quản bia, phục vụ bia cho người

bán hàng.

Khai thác các phương pháp phân tích sắc ký để phân tích sâu hơn các

đặc tính về mùi, vị SP.

Có lộ trình để chuẩn hóa hệ thống, kho tàng, đảm bảo chất lượng bia

lưu kho từ các nhà máy đến các nhà phân phối.

Thường xuyên rà soát và sửa đổi các tiêu chuẩn nhằm ổn định và nâng

cao chất lượng SP. Cải tiến các quy trình nhằm giảm hao phí, tăng năng suất

LĐ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Đầu tư trang thiết bị phân tích, thiết bị trong sản xuất, sử dụng hiệu quả

các trang thiết bị phân tích hiện đại để phân tích đánh giá, kiểm soát chất

lượng SP với nhiều chỉ tiêu chuyên sâu. Liên kết và hợp tác quốc tế với các

đơn vị chuyên ngành nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ kĩ

thuật nghiên cứu, đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng cả bên trong và

bên ngoài để cạnh tranh với các SP cùng loại trên thị trường.

Phát huy hiệu quả hệ thống nấu bia thử nghiệm và phòng phân tích

trung tâm phục vụ nghiên cứu nâng cao chất lượng và phát triển SP mới để

đưa ra ít nhất một SP mới ra thị trường.

Về hoạt động Marketing và thương hiệu

Công ty xây dựng được bộ nhận diện thương hiệu và bước đầu mang lại

81

hiệu quả trong việc nhận diện thương hiệu sâu đậm hơn trong tâm trí KH. Tuy

nhiên, hoạt động phát triển thương hiệu của công ty vẫn chưa được quan tâm

xứng đáng, chưa thật sự đồng bộ và gây ấn tượng mạnh. Tần suất xuất hiện

SP và hình ảnh của công ty còn ít, có thể dẫn đến sự lãng quên của KH. Vì

vậy, công ty đã đưa ra các biện pháp cụ thể trong thời gian tới như kiện toàn

lại hệ thống phân phối, nâng cao hình ảnh thương hiệu, đẩy mạnh hoạt động

Marketing,…

Tiếp tục triển khai các công việc để đảm bảo đưa sản phẩm Bia mới ra

thị trường đúng tiến độ. Làm việc với đơn vị tư vấn chiến lược thương hiệu để

tiếp tục thực hiện việc thay đổi nhãn mác cho sản phẩm Bia chai 450ml, Bia

lon Thanh Hoa vàng nhằm đảm bảo tính đồng bộ cho các thương hiệu sản

phẩm. Nghiên cứu, phát triển các dòng sản phẩm theo xu hướng tiêu dùng

mới để có thể nhanh chóng thương mại hóa khi có nhu cầu thị trường.

Triển khai chương trình đào tạo cho các nhà phân phối kiến thức cơ bản

về bia, cảm quan bia và bảo quản bia để đảm bảo chất lượng khi đến tay

người tiêu dùng. Tập trung triển khai các giải pháp để nâng cao chất lượng, hạ

giá thành sản phẩm như: Phối hợp cùng chuyên gia CHLB Đức thực hiện mục

tiêu nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm bia các loại; Triển khai các

giải pháp tiết kiệm chi phí xử lý nước thải tại đơn vị sản xuất; Rà soát nâng

cao hiệu suất thu hồi sản phẩm các công đoạn tại đơn vị sản xuất bia.

Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu của Công ty đến năm 2025

Chỉ tiêu Tăng trưởng bình

quân (%/năm)

Sản lượng

(triệu lít)

Doanh thu SXCN 7,0

Bia các loại 5,0 100

Lợi nhuân trước thuế 1,7

(Nguồn: Phòng Thị trường)

82

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa

3.2.1 Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm

Nâng cao năng lực của máy móc thiết bị, khai thác hiệu quả các thiết bị

đã đưa vào sản xuất, nghiên cứu các giải pháp về công nghệ và kỹ thuật để

phát huy tối đa công suất và nâng cao chất lượng SP bia.

Tiếp tục đẩy mạnh sản xuất những SP đang có lợi thế trên thị trường

như SP bia chai 330ml, bia chai 450 ml, bia hơi, cơ cấu linh hoạt một số mặt

hàng để đảm bảo hiệu quả kinh tế.

Nâng cao hiệu quả sản xuất của toàn hệ thống, tăng hiệu suất thu hồi

toàn dây chuyền 2 - 4%; giảm thiểu việc biến đổi chất lượng trong suốt thời

gian bảo quản.

Đầu tư thêm trang thiết bị để tăng cường kiểm soát chất lượng. Nghiên

cứu các phương pháp kiểm tra các chỉ tiêu chuyên sâu hơn để đánh giá chất

lượng bia cả về hóa lý, vi sinh, cảm quan.

Tiếp tục nghiên cứu ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật và nâng

cao ý thức người LĐ trong công tác quản lý, sử dụng năng lượng tiết kiệm

hiệu quả.

Đẩy mạnh công tác bảo trì, bảo dưỡng thiết bị, thay thế phụ tùng kịp

thời nhằm đảm bảo tuổi thọ và giảm hao tổn năng lượng khi vận hành.

Thực hiện các biện pháp giảm chi phí đầu vào, hạ giá thành SP để tăng

cường khả năng cạnh tranh.

Trong bối cảnh Nghị định 100 của Chính phủ được thực thi và ảnh

hưởng đến ngành Bia – rượu – nước giải khát nói chung cũng như Công ty Cổ

phần Bia Thanh Hóa nói riêng, công ty có thể đầu tư vào nghiên cứu và sản

xuất SP bia ít/không cồn hoặc các loại nước giải khát để đáp ứng nhu cầu

đang thay đổi của thị trường.

83

3.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực

3.2.2.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

NNL là yếu tố mà bất kì công ty nào cũng cần quan tâm. Đội ngũ nhân

sự của công ty nhìn chung đã tập hợp được những nhân tố có năng lực, đam

mê, nhiệt tình với công việc tuy nhiên không thể tránh được những hạn chế, vì

vậy công ty có thể thay đổi một số vấn đề trong quản lý và đào tạo nhân lực,

tạo động lực cho người LĐ.

Sử dụng phần mềm quản lý nguồn nhân lực ERP hiệu quả, giảm bớt các

thủ tục hành chính rườm rà, tiết kiệm thời gian, công sức của nguồn nhân lực,

khuyến khích công nhân, viên sử dụng công nghệ hiện đại nhằm nâng cao

năng lực và hiệu quả công việc của bản thân.

Xây dựng các chính sách lương, thưởng kích thích, thu hút kịp thời

động viên người LĐ trong DN hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Rà soát,

điều chỉnh cơ sở vật chất, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người LĐ trong nhà

máy, phân xưởng để tăng năng suất và chất lượng SP.

Hoạt động tuyển dụng cần bám sát vào nhu cầu thực tế của công ty

cũng như của thị trường, tập trung vào những mặt còn yếu của công ty đó

là đối tượng nhân lực có trình độ kĩ thuật công nghệ cao làm việc tại các

dây chuyền sản xuất. Xây dựng CS tuyển dụng chặt chẽ, dựa trên năng lực

nhằm tìm kiếm những nhân tố nổi bật đặc biệt là trong lĩnh vực nghiên cứu

thị trường và Marketing như nhân viên truyền thông, thương hiệu và quản

lý chất lượng.

Xây dựng hệ thống đào tạo theo vị trí công việc, tập trung đào tạo

chuyên sâu lĩnh vực công nghệ, đào tạo nghiên cứu phát triển SP mới, kết hợp

đào tạo ở trong và ngoài nước nhằm xây dựng một nguồn nhân lực có chất

lượng cao cho công ty.

Đưa ra những chính sách, khen thưởng rõ ràng với những cá nhân có

những sáng kiến cải tiến kĩ thuật, công tác quản lý, phát huy tối đa tính sáng

tạo, năng động và năng lực của người LĐ.

84

Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý cho hệ

thống các cán bộ chủ chốt, đội ngũ kỹ sư, cử nhân và công nhân vận hành

bằng các hình thức cử cán bộ đi học bồi dưỡng chuyên môn, học quản lý

trong và ngoài nước, đồng thời tổ chức các lớp tự huấn luyện đào tạo cho

người LĐ thực hiện các công việc trên dây chuyền thiết bị, công nghệ thực tế

đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả, chuyên nghiệp. Với công ty bia, các chuyên môn

đang rất cần được bổ sung đó là các chuyên viên về kĩ thuật – công nghệ chất

lượng, chuyên gia Marketing, nghiên cứu thị trường.

3.2.2.2. Đầu tư và phát triển công nghệ sản xuất

Tiến bộ khoa học kỹ thuật là động lực của sự phát triển kinh tế - xã

hội. Đổi mới công nghệ là vấn đề tất yếu quy định sự tồn tại và phát triển của

các doanh nghiệp. Sự khó tính của KH ngày càng được thể hiện rõ nét qua

“gu” chọn bia trong từng phân khúc thị trường khác nhau. Công ty muốn đa

dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường, hướng tới phân khúc thị trường cao

cấp hơn thì rất cần quan tâm đến yếu tố công nghệ.

Công ty cần xem xét, kiểm tra, đánh giá lại tất cả các máy móc, thiết bị

trong dây truyền sản xuất, loại bỏ những máy móc đã cũ kĩ, lạc hậu, thay thế

bằng những máy móc hiện đại, công nghệ mới nhất.

Nghiên cứu ra những quy trình sản xuất mới để tạo ra hương vị thơm

ngon và phù hợp hơn với nhu cầu người tiêu dùng như việc chuyển sang sử

dụng men bia nổi thay men bia chìm dù cách này khó thực hiện và tốn nhiều

kinh phí.

Một vấn đề lớn với các DN sản xuất bia nói chung đó là vấn đề chủ

động nguyên vật liệu. Hiện nay, phần lớn nguyên vật liệu đều phải nhập khẩu

từ nhiều nước trên thế giới, điều này làm tăng chi phí và khiến công ty bị phụ

thuộc vào nhà cung cấp. Công ty có thể nghiên cứu những thị trường gần hơn

như Trung Quốc, Lào… nhưng vẫn phải đảm bảo về chất lượng của nguyên

vật liệu.

85

3.2.3. Nâng cao năng lực tài chính

Năng lực tài chính là nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc nâng cao NLCT

của công ty. Các chiến lược, chính sách sẽ không được đưa vào triển khai

hoặc triển khai thiếu hiệu quả nếu không có nguồn kinh phí đầy đủ. Vì vậy,

công ty có thể chú trọng một số giải pháp sau:

Thứ nhất, về huy động vốn

Trong nền kinh tế thị trường, cơ hội huy động vốn phụ thuộc rất nhiều

vào uy tín của các DN. Để đảm bảo công tác huy động vốn được thuận lợi,

Công ty cần lưu ý một số nội dung sau: Ưu tiên khai thác tối đa tiềm năng vốn

từ nội bộ DN; Đa dạng các hình thức huy động vốn; Xuất phát từ đặc điểm

sản xuất kinh doanh và thực trạng vốn của mình để lựa chọn hình thức huy

động vốn thích hợp; Chỉ huy động vốn theo những hình thức được pháp luật

cho phép. Hiện nay, Công ty có thể huy động vốn từ các nguồn: Nguồn vốn

bên trong DN và nguồn vốn bên ngoài DN.

Đối với nguồn vốn bên trong DN, Công ty phải sử dụng tốt hơn tài sản

cố định, huy động toàn bộ tài sản cố định hiện có vào sản xuất kinh doanh.

Trong những năm gần đây, Công ty chú trọng vào việc đầu tư thêm các công

nghệ hiện đại nên càng phải chú ý tới việc sử dụng tối đa công suất các loại

tài sản, thiết bị mới này. Với những tài sản không còn phù hợp, không cần

dùng, chưa cần dùng… cần tiến hành thanh lý, nhượng bán ngay để đưa “vốn

chết” vào luân chuyển.

Đối với nguồn vốn bên ngoài DN, Công ty phải bảo toàn và tăng tỷ lệ

tích lũy từ lợi nhuận của Công ty. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 của Công ty

giảm 9,05% so với năm 2017 và tăng trở lại trong năm 2019. Điều này thấy

rõ, sự nỗ lực của Công ty trong việc tìm lại thị trường, bảo toàn lợi nhuận. Để

tăng tỷ lệ tích lũy, cần có sự đồng thuận của các cổ đông để quyết định mức tỷ

lệ lợi nhuận mà không gây ảnh hưởng xấu đến tâm lý nhà đầu tư. Việc tăng tỷ

lệ tích lũy lợi nhuận của Công ty cần có lộ trình cụ thể trong giai đoạn từ 5 -

10 năm tới.

86

Mặt khác, Công ty cần khai thác triệt để các nguồn vốn hiện có, đồng

thời phải sử dụng linh hoạt các nguồn vốn và quỹ theo nguyên tắc có hiệu quả

và có hoàn trả. Khi nguồn vốn từ bên trong DN không đáp ứng đủ nhu cầu

vốn cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh thì DN phải tìm kiếm nguồn

vốn từ bên ngoài cả trong ngắn hạn và dài hạn. Huy động vốn ngắn hạn: Tín

dụng thương mại, vay ngắn hạn các DN khác, vay ngắn hạn ngân hàng và các

tổ chức tài chính, vay vốn và nhận vốn góp của cán bộ công nhân viên trong

DN. Huy động vốn dài hạn: Vay có kỳ hạn, thuê mua trả góp...

Thứ hai, về nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Tăng cường đổi mới máy móc thiết bị, phát huy tối đa công suất máy

móc thiết bị. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc đầu tư mua

sắm tài sản cố định đúng hướng, đúng mục đích, sử dụng có hiệu quả vô cùng

quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nói chung và vốn cố định

nói riêng. Đồng thời, việc đầu tư đúng mục đích sẽ góp phần nâng cao năng

suất lao động và chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí nguyên vật liệu và chống

được hao mòn vô hình do tiến bộ khoa học kỹ thuật gây ra, từ đó góp phần gia

tăng uy tín cho sản phẩm và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Cùng với việc đổi mới máy móc thiết bị, Công ty cần lựa chọn phương

pháp khấu hao thích hợp, nhằm nhanh thu hồi vốn và hạn chế hao mòn vô

hình, đồng thời đảm bảo giá thành không được cao quá. Ngoài ra, việc tổ

chức lao động khoa học, sử dụng thích hợp các đội chuyên môn hóa hoặc các

đội tổng hợp, cũng như sử dụng đúng đắn các đòn bẩy kích thích kinh tế cũng

có tác dụng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

Thứ ba, về nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý vốn

Việc đầu tư cho đội ngũ cán bộ quản lý sẽ đem lại tỷ suất lợi nhuận và

hiệu quả xã hội cao hơn so với đầu tư vào các ngành kinh tế khác nên đội ngũ

này đòi hỏi phải được đào tạo tốt hơn để có kiến thức vững vàng và có khả

năng lao động sáng tạo... Lao động của cán bộ quản lý là một trong những

loại lao động bậc cao, do vậy cần phải tuyển dụng chọn lọc, đào tạo chu đáo

87

và có chế độ đãi ngộ tương xứng, thỏa đáng.

Tăng cường các hoạt động quản lý tài chính, đổi mới hệ thống QT nội

bộ, hoạt động phân tích tài chính, nâng cao năng lực bộ máy tài chính kế toán,

tránh thất thoát, thực hiện phân tích và dự báo thống kê nhằm đưa ra các chiến

lược, biện pháp quản lý tốt nhất hoạt động tài chính của Công ty. Chủ động

công khai minh bạch các hoạt động tài chính để giảm thiểu chi phí, tăng uy

tín, giảm rủi ro cho công ty và các đơn vị liên quan

Thứ tư, về đầu tư vốn

Trong thực tế, khả năng thu được lợi nhuận cao thường mâu thuẫn với

khả năng an toàn về vốn. Lợi nhuận càng cao thì độ rủi ro càng lớn. Vì vậy,

khi quyết định đầu tư vốn, DN cần cân nhắc kỹ lưỡng mức độ an toàn và tin

cậy. DN phải am hiểu tường tận những thông tin cần thiết, phân tích những

mặt lợi - hại để chọn đúng đối tượng và loại hình đầu tư phù hợp.

Lập kế hoạch SXKD bám sát thực tế để đảm bảo nguồn vốn cho sản

xuất kinh doanh của công ty. Tiếp tục nghiên cứu thực hiện việc thoái vốn tại

những đơn vị đầu tư ngoài ngành không mang lại hiệu quả kinh doanh cho

Công ty.

3.2.4. Mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu

Tổ chức thường xuyên các cuộc nghiên cứu thị trường với quy mô lớn

cũng như quy mô nhỏ để nắm bắt kịp thời sự thay đổi của nhu cầu KH. Công

ty cần tận dụng nguồn nhân lực ở trong công ty để nắm rõ về mục tiêu của

công ty đứng trước sự phát triển của kinh tế, xã hội . Công ty cũng có thể sử

dụng đến đội ngũ chuyên nghiệp hơn từ các công ty nghiên cứu thị trường lớn

như Công ty nghiên cứu thị trường Neilsen hay một số tổ chức uy tín khác

mặc dù rất tốn kém về chi phí.

Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đây là hoạt

động trọng tâm của bất kì công ty nào muốn nâng cao năng lực cạnh tranh

trên thị trường. Công ty cần đầu tư xứng đáng đến hoạt động này bằng các

biện pháp như: hoàn chỉnh các quy chế, quy định, hệ thống về hoạt động

88

R&D một cách đồng bộ nhằm tạo động lực cho người LĐ; đưa ra các CS

lương, thưởng phù hợp cho đội ngũ R&D để kích thích năng lực sáng tạo,

phát triển ý tưởng SP mới cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Do sự dịch

chuyển nhu cầu của người tiêu dùng sang những thị trường mới như thị

trường cao cấp, công ty nên tập trung phân tích, nghiên cứu kĩ khẩu vị, thẩm

mĩ cũng đối tượng khách hàng này để đưa ra các sản phẩm thỏa mãn được

mong đợi của khách hàng. Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng cũng thường

xuyên thay đổi, công ty cần nhanh chóng thay đổi các sản phẩm để bắt kịp với

nhu cầu thị trường. Có thể chuyển đổi sang sản phẩm ít có hại sản phẩm đến

sức khỏe như những sản phẩm không đổi về hương vị nhưng nồng độ cồn

thấp hơn giống như thuốc lá điện tử.

Duy trì và giữ ổn định thị trường phía Bắc Trung Bộ, tìm cách xâm

nhập sâu hơn vào thị trường miền Trung và miền Bắc bằng cách tìm hiểu nhu

cầu rộng hơn với những KH ở miền Bắc chứ không chỉ tập trung ở thị trường

miền Trung trong thời gian trước.

Việt Nam đang có rất nhiều thuận lợi khi là thành viên của nhiều tổ chức

kinh tế, quốc tế, cũng như tham gia kí kết các hiệp định đa phương và song

phương như hiệp định CPTPP, EVFTA. Vì vậy, đây cũng là cơ hội lớn cho các

công ty trong nước nói chung và Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa nói riêng để có

thể tiếp cận được thị trường trong khu vực cũng như quốc tế nhanh chóng và dễ

dàng hơn. Cần tập trung vào những thị trường Asean và Châu Á, nơi có điều

kiện khí hậu tự nhiên, cũng như văn hóa, chính trị tương đồng nhau. Từ đó, hoạt

động nghiên cứu thị trường được thuận lợi hơn và chính xác hơn.

Quy hoạch và xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp, quản lý

thông minh, hiệu quả, củng cố logistic, áp dụng hệ thống quản lý bán hàng

trực tuyến để nâng cao sức cạnh tranh.

Quy hoạch lại bộ máy nhân sự quản lý hệ thống kênh để phát triển thị

trường; Xây dựng, đào tạo đội ngũ marketing đáp ứng yêu cầu phát triển thị

trường, có chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút nhân tài, chú ý tới đội ngũ nhân

89

viên chăm sóc KH sau bán hàng, giải quyết các vấn đề liên quan đến chất

lượng SP chuyên nghiệp, hiệu quả.

Xây dựng các chương trình Marketing cụ thể nhằm phát triển mạng

lưới phân phối, áp dụng các biện pháp về tài chính như thực hiện giá bán

buôn, bán lẻ, giá siêu thị, khuyến mại, hỗ trợ vận chuyển, thưởng doanh thu,

ưu tiên vùng sâu vùng xa và các thị trường mới để mở rộng thị trường và các

hệ thống phân phối. Cần nhanh chóng đưa ra giải pháp để xâm nhập thị

trường miền Nam, tiến hành xây dựng nhà máy sản xuất và kênh phân phối tại

khu vực này vì tiềm năng khu vực này còn rất lớn.

Đa dạng hóa các hoạt động xúc tiến đưa thông tin SP đến KH. Tăng

cường sử dụng các công cụ truyền thông phù hợp với SP của công ty là bia.

Tần suất xuất hiện quảng cáo của Bia Thanh Hóa trên tivi cũng như các

phương tiện thông tin đại chúng còn quá ít. Các pano, hình ảnh lớn của SP

của công ty vẫn chưa gây ấn tượng mạnh với KH. Vì vậy, Công ty cần có

những kế hoạch, chiến lược cụ thể để tăng tần suất xuất hiện cả trên ti vi và

các phương tiện truyền thông khác. Với SP bia, để đưa thông tin và hình ảnh

công ty đến với khách hàng nhanh nhất và phổ biến nhất vẫn không thể bỏ

qua phương tiện truyền hình. Tuy nhiên, phòng thị trường cần đầu tư, xây

dựng chiến lược truyền thông đặc sắc hơn, ghi dấu ấn hơn với khách hàng.

Hiện nay, các “clip” quảng cáo của công ty bị đánh giá là chưa gây ấn tượng

sâu sắc đủ để khách hàng nhớ đến SP của công ty. Ngoài ra, nên tăng cường

và đa dạng thêm các chương trình khuyến mại thường xuyên cho các khách

hàng thân thiết và khách hàng mới như tích điểm qua nắp chai bia, tổ chức trò

chơi trúng thưởng các phần quà có giá trị, ô tô, logo bằng vàng,...

Thêm vào đó, công ty cần tổ chức thường xuyên các hoạt động tri ân

khách hàng, bên cạnh lễ hội bia hàng năm, các sự kiện lớn hay nhỏ cũng góp

phần xây dựng hình ảnh công ty xuất hiện thường xuyên hơn, thúc đẩy tiêu

thụ tốt hơn. Tuy nhiên, công ty cẩn đầu tư thêm ngân sách lớn hơn cho những

hoạt động này.

90

Ngoài những công cụ truyền thống như vậy, công ty có thể tăng cường

hoạt động xúc tiến qua Internet, điện thoại bằng các công cụ như tăng tương tác

cho trang web (www.biathanhhoa.com.vn), mạng xã hội (Facebook, Instargram,

Zalo,…) tin nhắn điện thoại để nắm bắt phản hồi của KH nhanh chóng và kịp

thời. Hiện nay, tỉ lệ người sử dụng Internet và mạng xã hội ở Việt Nam ngày

càng tăng, tỉ lệ các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng, truyền thông trên các

công cụ này cũng luôn tăng. Công ty nên bắt đầu phát triển các hoạt động quảng

bá sản phẩm, đưa và nhận thông tin khách hàng thường xuyên trên các công cụ

này. Công ty mới chỉ có một trang web (www.biathanhhoa.com.vn) đưa thông

tin một cách thụ động, tuy thông tin khá đầy đủ về hoạt động của công ty nhưng

khách hàng không thể phản hồi, nhận xét về chất lượng cũng như các vấn đề

khác của công ty. Vì vậy, việc lập trang Facebook riêng của công ty hay cho

từng sản phẩm của công ty đều là việc khả thi và có hiệu quả nhanh chóng. Một

kênh truyền thông mới mà rất nhiều các doanh nghiệp đã truyền đạt thông tin

nhanh chóng, thu hút và hiệu quả với khách hàng đó là những đoạn quảng cáo

ngắn trên Youtube. Hình thức quảng cáo này sẽ tiếp cận khách hàng nhanh và

hấp dẫn hơn những công cụ quảng cáo truyền thống.

Bất kì DN nào trong nền kinh tế thị trường hiện nay đều không thể

không quan tâm đến hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu. Công ty

đã xây dựng được một vị trí trong tâm trí KH và đang ngày càng trở nên vững

chắc. Tuy nhiên, hoạt động xây dựng thương hiệu của công ty vẫn chưa được

quan tâm xứng đáng, nhiều cán bộ, công nhân viên đánh giá về hoạt động này

của công ty chưa cao, sự nhận diện thương hiệu với KH vẫn còn chưa sâu

đậm. Để có thể tăng cường sự nhận thức của KH về thương hiệu, Công ty nên

thực hiện những giải pháp sau:

Nâng cao nhận thức về vai trò của hoạt động xây dựng và phát triển

thương hiệu với toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong công ty. Hiện nay,

thương hiệu của công ty đã có chỗ đứng trên thị trường, được nhiều người

biết đến, tuy nhiên những hình ảnh nhận diện thương hiệu của công ty vẫn

91

chưa hấp dẫn và gây ấn tượng với khách hàng.

Xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược kinh doanh tổng thể của DN.

Hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu cần bám sát chiến lược kinh

doanh, thị trường mục tiêu củ công ty để xây dựng một hình tượng phù hợp

với KH mục tiêu.

Xây dựng lại bộ nhận diện thương hiệu phù hợp với thị trường mục tiêu

của Công ty để tái định vị thương hiệu với tiêu chí dễ nhớ, có ý nghĩa, dễ

thích nghi, gây ấn tượng sâu sắc hơn trong tâm trí KH. Có thể có những điểm

nhấn với những SP chủ lực như bia tươi đóng KEG 2l hay bia Thanh Hoa.

Như đồng phục, biển tên, cách trang trí các cửa hàng đại lý.

Chú trọng vào định vị thị trường nhằm làm rõ lí do tại sao KH lại chọn

SP của Bia Thanh Hoa chứ không phải một SP nào khác. Định vị thị trường là

một SP truyền thống đã không còn phù hợp với sự phát triển của kinh tế xã

hội hiện đại cũng như xu hướng toàn cầu hóa quốc tế.

Tăng cường các hoạt động xúc tiến truyền thông. Công ty cần sử dụng

tối đa các công cụ truyền thông phù hợp để tiếp cận với người tiêu dùng. Tập

trung xây dựng “cộng đồng” KH trung thành, thường xuyên tổ chức các sự

kiện tri ân KH trung thành, tạo cơ hội để KH có thể chia sẻ thông tin với công

ty cũng như góp phần mở rộng “cộng đồng” trên toàn quốc.

92

Tiểu kết chương 3

Trong chương 3, Luận văn tác giả đã phân tích mục tiêu và phương

hướng hoạt động cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

Bia Thanh Hóa trong thời gian tới (đến năm 2025). Trên cơ sở bài học kinh

nghiệm tại chương 1, những đánh giá về thực trạng nâng cao năng lực cạnh

tranh tại Công ty, mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty, tác giả

đã đề xuất 4 nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

cổ phần Bia Thanh Hóa gồm:

Thứ nhất: Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm

- Nâng cao chất lượng sản phẩm

- Nâng cao khả năng cạnh tranh về giá

Thứ hai: Nâng cao chất lượng các nguồn lực của Công ty:

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Đầu tư và phát triển công nghệ sản xuất

Thứ ba: Nâng cao năng lực tài chính

Thứ tư: Mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu Công ty

93

KẾT LUẬN

Trong những năm gần đây, ngành Bia Việt Nam luôn được đánh giá là

một ngành đầy tiềm năng. Kinh tế Việt Nam năm 2019 đạt được nhiều kết

quả tích cực nên đã hỗ trợ tốt cho ngành bia tiếp tục tăng trưởng. Tuy nhiên,

các doanh nghiệp bia vẫn đang rất khó khăn trong việc tìm ra chiến lược phát

triển bền vững, tiếp cận các mô hình quản lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ

tiên tiến trong sản xuất sản phẩm. Hiện nay, có một số các doanh nghiệp lớn

trong nước có cơ hội tiếp cận những phương pháp quản trị, kỹ thuật sản xuất

tiên tiến của thế giới nên đã vươn lên cạnh tranh ngang hàng với các nhãn

hàng quốc tế. Cùng với đó, cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay

gắt. Để tồn tại, duy trì và phát triển vấn đề tất yếu đặt ra cho các Công ty bia

Việt Nam là cần nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty Cổ phần Bia Thanh

Hóa không phải là ngoại lệ. Trong luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa”, đã giải quyết được các vấn đề sau:

- Thứ nhất, trình bày khái quát về lý thuyết cạnh tranh, năng lực cạnh

tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các tiêu chí xác định

và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời

nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Tổng Công

ty, qua đó rút ra bài học cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.

- Thứ hai, giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm của

Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa. Trình bày thực trạng nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty, từ đó đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty trong giai đoạn 2016 – 2019 gồm cả những điểm mạnh,

điểm yếu và nguyên nhân.

- Thứ ba, qua nội dung đánh giá thực trạng, luận văn đã khái quát về

mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty đến 2025 sau đó đưa ra những

giải pháp có tính thực tiễn cao nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty và phát triển bền vững trong thời gian tới.

94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ Công Thương (2014), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

trong thương mại quốc tế.

2. Công ty cổ phần Bia Hà Nội - Thanh Hóa (2016 - 2019), Báo cáo tài chính

và các tài liệu liên quan, Thanh Hóa.

3. Nguyễn Văn Công, (2001), Lập, đọc, kiểm tra và phân tích Báo cáo tài

chính, NXB Tài chính, Hà Nội.

4. Nguyễn Duy Đồng (2017), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp xây dựng Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới”,

Luận án tiến sỹ Kinh tế phát triển, Trường Đại học Giao thông Vận tải,

Hà Nội.

5. Tạ Minh Hà (2019), “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty

Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội Habeco”, Luận án Tiến sĩ, Học viện

Khoa học xã hội, Hà Nội.

6. Nguyễn Mạnh Hùng (2013), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành

viễn thông Việt Nam", Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế

Quốc dân, Hà Nội.

7. Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

8. Phạm Thu Hương (2017), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và

nhỏ, nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hà Nội”, Luận án tiến sỹ,

Trường Đại học Mỏ địa chất, Hà Nội.

9. Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

10. Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007),

Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nxb Thống Kê, Hà Nội.

11. Michael E. Porter, người dịch Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược

cạnh tranh, Nxb Trẻ và DT Books, Hà Nội.

95

12. Michael E. Porter, người dịch Nguyễn Phú Hoàng (2009), Lợi thế cạnh

tranh, Nxb Trẻ và DT Books, Hà Nội.

13. Michael E. Porter, người dịch Ngọc Toàn, Ngọc Hà, Quế Nga, Thanh Hải

(2008), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb Trẻ và DT Books, Hà Nội.

14. Michael Treacy & Fred Wiersema, (dịch giả: Lê Thị Hồng Nhung)

(2018), Phương thức dẫn đầu thị trường, NXB Trẻ.

15. Philip Kotler (Dịch: Phan Thăng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến)

(2007), Marketing căn bản, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.

16. Phan Trọng Phức (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.

17. Quốc hội (2004), Luật cạnh tranh, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

18. Quốc hội (2014), Luật doanh nghiệp, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

19. Nguyễn Hữu Thắng (2006), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay",

Đề tài cấp bộ

20. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị

Quốc Gia, Hà Nội.

21. Đặng Đức Thành (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp thời hội nhập, Nxb Thanh niên, Hồ Chí Minh.

22. Nguyễn Quốc Thịnh (2012), Bài giảng Quản trị thương hiệu, Trường Đại

học Quốc gia, Hà Nội.

23. Nguyễn Thị Huyền Trâm (2014), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập, Trường Đại học Kinh tế

Thành phố HCM.

24. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, lợi thế cạnh tranh quốc gia

và chiến lược cạnh tranh của công ty, Nxb Thế giới, Hà Nội.