TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
MAI ANH DŨNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI-
THANH HÓA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8 34 01 01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HÀ VĂN SỸ
HÀ NỘI, NĂM 2021
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài: “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa” là công trình
nghiên cứu khoa học của riêng tôi và được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của
TS. Hà Văn Sỹ. Các số liệu, kết quả trong luận văn hoàn toàn trung thực, có cơ
sở và nguồn gốc rõ ràng. Những đánh giá, kết luận của luận văn chưa từng
được công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận
bởi Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm về lời cam đoan này./.
Tác giả luận văn
Mai Anh Dũng
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Công đoàn, bằng
sự biết ơn và kính trọng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám
hiệu, khoa Sau đại học, các phòng, khoa thuộc Nhà trường đã nhiệt tình
hướng dẫn, giảng dạy và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ em trong suốt
quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện đề tài luận văn: “Nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa”.
Đặc biệt, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Hà Văn
Sỹ người đã trực tiếp hướng hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực hiện
nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện đề
tài này.
Tuy có nhiều cố gắng, nhưng bài luận văn sẽ không tránh khỏi những
thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, bạn
bè và đồng nghiệp để đề tài của em được hoàn thiện hơn.
Kính chúc các thầy giáo, cô giáo luôn mạnh khỏe, công tác tốt, chúc
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa ngày càng vững mạnh, phát triển.
Em xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................. 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 5
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 5
6. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu .......................................................... 6
7. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 6
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................. 7
1.1. Một số khái niệm có liên quan .................................................................. 7
1.1.1. Cạnh tranh ................................................................................................. 7
1.1.2. Năng lực cạnh tranh .................................................................................. 9
1.1.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................... 10
1.2. Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................... 13
1.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ ............................... 13
1.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tài chính ......................................... 13
1.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp................................................................................................................ 15
1.2.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất ........................ 16
1.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua thương hiệu ........................... 17
1.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp ................ 18
1.3.1. Chất lượng, giá cả sản phẩm ................................................................... 18
1.3.2. Danh tiếng và thương hiệu ...................................................................... 19
1.3.3. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường ........................................... 20
1.3.4. Hiệu quả sản xuất kinh doanh ................................................................. 20
1.3.5. Trình độ công nghệ sản xuất ................................................................... 21
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp ............................................................................................................... 22
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ...................................................... 22
1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ....................................................... 27
1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty và
bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa ................................... 30
1.5.1. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty ............. 30
1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa .............................. 35
Tiểu kết chương 1 ............................................................................................ 37
Chương 2. THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA ......................................... 38
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa .................................... 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 38
2.1.2. Các đặc điểm ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty41
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .............................. 47
2.2. Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa ....................................................................................... 49
2.2.1. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ ................ 49
2.2.2. Thực trạng nâng cao năng lực tài chính .................................................. 52
2.2.3. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực .................. 56
2.2.4. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất .............. 60
2.2.5. Thực trạng mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu ...................... 65
2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa ....................................................................................... 68
2.3.1. Những mặt đạt được ................................................................................ 68
2.3.2. Hạn chế .................................................................................................... 69
2.3.3. Nguyên nhân ........................................................................................... 72
Tiểu kết chương 2 ............................................................................................ 73
Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA ........................................................ 74
3.1. Phương hướng phát triển của công ty .................................................... 74
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam .............................................. 74
3.1.2. Phương hướng phát triển ......................................................................... 78
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Bia Thanh Hóa ................................................................................................. 82
3.2.1 Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm ............................................... 82
3.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực ................................... 83
3.2.3. Nâng cao năng lực tài chính .................................................................... 85
3.2.4. Mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu ............................................ 87
Tiểu kết chương 3 ............................................................................................ 92
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 94
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TT CHỮ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
DTT
DN
DV
ĐTCT
KH
NLCT
NNL
LNST
LĐ
ROA
ROE
SP
QT
Doanh thu thuần
Doanh nghiệp
Dịch vụ
Đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Năng lực cạnh tranh
Nguồn nhân lực
Lợi nhuận sau thuế
Lao động
Tỷ suất sinh lời của tài sản
Tỷ lệ hoàn vốn chủ sở hữu
Sản phẩm
Quản trị
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ................. 47
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động bộ phận kiểm tra chất lượng .................................. 51
Bảng 2.4: Giá một số loại bia bán chạy trên thị trường năm 2019 ................... 52
Bảng 2.5. Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ............... 53
Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của công ty ............................ 55
Bảng 2.7. Bảng so sánh ROA, ROE, ROS của Công ty so với DN khác ......... 56
Bảng 2.8: Nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ....................... 58
Bảng 2.9: Nguyên vật liệu sản xuất bia ............................................................ 61
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu của Công ty đến năm 2025 ...................................... 81
Biểu đồ
Biều đồ 2.1: Lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ............................. 46
Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ....... 48
Biểu đồ 2.3: Tình hình tài sản của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 .................. 53
Biểu đồ 2.4: Tình hình nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ........... 54
Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019 .............. 59
Biểu đồ 2.6: Thị phần ngành Bia Việt Nam 2019 ............................................. 65
Biểu đồ 3.1. Dự báo tăng trưởng ngành bia Việt Nam 2025 ............................ 75
Hình
Hình 3.1. Các vấn đề quan tâm của người Việt ................................................ 76
Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa ................ 41
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất Bia Thanh Hóa .................................................. 45
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh hiện nay được rất nhiều quốc gia và doanh
nghiệp trên thế giới quan tâm. Tại Việt Nam vấn đề này càng trở nên cấp thiết
hơn, trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quốc tế chủ động, tích cực, nền kinh tế Việt
Nam đã hội nhập sâu vào sân chơi chung của thế giới. Vì vậy, để có thể cạnh
tranh và giành thắng lợi đối với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp
của Việt Nam cần không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ngành Bia – Rượu – Nước giải khát là một ngành kinh tế quan trọng, sản
xuất ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người, không chỉ đáp
ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra thế giới. Tại Việt Nam, bia là một
trong những mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong nhu cầu tiêu dùng của khách
hàng, bia chiếm tới 94% tổng tiêu thụ đồ uống có cồn và 31% trong tổng thị
trường đồ uống. Năm 2018, tốc độ tăng trưởng ngành này đạt 5,7% - cao nhất
trong nhóm 10 quốc gia có quy mô thị trường lớn nhất. Theo Tổng cục Thống
kê, ngành Bia – Rượu – Nước giải khát hàng năm đóng góp cho ngân sách với
những con số ấn tượng, năm 2018, toàn ngành nộp ngân sách hơn 50.000 tỷ
đồng. Ngoài ra, ngành tạo việc làm cho rất nhiều lao động với mức thu nhập
khá cao và ổn định.
Theo thống kê của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam,
tính đến năm 2019, cả nước có 110 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh, thành
phố. Theo quy hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam của
Bộ Công Thương đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030, năm 2020 cả nước
sản xuất khoảng 4,1 tỷ lít bia; đến năm 2025, quy mô sản xuất bia sẽ tăng lên
4,6 tỷ lít; năm 2035, sản lượng bia sản xuất trong nước sẽ tăng lên 5,5 tỷ lít.
Để có thể phát triển được ngành Bia – Rượu – Nước giải khát, các doanh
nghiệp trong ngành cần nghiên cứu đầy đủ cơ hội để nắm bắt và phát triển,
bên cạnh đó không thể không chuẩn bị đối phó với các thách thức trên thị
trường ngày càng khốc liệt này.
2
Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa được thành lập năm 1989, trải qua
nhiều thăng trầm với nhiều giai đoạn và dần dần ghi được dấu ấn sâu đậm
trong tâm trí khách hàng không chỉ ở thị trường Thanh Hóa mà có mặt trên
toàn quốc và có những sản phẩm tiếp cận với thị trường trong khu vực. Tuy
nhiên, công ty phải đối mặt với những thách thức rất lớn của các doanh nghiệp
trong nước cũng như nước ngoài để giữ được thị phần và uy tín. Vì vậy, nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty là việc làm cần thiết để cạnh tranh hiệu quả
và cải thiện vị thế trên thị trường.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài: “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa” làm Luận văn Thạc sĩ
chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đề tài về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một đề tài được
nhiều nhà nghiên cứu cũng như toàn xã hội quan tâm. Đã có rất nhiều công
trình nghiên cứu cuốn sách, tạp chí viết về năng lực cạnh tranh ở nhiều góc độ
khác nhau, cụ thể như:
Luận án Tiến sĩ “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cổ
phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội Habeco” của tác giả Tạ Minh Hà
(2020) đã xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh của HABECO qua các yếu tố đó là: Năng lực quản trị, năng lực tài
chính, nguồn nhân lực, năng lực marketing, công nghệ sản xuất và văn hóa
doanh nghiệp. Từ đó đưa ra 6 nhóm giải pháp liên quan đến các yếu tố cấu
thành năng lực cạnh tranh của HABECO là năng lực quản trị, năng lực tài
chính, nguồn nhân lực, năng lực Marketing; năng lực công nghệ sản xuất và
văn hóa doanh nghiệp.
Luận án Tiến sĩ của tác giả Nguyễn Mạnh Hùng (2013), "Nâng cao
năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam" vận dụng mô hình kim
cương mở rộng của Michael. Porter đánh giá 6 yếu tố ảnh hưởng đến nâng
cao năng lực ngành viễn thông: Chiến lược, cấu trúc cạnh tranh, cầu thị
3
trường, đầu tư nước ngoài, yếu tố sản xuất, các ngành công nghiệp bổ trợ.
Đề tài nghiên cứu:“Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập” của tác giả Nguyễn Thị Huyền
Trâm, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh công bố năm 2014.
Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và Khu vực mậu dịch tự do
AFTA đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhưng cũng
khiến các doanh nghiệp gặp nhiều thách thức. Sản phẩm của các doanh
nghiệp Việt Nam có thể vươn ra thế giới, doanh nghiệp Việt Nam có thể tìm
kiếm thị phần cho sản phẩm của mình, nhưng bên cạnh tình trạng đó, sản
phẩm của doanh nghiệp Việt Nam cũng phải cạnh tranh với sản phẩm của các
nước khác. Để việc gia nhập có lợi nhiều hơn có hại thì các doanh nghiệp Việt
Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Đó là những vấn đề chính được
nghiên cứu và làm rõ trong bài nghiên cứu.
Luận án Tiến sĩ: “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và
vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội” của Phạm Thu Hương
(2017) đã phân tích 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp vừa và nhỏ đó là: Năng lực tổ chức quản lý DN, năng lực Marketing,
năng lực tài chính, năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ, năng lực tổ chức
dịch vụ, năng lực tạo lập mối quan hệ.
Đề tài khoa học cấp Bộ của Nguyễn Hữu Thắng (2006), "Nâng cao
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập
kinh tế quốc tế hiện nay". Nội dung đề tài đưa chỉ tiêu về thị phần và năng lực
chiếm lĩnh thị trường, sản phẩm, hiệu quả hoạt động, năng suất, khả năng thu
hút nguồn lực, khả năng liên kết hợp tác của các doanh nghiệp để đối mặt với
áp lực gia tăng từ các đối thủ cạnh tranh khi Việt Nam tham gia các tổ chức
và thực hiện các cam kết quốc tế. Tuy nhiên, công trình chưa đi sâu phân tích
một sản phẩm hay doanh nghiệp cụ thể để đưa ra tiêu chí đánh gía chính xác
mức độ nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Luận án Tiến sĩ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
4
xây dựng Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới” của tác giả
Nguyễn Duy Đồng, Chuyên ngành kinh tế phát triển, trường Đại học Giao
thông vận tải, được bảo vệ năm 2017. Luận án đã phân tích, đánh giá cụ thể
thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam
trong thời gian qua. Tác giả cũng đã phân tích rõ các cơ hội và thách thức,
quan điểm, định hướng và 4 nhóm giải pháp nhằm phát huy hiệu quả các lợi
thế so sánh của tỉnh trong thời gian tới, gồm: hoàn thiện cơ chế, chính sách,
hoàn chỉnh quy hoạch; hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn, quản lý chất lượng;
đào tạo nhân lực; và hợp tác quốc tế.
Bài báo:“Nâng cao năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp:
Nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch” của tác giả Nguyễn Phúc Nguyên, Tạp chí
Kinh tế và Phát triển phát hành năm 2016. Trong đó, tác giả đã có những giới
thiệu khái quát về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp nói chung, lĩnh
vực du lịch nói riêng. Tác giả đưa ra những nhận định về năng lực cạnh tranh
động của doanh nghiệp du lịch Việt Nam hiện nay và những đề xuất hướng đi
cho thời gian tới.
Bên cạnh các công trình nêu trên còn có rất nhiều công trình khác liên
quan nhưng tựu chung lại thì các công trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên
cứu một góc độ nhỏ về năng lực cạnh tranh trong phạm vi giới hạn của doanh
nghiệp mà đề tài đó nghiên cứu.
Mặc dù, có nhiều nghiên cứu có liên quan đến nội dung đề tài, nhưng
chưa có tác giả nào nghiên cứu và viết luận văn, luận án về Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa. Từ đó đưa ra một số khuyến
nghị, giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty được thực
hiện có hiệu quả hơn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.
- Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:
5
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh tại
doanh nghiệp.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.
+ Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Bia Thanh Hóa.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.
+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa giai đoạn 2016 - 2019, đề xuất
phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đến
năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra, tác giả dựa trên
phương pháp luận của chủ nghĩa Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh; quan
điểm, đường lối, chính sách pháp luật của Đảng và Nhà nước làm nền tảng
nghiên cứu. Đồng thời sử dụng tổng hợp một số phương pháp nghiên cứu cụ
thể sau:
- Phương pháp thống kê, mô tả
Luận văn sử dụng nhiều nguồn tài liệu từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công
Thương, Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, Công ty cổ phần
Bia Thanh Hóa, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu thời gian trước. Các tài liệu
này được tác giả tập hợp để phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của Công ty
Cổ phần Bia Thanh Hóa.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh
Ngoài những tài liệu thu thập được từ Công ty, tác giả cũng kế thừa có
chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số công trình nghiên cứu liên quan đã
6
được công bố, thu thập những tài liệu thứ cấp từ các báo, tạp chí chuyên ngành,
tài liệu từ các hội thảo cũng như các trang web có nội dung liên quan đến đề tài.
6. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu
- Về lý luận: Luận văn hệ thống được những lý luận về năng lực cạnh
tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa, qua đó đưa ra kết luận về
những kết quả đạt được và những tồn tại cần khắc phục.
Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa.
7
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm đã xuất hiện từ rất lâu trong tự nhiên dưới
hình thức ban đầu là đấu tranh sinh tồn. Mọi sinh vật từ khi sinh ra đều phải
cạnh tranh với các sinh vật cùng loại hay đấu tranh với các sinh vật khác để
tồn tại và phát triển trong thế giới của mình. Đó là cạnh tranh về thức ăn, lãnh
thổ, về các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống của mình. Những cuộc đấu tranh
này đôi khi không hề đơn giản, chúng có thể vô cùng khốc liệt dẫn đến một
mất một còn. Sinh vật nào có đủ bản lĩnh sẽ sinh tồn và ngược lại. Cuộc sống
con người chúng ta cũng bắt đầu và phát triển như vậy. Cạnh tranh như một
quy luật khách quan không thể tách khỏi hoạt động sống của con người từ xã
hội cộng sản nguyên thuỷ cho đến chủ nghĩa tư bản. Từ hoạt động cạnh tranh
với tự nhiên để sinh tồn, con người cũng cạnh tranh với nhau để phát triển.
Cạnh tranh tuy được thấy từ mọi góc cạnh của cuộc sống con người nhưng ở
đây chúng ta chỉ đề cập đến cạnh tranh trong kinh tế, giữa các doanh nghiệp
để tồn tại và phát triển trên thị trường nhiều biến động.
Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể
kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn
trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất
cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có
thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn
bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản
xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi
phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn...để đáp ứng
nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng
8
động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thường
xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, những nghiên cứu mới nhất
vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất để nâng
cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
“Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh
đua nhau, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật kinh doanh lẫn thủ đoạn để đạt
được mục tiêu kinh tế của mình như chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách
hàng cũng như đảm bảo tiêu thụ có lợi nhất nhằm nâng cao vị thế của mình”
[11, tr.57].
Như vậy để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:
Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh.
Việc cạnh tranh phải diễn ra trong môi trường cạnh tranh cụ thể, có các
ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ như các
ràng buộc của luật pháp, của thông lệ kinh doanh, của các thỏa thuận giữa
người mua với người bán…
Cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không cố định (ngắn
hoặc dài) và nó cũng diễn ra trong một khoảng không gian cũng không nhất
định (hẹp hoặc rộng).
Mục đích trực tiếp của hoạt động cạnh tranh trên thị trường của các chủ
thể kinh tế là:
Thứ nhất: giành những lợi thế để hạ thấp giá cả của các yếu tố "đầu
vào" của các chu trình kinh doanh và nâng cao mức giá "đầu ra" sao cho với
chi phí thấp nhất mà vẫn có thể đạt được mức lợi nhuận cao nhất.
Thứ hai: giành được thị phần cao nhất cho sản phẩm và dịch vụ mà
mình cung cấp.
Thứ ba: giữ được thị phần, giữ được khách hàng hay nói một cách khác
là giữ được “lòng trung thành” của khách hàng trên cơ sở sản phẩm và dịch
vụ của mình.
Người ta thường phân loại cạnh tranh theo một số tiêu thức sau:
9
Căn cứ vào người tham gia trên thị trường, cạnh tranh được chia làm
ba loại:
Cạnh tranh giữa người bán với người mua: là cạnh tranh theo "luật"
mua rẻ bán đắt, chủ yếu theo quan hệ cung cầu trên thị trường.
Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cạnh tranh trên thị
trường nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ.
Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: là cạnh tranh giữa những
người mua để mua được thứ sản phẩm, dịch vụ mà họ cần.
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia thành 2 loại:
Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Kết quả của
hoạt động cạnh tranh này là sự hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong cùng một ngành, cùng sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nhằm mục
đích tiêu thụ những sản phẩm, dịch vụ đó có lợi hơn để thu được lợi nhuận
cao hơn.
Căn cứ vào cách thức sử dụng trong cạnh tranh, cạnh tranh được chia
thành 2 loại:
Cạnh tranh lành mạnh: là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn
mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công
bằng và công khai.
Cạnh tranh không lành mạnh: là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật
pháp, trái với chuẩn mực, đạo đức xã hội (như trốn thuế, buôn lậu, độc quyền,
khủng bố …).
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh hay tính cạnh tranh là các
thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến hiện nay ở nước ta và được chấp nhận
với hàm ý tương tự nhau.
10
Trong tác phẩm của mình, Michael Porter cũng thừa nhận không thể đưa
ra một định nghĩa tuyệt đối về khái niệm năng lực cạnh tranh. Theo ông, “để có
thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh
dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng
khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải ngày càng đạt
được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những
hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao
hơn” [11, tr.71].
Quan niệm của Michael Porter đã đề cập đến vấn đề năng lực cạnh
tranh còn bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên tục duy trì lợi thế cạnh
tranh của mình. Nói cách khác, doanh nghiệp phải liên tục duy trì mức lợi
nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường hoặc thậm chí
chủ động tạo lập nên sự phát triển của thị trường. Việc hạ thấp giá thành sản
phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn này
của Michael Porter cũng như đại đa số các nhà nghiên cứu khác không bao
hàm việc hạ thấp giá thành bằng những biện pháp có tính tiêu cực như cắt
giảm lương nhân viên, cắt giảm chi phí bảo hộ lao động, cắt giảm chi phí
phúc lợi, cắt giảm chi phí môi trường... “Năng lực cạnh tranh ở đây cần phải
được gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn
lực của xã hội” [11, tr.75].
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt theo bốn cấp độ: Năng lực
cạnh tranh cấp độ quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp độ ngành, năng lực cạnh
tranh cấp độ doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh cấp độ sản phẩm/dịch vụ.
1.1.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.3.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp năng lực nắm giữ và
nâng cao thị phần của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là trình độ sản
xuất ra sản phẩm, dịch vụ đó đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Sức cạnh
11
tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với
đối thủ trong việc sản xuất và cung ứng, vừa tối đa hoá lợi ích của mình vừa
thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Các yếu tố cạnh tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố
thuộc môi trường toàn cầu, môi trường kinh tế, môi trường chính trị - luật
pháp, môi trường văn hoá xã hội…
- Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp: 4M
Men: Con người, lực lượng lao động trong doanh nghiệp
Methods: Phương pháp quản trị, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản
xuất của doanh nghiệp.
Machines: Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp
Materials: Vật tư, nguyên nhiên vật liệu và hệ thống đảm bảo vật tư,
nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp.
Trong bốn yếu tố trên con người được xem là yếu tố quan trọng nhất.
Yếu tố tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề gắn liền với
mục tiêu lợi nhuận, vốn là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Đối với những
doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận thì lợi nhuận cao nhất chính là mục tiêu
hàng đầu của họ, mà lợi nhuận cao nhất này chỉ có được khi doanh nghiệp có
năng lực cạnh tranh. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, thường xuyên
phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc tiềm ẩn vốn hết sức đa
dạng và phức tạp, họ chính là lực lượng thường xuyên đe doạ đến vị thế và
chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường. Cũng vì thế mà doanh nghiệp nào
có được năng lực cạnh tranh cao hơn thì doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại
và phát triển với tư cách là người chiến thắng so với các đối thủ của mình.
Làm được điều đó là không hề đơn giản đối với bất cứ một doanh
12
nghiệp nào dù lớn hay nhỏ. Người ta thường nói “Thương trường như chiến
trường”. Rõ ràng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vô
cùng cần thiết để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của DN trên thị trường.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN là động lực cho sự phát triển sản
xuất kinh doanh cả về chiều rộng và chiều sâu. Doanh nghiệp có năng lực
cạnh tranh cao trên thị trường là DN đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng cũng như thị hiếu ngày càng khó chiều của họ nhưng phải tốt hơn
đối thủ của mình; sản phẩm có sức thu hút và có khả năng tiêu thụ lớn hơn và
điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của DN. Từ chỗ
có được vị trí vững chắc trên thị trường, doanh nghiệp có thể mở rộng sản
xuất kinh doanh và tăng được thị phần của mình trên thị trường. Để đạt được
những thành tựu đó, DN phải không ngừng đổi mới mẫu mã sản phẩm, nắm
bắt được thị hiếu của khách hàng, thường xuyên chú trọng cải tiến máy móc
thiết bị, công nghệ sản xuất tiên tiến để tạo ra những sản phẩm không chỉ có
mẫu mã đẹp mà còn có chất lượng tốt phục vụ tốt nhất nhu cầu của người tiêu
dùng. Để thành công trong thế giới cạnh tranh vô cùng khốc liệt ngày nay,
một điều cực kỳ quan trọng đối với các DN là phải ý thức được đối thủ cạnh
tranh của mình đang làm gì và phải tìm ra được con đường cho mình để bắt
kịp hoặc vượt qua sản phẩm của đối thủ. Và cũng để cạnh tranh thành công,
DN cần phải thực hiện các nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Qua đó, DN sẽ
hiểu được mong muốn cũng như nhu cầu và khả năng biến nhu cầu của khách
hàng thành hiện thực để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng được thị hiếu
tiêu dùng tốt nhất. Như vậy năng lực cạnh tranh chính là một yếu tố quyết
định sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và sự phát triển của DN.
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN có thể hiểu là tổng hợp các
biện pháp, cách thức mà DN triển khai để nâng cao năng lực cạnh tranh của
SP, nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực, phát triển thương hiệu
và mở rộng thị trường, giúp DN mở rộng quy mô kinh doanh, mang lại lợi
nhuận và khẳng định vị thế của mình trên thương trường” [11, tr.76].
13
1.2. Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ
Đối với tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường
thì nội dung đầu tiên quan trọng nhất nâng cao năng lực cạnh tranh là khai
thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản
phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi
nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. Năng lực cạnh tranh của DN gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà
doanh nghiệp đưa ra thị trường cũng như dịch vụ doanh nghiệp đó cung cấp.
Một DN có thể nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách cung ứng một
sản phẩm tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. “Tốt hơn” có nghĩa là sản
phẩm của công ty phải chất lượng hơn hẳn các đối thủ của nó. “Mới hơn” có
nghĩa là phát triển một giải pháp mà trước đây chưa từng có. “Nhanh hơn” có
nghĩa là giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan đến việc sử
dụng hay mua một sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng. “Rẻ hơn” có nghĩa là có
thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền ít hơn.
Tuy nhiên, những doanh nghiệp chỉ dựa vào việc tạo đặc điểm khác
biệt cho sản phẩm của mình bằng cách cắt giảm chi phí và giá có thể phạm
phải sai lầm. Thứ nhất là, một sản phẩm “rẻ hơn” so với các đối thủ của nó
thường bị nghị ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt hơn thật sự. Thứ hai
là DN thường có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể
làm cho người mua xa lánh. Thứ ba là, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung
ra một sản phẩm còn “rẻ hơn” do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn.
Nếu doanh nghiệp không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt
nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì nó sẽ thất bại trước đối thủ cạnh tranh đó.
Như vậy là một DN có thể nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách
kinh doanh tốt hơn, hiểu biết KH mình tốt hơn hay luôn làm ra SP tốt hơn.
1.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tài chính
Năng lực tài chính là nội dung quan trọng trong quyết định khả năng
14
sản xuất cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, bao gồm:
- Khả năng huy động vốn
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp thường nảy sinh các nhu
cầu vốn ngắn hạn và dài hạn. Vai trò của nguồn lực tài chính doanh nghiệp
trước hết thể hiện ở chỗ xác định đúng đắn các nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, tiếp đó phải lựa chọn các phương
pháp và hình thức thích hợp huy động vốn từ bên trong và bên ngoài, đáp ứng
kịp thời các nhu cầu vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay, có nhiều
hình thức mới cho phép các doanh nghiệp huy động các nguồn vốn từ bên
ngoài. Do vậy, vai trò của nguồn lực tài chính DN ngày càng trở nên quan
trọng hơn trong việc chủ động lựa chọn các hình thức và phương pháp huy
động vốn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động liên tục và có hiệu quả, tăng
cường quy mô sản xuất kinh doanh với chi phí huy động vốn ở mức thấp nhất.
- Hiệu suất sử dụng vốn
Thông qua tình hình tài chính, các nhà quản lý DN có thể đánh giá tổng
hợp và kiểm soát được các mặt hoạt động của doanh nghiệp; phát hiện kịp
thời những tồn tại hay khó khăn vướng mắc trong sản xuất kinh doanh, từ đó
có thể đưa ra các quyết định để điều chỉnh các hoạt động phù hợp với diễn
biến thực tế kinh doanh.
Chỉ tiêu này cho biết một đồng tài sản đem lại bao nhiêu đồng doanh
thu. Hệ số này càng cao thì phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản càng cao.
- Khả năng sinh lời của vốn đầu tư
Mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều hướng đến một mục tiêu cuối
cùng là lợi nhuận. Vì vậy, để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp thì
không thể bỏ qua các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời. Ta có thể đánh giá
khả năng sinh lời qua các chỉ tiêu:
- Thứ nhất: Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)
(1)
15
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) = LNST
x 100 (%) (2) DTT
Tỷ suất này cho biết trong 100 đồng DTT có bao nhiêu đồng LNST. Tỷ
số này mang giá trị dương nghĩa là DN kinh doanh có lãi, tỷ số mang giá trị
âm nghĩa là DN kinh doanh thua lỗ. Tuy nhiên, tỷ số này phụ thuộc vào đặc
điểm kinh doanh của từng ngành. Vì thế người ta so sánh tỷ số này của DN
với tỷ số bình quân của toàn ngành mà DN đó tham gia. Ngoài ra, một DN
càng giảm chi phí có hiệu quả thì tỷ suất sinh lời trên doanh thu càng cao.
- Thứ hai: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Tỷ suất sinh lời trên vốn
chủ sở hữu (ROE) =
LNST x 100 (%) (3)
Vốn chủ sở hữu
Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE cho biết cứ 100 đồng vốn chủ
sở hữu tạo ra bao nhiều đồng lợi nhuận. Nếu tỷ số này mang giá trị dương, là
DN làm ăn có lãi; nếu mang giá trị âm là DN làm ăn thua lỗ. Cũng như tỷ số
lợi nhuận trên tài sản, tỷ số này phụ thuộc vào thời vụ kinh doanh.
- Thứ ba: Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)
Tỷ suất sinh lời trên
tổng tài sản (ROA) =
LNST x 100% (4)
Tổng tài sản
Tỷ suất này cho biết quy mô LNST được tạo ra từ 100 đồng được đầu
tư vào tổng tài sản của doanh nghiệp. Nếu tỷ số này lớn hơn 0, thì có nghĩa
DN làm ăn có lãi. Còn nếu tỷ số nhỏ hơn 0, thì doanh nghiệp làm ăn thua lỗ.
1.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá
trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc
gia, khu vực, thế giới (Nicholas Henry, 2000) . Yếu tố chủ yếu tạo lợi nhuận
cho DN chính là nguồn nhân lực. Mặc dù máy móc, robot, kĩ thuật hiện đại
thay thế rất nhiều khâu quan trọng trong quá trình sản xuất nhưng sự sáng tạo
16
của con người thì không thể thay thế được. Chỉ có con người mới có thể tư
duy, nghiên cứu, phát triển và kiểm tra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng
đúng nhu cầu của con người. Vì vậy, nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính
chiến lược của DN, bên cạnh những nguồn lực trọng yếu khác như cơ sở vật
chất, tài sản, tài chính.
Nguồn nhân lực được đo song hành bằng hai chỉ tiêu là số lượng và chất
lượng. Nếu DN có nguồn nhân lực dồi dào, có sức khỏe nhưng lại không đủ
năng lực, chuyên môn nghiệp vụ thì cũng không đóng góp được nhiều, thậm
chí còn gây cản trở sự phát triển DN. Ngược lại, DN nguồn nhân lực có chất
lượng tốt, đầy đủ về năng lực và trình độ chuyên môn nhưng lực lượng lại quá
mỏng thì hiệu quả mang lại cũng không thể cao.
1.2.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất
Công nghệ sản xuất là nội dung quan trọng trong nâng cao năng lực
cạnh tranh của DN và là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh. Doanh nghiệp nào áp dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến sẽ
có lợi thế cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các DN phải không
ngừng đầu tư vào lĩnh vực này, nhất là đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản
phẩm và giá cả sản phẩm đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Máy móc thiết bị là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố
định của DN. Nó là thước đo trình độ kỹ thuật, thể hiện năng lực sản xuất
hiện có. Năng lực về máy móc thiết bị có thể dựa vào các đặc tính sau:
+ Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: Đặc tính này biểu hiện ở các
thông số như hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại.
+ Tính đồng bộ: Thiết bị đồng bộ là điều kiện để đảm bảo sự phù hợp
giữa thiết bị, công nghệ với phương pháp sản xuất; giữa chất lượng, độ phức
tạp của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.
+ Tính hiệu quả: Thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị của DN.
Từ đó, tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng huy động tối
17
đa nguồn lực về máy móc thiết bị sẵn có phục vụ mục đích cạnh tranh.
+ Tính đổi mới: Là sự đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh. Trong sản xuất kinh doanh, yếu tố này quyết định việc lựa chọn các
giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công.
Năng lực về công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố cấu thành
năng lực cạnh tranh vì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và số lượng SP
đầu ra của DN. Có nhiều chỉ tiêu đánh giá yếu tố này như: Dây truyền sản
xuất hiện đại; Đảm bảo tiêu chuẩn kĩ thuật sản xuất; Quy mô sản xuất; Tính
chuyên môn hóa cao trong các khâu sản xuất,…
1.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua thương hiệu
Thương hiệu có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của DN. Trong điều kiện hội nhập, xu hướng cạnh tranh ngày càng
gay gắt thì tạo ra một thương hiệu uy tín sẽ tạo ra cho DN một lợi thế cạnh
tranh về cả lợi nhuận, danh tiếng, nâng cao vị trí của DN trên thị trường và
vươn ra quốc tế. Vì vậy, nghiên cứu thương hiệu cũng là một trong những
hoạt động cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh DN.
Thương hiệu - theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới
(WIPO): là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một SP
hàng hoá hay một DV nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá
nhân hay một tổ chức
Có thể thấy cuộc chiến của các DN là giành được vị trí đầu tiên và nổi
bật trong tâm trí KH. Điều này sẽ dẫn đến nhiều lợi ích không lường trước
được với DN. Khi hình ảnh DN được khắc sâu trong tâm trí KH qua hệ thống
nhận diện thương hiệu khác biệt, KH sẽ nhanh chóng ra quyết định mua hàng,
sẽ quay lại với DN và quay lưng với các ĐTCT của DN. Vì vậy, thương hiệu
là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành NLCT của DN.
Sức mạnh thương hiệu có thể được đo bằng các chỉ tiêu: Độ nhận biết
thương hiệu; Sự thích thú thương hiệu; mức độ sử dụng thương hiệu; tính phù
hợp; sự khác biệt; mức độ trung thành thương hiệu (Nguyễn Viết Lâm, 2014)
18
1.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp
1.3.1. Chất lượng, giá cả sản phẩm
Thứ nhất, về chất lượng sản phẩm.
Chất lượng SP là mức độ tập hợp các đặc tính của SP làm thỏa mãn
những nhu cầu của xã hội và của cá nhân, trong những điều kiện xác định về
sản xuất và tiêu dùng, được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như độ tin cậy,
tính công nghệ, tính dễ vận hành, vận chuyển, tính an toàn đối với con người
và môi trường, độ bền, độ chính xác, tính thẩm mỹ… Chất lượng SP phụ
thuộc vào nhiều yếu tố: khâu nghiên cứu thiết kế, khâu tạo sản phẩm và phụ
thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực con người cũng như công nghệ sản xuất.
Để nâng cao NLCT của DN thì chất lượng SP là yếu tố đặc biệt quan
trọng bởi mức sống của người tiêu dùng ngày một tăng, các DN không chỉ
cạnh tranh bằng giá cả mà phải cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ
đi kèm… Cung cấp hàng hóa có chất lượng cao sẽ giúp DN định giá sản
phẩm cao hơn, bán được nhiều hàng hơn so với ĐTCT qua đó tăng doanh thu.
Mặt khác, sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao đồng nghĩa với
DN đó có được đội ngũ cán bộ công nhân viên sáng tạo, lành nghề, áp dụng
công nghệ hiện đại vào sản xuất. Chất lượng SP là một tiêu chuẩn kinh tế - kỹ
thuật rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất và có ý nghĩa kinh tế to lớn
(mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, nhất là thị trường
quốc tế). Tất cả những yếu tố đó đều làm tăng năng lực cạnh tranh cho DN.
Thứ hai, về giá cả sản phẩm
Bên cạnh chất lượng sản phẩm thì giá cả sản phẩm cũng là công cụ
cạnh tranh chủ yếu của các DN, là nội dung quan trọng trong nâng cao năng
lực cạnh tranh của DN. Các chiến lược về giá thường được sử dụng khi DN
mới ra thị trường, khi DN muốn thâm nhập vào một thị trường mục tiêu mới
hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh về giá sẽ có ưu
thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông
19
qua chính sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các đoạn thị
trường của mình trên cơ sở kết hợp với một số chính sách, điều kiện khác. Do
vậy, ngoài việc nâng cao chất lượng thì doanh nghiệp cần tìm mọi biện pháp
để giảm thiểu chi phí, hạ giá thành sản phẩm nhằm thu hút sự quan tâm của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Các SP của các DN trên thị trường đều có xu hướng tương tự nhau,
không tạo được sự khác biệt để KH có thể nhớ, ghi dấu ấn và lựa chọn. Vì
vậy, giá vẫn là công cụ phù hợp nhất để cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự thay
đổi nhanh chóng của nhu cầu KH, sự phát triển gia tốc của khoa học công
nghệ, KH không còn mua những SP giá rẻ nữa vì không tin vào chất lượng,
uy tín SP. Bia cũng là SP không nằm ngoài quy luật này. Giá cả phù hợp với
chất lượng, KH sẽ cảm thấy hợp lí và thậm chí KH sẵn sàng trả một số tiền
cao hơn để được thỏa mãn nhu cầu.
1.3.2. Danh tiếng và thương hiệu
Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp được phản ánh chủ yếu ở văn hóa
DN, bao gồm: sản phẩm, văn hóa ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà
nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch…Đối với những nhãn hiệu
lâu đời, có uy tín cao thì DN phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, đổi
mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm.
Danh tiếng và thương hiệu chính là những giá trị vô hình của DN, có
được là do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển
của doanh nghiệp được xã hội, cộng đồng trong và ngoài nước biết đến.
Một vấn đề quan trọng liên quan đến nâng cao danh tiếng của DN là
khả năng phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm của
doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi
đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên đáng kể.
Nhưng đánh giá thương hiệu không chỉ ở số lượng các thương hiệu
mạnh hiện có mà quan trọng phải đánh giá được khả năng phát triển thương
hiệu. Khả năng đó cho thấy sự thành công tiềm tàng của DN trong tương lai.
20
Nếu DN có khả năng phát triển thương hiệu thành công thì các sản phẩm mới
trong tương lai sẽ có khả năng thành công lớn hơn trên thương trường.
Danh tiếng và thương hiệu là tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
hàng đầu, đặc biệt đối với phần lớn khách hàng không hiểu nhiều về thành
phần hay thông số kỹ thuật của sản phẩm.
1.3.3. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường
Tăng trưởng và mở rộng thị phần là một trong những chiến lược mà các
doanh nghiệp thường theo đuổi. Đa số các doanh nghiệp đều biết đến bốn
chiến lược phổ biến để tăng trưởng. Đó là: tăng thị phần trong các thị trường
mà doanh nghiệp đang có một vị thế mạnh; phát triển sản phẩm mới cho các
thị trường này; mở rộng thị trường cho các nhãn hiệu hiện tại; phát triển sản
phẩm cho các thị trường mới. Tuy nhiên, việc áp dụng các chiến lược này có
đem lại thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của doanh
nghiệp trong việc tạo ra nhu cầu và đáp ứng nhu cầu.
Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực Marketing đó là tỉ lệ thị phần
tăng theo từng năm. Thị phần cũng là một trong những tiêu chí quan trọng để
đánh giá NLCT. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp đang
nắm giữ trong tổng dung lượng toàn bộ thị trường. Thị phần doanh nghiệp
chiếm lĩnh càng lớn chứng tỏ mức phủ rộng của doanh nghiệp rất cao, đi kèm
với hiệu quả kinh doanh đang rất tốt và có cơ hội phát triển. Sự tăng, giảm
của thị phần cũng phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường. Nếu thị phần tăng và DN chiếm lĩnh được thị phần của ĐTCT
chứng tỏ NLCT của DN khá mạnh, ngược lại thị phần DN ngày càng giảm,
thị trường bị mất là một tổn thất cho DN cả về hiệu quả kinh doanh và uy tín.
1.3.4. Hiệu quả sản xuất kinh doanh
1.3.4.1. Doanh thu
Doanh thu là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của
DN. Doanh thu để đảm bảo cho việc trang trải các chi phí bỏ ra, mặt khác thu
được một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng hoạt động sản xuất
21
kinh doanh. Doanh thu càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng
nhanh, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất của DN. Đồng thời nó phản ánh quy
mô sản xuất kinh doanh của DN được mở rộng hay thu hẹp lại.
1.3.4.2. Chi phí và tỷ suất chi phí
Chi phí là tất cả các khoản tiền mà DN phải bỏ ra để phục vụ cho việc
sản xuất kinh doanh của mình như chi phí nguyên vật liệu, nhân công, chi phí
sản xuất chung, chi phí bán hàng... Nếu DN tối ưu hóa được các khoản chi phí
này sẽ tạo được lợi thế là chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm sẽ thấp
hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tỷ suất chi phí sẽ cho biết một đồng doanh thu
sẽ tạo ra sẽ tiêu phí bao nhiêu đồng chi phí. Đây là chỉ tiêu tương đối nói lên
trình độ quản lý, hoạt động SXKD, hiệu quả quản lý chi phí. Tỷ suất chi phí
thấp sẽ đưa lại tỷ suất lợi nhuận cao và từ đó lợi nhuận ngày càng nhiều.
Tỷ suất chi phí của
doanh nghiệp =
Chi phí của doanh nghiệp
x 100 Doanh thu của doanh nghiệp
1.3.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và tổng chi phí của DN
hay là phần vượt trội giữa giá bán của sản phẩm so với chi phí tạo ra sản
phẩm đó. Lợi nhuận được sử dụng để chia cho các chủ sở hữu và được trích
để lập quỹ đầu tư và phát triển. Đồng thời giúp cho việc phân bổ các nguồn
lực của doanh nghiệp cũng như nền kinh tế hiệu quả hơn. Tỷ suất lợi nhuận là
một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và
thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị, chất lượng lao động của doanh
nghiệp. Tỷ suất lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp đã biết quản lý kinh
doanh tốt cũng như chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp. Điều đó cũng
giúp DN có thể giảm chi phí tới mức thấp nhất và có lợi nhuận cao nhất.
Tỷ suất lợi nhuận
của doanh nghiệp =
Lợi nhuận của doanh nghiệp
x 100 Doanh thu của doanh nghiệp
1.3.5. Trình độ công nghệ sản xuất
Công nghệ là phương pháp, là bí mật, là công thức tạo sản phẩm. Để sự
22
dụng công nghệ có hiệu quả DN cần lựa chọn công nghệ thích hợp để tạo ra
các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường; phải đào tạo công nhân có
đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ, nếu không nghệ hiện đại
mà sử dụng không hiệu quả.
Để đánh giá về công nghệ của DN ta cần đánh giá nội dung sau:
Thứ nhất, chi phí cho nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới.
Sức cạnh tranh hàng hóa của DN sẽ tăng lên khi giá cả hàng hóa của họ
thấp hơn giá cả trung bình trên thị trường. Để có lợi nhuận đòi hỏi các DN
phải tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí đầu vào, nâng cao chất lượng
hàng hóa. Do đó, DN càng quan tâm, đầu tư nhiều cho nghiên cứu ứng dụng
công nghệ mới vào sản xuất thì năng lực cạnh tranh của DN càng tăng.
Thứ hai, mức độ hiện đại của công nghệ.
Để có năng lực cạnh tranh, DN phải trang bị những công nghệ hiện đại.
Đó là những công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn,
tiêu hao năng lượng, nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất
lượng sản phẩm tốt, không gây ô nhiễm môi trường. Công nghệ của DN càng
hiện đại sẽ giúp cho DN tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng
sản phẩm tốt do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng và qua đó
nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Là các nhân tố tuy ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp, nhưng nằm
ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp.
1.4.1.1. Môi trường toàn cầu
Khu vực hóa toàn cầu hóa đã và đang diễn ra với tốc độ ngày càng
nhanh với qui mô ngày càng lớn có ảnh hưởng quan trọng tới các DN thực
hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh tại thị trường nước ngoài. Đối với doanh
nghiệp xuất nhập khẩu, khi kinh doanh ở một quốc gia nào đó ngoài việc tìm
23
hiểu các hệ thống thương mại quốc tế, chính sách kinh tế của chính phủ…thì
còn phải tìm hiểu các định chế quốc tế mà nước đó tham gia để nắm bắt tốt
những cơ hội cũng như thách thức để từ đó lập kế hoạch kinh doanh phù hợp
nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường nước ngoài.
1.4.1.2. Môi trường kinh tế quốc dân
Môi trường Kinh tế: Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh
hưởng quan trọng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng: Kinh tế tăng trưởng càng cao dẫn đến sự bùng nổ
chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép
cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể cho các DN cơ hội giành được
thị phần lớn hơn và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế
sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh
và thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hoà.
- Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh
tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, dịch chuyển
hối đoái không ổn định. Tỷ lệ lạm phát tăng là mối đe doạ lớn đối với DN:
việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, gây khó khăn cho các dự kiến về
tương lai, khó xác định giá cả cho các mặt hàng kinh doanh. Sự không chắc
chắn làm cho DN không dám đầu tư, làm giảm các hoạt động kinh tế đẩy nền
kinh tế tới chỗ đình trệ.
- Tỷ giá hối đoái: Sự dịch chuyển tỷ giá có tác động trực tiếp lên tính
cạnh tranh của các DN trong thị trường toàn cầu. Khi đồng nội tệ trở nên mất
giá so với các đồng tiền khác thì sản phẩm của DN trong nước sẽ rẻ hơn nước
ngoài, DN có ưu thế về giá, từ đó làm giảm mối đe doạ từ các đối thủ cạnh
tranh nước ngoài, tạo động lực giúp DN đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa. Tuy
nhiên nếu DN sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu thì gặp khó khăn do phải
chi trả mức nội tệ. Và ngược lại nếu đồng nội tệ tăng giá cao so với đồng tiền
nước ngoài, hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra thiếu tính cạnh tranh về giá
cả, gây khó khăn cho hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp.
24
- Lãi suất: DN thường xuyên phải sử dụng tới nguồn vốn của ngân hàng
cho hoạt động SXKD do vậy lãi suất ngân hàng ảnh hưởng mạnh đến khả
năng cạnh tranh của DN. Khi vay vốn với lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của
DN tăng dẫn tới giá thành sản phẩm tăng, khả năng cạnh tranh của DN sẽ
giảm so với các đối thủ của mình, đặc biệt các đối thủ có tiềm lực về vốn.
1.4.1.3. Môi trường Chính trị, luật pháp và quản lý của Nhà nước về
kinh tế
Chính trị và luật pháp là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh
doanh của DN. Chính trị ổn định, luật pháp đồng bộ rõ ràng sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho các DN khi tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả.
Các quy định mới của Nhà nước về giảm mức tiêu thụ rượu bia, quản lý
việc cung cấp rượu bia, xử phạt về sử dụng rượu bia khi tham gia giao thông
trong thời gian qua gây ảnh hưởng không ít đến tình hình kinh doanh của các
doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu như:
- Luật phòng chống tác hại bia rượu quy định biện pháp giảm mức tiêu
thụ rượu, bia; biện pháp quản lý việc cung cấp rượu, bia. Bên cạnh đó Luật
cũng quy định cấm điều khiển phương tiện giao thông mà trong máu hoặc hơi
thở có nồng độ cồn từ ngày 01/01/2020.
- Nghị định 100/20019/NĐ-CP có hiệu lực từ ngày 01/01/2020 thay thế
Nghị định 46/2016/NĐ-CP quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh
vực giao thông đường bộ và đường sắt. Theo đó, Nghị định tăng mức xử phạt
tối đa đối với các hành vi vi phạm quy định về nồng độ cồn, ma túy. Nghị
định cũng bổ sung quy định xử phạt vi phạm nồng độ cồn mức 1 đối với xe
mô tô theo Luật Phòng, chống tác hại của rượu bia: phạt tiền từ 30 - 40 triệu
đồng, tước quyền sử dụng giấy phép lái xe 22 - 24 tháng đối với người điều
khiển ô tô có nồng độ cồn vượt quá 80 miligam/100 mililít máu hoặc vượt quá
0,4 miligam/1 lít khí thở; đối với người điều khiển xe mô tô từ 6-8 triệu đồng,
tước quyền sử dụng giấy phép lái xe từ 22-24 tháng. Người điều khiển xe đạp,
xe thô sơ từ 400.000 – 600.000 đồng.
25
Các quy định bắt buộc của pháp luật đôi khi cũng là hàng rào ngăn cản
sự thâm nhập của hàng hoá nước ngoài, đó có thể là các tiêu chuẩn về vệ sinh
an toàn thực phẩm, an toàn lao động…điều đó gây không ít khó khăn cho DN.
1.4.1.4. Môi trường Khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất
Nhóm nhân tố này đóng vai trò ngày càng quan trọng mang tính chất
quyết định đối với khả năng cạnh tranh của DN về phương diện chất lượng và
giá cả. Khoa học công nghệ hiện đại sẽ làm cho chi phí của DN giảm, chất
lượng sản phẩm chứa hàm lượng khoa học công nghệ cao. Khoa học kỹ thuật
công nghệ giúp doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền
thông tin một cách nhanh chóng và chính xác; nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh bảo vệ môi trường và nâng cao uy tín của DN. Áp dụng công nghệ
tiên tiến hiện đại giúp doanh nghiệp có lợi thế vượt trội so với đối thủ của
mình, điều này còn đặc biệt quan trọng với những doanh nghiệp muốn xuất
khẩu hàng hoá của mình sang các nước đại công nghiệp.
1.4.1.5. Môi trường Văn hoá xã hội
Môi trường toàn cầu đã làm cho các nền văn hoá trở nên tương đồng,
các quốc gia có sư giao lưu học hỏi lẫn nhau. Tuy nhiên cho dù có hoà nhập
tới đâu thì mỗi quốc gia đều giữ lại bản sắc dân tộc, những giá trị văn hoá
truyền thống. Chính sự khác biệt về các yếu tố thuộc môi trường văn hoá đã
tác động đến nâng lực cạnh tranh của DN thông qua khách hàng và cơ cấu
nhu cầu thị trường, ảnh hưởng trực tiếp tới cách thức giao dịch, loại sản phẩm
mà khách hàng sẽ mua và hình thức khuếch trương có thể chấp nhận. Ngôn
ngữ, tập quán tiêu dùng, tôn giáo khác khác nhau dễ dẫn tới hiểu lầm trong
cách quảng bá sản phẩm hay dùng biểu tượng, đóng gói sản phẩm, bao bì.
Không chú ý tới sự khác biệt này DN tất yếu sẽ thất bại.
Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô luôn luôn biến động không ngừng theo
chiều hướng có lợi hoặc bất lợi đối với các DN. Nếu doanh nghiệp linh hoạt,
phản ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tận dụng được cơ hội,
hạn chế thách thức, không ngừng vươn lên, lấn át các đối thủ của mình.
26
1.4.1.6. Nhân tố thuộc môi trường ngành
Michael Porter đã xây dựng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân
tích mức độ cạnh tranh trong ngành.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: các đối thủ cạnh tranh hiện tại của DN
bao gồm toàn bộ các DN đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực
thị trường với ngành nghề kinh doanh của DN. Số lượng, qui mô, sức mạnh
của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: tác động của các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn đối với hoạt động kinh doanh của DN đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào
sức mạnh cạnh tranh của DN. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ là gia tăng
mức độ cạnh tranh của ngành.
Nguy cơ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn được đánh giá tuỳ theo các rào cản
nhập cuộc của ngành (tiết kiệm quy mô, mức độ khác biệt hoá sản phẩm, yêu
cầu về vốn đầu tư cho thâm nhập, kênh phân phối, các quy định của chính
phủ…) và các biện pháp trả đũa từ phía các DN hiện tại. Vì vậy bên cạnh phát
triển kinh doanh mở rộng thị trường DN bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình
bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như:
đa dạng hoá sản phẩm, mạng lưới phân phối tiêu thụ hợp lý, sự trung thành
của khách hàng, lợi thế chi phi thấp dịch vụ hoàn hảo, tiềm lực tài chính...
Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu các doanh nghiệp
sẵn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập là rất nhỏ.
- Nhà cung ứng: các nhà cung ứng hình thành các thị trường cung ứng
các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị nguyên vật liệu,
người cấp vốn, người cung cấp lao động và cung cấp các dịch vụ cho DN.
Nhà cung ứng là nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng, số
lượng cung ứng. Để tránh sức ép của nhà cung ứng doanh nghiệp phải mở
rộng mối quan hệ, đa dạng hoá các nguồn cung ứng khác nhau hoặc xây dựng
mối quan hệ đầu tư liên doanh liên kết lâu dài hai bên cùng có lợi.
- Khách hàng: khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm ẩn của
27
DN là một phần không thể tách rời với môi trường cạnh tranh. Doanh nghiệp
bán được hàng thì có thị trường, bán nhiều hàng thì có nhiều khách hàng giúp
thị phần gia tăng, nâng cao vị thế trên thị trường. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị nhất của DN, đạt được điều này là do DN biết thoả
mãn tốt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng tìm đến doanh nghiệp là do họ có nhu cầu về hàng hoá dịch
vụ. Trong một thời kỳ nhất định, số cầu vừa tác động trực tiếp đến việc
nghiên cứu quyết định cung của doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ
và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Mối quan hệ giữa khách hàng với DN: thông thường khách hàng yêu
cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt đi kèm với các dịch vụ, điều này
làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng suy ra tạo nguy cơ cạnh tranh giá.
Doanh nghiệp phân tích các đặc điểm của KH về: khu vực địa lý, nhân
khẩu, tâm lý, thái độ, tuổi tác, tôn giáo… sẽ là cơ sở cho hoạch định kế hoạch
bán hàng và có chính sách đối với từng nhóm khách hàng cho phù hợp.
- Sản phẩm thay thế: những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của
các DN khác mà phục vụ những nhu cầu của khách hàng tương tự như đối với
ngành đang phân tích. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế tác động đến hoạt
động tiêu thụ của DN, biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh làm giảm khả năng
đặt giá cao và qua đó trực tiếp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế DN cần có các giải pháp cụ thể
như: đầu tư đổi mới kỹ thuật - công nghệ, đồng bộ nâng cao chất lượng sản
phẩm, khác biệt hoá sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát triển cụ thể
phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là xem xét các yếu tố
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể
chủ động được. Việc xem xét các nhân tố này cần có cái nhìn hệ thống, nhận
thức được sự tác động đan xen, ảnh hưởng lẫn nhau giữa các yếu tố.
28
1.4.2.1. Các hoạt động chính
Hậu cần đầu vào: đây là hoạt động cơ bản đầu tiên để phục vụ quá
trình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động tiếp
nhận, bảo quản và quản lý các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất.
Tổ chức SX - KD: là hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng. Phân tích những hoạt động này cho phép thấy được khả năng
nâng cao chất lượng sản phẩm, tính hiệu quả, năng suất lao động và khả năng
đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp.
Hậu cần đầu ra: những hoạt động này bao gồm bảo quản hàng tồn kho,
các hoạt động phân phối, vận chuyển và một số hoạt động khác (cung cấp bao
bì đóng gói). Khả năng và đặc tính của hoạt động này phản ánh tính hiệu quả
nhờ tiết kiệm các loại chi phí ngoài sản xuất và mức độ dịch vụ cao hơn thoả
mãn khách hàng.
Marketing bán hàng: nền kinh tế phát triển, cạnh tranh ngày càng gay
gắt thì ảnh hưởng của hoạt động Marketing đến khả năng cạnh tranh của DN
ngày càng lớn. Khi đánh giá NLCT thông qua hoạt động Marketing, thường
xem xét các yếu tố: khả năng thu thập thông tin thị trường, cơ cấu sản phẩm
hiện tại, khả năng mở rộng chủng loại sản phẩm, thương hiệu, kênh phân
phối, thiết lập và quản lý các mối quan hệ với khách hang. Các hoạt động
marketing có vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu
của DN. Thương hiệu mạnh sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của DN.
Dịch vụ sau bán hàng: các hoạt động lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, cung
cấp các phụ tùng thay thế, hướng dẫn và đào tạo sử dụng sản phẩm được quan
tâm tổ chức thực hiện tốt và đem lại nguồn thu nhập và uy tín lớn cho nhiều
doanh nghiệp. Nó cũng là một trong những công cụ hữu hiệu mang lại khả
năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4.2.2. Các hoạt động hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm hệ thống nhà xưởng, hệ
thống thông tin, việc thực hiện pháp luật và chính sách doanh nghiệp. Đây là
29
điều kiện để doanh nghiệp thực hiện việc sản xuất.
Tài chính: tài chính là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sản xuất
cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của DN. Nếu DN có lượng
vốn lớn thì quá trình từ đầu tư cho xây dựng các cơ sở vật chất kỹ thuật đến
thiết lập hệ thống phân phối, hệ thống các cửa hàng, phòng trưng bày, giới
thiệu sản phẩm sẽ mang tính chuyên nghiệp hơn. Doanh nghiệp càng lớn
mạnh, lượng vốn càng lớn thì càng có nhiều cơ hội kinh doanh có hiệu quả và
nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động quản lý tài chính hiệu quả sẽ
giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thị trường, mở rộng thị
trường, tăng thị phần của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất.
Trình độ của nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo,
trình độ lành nghề của nhân viên, công nhân, trình độ tư tưởng văn hóa của
mọi thành viên. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm
lượng chất xám cao, sẽ bán được nhiều hơn, với giá cạnh tranh hơn, lợi nhuận
của DN ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng ngày càng lớn. Nhờ đó mà doanh
nghiệp có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mô, góp phần làm cho
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng được nâng lên.
Phát triển công nghệ: cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại kết hợp với công
nghệ tiên tiến sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với cơ sở
vật chất kỹ thuật như vậy thì DN có khả năng sản xuất được sản phẩm có chất
lượng cao, nâng cao hiệu quả sản xuất. Ngược lại DN sẽ không thể có được
khả năng cạnh tranh nếu có công nghệ sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ
bởi vì nó sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng giá thành.
Hoạt động thu mua và cung ứng đầu vào: đó là chức năng mua các yếu
tố vật chất dùng trong quá trình sản xuất kinh doanh gồm nguyên liệu thô, vật
tư và những đầu vào khác trực tiếp sử dụng trong quá trình sản xuất như thiết
bị máy móc. Tiết kiệm được chi phí cho hoạt động này sẽ ảnh hưởng rât lớn
30
đến hiệu quả của doanh nghiệp.
Các yếu tố nói trên tác động khác nhau tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp cần phối hợp chúng một cách nhịp nhàng và hài hoà để mang
lại hiệu quả hoạt động cao cho doanh nghiệp.
1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công
ty và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
1.5.1. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty
1.5.1.1. Kinh nghiệm tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải
khát Sài Gòn
Trải qua 143 năm lịch sử, người tiêu dùng Việt Nam nhất là ở thành
phố Hồ Chí Minh rất quen thuộc với thương hiệu bia Sài Gòn với màu xanh
mát mắt. Hương vị độc đáo của bia Sài Gòn với sự kết tinh sản vật của vùng
đất phương Nam trù phú là một phần không thể thiếu của những con người
nơi đây và vươn xa hơn ra khỏi lĩnh vực địa phương và quốc gia. Để xây dựng
được thương hiệu mạnh và vị trí vững chắc trên thị trường như vậy có thể
khẳng định Sabeco có NLCT rất mạnh, được thể hiện qua một số yếu tố sau:
Thứ nhất, về NNL, tổng lao động của công ty hiện tại hơn 6000 người,
trình độ đại học trên 800 người, cao đẳng và trung cấp trên 500 người, còn lại
là LĐ phổ thông. Một số nhân lực đã đạt được trình độ cao hơn là thạc sĩ và
tiến sĩ, tuy nhiên số lượng chưa nhiều. Tuy năng lực của nhân lực công ty
được đánh giá tốt nhưng công ty vẫn luôn tổ chức các hoạt động kiểm tra,
giám sát, sát hạch chất lượng đội ngũ nhân viên. Các khóa huấn luyện, đào tạo
được tổ chức bài bản, thường kì nhằm cung cấp một đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Công ty nhận thức được rằng trong xu
hướng toàn cầu hóa hiện nay, “ thành công của một công ty phụ thuộc vào trí
tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó”.
Thứ hai, về nguồn lực tài chính. Theo số liệu thống kê năm 2017, tổng
vốn điều lệ của công ty là hơn 6400 tỷ đồng, tổng doanh thu đạt 35.389 tỷ
đồng, tăng 11% so với cùng kỳ, LNST đạt 4.703 tỷ, tăng 3% so với kế hoạch.
31
Đây cũng là năm bước ngoặt lớn đối với Sabeco khi thực hiện chủ trương của
chính phủ, Sabeco đã thực hiện thoái vốn thành công 343,68 triệu cổ phiếu,
tương đương 53,59% cổ phần của Nhà Nước tại DN này với mức giá là
320.000 đồng/cổ phiếu, đem về cho ngân sách 110.000 tỷ đồng. Nhà đầu tư
mua 343,66 triệu cổ phiếu trong đợt chào bán cạnh tranh lần này là Công ty
TNHH Vietnam Beverage. Điều này càng củng cố năng lực tài chính mạnh
của công ty đối với các nhà đầu tư và đối tác chiến lược trong huy động vốn
cũng như đảm bảo an toàn tài chính cho công ty trong hoạt động kinh doanh.
Thứ ba, về hoạt động Marketing. Sabeco vẫn tiếp tục dẫn đầu thị trường
bia Việt Nam với 40% thị phần trong bối cảnh chịu sự cạnh tranh gay gắt từ
các hãng bia tầm cỡ trong khu vực và trên thế giới. Kết quả này có sự góp
phần không nhỏ bởi hoạt động Marketing của công ty. Chiến lược đồng bộ về
SP, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp mang lại hiệu quả cao. Công ty
thường xuyên thực hiện những chiến lược quảng cáo rầm rộ lên đến hàng
chục tỷ đồng mỗi năm, rất nhiều hình thức xúc tiến khác nhau được sử dụng
như quảng cáo trên tivi, mạng internet, báo chí, phát thanh, bản hiệu,
pano…và thay đổi theo từng SP để tránh sự nhàm chán của KH, cùng với các
chương trình khuyến mại “khủng” hàng năm đã định vị SP của DN trong tâm
trí KH rất sâu đậm. Mỗi một SP của Sabeco lại có slogan riêng chứ không
dùng chung một slogan, như Sai Gon Gold “tinh tế một đẳng cấp”, Saigon
Special “Diện mạo mới, vẫn một tình yêu đích thực”, bia 333 “bật lịch lãm,
sáng tự tin”. Hàng năm Sabeco dành khoảng vài phần trăm doanh thu đầu tư
vào quảng cáo. Trong đó, mỗi một đoạn clip quảng cáo có giá lên tới 50.000 –
70.000 USD. Còn giá phải trả cho mỗi một câu slogan dao động từ 1.000 –
2.000 USD tới hàng trăm triệu đồng...
Ngoài đầu tư cho quảng cáo, hoạt động PR cũng được công ty triển
khai thường xuyên để nâng cao uy tín cho thương hiệu. Hàng năm công ty
tích cực tham gia các chương trình vì cộng đồng. Song song với việc kinh
doanh, SABECO luôn khẳng định trách nhiệm của mình đối với xã hội, với
32
thông điệp chủ đạo"SABECO chung tay vì cộng đồng". Mỗi năm, SABECO
đóng góp và tài trợ cho các hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng. Năm 2016,
Sabeco đóng góp trên 30 tỷ đồng các quỹ từ thiện, công ích và tài trợ các
chương trình mang tính cộng đồng, việc này đã gây ấn tượng tốt đối với
người tiêu dùng Việt. Năm 2018, Sabeco hỗ trợ 1,5 tỷ đồng xây cầu an sinh
xã hội tại tỉnh Quảng Bình. Đây là nét đẹp văn hóa rất đáng tự hào của toàn
thể cán bộ, công nhân viên Tổng công ty cổ phần Bia Rượu NGK Sài Gòn.
Tại thị trường trong nước, hệ thống phân phối của Sabeco trải rộng khắp 64
tỉnh, thành phố với hơn 800 nhà phân phối cấp 1; 5.320 nhà phân phối cấp 2
và 31.000 điểm bán lẻ.
Thứ tư, về năng lực công nghệ và sản xuất. Sabeco luôn chú trọng vào
đầu tư, nâng cấp dây chuyền, thiết bị trong quá trình sản xuất vì nó sẽ tác
động trực tiếp đến chất lượng SP. Vì vậy, Sabeco đã thành lập các ban quản lý
dự án xây dựng nhà máy sản xuất bia, các dự án cải tạo, nâng công suất máy
móc thiết bị có quy mô lớn, tuân thủ hoạt động thẩm tra, thẩm định trước khi
phê duyệt kế hoạch đấu thầu, thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán, hồ sơ mời thầu,
kếtnquả đấu thầu đối với các dự án… Công ty sử dụng hệ thống quản lý áp
dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO
22000: 2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị
thành viên. Với những nhà máy đang sản xuất, Sabeco thường xuyên triển
khai thực hiện nhiều công trình sửa chữa, cải tạo nâng cấp thiết bị, đầu tư ứng
dụng công nghệ mới đáp ứng kịp thời cho nhu cầu phát triển của đơn vị theo
mục tiêu đề ra. Chất lượng SP của Sabeco được khẳng định và công nhận bởi
Trung tâm chứng nhận phù Hợp - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng
(Quacert). Tất cả các nhà máy sản xuất được đầu tư hiện đại, áp dụng hệ
thống quốc tế “Nhà máy xanh” gồm 3 tiêu chí: tiết kiệm nhiên liệu, hiệu quả
cao và đặc biệt là công nghệ lọc không chất thải.
Thứ năm, về VHDN. Công ty xây dựng VHDN rất bài bản và chuyên
nghiệp với các giá trị cốt lõi: Thương hiệu truyền thống, trách nhiệm xã hội,
33
hợp tác cùng phát triển, gắn bó, cải tiến không ngừng. Công ty luôn tạo sự
gắn kết giữa nhân viên cũng như với lãnh đạo khi tạo ra một môi trường làm
việc thân thiện, chia sẻ. Nhờ có mục tiêu đúng đắn, chiến lược rõ ràng với sự
chung sức của tất cả các thành viên, công ty đang ngày càng vững bước trên
con đường phát triển lâu dài và bền vững trong bối cảnh hội nhập quốc tế đầy
thách thức.
1.5.1.2. Kinh nghiệm tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải
khát Hà Nội
Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)
là một công ty lớn trong lĩnh vực Bia rượu nước giải khát ở thị trường miền
Bắc. Trải qua 60 năm hình thành và phát triển. Sản phẩm bia Trúc Bạch là sản
phẩm đầu tiên của nhà máy bia Hà Nội, đã và đang mãi in đậm trong tình cảm
của nhiều thế hệ người tiêu dùng. Phát huy truyền thống năng động sáng tạo,
đội ngũ nhân viên của Tổng công ty không ngừng trau dồi, nâng cao trình độ
để giúp Tổng công ty phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
NLCT của HABECO, được thể hiện qua một số yếu tố sau:
Thứ nhất, về NNL. Tổng LĐ của công ty hiện tại gần 5000 người, trình
độ đại học trên 600 người, cao đẳng và trung cấp trên 400 người, còn lại là
LĐ phổ thông. Một số nhân lực đã đạt được trình độ cao hơn là thạc sĩ và tiến
sĩ, tuy nhiên số lượng chưa nhiều. Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức lương
hấp dẫn, Tổng Công ty luôn tạo môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh
để người LĐ phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và góp phần hiệu
quả vào kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty. Cơ cấu LĐ của
Tổng công ty là phù hợp và đáp ứng được với nhu cầu về SXKD
Thứ hai, về nguồn lực tài chính: tình hình tài chính của Tổng công ty
lành mạnh, mức độ tự chủ về tài chính tốt. Tổng công ty không bị mất cân đối
tài chính, không sử dụng vốn vay, đảm bảo đủ tài chính cho hoạt động SXKD.
Tổng nguồn vốn của Tổng công ty tăng đều qua các năm và không có vốn đi
vay nên không tạo áp lực quá lớn cho DN.
34
Thứ ba, về hoạt động Marketing, Phòng thị trường của HABECO luôn
làm tốt nhiệm vụ trong hoạt động nghiên cứu thị trường tại Tổng công ty.
Tổng công ty liên tục thực hiện các cuộc nghiên cứu, có những kế hoạch
nghiên cứu lớn Tổng công ty đã phải nhờ tới các công ty nghiên cứu thị
trường chuyên nghiệp và có thương hiệu trên thế giới như công ty Nielsen
cùng với các cuộc khảo sát mang tính nhỏ lẻ khác. Công ty chú trọng nghiên
cứu các vấn đề:
+ Đánh giá thỏa mãn của KH (người tiêu dùng, trung gian phân phối)
+ Đánh giá chất lượng và bao bì SP (đối với SP mới và SP hiện tại).
+ Nghiên cứu bán lẻ: Thị phần, độ bao phủ, mức độ hiệu quả trên từng
khu vực thị trường từng kênh phân phối…..
+ Đánh giá sức mạnh thương hiệu: sự nhận biết của KH về thương hiệu
Qua các cuộc khảo sát đó, công ty đã rút ra được các bài học kinh
nghiệm, từ đó có cơ sở để cải tiến SP, thúc đẩy việc nghiên cứu, sáng tạo ra
các SP mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.
Về chính sách sản phẩm: HABECO hiện đang kinh doanh 3 lĩnh vực
chính với Bia, rượu và nước giải khát. Trong đó, SP bia chiếm hơn 70% tổng
sản lượng của công ty. Hai mặt hàng rượu và nước giải khát tuy cũng đóng
góp vào lợi nhuận của DN nhưng không đáng kể. Các SP này HABECO đều
đã đăng ký nhãn hiệu thương mại, bản quyền tại Việt Nam cũng như các nước
mà Tổng Công ty có SP xuất khẩu sang, bao gồm các nước: Đài Loan, Anh
Quốc, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc… Một điểm sáng mới xuất hiện và là SP chiến
lược của công ty là khôi phục lại bia chai, bia lon Trúc Bạch. Với mục tiêu
thâm nhập thị trường cao cấp, bia Trúc Bạch ra đời nhằm chào mừng đại lễ
1000 năm Thăng Long - Hà Nội, một ngày có ý nghĩa thiêng liêng với người
dân thủ đô và cả nước. Trúc Bạch là loại bia nội đầu tiên của Việt Nam khi SP
này ra đời vào năm 1958. Dòng bia cao cấp được kết tinh từ những nguyên
liệu nhập khẩu tốt nhất như hoa bia Saaz – một trong bốn loại hoa bia quý tộc
của thế giới được trồng duy nhất tại thung lũng Zatec, Cộng hòa Séc; và lúa
35
mạch vụ xuân thu hoạch từ những vùng nguyên liệu nổi tiếng của Pháp và
Cộng hòa Séc.
Thứ tư, về năng lực công nghệ và sản xuất. Habeco luôn chú trọng vào
đầu tư, nâng cấp dây chuyền, thiết bị trong quá trình sản xuất vì nó sẽ tác
động trực tiếp đến chất lượng SP. Công nghệ sản xuất của Tổng công ty
tương đối hiện đại, đáp ứng được nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng về chất
lượng cũng như là vỏ chai, bao bì SP, bảo quản SP, giữ nguyên được hương
vị khi đến tay KH.
Thứ năm, về VHDN. Tổng công ty luôn tạo sự gắn kết giữa nhân viên
cũng như với lãnh đạo khi tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ.
Mối quan hệ của các nhân sự trong doanh nghiệp tốt, hài hòa ổn định, nơi mà
mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và cống hiến để cùng
hưởng niềm vui của thành công. Đây cũng là một yếu tố làm năng lực cạnh
tranh của Tổng công ty được nâng cao.
1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
Từ kinh nghiệm của một số Tổng công ty kinh doanh Bia – Rượu –
Nước giải khát, có thể rút ra bài học cho công ty như sau:
Thứ nhất, về NNL, công ty phải nhận thức được tầm quan trọng của đội
ngũ nhân viên trong công ty, trí tuệ và lòng trung thành với công ty còn quý
giá hơn bất kì một tài sản nào. Vì vậy, ngoài việc nâng cao chất lượng đầu
vào, công ty cần quan tâm đến quá trình bồi dưỡng, đào tạo, khuyến khích,
thúc đẩy, động viên các thành viên trong công ty để tự nguyện tham gia vào
các chương trình huấn luyện, tự nâng cao trình độ và đóng góp năng lực vào
sự phát triển của công ty.
Thứ hai, về năng lực tài chính. Công ty cần có những biện pháp hữu
hiệu để xây dựng nguồn tài chính mạnh và ổn định để không chỉ đảm bảo cho
hoạt động SXKD của công ty được diễn ra một cách thuận lợi mà còn tăng sự
tin tưởng với các nhà đầu tư, ngân hàng là những nguồn huy động vốn không
thể thiếu khi các DN bắt tay vào những dự án mới.
36
Thứ ba, về Marketing. Chiến lược Marketing cần được hoạch định và
thay đổi thường xuyên để phù hợp với nhu cầu thị trường với một mục tiêu
không thay đổi là thỏa mãn nhu cầu KH một cách tối đa và khác biệt nhất.
Các chính sách cốt lõi như SP, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp cần được
thực hiện đồng bộ và mang lại hiệu quả cao nhất. Thương hiêu của DN là tài
sản vô hình quý giá mà bất kì DN nào cũng muốn có và duy trì càng lâu càng
tốt. Khi đã sở hữu một thương hiệu mạnh, DN càng cần quan tâm nhiều hơn
đến việc duy trì vào bảo vệ thương hiệu đó thông qua các chiến lược cụ thể
như xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu toàn diện và hấp dẫn, dễ nhớ
và gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của DN. Hoạt
động truyền thông thương hiệu cũng phải được thực hiện thường xuyên và
mạnh mẽ tác động đến lòng trung thành của KH. Một hoạt động không thể bỏ
qua là thực hiện đăng ký bảo hộ thương hiệu ở bất kỳ thị trường nào mà
thương hiệu muốn xâm nhập. Đã có rất nhiều tranh chấp thương hiệu xảy ra
khi DN không quan tâm việc đăng kí bảo hộ thương hiệu sớm và bị DN khác
đăng kí trước gây ra rất nhiều sự rắc rối về thủ tục và luật pháp.
Thứ tư, về công nghệ và sản xuất, đây là khâu quan trọng trong quá trình
sản xuất, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của SP là vấn đề cốt lõi tạo nên
thành công của DN. Vì vậy, công ty cần phải luôn cải tiến, cập nhật những dây
chuyền công nghệ mới, những quy trình sản xuất hiện đại để có thể nâng cao
chất lượng của SP, giảm sự tiêu hao của nguyên, nhiên vật liệu, thân thiện với
môi trường. Từ đó, tạo nên một nền tảng vững chắc cho sự phát triển của DN.
Thứ năm, về văn hóa DN. Công ty cần xây dựng và duy trì văn hóa DN.
Khi công ty có những chuẩn mực hay giá trị mà những người trong công ty
cùng được chia sẻ và tuân thủ theo như văn hóa làm việc, văn hóa ứng xử,...
sẽ tạo nên một bầu không khí làm việc thân thiện, tích cực tạo được sự hứng
khởi, khích lệ tinh thần làm việc của các thành viên trong công ty một cách tối
đa. Tuy nhiên, văn hóa DN không có nghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di
bất dịch, mà nó cởi mở, luôn luôn được lĩnh hội, trau dồi, và đôi khi bị mất đi.
37
Tiểu kết chương 1
Luận văn đã khái quát cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh
trong doanh nghiệp, đưa ra một số khái niệm như cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong chương này, luận văn đã tập trung
phân tích nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp bao gồm
sản phẩm và dịch vụ, năng lực tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ sản xuất,
thương hiệu.
Đưa ra những tiêu chí đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh trong
doanh nghiệp bao gồm: chất lượng, giá cả sản phẩm; danh tiếng và thương
hiệu; thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị phần; hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bao gồm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp như môi trường
toàn cầu, môi trường kinh tế quốc dân, chính trị, luật pháp, văn hóa xã
hội…Các nhân tố bên trong doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực vật
chất, nguồn lực tài chính, hoạt động marketing…
Luận văn đã nghiên cứu một số kinh nghiệm của các Tổng công ty như
Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn và Tổng công ty
Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh từ đó rút ra bài học cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.
38
Chương 2
THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa là công ty cổ phần, có đầy đủ tư cách
pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính và hoạt động dưới sự
quản lý của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
Năm 2018, công ty đổi tên thành Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Thanh
Hóa. Sau đây để đồng nhất trong việc gọi tên doanh nghiệp và thu thập số
liệu, tác giả xin phép vẫn để tên công ty là Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa.
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
- Tên giao dịch quốc tế: Thanh Hoa beer joint stock company
- Logo:
- Địa điểm: 152 Quang Trung, phường Ngọc Trạo, TP. Thanh Hoá.
- Vốn điều lệ: 114.245.700.000 đồng.
- Điện thoại: (02373) 852 503 - 758 676 Fax: (02373) 853 270
- Website: www.biathanhhoa.com.vn
- Email: [email protected]
Từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IV- 1986, nền kinh tế nước ta
từng bước đi vào ổn định và phát triển. Đời sống nhân dân không ngừng được
cải thiện và nâng cao, kéo theo nhu cầu tiêu dùng đặc biệt là SP bia, rượu,
nước giải khát ngày càng tăng.
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa (trước đây là Nhà máy Bia Thanh
Hóa) được thành lập theo quyết định số 220/ QĐ-UBTH ngày 21 tháng 2 năm
1989 của Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hóa trên cơ sở hợp nhất nguyên trạng 2
39
xí nghiệp là Xí nghiệp Rượu – Bia – Nước ngọt (thuộc Sở Thương nghiệp
Thanh Hóa) và Xí nghiệp chế biến mỳ Mật Sơn (thuộc Công ty Liên hiệp
lương thực tỉnh Thanh Hóa). Nhà máy ra đời có nhiệm vụ sản xuất bia, nước
ngọt có ga nhằm đáp ứng nhu cầu trong và ngoài tỉnh, đồng thời góp phần
tăng thu ngân sách.
Tháng 3 năm 1996 Nhà máy Bia Thanh Hoá đổi tên thành Công ty Bia
Thanh Hoá theo Quyết định số 466 TC/UBTH ngày 25 tháng 3 năm 1996 của
UBND tỉnh Thanh Hoá.
Tháng 10 năm 1999 sáp nhập Công ty Hara vào Công ty Bia Thanh
Hoá theo Quyết định số 2098/QĐ-UB, ngày 30 tháng 9 năm 1999 của Chủ
tịch UBND tỉnh Thanh Hoá.
Tháng 3 năm 2001 Công ty Bia Thanh Hoá trở thành thành viên hạch
toán độc lập của Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam theo
Quyết định số 0348/QĐ-BCN ngày 16 tháng 2 năm 2001 của Bộ trưởng Bộ
Công nghiệp và Quyết định số 519/QĐ-UB ngày 02 tháng 3 năm 2001 của
Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá về việc chuyển Công ty Bia Thanh Hoá làm
thành viên của Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam.
Tháng 5 năm 2003 Công ty Bia Thanh Hoá trở thành thành viên hạch
toán độc lập của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội theo
quyết định số 75/2003/QĐ-BCN, ngày 06/5/2003 của Bộ Công nghiệp về việc
tách Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam thành 02 Tổng
Công ty là Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội và Tổng Công
ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn.
Tháng 4 năm 2004 Công ty Bia Thanh Hoá chuyển thành Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hoá theo Quyết định số 246/2003/QĐ-BCN ngày 30/12/2003
của Bộ Công nghiệp.
Trong năm 2006, Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa vừa đưa vào hoạt
động dự án cải tạo nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng. Đây là dự án mẫu
40
do Cơ quan phát triển năng lượng và công nghệ mới Nhật Bản (NEDO) cấp
vốn cho đơn vị được ủy quyền đầu tư là Công ty MYCOM, đại diện cho phía
Nhật Bản thực hiện thông qua việc tài trợ không hoàn lại cho Chính phủ Việt
Nam toàn bộ phần thiết bị, chuyển giao công nghệ kỹ thuật, đào tạo đội ngũ
công nhân, kỹ thuật lành nghề. sau khi áp dụng dự án này, với sản lượng 75
triệu lít bia (năm 2006), Công ty cổ phần Bia Thanh Hoá tiết kiệm được gần
3.400 tấn dầu (quy đổi)/năm; trong đó, tiêu thụ điện giảm 10%/ 1000 lít bia và
than giảm trên 10%/1000 lít bia; đồng thời, giảm phát thải khoảng 10.000 tấn
CO2/năm.
Cũng trong năm 2006 Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa đã thành lập
công ty con là: Công ty Cổ phần Thương mại Bia Thanh Hóa và nhà máy Bia
Nghi Sơn.
Đầu năm 2007, công ty thành lập Chi nhánh khách sạn Thanh Hóa,
cuối năm 2007 công ty tiếp tục thành lập thêm 02 công ty con là Công ty Cổ
phần Công nghệ Hà Thanh và Công ty Cổ phần Nước giải khát Thanh Hóa.
Tháng 11/2018 Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Bia Hà Nội –
Thanh Hóa theo Nghị quyết số 60/NQ-ĐHĐCĐ-THB ngày 22/ 11/ 2018 của
Đại hội đồng Cổ đông.
Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Bia Thanh
Hoá đã không ngừng nỗ lực phấn đấu về mọi mặt. Công ty đã thực hiện hạch
toán kinh tế độc lập, tự cân đối tài chính, coi trọng hiệu quả kinh tế, đồng thời
thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Đến nay công ty đã có
dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến có thể sản
xuất ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của thị trường. Và trở thành
đơn vị đầu tiên trong cả nước thực hiện tốt tiết kiệm năng lượng và môi
trường sạch, đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm bia của các tập đoàn liên
doanh, các hãng bia lớn trong nước.
41
2.1.2. Các đặc điểm ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
Theo sơ đồ 2.1, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty gồm:
- Đại hội đồng Cổ đông: Là cấp có thẩm quyền cao nhất của Công ty.
Tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu và người được cổ đông ủy quyền đều
được tham dự Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần.
- Hội đồng Quản trị: Do Đại hội cổ đông bầu ra, có quyền quản lý cao
nhất. Số thành viên của Hội đồng quản trị là 05 người, mỗi thành viên có
nhiệm kỳ tối đa 05 năm và có thể được bầu lại tại Đại hội cổ đông tiếp theo.
- Ban Kiểm soát: thay mặt cổ đông thực hiện việc giám sát hoạt động
42
kinh doanh và điều hành Công ty. Hiện nay có 03 thành viên do Đại hội cổ
đông bầu và bãi miễn theo đa số bằng phiếu bầu trực tiếp và bỏ phiếu kín.
- Ban Giám đốc: Công ty hiện nay có một Giám đốc, hai Phó giám đốc.
Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm theo nghị
quyết được thông qua hợp thức.
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng:
- Phòng Tổ chức, hành chính: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước
Công ty về lĩnh vực Tổ chức- Hành chính. Xây dựng quy hoạch cán bộ, tổ
chức bộ máy quản lý và sản xuất; xây dựng và hoàn thiện điều lệ, nội quy,
quy chế; xây dựng kế hoạch về tiền lương, qui chế trả lương, trả thưởng.
- Phòng Tài chính – kế toán: Đảm nhận và chịu trách nhiệm về lĩnh vực
tài chính- kế toán. Tổ chức xây dựng và thực hiện kế hoạch tài chính kế toán
và nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh; Tính toán hiệu quả kinh tế cho
các phương án sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ kế hoạch.
- Phòng Marketing: Có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động nhằm giới
thiệu các sản phẩm của công ty ra ngoài thị trường, thúc đẩy quá trình tiêu thụ
sản phẩm của công ty như: quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại sản phẩm.
- Phòng Kỹ thuật công nghệ: Xây dựng, ban hành hướng dẫn thực hiện
và quản lý các quy trình công nghệ, tiêu chuẩn định mức kỹ thuật. Nghiên cứu
các SP mới, thay thế nguyên vật liệu đảm bảo và nâng cao chất lượng SP.
- Phòng Kỹ thuật cơ điện: Xây dựng, ban hành hướng dẫn thực hiện và
quản lý các công trình sản phẩm thuộc lĩnh vực cơ điện, quản lý kỹ thuật các
công trình cơ điện.
- Phân xưởng Nấu: Thực hiện các công đoạn trong sản xuất: Lên men,
lọc bia thành phẩm các loại theo kế hoạch đảm bảo chất lượng, số lượng cho
toàn bộ quá trình sản xuất của Công ty.
- Phân xưởng Men: Thực hiện quy trình công nghệ sản xuất; kiểm soát
chất lượng nguyên vật liệu, vật tư, bán thành phẩm đầu vào và bán thành
phẩm, thành phẩm đầu ra của phân xưởng.
43
- Phân xưởng Chiết: Thực hiện chiết bia, rượu các loại: Bia Chai, Bia
Bock, bia chai Pet và rượu vang theo kế hoạch đảm bảo chất lượng và số
lượng, mẫu mã của Công ty.
- Phân xưởng điện nước: Đảm nhận và chịu trách nhiệm về lĩnh vực
quản lý điện động lực- nước. Cung cấp điện nước, bảo dưỡng, sửa chữa, thay
thế, gia công, lắp đặt thiết bị mới phục vụ sản xuất của Công ty.
- Phân xưởng nhiệt lạnh: Đảm bảo cung cấp đầy đủ về số lượng và chất
lượng hơi, CO2, khí nén đáp ứng nhu cầu của quá trình sản xuất.
- Phòng Kế hoạch: Xây dựng và tổng hợp qui hoạch chiến lược, kế
hoạch phát triển dài hạn. Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch
cung cấp vật tư, nguyên liệu, máy móc, thiết bị cho các hoạt động SXKD.
2.1.2.2. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
Được đánh giá là một trong những DN mạnh của tỉnh Thanh Hóa cũng
như của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, Công ty Bia
Thanh Hóa đang có những bước chuyển biến tích cực, mạnh mẽ về mọi mặt,
đặc biệt là trên lĩnh vực đầu tư phát triển sản xuất. Trong các năm vừa qua
Công ty đã chú trọng đầu tư tăng năng lực sản xuất. Mặt khác, Công ty được
tổ chức Nedo của Nhật Bản tài trợ thiết bị tiết kiệm năng lượng với 2 đặc
điểm nổi bật: vừa tiết kiệm điện năng trong giờ cao điểm và vừa có khả năng
thu hồi nhiệt năng của hệ thống nồi nấu để tái sử dụng. Công ty cũng đã đầu
tư thêm dây chuyền sản xuất bia hiện đại, tự động có công suất lớn của CHLB
Đức; mua sắm thiết bị đồng bộ thay thế cho các thiết bị cũ để sản xuất bia
chất lượng cao, nâng công suất, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng và xu thế
hội nhập. Nhiều thiết bị chuyên dùng giá trị rất lớn như máy phân tích bia
SCABA 5611, máy đo màu bia và dịch nha, máy phân tích men, máy đo độ
ẩm malt, máy đo độ ẩm gạo, máy đo độ thanh trùng, máy đo CO2 trong chai
thành phẩm, máy đo độ trong của bia, máy đo oxygen trong bia, máy đo pH
được du nhập từ các nước có ngành công nghiệp, khoa học, kỹ thuật tiên tiến.
Nhờ có trang thiết bị hiện đại, Công ty đã đạt chất lượng cao, nhất là
vệ sinh an toàn thực phẩm và có lợi cho sức khỏe, nhanh chóng chiếm lĩnh thị
44
trường, trở thành một thương hiệu được ưa chuộng của đông đảo khách hàng.
Năng lực sản xuất của Công ty đã không ngừng tăng qua các năm.
Hiện nay Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa có 2 dây chuyền sản xuất
chính sau:
Dây chuyền I: được chế tạo lắp đặt năm 1994, vận hành vào năm 1995.
1. Nhà nấu:
- Các nồi nấu được chế tạo trong nước và được thay mới năm 2004 do
Tập đoàn Dolyco chế tạo và lắp đặt.
- Nồi lọc do Steniker của CHLB Đức chế tạo và lắp đặt năm 2006.
- Các loại bơm, máy hạ nhiệt nhập từ CHLB Đức từ năm 2002-2006.
- Hệ thống điều khiển tự động và bán tự động với phần mềm tiên tiến.
2. Phân xưởng men:
- Tăng lên men: Chế tạo trong nước năm 1994,2006,2007.
- Hệ thống đường ống, van , máy bơm: Nhập khẩu từ CHLB Đức
- Máy lọc Kisnger: 02 máy sản xuất năm 1995, 2004 của CHLB Đức.
3. Dây chuyền chiết:
- Do hãng KRONES CHLB Đức chế tạo năm 1995 và 1997 với công
suất 15.000 chai/h. Đây là một trong những dây chuyền đóng chai hiện đại
của nước Đức. Dây chuyền chiết chai này có những ưu điểm nổi trội như: độ
chính xác cao, đảm bảo độ tinh khiết của SP, có độ tin cậy trong sản xuất.
Dây chuyền II:
Do Steinecker chế tạo và lắp đặt năm 2004, có công suất 20 triệu
lít/năm. Là dây chuyền được điều khiển tự động tiên tiến nhất hiện nay. Cán
bộ kỹ thuật nhập các thông số kỹ thuật đã được cài sẵn trong máy và quy trình
sản xuất bia được tiến hành tự động đảm bảo độ chính xác và chất lượng SP.
Bên cạnh hệ thống thiết bị hiện đại được trang bị phục vụ cho sản xuất,
Công ty còn chú trọng chỉ đạo công tác duy tu, bảo dưỡng SP nhằm duy trì và
nâng cao năng lực sản xuất của thiết bị. Hiện nay hàng năm Công ty đều tiến
hành bảo dưỡng thiết bị máy móc theo quy trình ISO 9001: 2000 (Sơ đồ 2.2).
45
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất Bia Thanh Hóa
MALT GẠO
NGHIỀN NGHIỀN
PHÊU MALT PHÊU GẠO
NỒI MALT NỒI GẠO
HỘI CHÁO - NỒI MALT
LỌC BÃ
NỒI HUBLON
THÙNG LẮNG XOÁY
LÀM LẠNH
NƯỚC NƯỚC
NẤM MEN OXY
BỒN LÊN MEN
(LÊN MEN, Ủ CHÍN, TÀNG TRỮ)
LỌC TRONG BIA
BỒN BIA TRONG
CHIẾT CHAI
THANH TRÙNG
DÁN NHÃN, FOIL, IN NGÀY SẢN XUẤT
BIA THÀNH PHẨM
NHẬP KHO
46
2.1.2.2. Đặc điểm về lao động của Công ty
Đặc điểm về lao động của Công ty là đặc điểm quan trọng có thể ảnh
hưởng tới việc nâng cao NLCT. Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của
toàn thể cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan
hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt
trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức.
Bảng 2.1: Đặc điểm lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
Chỉ tiêu
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Lao động gián tiếp 278 37,98 277 37,33 266 35,61 268 35,69
Lao động trực tiếp 454 62,02 465 62,67 481 64,39 483 64,31
Tổng số 732 100 742 100 747 100 751 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Có thể khái quát chung về đặc điểm lao động của Công ty Cổ phần Bia
Thanh Hóa theo tính chất của lao động qua bảng số liệu 2.1 và biểu đồ 2.1.
Đơn vị: Người
Biều đồ 2.1: Lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng 2.1 và biểu đồ 2.1 có thể thấy số lượng lao động của Công ty
Bia Thanh Hóa giai đoạn từ 2016 – 2019 có sự tăng dần, mở rộng về quy mô.
Năm 2016 tổng số lao động của Công ty là 732 người, đến năm 2017 số lao
động tăng lên là 742, năm 2018 là 747 người và đến năm 2019 là 751 người.
Sự tăng trưởng ổn định thể hiện ở cả lực lượng lao động gián tiếp (cán bộ
47
chuyên viên đầu tư, tài chính, quản lý...,) và lao động trực tiếp (nhân viên lái
xe, công nhân, nhân viên kỹ thuật, bảo vệ...). Điều này giúp Công ty có thể
hoàn thành các kế hoạch sản xuất đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Tỷ lệ lao động trực tiếp trong tổng số lao động của Công ty thường xuyên ở
mức khoảng trên 60% và có xu hướng tăng dần qua các năm. Sự thay đổi về
cơ cấu lao động như vậy là hoàn toàn hợp lý với sự phát triển của Công ty.
Với đặc điểm là Công ty đầu tư sản xuất, lao động trực tiếp của Công ty tăng
dần qua các năm chứng tỏ Công ty đang đẩy mạnh hoạt động sản xuất sản
phẩm, bộ máy quản lý được tinh giảm dần. Đặc điểm về lao động có ảnh
hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của Công ty.
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Trong giai đoạn 2016 – 2019, mặc dù nền kinh tế, thị trường còn nhiều
khó khăn, đồng thời là sự cạnh tranh khốc liệt từ các Công ty cùng lĩnh vực
song Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa đã đạt được một số kết quả khả quan:
mức tăng trưởng doanh thu và quy mô hoạt động năm sau tăng lên so với năm
trước, kết quả kinh doanh có xu hướng tăng dần. Điều này được thể hiện qua
bảng số liệu 2.2 và biểu đồ 2.2.
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
Chênh lệch tỷ trọng (%)
2017/
2016
2018/
2017
2019/
2018
1. Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ 374.436 367.691 360.429 542.138 (1,80) (1,98) 50,41
2. Doanh thu thuần về
bán hàng và cung cấp
dịch vụ
374.436 367.691 360.429 542.138 (1,80) (1.98) 50,41
3. Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh 10.215 14.109 10.019 23.289 38,12 (29,09) 132,45
4. Lợi nhuận khác 2.161 152 (2.017) (3.081) (92,97) (1426,97) 52,75
5. Tổng lợi nhuận kế
toán trước thuế 12.376 14.261 8.002 20.208 15,23 (43,89) 152,54
6. Lợi nhuận sau thuế 9.286 11.459 6.407 15.497 23,40 (44,09) 141,88
(Nguồn: Phòng Marketing)
48
Đơn vị: triệu đồng
Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
(Nguồn: Phòng Marketing)
Bảng số liệu 2.2 và biểu đồ 2.2 đã cho thấy, nhìn chung hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa trong giai đoạn 2016 –
2019 đã đạt những kết quả khả quan. Các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận
đều có xu hướng tăng dần qua các năm: cụ thể năm 2016 tổng doanh thu của
Công ty là 374.436 triệu đồng, sang năm 2017 là 367.691 triệu đồng, năm 2018
là 360.429 triệu đồng và đến năm 2019 là 542.138 triệu đồng. Sở dĩ năm 2018
doanh thu của công ty sụt giảm là năm 2018, Công ty đã tạm ngưng hoạt động
sản xuất nhà máy Bia Nghi Sơn do việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm của Nhà
máy này thấp, không hiệu quả, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh toàn Công
ty. Năm 2019 sản lượng tiêu thụ tăng 21.2% so với năm 2018; cơ cấu sản phẩm
tiêu thụ cũng thay đổi chủ yêu tăng sản lượng bia chai và bia lon; giá bán một
số mặt hàng tăng cao hơn so với bình quân năm 2018; và giá mua đầu vào của
một số nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ như gạo, vỏ lon, xút,… giảm
mạnh. Vì vậy, doanh thu năm 2019 tăng đạt 150,41% so với năm 2018; lợi
nhuận sau thuế năm 2019 tăng đạt 241,88% so với năm 2018. Có được kết quả
này là do chiến lược, chinh sách đúng đắn của Hội đồng quản trị Công ty. Thu
49
nhập bình quân lao động của Công ty cũng đc tăng lên, từ đó cải thiện được
cuộc sống cho người lao động và thúc đẩy nâng cao năng suất lao động.
2.2. Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
2.2.1. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ
Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua sản phẩm và dịch
vụ và mức độ đáp ứng những nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ
của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa thể hiện qua thực trạng về chất lượng sản
phẩm, giá cả sản phẩm, uy tín của Công ty
2.2.1.1. Về sản phẩm và chất lượng sản phẩm
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa hiện đang kinh doanh 3 lĩnh vực chính
với bia, rượu và nước giải khát. Trong đó, SP bia chiếm hơn 70% tổng sản
lượng của công ty. Hai mặt hàng rượu và nước giải khát tuy cũng đóng góp
vào lợi nhuận của DN nhưng không đáng kể. Các SP này Công ty Cổ phần
Bia Thanh Hóa đều đã đăng ký nhãn hiệu thương mại, bản quyền tại Việt
Nam. Các sản phẩm chính của Công ty là:
- Bia tươi đóng KEG 2L: Là sản phẩm mới, bia hơi cao cấp của Công
ty, với độ cồn 4,3%, được đưa ra thị trường từ tháng 5 năm 2014. Đây là dòng
sản phẩm được định hướng vào đối tượng tiêu dùng có thu nhập ổn định, hệ
thống phân phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu vực thị trấn, thị tứ.
- Bia hơi THANHHOA: Là dòng bia tươi, với độ cồn 3,8%. Đây là sản
phẩm bia phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng, được tiêu thụ mạnh vào
mùa hè, khu vực phân phối trên toàn tỉnh.
- Bia chai THANHHOA: Bia chai THANHHOA 450ml và 330ml là
sản phẩm bia truyền thống của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa, với độ cồn
4,3%. Đây là dòng sản phẩm bia chai chủ đạo của Công ty.
- Bia lon THANHHOA: Là sản phẩm bia lon truyền thống, với độ cồn
4,5%, được đưa ra thị trường từ năm 2002, Đây là dòng sản phẩm được định
hướng vào đối tượng tiêu dùng trong toàn tỉnh.
50
- Bia chai THABREW: Là sản phẩm mới bia cao cấp của Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa, với độ cồn 4,8%, được đưa ra thị trường từ cuối năm 2011.
Đây là dòng sản phẩm được định hướng vào đối tượng tiêu dùng có thu nhập ổn
định, hệ thống phân phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu vực thị trấn, thị tứ.
- Bia lon THABREW: Là sản phẩm mới bia cao cấp của Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa, với độ cồn 4,8% cao hơn các loại sản phẩm khác của
Công ty, được đưa ra thị trường từ cuối năm 2013. Đây là dòng sản phẩm
được định hướng vào đối tượng tiêu dùng có thu nhập ổn định, hệ thống phân
phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu vực thị trấn, thị tứ.
Chất lượng sản phẩm của Công ty được khẳng định và công nhận bởi Trung
tâm chứng nhận phù Hợp - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng (Quacert).
Những năm vừa qua ngoài việc chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại,
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa còn quan tâm đến thực hiện tốt quy trình
quản lý chất lượng sản phẩm khẳng định uy tín sản phẩm Bia Hà Nội Thanh
Hóa trên thị trường. Hiện nay, Công ty là một trong ít doanh nghiệp trong
ngành đang đồng thời áp dụng thành công 03 hệ thống quản lý chất lượng: Hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015; Hệ thống quản lý an toàn thực
phẩm ISO 22000:2005 (HACCP); Hệ thống quản lý môi trường ISO
14001:2015. Sau khi áp dụng hệ thống quản lý này, ý thức làm việc của người
lao động tốt hơn, khoa học hơn. Công việc giữa các ca sản xuất được chuyển
giao rất chặt chẽ với tính tự quản cao. Điều đó đã góp phần làm chất lượng
bia của Thanh Hóa ngày càng cao và ổn định, năng suất lao động tăng hơn
15%, tỷ lệ hao hụt nguyên liệu giảm rõ rệt và quan trọng hơn là hệ thống
thông tin đã vào cuộc, nhanh nhạy hơn, chính xác hơn, góp phần đắc lực để
Ban giám đốc ra những quyết sách phù hợp cho sản xuất kinh doanh của
Công ty. Do vậy các sản phẩm của Công ty Bia Thanh Hóa đã khẳng định
lòng tin và uy tín đối với khách hàng trong và ngoài tỉnh.
51
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động bộ phận kiểm tra chất lượng
Trình độ Số lượng cán bộ Tỷ lệ (%)
Trình độ đại học 7 63,6
Trình độ cao đẳng 3 27,2
Trình độ trung cấp 1 9,2
Tổng 11 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng 2.3 cho thấy trình độ của bộ phận kiểm tra chất lượng tương
đối tốt, tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 63,6%; lao động có trình độ
cao đẳng chiếm 27,2%; lao động có trình độ trung cấp chiến 9,2%.
Với những nỗ lực của mình trong thời gian qua, Công ty đã được trao
tặng nhiều giải thưởng: Cup Vàng sản phẩm hàng hóa tiêu biểu tỉnh Thanh
Hóa cho dòng bia chai Thabrew năm 2016; Cup Vàng sản phẩm hàng hóa tiêu
biểu tỉnh Thanh Hóa cho dòng bia lon Thabrew năm 2018; Giải vàng chất
lượng quốc gia năm 2018 (loại hình doanh nghiệp sản xuất lớn). Giải thưởng
chất lượng Quốc gia là một hình thức tôn vinh, khen thưởng hằng năm ở cấp
quốc gia của Thủ tướng Chính phủ cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt thành
tích xuất sắc về chất lượng trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ; nâng cao vị
thế các sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ của Việt Nam, tăng cường năng lực,
khả năng cạnh tranh và hội nhập trên thị trường trong nước và quốc tế; xây
dựng văn hoá, phong trào năng suất, chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp
nhằm đóng góp tích cực vào tăng trưởng kinh tế-xã hội của đất nước.
2.2.1.2. Về giá cả sản phẩm
Với mặt hàng tiêu dùng nhanh như SP bia thì giá cả không phải là tiêu
chí tiên quyết để KH lựa chọn SP để sử dụng. Vì vậy, tùy vào thương hiệu và
chất lượng, các DN đưa ra mức giá hợp lí nhất phù hợp với khả năng thanh
toán của KH nhưng đây không phải là công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất với
SP này. Tuy nhiên, giá cũng là một trong những yếu tố để đánh giá chất lượng
và uy tín công ty trên thị trường, nên các công ty cũng đã đưa ra các phương
pháp tính giá hợp lí nhất khi đưa SP ra thị trường.
52
Bảng 2.4: Giá một số loại bia bán chạy trên thị trường năm 2019
Đơn vị: nghìn đồng
Nhãn hiệu Giá chai
450ml
Giá chai
330ml
Giá lon
330ml
Giá thùng 24 lon
330ml
Bia Thanh Hoa 9 - 10 7 – 8 7 – 8 160 – 180
Bia THABREW 10 - 11 8 - 9 180 - 200
Bia Hà Nội 12 – 15 9 – 10 210 - 230
Bia Trúc Bạch 20 25 13,5 – 15 365 – 380
Bia 333 12 10 – 11 208 – 225
Bia Saigon Special 20 11 - 14 282 - 305
( Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Có thế thấy giá bia của Công ty thấp hơn hẳn so với giá của các sản
phẩm khác cùng loại. Giá sản phẩm của công ty hiện nay là phù hợp với thị
trường mục tiêu của công ty là đối tượng khách hàng có mức thu nhập trung
bình chủ yếu tại địa phương và các tỉnh lân cận, khách hàng hoàn toàn có thể
chi trả cho những SP của công ty. Vì vậy sản phẩm của công ty vẫn được
khách hàng đón nhận và càng ngày càng mở rộng thị trường và mức doanh
thu luôn tăng. Tuy nhiên giá không phải là yếu tố quyết định để khách hàng
mua và sử dụng sản phẩm bia, rượu. Do vậy, công ty nên dùng các công cụ
khác như nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng kênh phân phối hay tăng
cường các hoạt động xúc tiến để có thể tăng sức cạnh tranh cho DN
2.2.2. Thực trạng nâng cao năng lực tài chính
Năng lực tài chính luôn có vai trò quan trọng trong hoạt động của bất
cứ loại hình công ty nào. Nguồn tài chính ổn định, lành mạnh góp phần đáng
kể vào SXKD cũng như là động lực quan trọng cho công ty có thể đưa ra các
chiến lược kinh doanh hiệu quả, thúc đẩy phát triển SP mới cũng như thâm
nhập vào những thị trường mới. Với Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa, năng
lực tài chính quyết định việc đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại,
nâng cao chất lượng SP bia, rượu, nước giải khát để đạt được đúng hương vị
cần thiết phù hợp với khẩu vị của KH. Bên cạnh đó, các hoạt động như phát
triển nguồn nhân lực, nâng cao thương hiệu, hay các hoạt động xúc tiến cũng
cần đến một nguồn lực tài chính đều đặn.
53
Bảng 2.5. Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
Đơn vị: triệu đồng
TT Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019
A. Tài sản (I + II) 124.002 241.109 286.399 325.895
I Tài sản ngắn hạn 87.545 192.887 200.437 221.608
1 Tiền và các khoản tương
đương tiền 29.509 51.221 52.556 51.877
2 Các khoản phải thu 55.021 118.443 120.677 145.324
3 Hàng tồn kho 2.755 18.898 19.555 17.556
4 Tài sản ngắn hạn khác 260 4.325 7.649 6.851
II Tài sản dài hạn 36.457 48.222 85.962 104.287
1 Tài sản cố định 36.026 48.222 85.962 104.100
2 Tài sản dài hạn khác 431 0 0 187
B. Nguồn vốn (I + II) 124.002 241.109 286.399 325.895
I Nợ phải trả 64.484 129.965 114.560 143.394
1 Nợ ngắn hạn 64.484 129.965 114.560 143.394
2 Nợ dài hạn 0 0 0 0
II Nguồn vốn chủ sở hữu 59.518 111.144 171.839 182.501
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Năm 2019, tình hình diễn biến tài sản và nguồn vốn của Công ty có
biểu hiện tích cực. Quy mô tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2016 là
124.002 triệu đồng, sang năm 2017 tăng lên là 241.109 triệu đồng, năm 2018
là 286.339 triệu đồng, đến năm 2019 lại tiếp tục tăng mạnh lên 325.895 triệu
đồng; như vậy nếu so với năm 2016 thì mức tăng tuyệt đối là 201.893 triệu
đồng và tương đối là 163% trên cả giai đoạn.
87545
36457
124002
192887
48222
241109
200437
85962
286399
221608
104287
325895
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
2016 2017 2018 2019
Tổng tài sản
Tài sản dài hạn
Tài sản ngắn hạn
Biểu đồ 2.3: Tình hình tài sản của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
54
Đơn vị: triệu đồng
124,002
241,109
286,399325,895
59,518
111,144171,839 182,501
64,484
129,965114,560
143,394
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
2016 2017 2018 2019
Nợ phải t rả
N guồn vốn chủ sở hữu
Tổng nguồn vốn
Nợ phải trả
Nguồn vốn chủ sở hữu
Tổng nguồn vốn
Biểu đồ 2.4: Tình hình nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
Tài sản của Công ty có xu hướng gia tăng mạnh mẽ qua các năm, trong
đó tài sản ngắn hạn đang chiếm tỷ trọng chủ yếu, năm 2019 tài sản ngắn hạn
của Công ty là 221.608 triệu đồng (chiếm tỷ trọng 68% trong tổng tài sản), tài
sản dài hạn là 104.287 triệu đồng (chiếm tỷ trọng 32% trong tổng tài sản).
Các khoản phải thu đang chiếm tỷ trọng khá lớn trong tài sản ngắn hạn
tại Công ty, cụ thể năm 2019 là 145.324 triệu đồng chiếm đến 65,6% tài sản
ngắn hạn, chứng tỏ chính sách thương mại của Công ty đang rất tạo điều kiện
cho các đối tác, các nhà cung cấp. Tuy nhiên, các khoản phải thu cao chứng tỏ
vốn của Công ty bị chiếm dụng khá nhiều, Công ty cần hợp lý hơn trong duy
trì lượng tiền mặt cân đối với các khoản phải thu.
Nguồn vốn của Công ty cùng với tổng tài sản có sự gia tăng mạnh qua
các năm.
Với quy mô nguồn vốn từ nợ phải trả và vốn chủ sở hữu. Trong năm
2016 và 2017 nợ phải trả (Công ty chỉ có nợ ngắn hạn) của Công ty chiếm tỷ
trọng lớn hơn so với nguồn vốn chủ sở hữu (năm 2017 nợ phải trả là 129.965
triệu đồng trong khi vốn chủ sở hữu là 111.144 triệu đồng), song sang năm
2018, 2019 tỷ trọng thay đổi theo hướng tích cực hơn.
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
55
Cụ thể năm 2018 nợ phải trả là 114.560 triệu đồng, vốn chủ sở hữu của
Công ty là 171.839 – tương đương 60% tổng nguồn vốn, năm 2019 vốn chủ
sở hữu của Công ty là 182.501 triệu đồng chiếm tỷ trọng 56%.
Nguồn vốn chủ sở hữu gia tăng do cổ đông góp vốn chủ sở hữu và lợi
nhuận sau thuế chưa phân phối tăng mạnh. Điều này thể hiện năng lực tài
chính của Công ty mạnh và ngày càng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh
nâng cao năng lực cạnh tranh.
Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của công ty
Đơn vị: Triệu đồng
ST
T Chỉ tiêu
Năm
2016 2017 2018 2019
1 Doanh thu
1.1 Doanh thu thuần 374.436 367.691 360.429 542.138
1.2 Tốc độ tăng doanh thu (%) (1,8) (1,9) 50,4
2 Lợi nhuận sau thuế
2.1 Tổng lợi nhuận 9.286 11.459 6.407 15.497
2.2 Tốc độ tăng lợi nhuận (%) 23,4 (44) 141,8
3 Nguồn vốn
3.1 Tổng nguồn vốn 124.002 241.109 286.399 325.895
3.2 Tốc độ tăng nguồn vốn (%) 94,4 18,7 13,7
Nguồn: Tổng hợp của tác giả dựa trên Báo cáo tài chính của công ty
Từ kết quả trên cho thấy quy mô tổng tài sản, nguồn vốn toàn công ty
tăng trưởng trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2019. Tổng doanh thu tăng
đều qua các năm, có sự sụt giảm vào năm 2018 nhưng bứt phá vào năm 2019
và giữ mức doanh thu hơn 542.138 triệu đồng. Năm 2018, doanh thu vẫn có
xu hướng giảm với 360.429 triệu đồng, giảm 1,9% so với năm 2017. Năm
2018, lợi nhuận sau thuế là 6.407 triệu đồng; bằng 61% so với kế hoạch và
bằng giảm 44% so với năm 2017.
56
Bảng 2.7. Bảng so sánh ROA, ROE, ROS của Công ty so với DN khác
Đơn vị tính: %
2016 2017 2018 2019
ROA ROE ROS ROA ROE ROS ROA ROE ROS ROA ROE ROS
Thanh
Hoa
7,49 15,6 2,48 4,75 10,31 3,12 2,24 3,73 1,78 4,76 8,49 2,86
Habeco 8,9 14,5 9,2 8,02 12 7,8 6,8 14,5 6,7 5,3 10,5 5,32
Sabeco 15,8 24,2 12,5 23,3 36 14,6 21 32,7 13,8 18,8 27,3 12,3
(Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên báo cáo tài chính của các DN)
Ngành đồ uống có ROA: 9,26% và ROE: 16,29%
Bảng 2.7 cho thấy ROA; ROE; ROS của Công ty giảm dần qua các
năm 2016 đến 2019, còn của Sabeco lại tăng dần và tốc độ khá nhanh cho
thấy năng lực tài chính của Công ty khá yếu so với các ĐTCT như Sabeco và
Habeco. Cụ thể, ROA của Công ty đã giảm từ 7,49% năm 2016 xuống còn
4,76% năm 2019. ROE năm 2017 giảm hơn so với 2016 là 5,29%, năm 2018
giảm hơn so với 2017 là 6,58% nhưng có sự tăng lên 4,76% vào năm 2019.
Do doanh thu có sự sụt giảm vào năm 2018 nên chỉ tiêu ROS của Công ty đã
bị giảm nhưng lại tăng vào năm 2019. So với ROA của ngành là 9,26%, ROE
là 16,29%, có thể thấy Công ty có năng lực tài chính khá yếu.
2.2.3. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức
mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của tổ chức. Nắm vững được điều
này, nên các chính sách về nhân lực của công ty luôn được quan tâm và đáp
ứng kịp thời dựa trên nhu cầu của thị trường cũng như của công ty. Tổng số
LĐ của công ty hiện nay gần 1200 người tính cả các công ty con và công ty
liên kết. Đây là một NNL mạnh cho công ty, đóng góp rõ rệt vào sự thành, bại
của công ty. Tuy nhiên, đầu não của các hoạt động chính là ở công ty mẹ,
NNL ở đây cần được quan tâm nhiều nhất vì có ảnh hưởng đến các chiến
lược, kế hoạch phát triển của toàn bộ công ty.
57
Để bộ máy được vận hành một cách chuyên nghiệp theo mô hình quản lý
công ty mẹ - công ty con, công ty thực hiện sắp xếp tổ chức lại các đơn vị, bộ
phận gọn nhẹ, quản lý hiệu quả, thiết lập các phòng chuyên môn, chuyên ngành
phù hợp. Tập trung quản lý hiệu quả, đồng bộ về chất lượng, quản lý các nguyên
liệu đầu vào, tích hợp hệ thống ISO của các nhà máy, công ty con với hệ thống
ISO của công ty mẹ. Đối với Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa, người LĐ là tài
nguyên, là động lực của quá trình hoạt động kinh doanh vì vậy nhân tố con
người được công ty chú trọng đầu tư rất lớn. Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức
lương hấp dẫn, Công ty luôn tạo môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh để
người LĐ phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và góp phần hiệu quả
vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Cơ cấu lao động của công ty là
phù hợp và đáp ứng được với nhu cầu về sản xuất kinh doanh.
Theo bảng tổng hợp 2.8, nguồn nhân lực của Công ty có xu hướng
tăng, từ 732 người năm 2016 lên 751 người năm 2019. Vai trò của nguồn
nhân lực trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đã được khẳng
định là yếu tố tiên quyết. Công tác tuyển dụng lao động Công ty cũng tiến
hành theo chính sách công khai, minh bạch, dựa vào năng lực thực sự của
ứng viên.
Hầu hết những lao động mới được tuyển dụng vào Công ty những
năm gần đây đều tốt nghiệp từ các trường Đại học, Cao đẳng và Trung cấp.
Số lượng lao động nam tại Công ty luôn chiếm số lượng lớn hơn nữ (tỷ
trọng thường trên 80% các năm), đây là điều phù hợp với các công ty lĩnh
vực sản xuất bia như Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa. Nhiều lao động là
công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông nên trình độ ngoại ngữ và tin
học còn chưa cao.
58
Bảng 2.8: Nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
Chỉ tiêu
2016 2017 2018 2019
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Tổng số
Trong đó: 732 100 742 100 747 100 751 100
1
Theo giới tính
Nam 606 82,8 610 83,5 627 84,0 636 84,6
Nữ 126 17,2 122 16,5 120 16,0 115 15,4
2
Theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi 287 39,2 269 36,3 271 36,3 273 36,4
Từ 31 – 45 tuổi 306 41,8 311 42,0 318 42,6 323 43,0
Trên 45 tuổi 139 19,0 135 21,7 158 21,1 155 20,6
3
Theo trình độ chuyên môn
Trên đại học 4 0,5 3 0,4 8 1,1 9 1,23
Đại học, cao đẳng 196 26,8 145 19,6 177 23,7 200 26,6
Trung cấp 40 5,5 37 5,0 36 4,9 32 4,3
Công nhân kỹ thuật và
Lao động phổ thông 492 67,2 557 75,0 526 70,3 510 67,87
4
Theo trình độ ngoại ngữ
Tiếng Anh 179 24,5 189 25,6 200 26,8 205 27,3
Không sử dụng được
tiếng Anh 553 75,5 552 74,4 547 73,2 546 72,7
5
Theo trình độ tin học
Tin học 307 42,0 322 43,5 326 43,7 330 44,0
Không sử dụng được
tin học 425 58,0 420 56,5 421 56,3 421 56,0
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Tuy nhiên để phân tích rõ hơn về thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa thì yếu tố cần quan
tâm hơn cả là về độ tuổi và trình độ chuyên môn của người lao động.
- Về độ tuổi: hiện nay số lượng lao động tại Công ty độ tuổi dưới 45
tuổi chiếm đa số (khoảng 80%) cụ thể năm 2019 lao động dưới 30 tuổi là 273
59
người, lao động từ 30 – 45 tuổi là 323 người, lực lượng lao động tại Công ty
trên 45 tuổi là 155 người chiếm khoảng 20%. Với lao động của Công ty
ngành sản xuất bia rượu là ngành nghề vất vả thì sức trẻ mang lại khả năng
cạnh tranh tốt cho Công ty. Bên cạnh đó lực lượng lao động trên 45 tuổi
chiếm khoảng 20% là hợp lý vì bên cạnh sức trẻ Công ty cần một lượng lao
động có kinh nghiệm để hợp sức nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty.
- Về trình độ chuyên môn: đây là yếu tố rất quan trọng trong nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty. Lao động của Công ty phân theo trình độ
chuyên môn năm 2019 thể hiện rõ hơn qua biểu đồ 2.5.
1.23%
26.60%
4.30%
67.87%
Trên đại học
Đại học, cao đẳng
Trung cấp
Công nhân kỹ thuật và lao động
phổ thông
Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Theo số liệu tại bảng 2.8 có thể thấy lao động Công ty theo trình độ
chuyên môn có diễn biến tích cực qua các năm. Lao động có trình độ đại học
và trên đại học có xu hướng tăng dần qua các năm, cụ thể năm 2016 lao động
có trình độ trên đại học là 4 người, đại học và cao đẳng là 196 người, sang
năm 2019 lao động có trình độ trên đại học của Công ty đã là 9 người, lao
động có trình độ đại học và cao đẳng là 200 người. Điều này chứng tỏ trình độ
chuyên môn của người lao động Công ty tăng dần, người lao động đã có sự
tập trung cho nâng cao trình độ chuyên môn của mình.
Xét về tỷ trọng, biểu đồ 2.5 năm 2019 đã cho thấy tỷ trọng lao động
trình độ đại học và trên đại học vẫn chiếm tỷ lệ nhỏ so với lao động phổ thông
60
và công nhân kỹ thuật. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh
doanh của Công ty hoạt động chính trong mảng sản xuất bia, tuy nhiên để
nâng cao khả năng cạnh tranh và đa dạng hoạt động kinh doanh thì Công ty
cần tạo điều kiện và động viên người lao động nâng cao hơn nữa trình độ
chuyên môn.
Một trong những đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần Bia Thanh
Hóa là Sabeco đã xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực,
sáng tạo và nhiệt tình trong công việc. Tổng lao động trong toàn hệ thống của
Sabeco là 6000 người với số lượng nhân sự đạt trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, đại
học khá cao. Đây là NNL có chất lượng đã đóng góp cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của Sabeco. Sabeco cũng thường xuyên tổ chức các khóa học đa
dạng hình thức để nâng cao chất lượng NNL của Tổng công ty. Với nguồn
vốn dồi dào của cổ đông nước ngoài, nên hoạt động đầu tư vào đào tạo cũng
như chế đố lương, thưởng không bị hạn chế như của Công ty cổ phần Bia
Thanh Hóa nên đây có thể là một lợi thế cạnh tranh rất mạnh của Sabeco so
với công ty.
2.2.4. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất
Về nguyên vật liệu:
Để có thể đưa ra thành phẩm là một cốc bia ngon, mát cho KH, các
công ty bia thường có một công nghệ sản xuất bia tương đối giống nhau. Điều
quyết định đến chất lượng của bia, vị, mùi và màu sắc của bia phụ thuộc vào
tỉ lệ giữa các loại nguyên vật liệu. Tùy vào từng DN, với phân khúc thị trường
thì các nguyên vật liệu này được đưa vào quy trình sản xuất với những tỉ lệ
khác nhau. Với Công ty cố phần Bia Thanh Hóa, Công ty luôn cân bằng giữa
lợi ích của KH và lợi nhuận của DN, Công ty tận dụng được những nguyên
liệu trong nước như gạo, đường, nước,… nhưng với những nguyên vật liệu có
vai trò quan trọng trong chất lượng của bia như malt, hoa viên, hoa thơm,
Công ty luôn ưu tiên những nhà cung cấp có uy tín ở nước ngoài.
61
Bảng 2.9: Nguyên vật liệu sản xuất bia
TT Nguyên vật liệu Nguồn gốc
I Nguyên vật liệu
1 Malt Nhập khẩu: Pháp, Úc
2 Gạo Trong nước
3 Đường Trong nước
4 Hoa viên 10% Nhập khẩu: Đức, Séc
5 Hoa thơm 3% Nhập khẩu: Đức
6 Cao hoa 50% Nhập khẩu: Đức
7 Vỏ lon, nắp lon/ chai Trong nước
8 Hộp giấy/ Két nhựa Trong nước
9 Keo dán Nhập khẩu
10 Bột trợ lọc mịn Nhập khẩu
11 Bột trợ lọc thô Nhập khẩu
12 Xút quy đặc Trong nước
13 Điện Trong nước
14 Nước Trong nước
15 Dầu FO + hơi Trong nước
II Hóa chất
16 P3 Luboklar Nhập khẩu
17 P3Oxonia active/Sopuroxid Nhập khẩu
18 Eribate Nhập khẩu
19 Divergan RS Nhập khẩu
20 Maturex Nhập khẩu
21 HNO3 Trong nước
22 H2SO4 Trong nước
(Nguồn: Phòng kế hoạch)
Nguyên vật liệu chính để sản xuất SP bia là Malt, gạo, đường, hoa viên,
cao hoa, hoa thơm. Do ngành sản xuất các nguyên liệu này trong nước chưa
phát triển, các doanh nghiệp bia nội địa phải nhập khẩu phần lớn malt, hoa bia
và men bia từ các nguồn cung nước ngoài. Trong đó Malt được nhập khẩu từ
Pháp, Úc, Đan Mạch… Hoa viên, cao hoa, hoa thơm nhập khẩu từ CHLB
Đức, CH Sec...
62
Malt dùng để sản xuất bia ThanhHoa là loại malt vàng từ đại mạch 2
hàng được sản xuất và nhập khẩu từ Châu Âu. Hoa houblon dùng để sản
xuất bia ThanhHoa được lựa chọn các loại hoa houblon dòng cao cấp nhập
khẩu từ Châu Âu. Gạo sử dụng để nấu bia là gạo tẻ được sản xuất ở Việt
Nam với các chỉ tiêu chất lượng đáp ứng theo tiêu chuẩn của Công ty cố
phần Bia Thanh Hóa.
Do thành phần chính của bia là nước (chiếm 80-90%) nên chất lượng
nước và các đặc trưng của nó có một ảnh hưởng rất quan trọng ảnh hưởng rất
quan trọng tới các đặc trưng của bia. Công ty cố phần Bia Thanh Hóa với
truyền thống hơn 30 năm và ngay từ những ngày đầu, Công ty cố phần Bia
Thanh Hóa đã ghi dấu ấn trong tâm trí nhiều KH lâu năm là có một nguồn
nước “đặc biệt” nằm trong khuôn viên nhà máy, chính nguồn nước đó đã tạo
nên hương vị thơm ngon đặc trưng của Bia Thanh Hoa.
Tuy nhiên, với sự phát triển của công ty, số lượng và chất lượng của SP
bia đã thay đổi, cũng với việc xây dựng nhiều nhà máy ở nhiều nơi nên lợi
thế cạnh tranh về nguồn nước không còn nữa. Thay vào đó, những nguyên
liệu quan trọng khác như malt và hoa bia được Công ty cố phần Bia Thanh
Hóa nhập khẩu từ những nhà cung ứng uy tín như Pháp, Úc, Đức, Séc. Đây
cũng là một nhược điểm khi công ty không chủ động hoàn toàn được nguồn
nguyên liệu và có thể sẽ bị ép giá dẫn đến tăng chi phí và ảnh hưởng đến
giá bán SP.
Công ty cố phần Bia Thanh Hóa đã phân tích và tìm ra được công thức
tạo nên chất lượng nguồn nước ngầm và công thức này được bảo mật chặt chẽ
theo chính sách bảo mật của công ty và xây dựng thành bộ tiêu chuẩn riêng
cho nước nấu bia ThanhHoa.
Nguồn nguyên liệu được cung cấp từ các bạn hàng truyền thống, có
năng lực, uy tín, gắn bó với Công ty cố phần Bia Thanh Hóa nhiều năm do đó
đảm bảo nguồn nguyên liệu có chất lượng cao và ổn định.. Tỷ trọng CP
63
nguyên liệu chính chiếm cao trong giá thành, nguồn cung cấp chủ yếu từ nhập
khẩu do vậy giá nguyên vật liệu phụ thuộc vào tình hình thị trường quốc tế và
tỷ giá ngoại tệ trong nước, nên thường không ổn định và có xu hướng tăng
qua các năm. Sự biến động về giá nguyên vật liệu trong thời gian qua cũng
ảnh hưởng lớn tới lợi nhuận của Công ty. Các nguyên vật liệu khác như gạo,
đường... là nguyên vật liệu sẵn có trong nước và có ảnh hưởng rất lớn tới
doanh thu và lợi nhuận của Công ty.
Công nghệ và sản xuất
SP của công ty được sản xuất trên dây chuyền và công nghệ của Cộng
hòa Liên bang Đức với dây chuyền đóng chai hoàn toàn tự động, đảm bảo
chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm. Hệ thống trang thiết bị sản xuất bia của
Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa ngày nay luôn được hiện đại hóa, tự động
hóa ở tất cả các công đoạn: xử lý nguyên liệu, nấu, lọc nước nha, làm lạnh
nhanh, lên men, lọc bia, chiết bia, thanh trùng, dán nhãn, xếp pallet…
Công nghệ và thiết bị ảnh hưởng nhiều tới kết quả cải tiến, tới quá trình
nghiên cứu SP, triển khai sản xuất, kiểm soát quá trình và chất lượng SP. Vì
vậy đổi mới công nghệ là vấn đề trọng tâm, được lãnh đạo DN đặt lên hàng
đầu. Việc đổi mới công nghệ thường xuyên đã đem lại hiệu quả cao.
+ Máy rửa chai khép kín, tự động đảm bảo chai sạch hoàn hảo về mọi
mặt: hoá - lý - vi sinh, tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm nước.
+ Máy chiết bia chai với nguyên lý hút chân không đã nâng cao chất
lượng bia, giảm hao phí.
+ Máy thanh trùng tự động giúp cho quá trình vận hành đơn giản, dễ
kiểm soát và điều chỉnh các thông tin đảm bảo chất lượng một cách tuyệt đối.
+ Hệ thống nhà nấu hoàn toàn tự động, trong đó có thu hồi năng lượng
và thu hồi nước ngưng rất hiệu quả. Toàn bộ các quá trình được kiểm soát và
lưu dữ liệu bởi phần mềm tiên tiến nhất hiện nay.
+ Hệ thống bồn lên men ngoài trời được điều khiển tự động bằng hệ
64
thống vi tính đã đảm bảo chất lượng SP đồng đều, giảm sự LĐ nặng nhọc,
tăng năng suất LĐ....
+ Hệ thống phòng thử nghiệm được trang bị các loại thiết bị hiện đại:
máy phân tích sắc ký, máy phân tích bia tự động, máy quang phổ… giúp cho
việc đảm bảo chất lượng SP ở tất cả các công đoạn.
Các công đoạn công nghệ ảnh hưởng đến chất lượng SP như: Nấu - Lên
men - Lọc - Chiết đều được ứng dụng công nghệ CIP để đảm bảo an toàn thực
phẩm và giảm LĐ độc hại cho công nhân.
Các hệ thống thiết bị sản xuất chính như: xử lý nguyên liệu - nấu - lên
men - lọc - chiết và các thiết bị phụ trợ như: lò hơi, lạnh, nén khí, thu hồi CO2
đã được thiết kế ứng dụng kỹ thuật tiên tiến nhằm giảm thiểu tổn thất năng
lượng trong quá trình vận hành; nhiều hệ thống đã tận thu năng lượng để tuần
hoàn như nước ngưng, nước nóng, thu nhiệt khi hóa hơi CO2....
Việc chuyển đổi sử dụng nhiên liệu tái tạo thay thế cho nhiên liệu
không tái tạo trong công nghệ lò hơi, giảm chi phí sản xuất hơi nước cũng góp
phần đáp ứng nhiệm vụ sử dụng năng lượng tiết kiệm hiệu quả. Tại nhà máy
bia, từ tháng 8/2013, lò hơi sử dụng nhiên liệu từ tự nhiên (mùn cưa, trấu) đi
vào hoạt động giúp tiết kiệm 25% chi phí sử dụng hơi được sản xuất từ lò đốt
dầu FO. Việc sử dụng lò hơi với nhiên liệu tự nhiên giúp tận dụng nguồn
nguyên liệu tự nhiên sẵn có và giảm phát thải ra môi trường, đồng thời tiết
kiệm được chi phí bảo trì bảo dưỡng và chi phí vận hành thiết bị. Trên cơ sở
những kết quả đạt được ở nhà máy bia, hiện nay, công ty tiếp tục triển khai dự
án chuyển đổi sử dụng năng lượng từ dầu FO sang sử dụng năng lượng từ tự
nhiên (biomass), thực hiện mục tiêu tiết kiệm năng lượng.
Công nghệ sản xuất là một trong những năng lực rất quan trọng đối với
các doanh nghiệp sản xuất, Với Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa, công nghệ
sản xuất luôn là vấn đề mà công ty quan tâm hàng đầu. Công ty vẫn luôn
nghiên cứu, tìm kiếm nhà cung ứng để có thể đưa ra mẫu vỏ chai bia, rượu
65
“bắt mắt” và bảo quản sản phẩm tốt nhất.
2.2.5. Thực trạng mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu
2.2.5.1. Thị trường của Công ty
Biểu đồ 2.6: Thị phần ngành Bia Việt Nam 2019
(Nguồn: Euro Monitor 2019)
Qua biểu đồ 2.6 có thể thấy, các SP bia được tiêu thụ của Công ty cổ
phần Bia Thanh Hóa chỉ chiếm 1% thị phần ngành bia Việt Nam, rất thấp so
với các ĐTCT lớn là Sabeco, Heniken, Carlsberg…
Để tăng thị phần, mở rộng thị trường, phòng Marketing của công ty đã
luôn làm tốt nhiệm vụ trong hoạt động nghiên cứu thị trường, liên tục thực
hiện các cuộc nghiên cứu. Có những kế hoạch nghiên cứu lớn công ty đã phải
nhờ tới các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp và có thương hiệu
trên thế giới như công ty Nielsen cùng với các cuộc khảo sát mang tính nhỏ lẻ
khác. Công ty chú trọng nghiên cứu các vấn đề:
+ Đánh giá thỏa mãn của KH (người tiêu dùng, trung gian phân phối)
+ Đánh giá chất lượng và bao bì SP (đối với SP mới và SP hiện tại).
+ Nghiên cứu bán lẻ: Thị phần, độ bao phủ, mức độ hiệu quả trên từng
khu vực thị trường từng kênh phân phối…..
66
+ Đánh giá sức mạnh thương hiệu: sự nhận biết của KH về thương hiệu
Qua các cuộc khảo sát đó, công ty đã rút ra được các bài học kinh
nghiệm, từ đó có cơ sở để cải tiến SP, thúc đẩy việc nghiên cứu, sáng tạo ra
các SP mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Có thể kế đến như:
+ Năm 2002, Bia lon ThanhHoa dung tích 330ml được tung ra thị
trường lần đầu tiên
+ Bia chai ThanhHoa và bia lon ThanhHoa là SP truyền thống và chủ
đạo, được định hướng vào đối tượng tiêu dùng trên toàn tỉnh.
+ Năm 2011 cho ra mắt SP Bia THABREW, sản phẩm đựng trong chai
thủy tinh màu xanh dung tích 330ml định hướng vào đối tượng tiêu dùng có
thu nhập ổn định, hệ thống phân phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu
vực thị trấn, thị tứ.
+ Bia tươi đóng KEG 2l: Là sản phẩm mới, bia hơi cao cấp của Công ty
Cổ phần bia Thanh Hóa, với độ cồn 4,3%, được đưa ra thị trường từ tháng 5
năm 2014. Đây là dòng sản phẩm được định hướng vào đối tượng tiêu dùng
có thu nhập ổn định, hệ thống phân phối chủ yếu ở khu vực thành phố và khu
vực thị trấn, thị tứ.
+ Năm 2018 thay đổi nhận diện của Bia ThanhHoa, Bia THABREW
cho hiện đại và phù hợp hơn.
Với một SP đặc trưng như bia rượu, công ty phân đoạn thị trường và
lựa chọn thị trường mục tiêu dựa trên tiêu thức địa lí và thu nhập. Có thể có
một số tiêu thức khác nhưng hai tiêu thức trên vẫn là rõ ràng và hợp lí nhất.
Về mặt địa lí: công ty cung cấp SP cho khách hàng trong tỉnh và các
tỉnh lân cận như Ninh Bình, Nam Định, Nghệ An, Hà Tĩnh,…
Về thu nhập: Phân khúc thị trường chính công ty hướng tới là những
người có thu nhập trung bình trở lên. Với số lượng lớn, đây là khúc thị trường
mà công ty đang khai thác rất hiệu quả. Bên cạnh đó, bia hơi vẫn được nhiều
người nhớ tới và ưa chuộng. Trước đây, có ý kiến cho rằng đến Thanh Hóa
chưa uống bia ThanhHoa coi như chưa đến Thanh Hóa. Bia hơi đã ghi dấu ấn
67
sâu đậm trong kí ức của nhiều KH trung và cao tuổi.
Bia hơi ThanhHoa có chất lượng cao, ổn định, hương vị thơm mát, giá
cả phù hợp thu nhập của đa số người tiêu dùng. Hiện nay, SP được chiết
thùng (keg) trên dây chuyền tự động khép kín của CHLB Đức, đảm bảo vệ
sinh thực phẩm đồng thời mang đến cho người uống cơ hội thưởng thức
nguyên vẹn chất lượng và hương vị như chính trong hầm lạnh lên men của
Công ty.
2.2.5.2. Phát triển thương hiệu của Công ty
Qua 30 năm xây dựng và phát triển, thương hiệu Bia Thanh Hóa có một
chỗ đững khá vững chắc trong tâm trí KH nhất là KH trong tỉnh ngay từ tên
gọi ThanhHoa cũng đã nói lên chiến lược định vị của công ty, một SP của
người Thanh Hóa và các tỉnh lân cận.
Tuy nhiên, hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty còn khá nhiều
bất cập. công ty chưa thực sự đầu tư xứng đáng vào quá trình xây dựng và
phát triển thương hiệu, công ty đang có những động thái tích cực để xây dựng
hệ thống nhận diện thương hiệu thật sự khác biệt để có thể thu hút KH trung
thành của công ty.
Với câu khẩu hiệu thương mại “Bí quyết duy nhất – Truyền thống trăm
năm”, Công ty muốn nhấn mạnh với KH những giá trị cốt lõi, truyền thống của
Việt Nam, đặc biệt là người Thanh Hóa cũng như của công ty, đây cũng chính
là một trong những chiến lược định vị thương hiệu hiệu quả của công ty.
Chiến lược Marketing và truyền thông thương hiệu
Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa luôn chú trọng đến vấn đề uy tín khi
xây dựng các chiến lược truyền thông thương hiệu trong nội bộ cũng như
ngoài DN. Mỗi người LĐ tại công ty đều tự hào về nghề nghiệp của mình, tự
hào về SP chất lượng cao do mình góp phần làm ra, đáp ứng nhu cầu của xã
hội, tự hào về truyền thống từ nhiều thế hệ trước. Đội ngũ người LĐ trong DN
đã thực sự là những truyền thông viên về thương hiệu có thâm niên nhất, lãnh
đạo DN đánh giá cao sự đóng góp của họ.
68
Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa đã xây dựng chiến lược marketing và
truyền thông thương hiệu nhằm phát triển thị trường theo bề rộng bằng cách
đưa SP phục vụ các địa bàn có thu nhập trung bình, các tỉnh lân cận miền Bắc
và miền Trung; mặt khác phát triển chiều sâu các thị trường hiện có bằng cách
tạo thêm những SP cao cấp hơn.
2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Bia Thanh Hóa
2.3.1. Những mặt đạt được
Thứ nhất, công ty đang được sử dụng một đội ngũ nhân sự có năng lực
tốt thông qua việc tuyển dụng đầu vào khắt khe với những tiêu chí rõ ràng để
tuyển đúng người, đúng việc. Công ty đảm bảo thu nhập của người LĐ được
gắn với hiệu quả sản xuất, kinh doanh và theo đúng các quy chế, quy định nội
bộ của công ty. Đa số các cán bộ công nhân viên có niềm tin vào lãnh đạo,
vào công ty để có thể cống hiến hết mình cho sự thành công và thất bại của
công ty. Công ty luôn chăm sóc, quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân
viên, vì vậy tạo nên một tình cảm tốt đẹp giữa nhân viên và công ty như người
trong gia đình.
Các hoạt động tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, luân chuyển công
tác và thực hiện các chính sách đối với người theo đúng quy định của Bộ Luật
Lao động và các quy chế, quy định nội bộ của công ty.
Công ty luôn đảm bảo việc làm và bố trí công việc cho người LĐ theo
đúng giao kết hợp đồng lao động. Thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống,
sức khỏe, tinh thần cho người LĐ. Bên cạnh đó, công ty còn rất chú trọng đến
hoạt động đào tạo. Hàng năm, rất nhiều các đối tượng ở những phòng, ban
khác nhau, nhiệm vụ, chức năng khác nhau được cử đi học hoặc sử dụng các
phương thức đào tạo khác để được nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cũng như tích lũy kinh nghiệm sau này.
Thứ hai, công nghệ sản xuất của công ty tương đối hiện đại, đáp ứng
được nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng về chất lượng cũng như là vỏ chai,
69
bao bì SP, bảo quản SP, giữ nguyên được hương vị khi đến tay KH.
Thứ ba, tài chính của công ty ổn định, khả năng quay vòng vốn tốt,
không có nợ dài hạn là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty trong
thời gian tới khi công ty đang có nhiều dự định để triển khai.
Thứ tư, chiến lược marketing là một trong những mảng còn yếu của
công ty, đây là hoạt động mà công ty đang chú trọng đẩy mạnh và phát triển.
Về SP, công ty đã có những SP chủ lực, với sự ra đời của bia lon ThanhHoa.
Bia tươi đóng KEG 2L ra mắt vào tháng 5 năm 2014 đánh dấu sự trở lại của
Bia Thanh Hóa trên thị trường khi đang bị các đối thủ khác bỏ xa. SP mới
được thiết kế với phong cách hiện đại, khỏe khoắn, thanh lịch với chất lượng
được nâng cao cả về hương vị và màu sắc, phù hợp với phong cách sống mới,
sôi động của giới trẻ.
Về thị trường, công ty đã tích cực tìm ra những hướng đi mới, những thị
trường mới, và dần tiếp cận sâu hơn vào thị trường miền Trung để có thể cạnh
tranh với các hãng khác như bia Nida, công ty cần nỗ lực hơn rất nhiều. Công
ty đã phân đoạn thị trường rõ ràng theo địa lí và thu nhập để có thể đưa ra các
SP phù hợp hơn với nhu cầu KH.
Về phát triển thương hiệu. Công ty xây dựng được một quy trình phát
triển thương hiệu chi tiết và đầy đủ. Hệ thống nhận diện thương hiệu đã được
triển khai đến tất cả thành viên của công ty tạo một sự đồng bộ và hình ảnh đẹp
trong mắt nhân viên và KH góp phần xây dựng một thương hiệu chuyên nghiệp
và ấn tượng sâu sắc trong tâm trí KH. Tuy nhiên, không có gì là tồn tại mãi, với
sự thay đổi diện mạo này, công ty muốn bước lên một tầm cao mới, thoát khỏi
những quan niệm xưa cũ để ghi những dấu ấn mới trong tâm trí KH.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những mặt đã đạt được trong những năm qua, Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong hoạt động kinh
doanh dẫn đến sự sụt giảm doanh thu từ năm 2017 đến năm 2018. Những hạn
chế có thể kể ra là:
70
Thứ nhất, về SP.
Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa vốn mạnh về SP dành cho đối tượng là
KH bình dân với hương vị quen thuộc và giá rẻ. Tuy nhiên, sự tác động của
yếu tố môi trường, thu nhập người dân tăng lên, nhu cầu của KH cũng đang
thay đổi hướng tới dòng bia cao cấp hơn có giá cả phù hợp với chất lượng đã
đẩy những SP “bình dân” của Công ty khỏi “sân chơi”. Mặc dù đã có những
chương trình quảng cáo, truyền thông, khuyến mại tích cực cho SP bia chai
450ml nhưng cũng không giúp Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa giữ được KH
trung thành với SP này khi xu hướng của các DN khác đang tập trung vào thị
trường chai 330ml. Công ty đã và đang triển khai thực hiện để nhắm tới thị
trường chai 330ml để phù hợp với nhu cầu KH. Nguồn nguyên liệu của công
ty đều là nguyên liệu tốt nhập từ các quốc gia trên thế giới, nhưng nếu muốn
nâng cao chất lượng SP và nhắm tới những phân khúc thị trường cao cấp hơn
thì DN nên nghĩ tới những nguyên liệu khác từ những nguồn có chất lượng
hơn để có thể đa dạng về hương vị cũng như chủng loại SP bia. Bao bì SP
cũng là một vấn đề còn yếu của công ty. Tuy đã có sự thay đổi diện mạo vào
năm 2019 nhưng những SP Bia Thanh Hóa vẫn chưa được KH yêu thích và
nhớ tới.
Thứ hai, về các nguồn lực.
+ Về nguồn nhân lực
Bộ máy nhân sự của công ty có những điểm sáng như năng lực, trình độ
cũng như hoạt động đào tạo được tổ chức thường xuyên. Tuy nhiên, vì vẫn là
một công ty do nhà nước quản lý, nên các hoạt động quản lý nhân sự vẫn bị
chịu ràng buộc của rất nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây
khó khăn trong hoạt động phát triển của công ty. Cũng như ảnh hưởng đến
tinh thần làm việc của CBCNV trong công ty.
Về vấn đề tạo động lực cho người LĐ, thu nhập bình quân của CBCNV
trong công ty chưa cao so với mặt bằng chung. Các chế độ lương, thưởng luôn
luôn phải sửa đổi và điều chỉnh để phù hợp với khả năng kinh doanh của DN
71
cũng như đảm bảo được lợi ích của nhân viên trong công ty. Các hoạt động
phúc lợi tuy được tổ chức nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều các đối tượng
trong công ty tham gia. Điều kiện làm việc ở một số phân xưởng nhà máy vẫn
còn thiếu thốn, do sự hạn chế về kinh phí có thể ảnh tưởng tới năng suất LĐ
và chất lượng SP làm ra.
+ Về công nghệ sản xuất
Máy móc thiết bị của Công ty tuy đã đáp ứng được nhu cầu hiện tại
nhưng để đa dạng hóa và nâng cao chất lượng SP thì cần tăng thêm về số
lượng và chất lượng thiết bị.
Thứ ba, về hoạt động tài chính.
Mặc dù tài chính của công ty tương đối ổn định nhưng vì vẫn là một
công ty do nhà nước quản lý nên các khoản mục CP để đầu tư vẫn còn hạn
chế. Điều này gây khó khăn nhiều đến hoạt động phát triển SP củng như tăng
doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Thứ tư, về hoạt động Marketing.
Về thị trường. Thị phần của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa có sự giảm
sút từ 1,3% năm 2016 xuống 1% năm 2019 và đang có xu hướng giảm, đây là
một tín hiệu đáng lo ngại. Nếu công ty không thay đổi thì thị phần tại các tỉnh
lân cận có thể sẽ ngày càng thu hẹp và mất dần vào tay ĐTCT.
Về phân phối. Mạng lưới phân phối của Bia Thanh Hóa còn yếu, các kế
hoạch mở rộng thị trường ra khu vực phía Bắc vẫn chưa được triển khai.
Chiến lược duy trì thị phần chứ không phải là mở rộng thị phần khiến Bia
Thanh Hóa rất khó khăn để cạnh tranh ngay trên sân nhà khi các ĐTCT đang
tấn công giành giật thị trường của Công ty
Về phát triển thương hiệu. Hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty
rất mờ nhạt không tới được với công chúng. Logo của công ty khá rườm rà và
khó nhớ. Năm 2019, công ty đã thay bộ nhận diện thương hiệu nhưng vẫn
chưa đưa vào triển khai rộng rãi. Hoạt động truyền thông thương hiệu của
Công ty chưa mạnh mẽ, tần suất chưa cao, mức độ tiếp xúc với người tiêu
72
dùng thấp. Vì vậy, hình ảnh thương hiệu của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa
đang dần mờ nhạt trong tâm trí KH trung thành và không tiếp cận được với
các KH trẻ.
2.3.3. Nguyên nhân
- Các hoạt động quản lý nhân sự của công ty vẫn chịu ràng buộc của rất
nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây khó khăn trong hoạt
động phát triển. Nhiều quyết định về nhân sự không được thực hiện theo đúng
kế hoạch như số lượng người cần tuyển, chất lượng và vị trí cần tuyển gây
khó khăn cho công tác nhân sự.
- Hoạt động tài chính của công ty do nhà nước quản lý, nên các khoản
mục CP để đầu tư vẫn còn hạn chế. Điều này gây khó khăn nhiều đến hoạt
động phát triển SP củng như tăng doanh thu và lợi nhuận của DN.
- Sự sụt giảm doanh số tiêu thụ của công ty có thể bị chịu sự tác động
mạnh mẽ của yếu tố môi trường, thu nhập người dân tăng lên, nhu cầu của
KH cũng đang thay đổi hướng tới dòng bia cao cấp hơn, giá cả phù hợp với
chất lượng và các dòng sản phẩm của Bia Thanh Hóa đã không còn phù hợp.
- Hệ thống phân phối của Công ty mới được triển khai chưa lâu nên cần
thời gian để rút ra những kinh nghiệm phát triển bền vững. Mạng lưới phân
phối của Công ty chỉ tập trung ở Thanh Hóa và các tỉnh lân cận trong khi các
ĐTCT như Habeco hay Sabeco có mạng lưới phân phối gần như phủ khắp
toàn quốc. Do vấn đề CP nên nhiều kế hoạch mở rộng thị trường bị hạn chế.
- Để thay đổi và nâng cao trình độ KHCN và máy móc thì DN cần có
một nguồn tài chính dồi dào cũng như những chính sách dài dạn để dần dần
phát triển CNSX nhưng do hạn chế về tài chính nên Công ty vẫn chưa có điều
kiện để có thể thay thế hết các dây chuyền, thiết bị cũ thành mới.
73
Tiểu kết chương 2
Trên cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp
tại chương 1, tác giả đã phân tích những nội dung về thực trạng nâng cao năng
lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa:
- Khái quát về Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa: từ quá trình hình thành
và phát triển đến những đặc điểm Công ty có ảnh hưởng đến nâng cao năng
lực cạnh tranh như: cơ cấu tổ chức và nguồn lao động, đồng thời phân tích kết
quả hoạt động kinh doanh tại Công ty giai đoạn 2016 - 2019.
- Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần
Bia Thanh Hóa theo các nội dung: thực trạng cạnh tranh về sản phẩm và dịch
vụ; thực trạng cạnh tranh về nguồn lực của Công ty; thực trạng cạnh tranh về
thị trường và phát triển thương hiệu Công ty trong giai đoạn 2016 – 2019.
- Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trong thực
trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa giai
đoạn 2016 – 2019.
Trên cơ sở những phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa, đặc biệt trên cơ sở đánh giá những điểm
còn hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế, tác giả sẽ có căn cứ để đề
xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty cổ phần Bia
Thanh Hóa trong thời gian tới.
74
Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA
3.1. Phương hướng phát triển của công ty
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam
Thị trường bia Việt Nam là một “mỏ vàng” không chỉ trong mắt người
Việt mà cả bạn bè quốc tế. Không ở nhiều nơi trên thế giới, bạn có thể ngồi lề
đường thưởng thức 1 ly bia hơi mát mẻ xua tan không khí nóng bức, tám
chuyện trên trời dưới bể với bạn bè. Bia cũng được coi là đồ uống phổ thông
nhất tại Việt nam.
Trong khi thị trường bia thế giới tương đối bão hòa khi có tốc độ tăng
trưởng tiêu thụ khoảng 1%/năm thì thị trường bia Việt Nam lại đạt mức tăng
trưởng kép cho giai đoạn 2009 – 2018 là 11%/năm. Năm 2009, tổng sản
lượng bia tiêu thụ tại Việt Nam chỉ đạt 2 tỷ lít với sản lượng tiêu thụ trung
bình là 23,1 lít/người/năm. Đến năm 2018, sản lượng bia tiêu thụ đã tăng lên
tới 4,2 tỷ lít, tăng 5,2% so với năm 2017, với sản lượng tiêu thụ bình quân đạt
44,1 lít/người/năm. Trong 9 tháng đầu năm 2019, cả nước đã sản xuất 3,75 tỷ
lít bia, tăng 12% so với cùng kỳ năm trước. Theo số liệu của hãng nghiên cứu
Statista (Đức) thì người Việt chi khoảng 7,7 tỷ USD cho bia trong năm 2019
và có thể tăng lên 10 tỷ USD vào năm 2025. Số liệu giúp không ít doanh
nghiệp “hốt bạc”.
Do vậy, Luật Phòng chống tác hại của rượu, bia số 44/2019/QH14 vừa
được ban hành ngày 01/01/2020 số có thể coi là một đòn giáng nặng nề, có
thể so sánh với luật thuế thuốc lá những năm 2000. Theo số liệu thống kê đầu
năm 2020, tỷ lệ khách tại các quán ăn giảm từ 30 – 50% so với trung bình
hàng năm. Sau quy định xử phạt được đánh giá là đủ sức răn đe đối với những
người uống rượu bia lái xe, nhiều quán xá rơi vào tình trạng vắng vẻ, người
dân cũng có xu hướng giảm uống bia rượu bên ngoài khiến các doanh nghiệp
ngành bia rượu từ đây cũng bị tác động không hề nhỏ. Đây là rào cản không
75
chỉ với thị trường nội địa mà cả với các doanh nghiệp bia rượu nước ngoài
đang có ý định đầu tư vào Việt Nam.
Theo tổ chức Technavio, ngành bia thế giới đã chững lại với tốc độ
tăng trưởng chậm 2% trong giai đoạn 2016 – 2020. Xu hướng có sự dịch
chuyển sang các quốc gia đang phát triển với tiềm năng tăng trưởng chủ yếu
đến từ Châu Á và Châu Phi. Xu hướng sử dụng bia thời gian tới sẽ thiên về
phân khúc cao cấp, trào lưu bia thủ công và sử dụng các sản phẩm bia
ít/không có cồn.
Biểu đồ 3.1. Dự báo tăng trưởng ngành bia Việt Nam 2025
(Nguồn: Euromonitor, BOS tổng hợp)
Việt Nam cũng nằm trong xu hướng chung trên thế giới. Theo
Eurominitor International, tăng trưởng ngành bia của VN đã chững lại với
CARG trong giai đoạn từ 2020 – 2025 sẽ giữ ở mức 6%. Tổng lượng bia tiêu
thụ tại Việt Nam đến năm 2020 đạt khoảng 4,9 tỷ lít.
Thứ nhất, xu hướng cao cấp hóa.
Cùng với sự tăng lên của thu nhập cũng như nhận thấy các tác hại rõ rệt
của rượu, bia đến sức khỏe, người tiêu dùng đang có xu hướng chuyển dịch
sang những SP an toàn hơn, có nguồn gốc xuất xứ được đảm bảo về chất
lượng, cũng như tâm lí “sính ngoại”, luôn tin tưởng hàng nước ngoài sẽ tốt
hơn hàng nội địa dẫn đến xu hướng tiêu thụ chuyển sang dòng bia được nhập
76
khẩu từ các DN ngoài nước. Ngoài ra, nhu cầu được thể hiện vị thế, khẳng
định thương hiệu cá nhân cũng là một xu thế chung và bia, rượu cũng chính là
một trong những SP có thể chứng tỏ được đẳng cấp của người sử dụng.
Việt Nam là quốc gia tiêu thụ bia nhiều nhất trong số 11 nước khu vực
Đông Nam Á. Lượng bia tiêu thụ tại Việt Nam tăng trung bình 6,6%/năm
trong suốt 6 năm qua (toàn cầu tăng trưởng chỉ ở mức 0,2%). Đồng thời tốc
độ tăng trưởng tầng lớp trung lưu Việt Nam cũng thuộc hàng nhanh nhất
Châu Á. Theo Nielsen và VBA, trong 2020 có khoảng 33 triệu người tiêu
dùng dưới 30 tuổi thuộc tầng lớp trung lưu và chi tiêu xấp xỉ 173 tỷ USD.
Một thị trường vừa lớn vừa có đà tăng trưởng, lại có sức mua mạnh như Việt
Nam đã và đang là mảnh đất béo bở cho các hãng bia khai thác.
Thứ hai, xu hướng tiêu thụ các loại bia ít/không cồn.
Theo nghiên cứu của Nielsen, sau tính ổn định về công việc, mối quan
tâm quan trọng tiếp theo đối với người dân Việt Nam là vấn đề sức khỏe, gần
80% người tiêu dùng quan tâm đến các SP tốt cho sức khỏe. Vấn đề vệ sinh
an toàn thực phẩm của Việt Nam đang đáng báo động, người dân đều cảm
thấy lo lắng, e sợ khi sử dụng những SP phục vụ nhu cầu thiết yếu của con
người là ăn và uống.
Hình 3.1. Các vấn đề quan tâm của người Việt
(Nguồn: Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam)
77
Sự quan tâm của người Việt đối với sức khỏe sẽ tạo ra một xu hướng
mới: xu hướng tiêu thụ các loại bia không cồn. Đây là loại bia đã tách cồn
nhưng vẫn giữ nguyên mùi vị bia, loại bia này đã rất phổ biến trên thế giới và
đối tượng sử dụng cũng rất phong phú. KH của loại bia này thường là phụ nữ
có sở thích uống bia nhưng không muốn bị quá say vì gây hại cho sức khỏe
cũng như sắc đẹp. Đây cũng được xem là chìa khoá giúp tháo gỡ Nghị định
100 về sức khoẻ và an toàn lái xe hiện nay, bia không cồn hứa hẹn mở ra một
tương lai đầy triển vọng cho ngành bia tại Việt Nam. Điểm hấp dẫn là phân
khúc này còn khá non trẻ. Vì vậy, đây hẳn sẽ là đất diễn cho nhiều thương
hiệu bia trong tương lai.
Tại Việt Nam hiện nay, có rất ít SP bia không cồn và cũng không nhiều
người biết tới điển hình như: Bia Oettinger chay là dòng bia nhập khẩu từ
Đức, bia Heineken tách cồn là một SP của Heineken và chỉ có duy nhất
Sagota (thuộc công ty bia Sài Gòn Bình Tây) đang được sản xuất trong nước.
Tuy tỷ trọng tiêu thụ của loại bia này còn thấp nhưng trong tương lai, SP này
có thể là mối đe dọa đáng gờm cho các DN sản xuất bia truyền thống vì thị
trường của loại bia này có thể rất rộng và có thể đáp ứng cho những thị trường
mà các hãng bia hiện nay chưa làm được.
Thứ ba, theo “Quy hoạch phát triển ngành Bia – Rượu – Nước giải khát
của Việt Nam đến năm 2025 và tầm nhìn đến 2035” của Bộ Công Thương,
ngành phải được đầu tư trở thành một ngành có công nghệ sản xuất hiện đại,
xứng đáng với vị trí, vai trò trong nền kinh tế.
Mục tiêu cụ thể:
Năm 2020, cả nước sản xuất khoảng 4,1 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu
(trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 35%); 6,8 tỷ lít nước giải khát.
Kim ngạch xuất khẩu đạt 450 triệu USD.
Năm 2025, cả nước sản xuất khoảng 4,6 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu
(trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 40%); 9,1 tỷ lít nước giải khát.
Kim ngạch xuất khẩu đạt 600 triệu USD.
78
Năm 2035, cả nước sản xuất khoảng 5,5 tỷ lít bia; 350 triệu lít rượu
(trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 50%); 15,2 tỷ lít nước giải khát.
Kim ngạch xuất khẩu đạt 900 triệu USD.
Giá trị sản xuất của ngành đến các năm 2020, 2025 và 2035 lần lượt
đạt: 90.500 tỷ đồng, 113.540 tỷ đồng và 167.920 tỷ đồng.
- Tốc độ tăng trưởng giá trị gia tăng của toàn ngành bình quân giai đoạn
2016 - 2020 là 5,8 %/năm; giai đoạn 2021 - 2025 là 4,6 %/năm và giai đoạn
2026-2035 là 4,0%/năm.
Theo Chủ tịch Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, ngành
Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam phải có những SP cao cấp có chất
lượng cao, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, đảm bảo an toàn thực phẩm và sức
khoẻ cộng đồng. Các SP này cũng phải đủ sức cạnh tranh tốt trong quá trình
hội nhập, đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu.
“Việc này đòi hỏi các DN trong nước phải đầu tư thiết bị hiện đại, nghiên cứu
thị trường để cho ra đời các SP tốt nhất, hợp với nhu cầu tiêu thụ của từng thị
trường”. Do vậy, các công ty trong nước phải đầu tư dây chuyền sản xuất hiện
đại và tăng mức tự động hóa để đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm.
3.1.2. Phương hướng phát triển
Phương hướng phát triển của công ty là tập trung phát triển thị trường,
nâng cao sức cạnh tranh, mang đến cho KH sự hài lòng về các SP chất lượng
cao và DV hoàn hảo.
Tiếp tục tập trung phát triển thương hiệu bia ThanhHoa; nghiên cứu thị
trường để đầu tư phát triển cơ cấu SP cho phù hợp. Chú trọng công tác truyền
thông, quảng bá thương hiệu, phát triển thị trường cho SP ở các phân đoạn
trung cấp, cao cấp. Xây dựng và phát triển một số thương hiệu bia cao cấp để
nâng cao sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập. Tiếp tục thực hiện liên kết
hoặc sáp nhập vào các nhà máy có quy mô lớn hơn theo địa bàn hoạt động.
Trong năm 2020, công ty đặt mục tiêu sản xuất và tiêu thụ bia các loại ước đạt
60 triệu lít với tổng doanh thu trên 600 tỷ đồng.
79
Về công tác tổ chức sản xuất
Xây dựng, theo dõi sát sao và cân đối hoạt động sản xuất tại các đơn vị
thành viên đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu của kế hoạch năm, đảm bảo
hoàn thành kế hoạch năm ở mức cao nhất. Thực hiện tốt công tác sửa chữa,
bảo dưỡng máy móc, đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu của sản xuất. Nâng cao
năng lực máy móc thiết bị, khai thác và phát huy có hiệu quả các thiết bị đã
đưa vào sản xuất để tăng lượng SP.
Chú trọng công tác phát huy sáng kiến cải tiến kĩ thuật, sáng kiến trong
công tác quản lý, tuyên truyền ý thức tác phong công nghiệp, văn hóa DN,
bảo vệ môi trường cho người LĐ nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo, trình độ,
năng lực của người LĐ.
Xây dựng áp dụng phần mềm trong công tác điều độ vận chuyển và báo
cáo thống kê để nâng cao hiệu suất công việc, quản lý và phục vụ kịp thời cho
công tác điều hành lãnh đạo của công ty.
Về đầu tư cơ bản
Để cải thiện kết quả SXKD, công tác đầu tư của công ty trong thời gian
tới sẽ tập trung vào những lĩnh vực sau:
Đầu tư, xây dựng hệ thống tích hợp QT sản xuất kinh doanh của công
ty (dự án ERP) nhằm nâng cao hiệu quả QT, hiệu quả tác nghiệp, giảm thiểu
rủi ro trong quá trình điều hành SXKD
Đầu tư phát triển SP mới như Đề án phát triển Bia Thanh Hoa chai 355
ml, light bia; nghiên cứu phát triển SP bia chai phù hợp với xu hướng tiêu
dùng hiện tại nhằm thay thế dần vị thế của SP Bia ThanhHoa chai 450ml đang
bị sụt giảm sản lượng.
Nghiên cứu các dự án đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng:
thu hồi bia từ men dư; sử dụng nitơ thay thế CO2 trong một số công đoạn sản
xuất; sử dụng thiết bị ly tâm để nâng cao hiệu quả hệ thống lọc bia; nâng cấp
hệ thống lạnh tiết kiệm năng lượng,…
80
Về nâng cao chất lượng và nghiên cứu SP mới
Hoạt động nâng cao chất lượng và nghiên cứu SP mới luôn là hoạt động
trọng tâm của công ty nhằm hoàn thiện SP và thỏa mãn tối đa nhu cầu của
người tiêu dùng. Vì vậy, công ty luôn khuyến khích nhân viên sáng tạo, đề
xuất sáng kiến để nâng cao chất lượng SP của công ty và tìm tòi, đưa ra các
SP cho thị trường. Vì vậy, trong thời gian tới công ty đưa ra các biện pháp để
phát triển hoạt động này như:
Tăng cường công tác đào tạo, rèn luyện kĩ năng phân tích, đặc biệt là
cảm quan trên toàn hệ thống. Giáo dục, nâng cao trình độ hiểu biết, nhận thức
thường xuyên về bia và phương pháp bảo quản bia, phục vụ bia cho người
bán hàng.
Khai thác các phương pháp phân tích sắc ký để phân tích sâu hơn các
đặc tính về mùi, vị SP.
Có lộ trình để chuẩn hóa hệ thống, kho tàng, đảm bảo chất lượng bia
lưu kho từ các nhà máy đến các nhà phân phối.
Thường xuyên rà soát và sửa đổi các tiêu chuẩn nhằm ổn định và nâng
cao chất lượng SP. Cải tiến các quy trình nhằm giảm hao phí, tăng năng suất
LĐ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đầu tư trang thiết bị phân tích, thiết bị trong sản xuất, sử dụng hiệu quả
các trang thiết bị phân tích hiện đại để phân tích đánh giá, kiểm soát chất
lượng SP với nhiều chỉ tiêu chuyên sâu. Liên kết và hợp tác quốc tế với các
đơn vị chuyên ngành nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ kĩ
thuật nghiên cứu, đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng cả bên trong và
bên ngoài để cạnh tranh với các SP cùng loại trên thị trường.
Phát huy hiệu quả hệ thống nấu bia thử nghiệm và phòng phân tích
trung tâm phục vụ nghiên cứu nâng cao chất lượng và phát triển SP mới để
đưa ra ít nhất một SP mới ra thị trường.
Về hoạt động Marketing và thương hiệu
Công ty xây dựng được bộ nhận diện thương hiệu và bước đầu mang lại
81
hiệu quả trong việc nhận diện thương hiệu sâu đậm hơn trong tâm trí KH. Tuy
nhiên, hoạt động phát triển thương hiệu của công ty vẫn chưa được quan tâm
xứng đáng, chưa thật sự đồng bộ và gây ấn tượng mạnh. Tần suất xuất hiện
SP và hình ảnh của công ty còn ít, có thể dẫn đến sự lãng quên của KH. Vì
vậy, công ty đã đưa ra các biện pháp cụ thể trong thời gian tới như kiện toàn
lại hệ thống phân phối, nâng cao hình ảnh thương hiệu, đẩy mạnh hoạt động
Marketing,…
Tiếp tục triển khai các công việc để đảm bảo đưa sản phẩm Bia mới ra
thị trường đúng tiến độ. Làm việc với đơn vị tư vấn chiến lược thương hiệu để
tiếp tục thực hiện việc thay đổi nhãn mác cho sản phẩm Bia chai 450ml, Bia
lon Thanh Hoa vàng nhằm đảm bảo tính đồng bộ cho các thương hiệu sản
phẩm. Nghiên cứu, phát triển các dòng sản phẩm theo xu hướng tiêu dùng
mới để có thể nhanh chóng thương mại hóa khi có nhu cầu thị trường.
Triển khai chương trình đào tạo cho các nhà phân phối kiến thức cơ bản
về bia, cảm quan bia và bảo quản bia để đảm bảo chất lượng khi đến tay
người tiêu dùng. Tập trung triển khai các giải pháp để nâng cao chất lượng, hạ
giá thành sản phẩm như: Phối hợp cùng chuyên gia CHLB Đức thực hiện mục
tiêu nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm bia các loại; Triển khai các
giải pháp tiết kiệm chi phí xử lý nước thải tại đơn vị sản xuất; Rà soát nâng
cao hiệu suất thu hồi sản phẩm các công đoạn tại đơn vị sản xuất bia.
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu của Công ty đến năm 2025
Chỉ tiêu Tăng trưởng bình
quân (%/năm)
Sản lượng
(triệu lít)
Doanh thu SXCN 7,0
Bia các loại 5,0 100
Lợi nhuân trước thuế 1,7
(Nguồn: Phòng Thị trường)
82
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa
3.2.1 Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm
Nâng cao năng lực của máy móc thiết bị, khai thác hiệu quả các thiết bị
đã đưa vào sản xuất, nghiên cứu các giải pháp về công nghệ và kỹ thuật để
phát huy tối đa công suất và nâng cao chất lượng SP bia.
Tiếp tục đẩy mạnh sản xuất những SP đang có lợi thế trên thị trường
như SP bia chai 330ml, bia chai 450 ml, bia hơi, cơ cấu linh hoạt một số mặt
hàng để đảm bảo hiệu quả kinh tế.
Nâng cao hiệu quả sản xuất của toàn hệ thống, tăng hiệu suất thu hồi
toàn dây chuyền 2 - 4%; giảm thiểu việc biến đổi chất lượng trong suốt thời
gian bảo quản.
Đầu tư thêm trang thiết bị để tăng cường kiểm soát chất lượng. Nghiên
cứu các phương pháp kiểm tra các chỉ tiêu chuyên sâu hơn để đánh giá chất
lượng bia cả về hóa lý, vi sinh, cảm quan.
Tiếp tục nghiên cứu ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật và nâng
cao ý thức người LĐ trong công tác quản lý, sử dụng năng lượng tiết kiệm
hiệu quả.
Đẩy mạnh công tác bảo trì, bảo dưỡng thiết bị, thay thế phụ tùng kịp
thời nhằm đảm bảo tuổi thọ và giảm hao tổn năng lượng khi vận hành.
Thực hiện các biện pháp giảm chi phí đầu vào, hạ giá thành SP để tăng
cường khả năng cạnh tranh.
Trong bối cảnh Nghị định 100 của Chính phủ được thực thi và ảnh
hưởng đến ngành Bia – rượu – nước giải khát nói chung cũng như Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa nói riêng, công ty có thể đầu tư vào nghiên cứu và sản
xuất SP bia ít/không cồn hoặc các loại nước giải khát để đáp ứng nhu cầu
đang thay đổi của thị trường.
83
3.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực
3.2.2.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
NNL là yếu tố mà bất kì công ty nào cũng cần quan tâm. Đội ngũ nhân
sự của công ty nhìn chung đã tập hợp được những nhân tố có năng lực, đam
mê, nhiệt tình với công việc tuy nhiên không thể tránh được những hạn chế, vì
vậy công ty có thể thay đổi một số vấn đề trong quản lý và đào tạo nhân lực,
tạo động lực cho người LĐ.
Sử dụng phần mềm quản lý nguồn nhân lực ERP hiệu quả, giảm bớt các
thủ tục hành chính rườm rà, tiết kiệm thời gian, công sức của nguồn nhân lực,
khuyến khích công nhân, viên sử dụng công nghệ hiện đại nhằm nâng cao
năng lực và hiệu quả công việc của bản thân.
Xây dựng các chính sách lương, thưởng kích thích, thu hút kịp thời
động viên người LĐ trong DN hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Rà soát,
điều chỉnh cơ sở vật chất, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người LĐ trong nhà
máy, phân xưởng để tăng năng suất và chất lượng SP.
Hoạt động tuyển dụng cần bám sát vào nhu cầu thực tế của công ty
cũng như của thị trường, tập trung vào những mặt còn yếu của công ty đó
là đối tượng nhân lực có trình độ kĩ thuật công nghệ cao làm việc tại các
dây chuyền sản xuất. Xây dựng CS tuyển dụng chặt chẽ, dựa trên năng lực
nhằm tìm kiếm những nhân tố nổi bật đặc biệt là trong lĩnh vực nghiên cứu
thị trường và Marketing như nhân viên truyền thông, thương hiệu và quản
lý chất lượng.
Xây dựng hệ thống đào tạo theo vị trí công việc, tập trung đào tạo
chuyên sâu lĩnh vực công nghệ, đào tạo nghiên cứu phát triển SP mới, kết hợp
đào tạo ở trong và ngoài nước nhằm xây dựng một nguồn nhân lực có chất
lượng cao cho công ty.
Đưa ra những chính sách, khen thưởng rõ ràng với những cá nhân có
những sáng kiến cải tiến kĩ thuật, công tác quản lý, phát huy tối đa tính sáng
tạo, năng động và năng lực của người LĐ.
84
Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý cho hệ
thống các cán bộ chủ chốt, đội ngũ kỹ sư, cử nhân và công nhân vận hành
bằng các hình thức cử cán bộ đi học bồi dưỡng chuyên môn, học quản lý
trong và ngoài nước, đồng thời tổ chức các lớp tự huấn luyện đào tạo cho
người LĐ thực hiện các công việc trên dây chuyền thiết bị, công nghệ thực tế
đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả, chuyên nghiệp. Với công ty bia, các chuyên môn
đang rất cần được bổ sung đó là các chuyên viên về kĩ thuật – công nghệ chất
lượng, chuyên gia Marketing, nghiên cứu thị trường.
3.2.2.2. Đầu tư và phát triển công nghệ sản xuất
Tiến bộ khoa học kỹ thuật là động lực của sự phát triển kinh tế - xã
hội. Đổi mới công nghệ là vấn đề tất yếu quy định sự tồn tại và phát triển của
các doanh nghiệp. Sự khó tính của KH ngày càng được thể hiện rõ nét qua
“gu” chọn bia trong từng phân khúc thị trường khác nhau. Công ty muốn đa
dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường, hướng tới phân khúc thị trường cao
cấp hơn thì rất cần quan tâm đến yếu tố công nghệ.
Công ty cần xem xét, kiểm tra, đánh giá lại tất cả các máy móc, thiết bị
trong dây truyền sản xuất, loại bỏ những máy móc đã cũ kĩ, lạc hậu, thay thế
bằng những máy móc hiện đại, công nghệ mới nhất.
Nghiên cứu ra những quy trình sản xuất mới để tạo ra hương vị thơm
ngon và phù hợp hơn với nhu cầu người tiêu dùng như việc chuyển sang sử
dụng men bia nổi thay men bia chìm dù cách này khó thực hiện và tốn nhiều
kinh phí.
Một vấn đề lớn với các DN sản xuất bia nói chung đó là vấn đề chủ
động nguyên vật liệu. Hiện nay, phần lớn nguyên vật liệu đều phải nhập khẩu
từ nhiều nước trên thế giới, điều này làm tăng chi phí và khiến công ty bị phụ
thuộc vào nhà cung cấp. Công ty có thể nghiên cứu những thị trường gần hơn
như Trung Quốc, Lào… nhưng vẫn phải đảm bảo về chất lượng của nguyên
vật liệu.
85
3.2.3. Nâng cao năng lực tài chính
Năng lực tài chính là nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc nâng cao NLCT
của công ty. Các chiến lược, chính sách sẽ không được đưa vào triển khai
hoặc triển khai thiếu hiệu quả nếu không có nguồn kinh phí đầy đủ. Vì vậy,
công ty có thể chú trọng một số giải pháp sau:
Thứ nhất, về huy động vốn
Trong nền kinh tế thị trường, cơ hội huy động vốn phụ thuộc rất nhiều
vào uy tín của các DN. Để đảm bảo công tác huy động vốn được thuận lợi,
Công ty cần lưu ý một số nội dung sau: Ưu tiên khai thác tối đa tiềm năng vốn
từ nội bộ DN; Đa dạng các hình thức huy động vốn; Xuất phát từ đặc điểm
sản xuất kinh doanh và thực trạng vốn của mình để lựa chọn hình thức huy
động vốn thích hợp; Chỉ huy động vốn theo những hình thức được pháp luật
cho phép. Hiện nay, Công ty có thể huy động vốn từ các nguồn: Nguồn vốn
bên trong DN và nguồn vốn bên ngoài DN.
Đối với nguồn vốn bên trong DN, Công ty phải sử dụng tốt hơn tài sản
cố định, huy động toàn bộ tài sản cố định hiện có vào sản xuất kinh doanh.
Trong những năm gần đây, Công ty chú trọng vào việc đầu tư thêm các công
nghệ hiện đại nên càng phải chú ý tới việc sử dụng tối đa công suất các loại
tài sản, thiết bị mới này. Với những tài sản không còn phù hợp, không cần
dùng, chưa cần dùng… cần tiến hành thanh lý, nhượng bán ngay để đưa “vốn
chết” vào luân chuyển.
Đối với nguồn vốn bên ngoài DN, Công ty phải bảo toàn và tăng tỷ lệ
tích lũy từ lợi nhuận của Công ty. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 của Công ty
giảm 9,05% so với năm 2017 và tăng trở lại trong năm 2019. Điều này thấy
rõ, sự nỗ lực của Công ty trong việc tìm lại thị trường, bảo toàn lợi nhuận. Để
tăng tỷ lệ tích lũy, cần có sự đồng thuận của các cổ đông để quyết định mức tỷ
lệ lợi nhuận mà không gây ảnh hưởng xấu đến tâm lý nhà đầu tư. Việc tăng tỷ
lệ tích lũy lợi nhuận của Công ty cần có lộ trình cụ thể trong giai đoạn từ 5 -
10 năm tới.
86
Mặt khác, Công ty cần khai thác triệt để các nguồn vốn hiện có, đồng
thời phải sử dụng linh hoạt các nguồn vốn và quỹ theo nguyên tắc có hiệu quả
và có hoàn trả. Khi nguồn vốn từ bên trong DN không đáp ứng đủ nhu cầu
vốn cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh thì DN phải tìm kiếm nguồn
vốn từ bên ngoài cả trong ngắn hạn và dài hạn. Huy động vốn ngắn hạn: Tín
dụng thương mại, vay ngắn hạn các DN khác, vay ngắn hạn ngân hàng và các
tổ chức tài chính, vay vốn và nhận vốn góp của cán bộ công nhân viên trong
DN. Huy động vốn dài hạn: Vay có kỳ hạn, thuê mua trả góp...
Thứ hai, về nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Tăng cường đổi mới máy móc thiết bị, phát huy tối đa công suất máy
móc thiết bị. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc đầu tư mua
sắm tài sản cố định đúng hướng, đúng mục đích, sử dụng có hiệu quả vô cùng
quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nói chung và vốn cố định
nói riêng. Đồng thời, việc đầu tư đúng mục đích sẽ góp phần nâng cao năng
suất lao động và chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí nguyên vật liệu và chống
được hao mòn vô hình do tiến bộ khoa học kỹ thuật gây ra, từ đó góp phần gia
tăng uy tín cho sản phẩm và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Cùng với việc đổi mới máy móc thiết bị, Công ty cần lựa chọn phương
pháp khấu hao thích hợp, nhằm nhanh thu hồi vốn và hạn chế hao mòn vô
hình, đồng thời đảm bảo giá thành không được cao quá. Ngoài ra, việc tổ
chức lao động khoa học, sử dụng thích hợp các đội chuyên môn hóa hoặc các
đội tổng hợp, cũng như sử dụng đúng đắn các đòn bẩy kích thích kinh tế cũng
có tác dụng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Thứ ba, về nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý vốn
Việc đầu tư cho đội ngũ cán bộ quản lý sẽ đem lại tỷ suất lợi nhuận và
hiệu quả xã hội cao hơn so với đầu tư vào các ngành kinh tế khác nên đội ngũ
này đòi hỏi phải được đào tạo tốt hơn để có kiến thức vững vàng và có khả
năng lao động sáng tạo... Lao động của cán bộ quản lý là một trong những
loại lao động bậc cao, do vậy cần phải tuyển dụng chọn lọc, đào tạo chu đáo
87
và có chế độ đãi ngộ tương xứng, thỏa đáng.
Tăng cường các hoạt động quản lý tài chính, đổi mới hệ thống QT nội
bộ, hoạt động phân tích tài chính, nâng cao năng lực bộ máy tài chính kế toán,
tránh thất thoát, thực hiện phân tích và dự báo thống kê nhằm đưa ra các chiến
lược, biện pháp quản lý tốt nhất hoạt động tài chính của Công ty. Chủ động
công khai minh bạch các hoạt động tài chính để giảm thiểu chi phí, tăng uy
tín, giảm rủi ro cho công ty và các đơn vị liên quan
Thứ tư, về đầu tư vốn
Trong thực tế, khả năng thu được lợi nhuận cao thường mâu thuẫn với
khả năng an toàn về vốn. Lợi nhuận càng cao thì độ rủi ro càng lớn. Vì vậy,
khi quyết định đầu tư vốn, DN cần cân nhắc kỹ lưỡng mức độ an toàn và tin
cậy. DN phải am hiểu tường tận những thông tin cần thiết, phân tích những
mặt lợi - hại để chọn đúng đối tượng và loại hình đầu tư phù hợp.
Lập kế hoạch SXKD bám sát thực tế để đảm bảo nguồn vốn cho sản
xuất kinh doanh của công ty. Tiếp tục nghiên cứu thực hiện việc thoái vốn tại
những đơn vị đầu tư ngoài ngành không mang lại hiệu quả kinh doanh cho
Công ty.
3.2.4. Mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu
Tổ chức thường xuyên các cuộc nghiên cứu thị trường với quy mô lớn
cũng như quy mô nhỏ để nắm bắt kịp thời sự thay đổi của nhu cầu KH. Công
ty cần tận dụng nguồn nhân lực ở trong công ty để nắm rõ về mục tiêu của
công ty đứng trước sự phát triển của kinh tế, xã hội . Công ty cũng có thể sử
dụng đến đội ngũ chuyên nghiệp hơn từ các công ty nghiên cứu thị trường lớn
như Công ty nghiên cứu thị trường Neilsen hay một số tổ chức uy tín khác
mặc dù rất tốn kém về chi phí.
Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đây là hoạt
động trọng tâm của bất kì công ty nào muốn nâng cao năng lực cạnh tranh
trên thị trường. Công ty cần đầu tư xứng đáng đến hoạt động này bằng các
biện pháp như: hoàn chỉnh các quy chế, quy định, hệ thống về hoạt động
88
R&D một cách đồng bộ nhằm tạo động lực cho người LĐ; đưa ra các CS
lương, thưởng phù hợp cho đội ngũ R&D để kích thích năng lực sáng tạo,
phát triển ý tưởng SP mới cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Do sự dịch
chuyển nhu cầu của người tiêu dùng sang những thị trường mới như thị
trường cao cấp, công ty nên tập trung phân tích, nghiên cứu kĩ khẩu vị, thẩm
mĩ cũng đối tượng khách hàng này để đưa ra các sản phẩm thỏa mãn được
mong đợi của khách hàng. Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng cũng thường
xuyên thay đổi, công ty cần nhanh chóng thay đổi các sản phẩm để bắt kịp với
nhu cầu thị trường. Có thể chuyển đổi sang sản phẩm ít có hại sản phẩm đến
sức khỏe như những sản phẩm không đổi về hương vị nhưng nồng độ cồn
thấp hơn giống như thuốc lá điện tử.
Duy trì và giữ ổn định thị trường phía Bắc Trung Bộ, tìm cách xâm
nhập sâu hơn vào thị trường miền Trung và miền Bắc bằng cách tìm hiểu nhu
cầu rộng hơn với những KH ở miền Bắc chứ không chỉ tập trung ở thị trường
miền Trung trong thời gian trước.
Việt Nam đang có rất nhiều thuận lợi khi là thành viên của nhiều tổ chức
kinh tế, quốc tế, cũng như tham gia kí kết các hiệp định đa phương và song
phương như hiệp định CPTPP, EVFTA. Vì vậy, đây cũng là cơ hội lớn cho các
công ty trong nước nói chung và Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa nói riêng để có
thể tiếp cận được thị trường trong khu vực cũng như quốc tế nhanh chóng và dễ
dàng hơn. Cần tập trung vào những thị trường Asean và Châu Á, nơi có điều
kiện khí hậu tự nhiên, cũng như văn hóa, chính trị tương đồng nhau. Từ đó, hoạt
động nghiên cứu thị trường được thuận lợi hơn và chính xác hơn.
Quy hoạch và xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp, quản lý
thông minh, hiệu quả, củng cố logistic, áp dụng hệ thống quản lý bán hàng
trực tuyến để nâng cao sức cạnh tranh.
Quy hoạch lại bộ máy nhân sự quản lý hệ thống kênh để phát triển thị
trường; Xây dựng, đào tạo đội ngũ marketing đáp ứng yêu cầu phát triển thị
trường, có chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút nhân tài, chú ý tới đội ngũ nhân
89
viên chăm sóc KH sau bán hàng, giải quyết các vấn đề liên quan đến chất
lượng SP chuyên nghiệp, hiệu quả.
Xây dựng các chương trình Marketing cụ thể nhằm phát triển mạng
lưới phân phối, áp dụng các biện pháp về tài chính như thực hiện giá bán
buôn, bán lẻ, giá siêu thị, khuyến mại, hỗ trợ vận chuyển, thưởng doanh thu,
ưu tiên vùng sâu vùng xa và các thị trường mới để mở rộng thị trường và các
hệ thống phân phối. Cần nhanh chóng đưa ra giải pháp để xâm nhập thị
trường miền Nam, tiến hành xây dựng nhà máy sản xuất và kênh phân phối tại
khu vực này vì tiềm năng khu vực này còn rất lớn.
Đa dạng hóa các hoạt động xúc tiến đưa thông tin SP đến KH. Tăng
cường sử dụng các công cụ truyền thông phù hợp với SP của công ty là bia.
Tần suất xuất hiện quảng cáo của Bia Thanh Hóa trên tivi cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng còn quá ít. Các pano, hình ảnh lớn của SP
của công ty vẫn chưa gây ấn tượng mạnh với KH. Vì vậy, Công ty cần có
những kế hoạch, chiến lược cụ thể để tăng tần suất xuất hiện cả trên ti vi và
các phương tiện truyền thông khác. Với SP bia, để đưa thông tin và hình ảnh
công ty đến với khách hàng nhanh nhất và phổ biến nhất vẫn không thể bỏ
qua phương tiện truyền hình. Tuy nhiên, phòng thị trường cần đầu tư, xây
dựng chiến lược truyền thông đặc sắc hơn, ghi dấu ấn hơn với khách hàng.
Hiện nay, các “clip” quảng cáo của công ty bị đánh giá là chưa gây ấn tượng
sâu sắc đủ để khách hàng nhớ đến SP của công ty. Ngoài ra, nên tăng cường
và đa dạng thêm các chương trình khuyến mại thường xuyên cho các khách
hàng thân thiết và khách hàng mới như tích điểm qua nắp chai bia, tổ chức trò
chơi trúng thưởng các phần quà có giá trị, ô tô, logo bằng vàng,...
Thêm vào đó, công ty cần tổ chức thường xuyên các hoạt động tri ân
khách hàng, bên cạnh lễ hội bia hàng năm, các sự kiện lớn hay nhỏ cũng góp
phần xây dựng hình ảnh công ty xuất hiện thường xuyên hơn, thúc đẩy tiêu
thụ tốt hơn. Tuy nhiên, công ty cẩn đầu tư thêm ngân sách lớn hơn cho những
hoạt động này.
90
Ngoài những công cụ truyền thống như vậy, công ty có thể tăng cường
hoạt động xúc tiến qua Internet, điện thoại bằng các công cụ như tăng tương tác
cho trang web (www.biathanhhoa.com.vn), mạng xã hội (Facebook, Instargram,
Zalo,…) tin nhắn điện thoại để nắm bắt phản hồi của KH nhanh chóng và kịp
thời. Hiện nay, tỉ lệ người sử dụng Internet và mạng xã hội ở Việt Nam ngày
càng tăng, tỉ lệ các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng, truyền thông trên các
công cụ này cũng luôn tăng. Công ty nên bắt đầu phát triển các hoạt động quảng
bá sản phẩm, đưa và nhận thông tin khách hàng thường xuyên trên các công cụ
này. Công ty mới chỉ có một trang web (www.biathanhhoa.com.vn) đưa thông
tin một cách thụ động, tuy thông tin khá đầy đủ về hoạt động của công ty nhưng
khách hàng không thể phản hồi, nhận xét về chất lượng cũng như các vấn đề
khác của công ty. Vì vậy, việc lập trang Facebook riêng của công ty hay cho
từng sản phẩm của công ty đều là việc khả thi và có hiệu quả nhanh chóng. Một
kênh truyền thông mới mà rất nhiều các doanh nghiệp đã truyền đạt thông tin
nhanh chóng, thu hút và hiệu quả với khách hàng đó là những đoạn quảng cáo
ngắn trên Youtube. Hình thức quảng cáo này sẽ tiếp cận khách hàng nhanh và
hấp dẫn hơn những công cụ quảng cáo truyền thống.
Bất kì DN nào trong nền kinh tế thị trường hiện nay đều không thể
không quan tâm đến hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu. Công ty
đã xây dựng được một vị trí trong tâm trí KH và đang ngày càng trở nên vững
chắc. Tuy nhiên, hoạt động xây dựng thương hiệu của công ty vẫn chưa được
quan tâm xứng đáng, nhiều cán bộ, công nhân viên đánh giá về hoạt động này
của công ty chưa cao, sự nhận diện thương hiệu với KH vẫn còn chưa sâu
đậm. Để có thể tăng cường sự nhận thức của KH về thương hiệu, Công ty nên
thực hiện những giải pháp sau:
Nâng cao nhận thức về vai trò của hoạt động xây dựng và phát triển
thương hiệu với toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong công ty. Hiện nay,
thương hiệu của công ty đã có chỗ đứng trên thị trường, được nhiều người
biết đến, tuy nhiên những hình ảnh nhận diện thương hiệu của công ty vẫn
91
chưa hấp dẫn và gây ấn tượng với khách hàng.
Xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược kinh doanh tổng thể của DN.
Hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu cần bám sát chiến lược kinh
doanh, thị trường mục tiêu củ công ty để xây dựng một hình tượng phù hợp
với KH mục tiêu.
Xây dựng lại bộ nhận diện thương hiệu phù hợp với thị trường mục tiêu
của Công ty để tái định vị thương hiệu với tiêu chí dễ nhớ, có ý nghĩa, dễ
thích nghi, gây ấn tượng sâu sắc hơn trong tâm trí KH. Có thể có những điểm
nhấn với những SP chủ lực như bia tươi đóng KEG 2l hay bia Thanh Hoa.
Như đồng phục, biển tên, cách trang trí các cửa hàng đại lý.
Chú trọng vào định vị thị trường nhằm làm rõ lí do tại sao KH lại chọn
SP của Bia Thanh Hoa chứ không phải một SP nào khác. Định vị thị trường là
một SP truyền thống đã không còn phù hợp với sự phát triển của kinh tế xã
hội hiện đại cũng như xu hướng toàn cầu hóa quốc tế.
Tăng cường các hoạt động xúc tiến truyền thông. Công ty cần sử dụng
tối đa các công cụ truyền thông phù hợp để tiếp cận với người tiêu dùng. Tập
trung xây dựng “cộng đồng” KH trung thành, thường xuyên tổ chức các sự
kiện tri ân KH trung thành, tạo cơ hội để KH có thể chia sẻ thông tin với công
ty cũng như góp phần mở rộng “cộng đồng” trên toàn quốc.
92
Tiểu kết chương 3
Trong chương 3, Luận văn tác giả đã phân tích mục tiêu và phương
hướng hoạt động cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Bia Thanh Hóa trong thời gian tới (đến năm 2025). Trên cơ sở bài học kinh
nghiệm tại chương 1, những đánh giá về thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh tại Công ty, mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty, tác giả
đã đề xuất 4 nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần Bia Thanh Hóa gồm:
Thứ nhất: Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm
- Nâng cao chất lượng sản phẩm
- Nâng cao khả năng cạnh tranh về giá
Thứ hai: Nâng cao chất lượng các nguồn lực của Công ty:
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Đầu tư và phát triển công nghệ sản xuất
Thứ ba: Nâng cao năng lực tài chính
Thứ tư: Mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu Công ty
93
KẾT LUẬN
Trong những năm gần đây, ngành Bia Việt Nam luôn được đánh giá là
một ngành đầy tiềm năng. Kinh tế Việt Nam năm 2019 đạt được nhiều kết
quả tích cực nên đã hỗ trợ tốt cho ngành bia tiếp tục tăng trưởng. Tuy nhiên,
các doanh nghiệp bia vẫn đang rất khó khăn trong việc tìm ra chiến lược phát
triển bền vững, tiếp cận các mô hình quản lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ
tiên tiến trong sản xuất sản phẩm. Hiện nay, có một số các doanh nghiệp lớn
trong nước có cơ hội tiếp cận những phương pháp quản trị, kỹ thuật sản xuất
tiên tiến của thế giới nên đã vươn lên cạnh tranh ngang hàng với các nhãn
hàng quốc tế. Cùng với đó, cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay
gắt. Để tồn tại, duy trì và phát triển vấn đề tất yếu đặt ra cho các Công ty bia
Việt Nam là cần nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty Cổ phần Bia Thanh
Hóa không phải là ngoại lệ. Trong luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa”, đã giải quyết được các vấn đề sau:
- Thứ nhất, trình bày khái quát về lý thuyết cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các tiêu chí xác định
và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời
nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Tổng Công
ty, qua đó rút ra bài học cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.
- Thứ hai, giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm của
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa. Trình bày thực trạng nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty, từ đó đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty trong giai đoạn 2016 – 2019 gồm cả những điểm mạnh,
điểm yếu và nguyên nhân.
- Thứ ba, qua nội dung đánh giá thực trạng, luận văn đã khái quát về
mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty đến 2025 sau đó đưa ra những
giải pháp có tính thực tiễn cao nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty và phát triển bền vững trong thời gian tới.
94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ Công Thương (2014), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trong thương mại quốc tế.
2. Công ty cổ phần Bia Hà Nội - Thanh Hóa (2016 - 2019), Báo cáo tài chính
và các tài liệu liên quan, Thanh Hóa.
3. Nguyễn Văn Công, (2001), Lập, đọc, kiểm tra và phân tích Báo cáo tài
chính, NXB Tài chính, Hà Nội.
4. Nguyễn Duy Đồng (2017), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp xây dựng Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới”,
Luận án tiến sỹ Kinh tế phát triển, Trường Đại học Giao thông Vận tải,
Hà Nội.
5. Tạ Minh Hà (2019), “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội Habeco”, Luận án Tiến sĩ, Học viện
Khoa học xã hội, Hà Nội.
6. Nguyễn Mạnh Hùng (2013), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành
viễn thông Việt Nam", Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế
Quốc dân, Hà Nội.
7. Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
8. Phạm Thu Hương (2017), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và
nhỏ, nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hà Nội”, Luận án tiến sỹ,
Trường Đại học Mỏ địa chất, Hà Nội.
9. Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.
10. Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007),
Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nxb Thống Kê, Hà Nội.
11. Michael E. Porter, người dịch Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược
cạnh tranh, Nxb Trẻ và DT Books, Hà Nội.
95
12. Michael E. Porter, người dịch Nguyễn Phú Hoàng (2009), Lợi thế cạnh
tranh, Nxb Trẻ và DT Books, Hà Nội.
13. Michael E. Porter, người dịch Ngọc Toàn, Ngọc Hà, Quế Nga, Thanh Hải
(2008), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb Trẻ và DT Books, Hà Nội.
14. Michael Treacy & Fred Wiersema, (dịch giả: Lê Thị Hồng Nhung)
(2018), Phương thức dẫn đầu thị trường, NXB Trẻ.
15. Philip Kotler (Dịch: Phan Thăng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến)
(2007), Marketing căn bản, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.
16. Phan Trọng Phức (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.
17. Quốc hội (2004), Luật cạnh tranh, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
18. Quốc hội (2014), Luật doanh nghiệp, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
19. Nguyễn Hữu Thắng (2006), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay",
Đề tài cấp bộ
20. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị
Quốc Gia, Hà Nội.
21. Đặng Đức Thành (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp thời hội nhập, Nxb Thanh niên, Hồ Chí Minh.
22. Nguyễn Quốc Thịnh (2012), Bài giảng Quản trị thương hiệu, Trường Đại
học Quốc gia, Hà Nội.
23. Nguyễn Thị Huyền Trâm (2014), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập, Trường Đại học Kinh tế
Thành phố HCM.
24. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, lợi thế cạnh tranh quốc gia
và chiến lược cạnh tranh của công ty, Nxb Thế giới, Hà Nội.
Top Related