MAURICE THEVENET

AUDITORÍA DE LA CULTURA EMPRESARIAL

1) LAS DIFERENTES APUESTAS DE UNA AUDITORÍACULTURAL

CULTURA – ENFOQUE COMO SOLUCIÓN

Manejo de la cultura como búsqueda de soluciones nuevas a los problemas de las empresas.Soluciones internas: buscar lo que antes le dio más resultado.Soluciones nuevas: porque las anteriores no funcionaron. Luego de probar cambios en estructuras, estrategias, debo ir más profundo, a “la manera de hacer las cosas” y a los supuestos quelas guían. Soluciones que respondan al equilibrio entre:

Demandas del entorno VsMantenimiento de la eficacia y cohesión internas

Cultura: es el paradigma, lo que explica el por qué de las prácticas de management de una empresa. Las soluciones desde la cultura, ,contrariamente a las que

provienen del management (más instantáneas, recetas universales), son particulares y propias de la misma org.

La cultura, más allá de las modas del management, se preguntasobre la “personalidad de la empresa” que es dueña de sus estrategias y funcionamiento más allá de las recetas universales.

CULTURA BeneficiosLa cultura de la empresa es un beneficio solo cuando ayuda a la misma a resolver sus problemas de adaptación al medio y de organización interna. Identidad: Cada empresa tiene una identidad que la diferencia deotras, esto cobra importancia cuanto más competitiva y similar en tecnología y productos sea el entorno. La ident debe ser descrita y definida, siendo no a nivel superficial sino el fundamento de los sistemas de gestión reales por que se los

considera más eficaces para ellos, más allá de las recetas o “best practices” del management. Coherencia: Generalmente las reglas y modas de management tienden a ser imitativas, esto Gralm. Fracasa en muchas empresas. En el enfoque cultural no existen modelos a imitar sino una coherencia que mantener entre las decisiones y resultados, con la cultura e identidad de la organización. Cultura e inmovilidad: La cultura tiende a rigidizar a las org frente a cambios necesarios, los rasgos dominantes de la cult noimpiden pero si dificultan la evolución. Lo que es un beneficio para la cohesión, existencia, etc, puede convertirse en clave para problemas de supervivencia en el tiempo. La cult se construye en función de las reacciones de la empresa ante las nuevas situaciones a las que se enfrenta. Límites Riesgo de aislamiento - la voluntad de mantener lo que se

considera una identidad indeformable conduce al fracaso y desaparición por no poder adaptarse al entorno.

Riesgo de egocentrismo – El estudio e la cultura de una empresa puede conducir al egocentrismo, una postura narcisista que exagera valores y justifica conductas. Que mire demasiado hacia adentro y no vea lo que pasa afuera o crea que las recetas son inaplicables por ser “especial”.

Cultura “sólida o buena” – es cuando existe un fuerte sistemade valores sobre los comportamientos y management, existe coherencia entre éstos y los valores y con frecuencia son originales a esa organización. Una cultura fuerte o sólida nobasta, sino que ésta debe servir a la organización para obtener resultados.

CULTURA EMPRESARIAL

Generalmente se confunde entremezclando 3 diferentes dimensionesde la cultura:

A) Cultura del medio en que opera la organizaciónB) Subculturas de la organizaciónC) Cultura de la organización como grupo social con fronteras

bien delimitadas

En realidad las 3 dimensiones interactúan por lo que deben ser tenidas en cuenta.

A) Cultura externa .Existen nexos entre la cultura regional y local con las distintas organizaciones y la facilidad de adaptación de

éstas al medio. No solo los valores locales influyen, sino las características socioculturales y filosóficas del momento que se estudie, así como el origen del fundador. Esto da que existen características distintas de cultura nacional que influyen sobre las empresas (Estudios de Geert Hofstede1, Griffeth, Hom, De Nisi, Kirchner2). Hofstede afirma que las motivaciones, liderazgo y estructura organizacional dependen en gran medida de la cultura del país. Estableció para demostrarlo una lista de factores que permiten apreciar y medir la cultura: distancia de poder, reacción ante la incertidumbre, individualismo vs colectivismo, masculinidad vs feminidad. Midió valores y creencias de trabajadores en 40 países y luego de caracterizar a cada uno, intentó comprobar si las teorías de management y su aplicación coincidían con los rasgos culturales nacionales. El estudio muestra 2 cosas importantes: las dimensiones operacionales de las zonas conparticularidades culturales y discute los fundamentos culturales de las teorías del management y por lo tanto su relatividad. A partir de estos estudios, en Francia se han preguntado qué características nacionales deberían tenerse en cuenta para adaptar culturalmente las herramientas de management. Vachette3encontró contradicciones entre 2 tendencias coexistentes: formalismo considerable (cartesianismo, simetría, centralización, derecho escrito) y desorden (astucia, habilidad, individualismo). La hipótesis que las concilia dice que los franceses necesitan estructuras e instituciones para poder desarrollar su libertad y juego dentro de ese marco. Otros rasgos que los distinguen de loseuropeos es una mayor permisividad en el delito, menor tolerancia a la autoridad, una visión más cínica de la naturaleza humana.

B) Subculturas de la empresa

1 Hofstede, G. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories apply Abroad? (Organizational Dinamics, 1980)2 Griffeth, Hom, de Nisi, Kirchner A Comparison of Different Methods ofClustering Countries on the basis of Employee Attitudes (Human Relations, Vol. 38, Nº 9, 1985 – pág. 813 – 840) 3 Vachette, J.L. Le modéle français du changement , Revue Française de Gestion, Nº 47 – 48.

Para Sainsalieu4 la empresa es un entramado de subgrupos que tienen su propia identidad en relación al trabajo, la empresa, supuestos, percepciones y experiencias comunes.Las subculturas no se construyen a priori, sino que resultan de la agrupación en torno a similitudes y formas comunes y son inherentes a la definición de grupo en cuanto se dan normas internas, experiencias comunes y por lo tanto una identidad propia. La cultura es entonces el resultante de un proceso de selección de normas y maneras de pensar y hacer y es muchomás identificable en los grupos reducidos. Las culturas comunitarias están antropológicamente ligadas a la existencia de grupos limitados, entonces hoy éstos se encuentran en las empresas o grupos de trabajo sometidos aun marco vital pequeño en el que trabaja un grupo reducidosometido a influencia de factores familiares y naturales. (Lacroix, P.5)La existencia de subculturas no responde a una programación de la dirección de la empresa, no es algo controlado por las estrategias internas de la misma. A su vez, la cultura empresarial no es la de los directores, sibien generalmente es la dominante, no es la única y el contraste entre ésta y las otras es un dato importante en una auditoría. La subcultura no solo agrupa a individuos que tienen funciones en común o pertenecen a un mismo grupo de trabajo, sino que puede ser respecto a igual percepción de la realidad por: formación (cultura de los profesionales, corporativismo universitario); actitud frente al trabajo( interés técnico o por un producto, mayor o menor apego a la organización o a un grupo restringido dentro de ella, etc.); Localización geográfica, historia común (ej. Los pioneros o en torno a un proyecto especial)

C) La cultura empresarial Este nivel comprende solo al grupo social que está dentro de los límites de la empresa con las siguientes características:

1. Existe estrecha relación entre ésta y las dos dimensiones anteriores por lo que se deberá

4 Sainsalieu, R. ; L’ Identité au travail, París, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1977. Renouveau des cultures d’ entreprise, Project Nº 183, marzo 1984.5 Lacroix, P., Culture de l’entreprise et culture communitaire des groupes Direction et Gestion, Nº 3, 1983.

investigar siempre para poder encontrar los rasgos decultura dominantes en esa organización.

2. La cultura se compone de fuertes tendencias representativas de todo el conjunto de la organización, sin perjuicio de que no todos los integrantes tienen que adherir exactamente de acuerdoa esto. La pauta de rasgo dominante está dada por la generalidad y por el impacto que ejerce sobre el funcionamiento de la organización (esto lo distingue de rasgos de subcultura).

3. No se debe negar las subculturas, sino descubrir la manera de conciliar las diferencias o reunir lo que ellas tienen en común.

4. La cultura siempre es de la empresa y no la individual, aunque la de los dirigentes pueda ser dominante, solo es uno de los elementos a tener en cuenta. Ojo con esto porque es muy común que se caiga en pensar que la cultura de la organización es solo la de quienes la dominan.

Los límites de la cultura empresarialLa pregunta es si la empresa tiene o es una cultura. Son 2 supuestos distintos.

La empresa TIENE una cultura entendida como un subsistema relacionado con la tecnología, estructuras, productos y hombres. Para este supuesto, la cultura corporativa consiste en un conjunto de diversos componentes que caracterizan la personalidad, identidad de una empresa 6:

o Valores – lo que la empresa considera que es el bien o el mal.

o Ritos y ceremonias, momentos críticos emocionalmente significativos (evaluación de desempeño, presentaciónde la competencia, cooperación interna, reuniones, etc.)

o Símbolos materiales y orales: lo que la empresa cree importante y definitorio de su identidad y manera de hacer las cosas.

o Mitos (sucesos significativos, importantes, reales, magnificados o importantes)

La cultura entendida bajo este supuesto ayuda a comprender los restantes subsistemas de la organización a través de su análisis.

6 Bosche, M. Corporate Culture: la culture sans historie. Revue Française de Gestion, Nº 47-48.

La empresa ES una cultura – si bien no cambia mucho el contenido de cultura, tiene 2 implicancias diferentes al supuesto anterior:

o Abordaje desde metodologías antropológicas o etnográficas en vez de análisis – sistema o esquemas funcionales.

o Describe a la organización desde puntos de vista diferentes al abordaje clásico del análisis organizacional y se interpreta de manera diferente.

Existen 3 perspectivas bajo este supuesto:a) Perspectiva cognitiva

Se trata de extraer el conocimiento común utilizado por los miembros de la organización para percibir, clasificar o analizar fenómenos y comportamientos quelos individuos utilizan para encarar los problemas. Se realizan clasificaciones de estos comportamientos característicos que son:

Modos de acción Modos de gestión Formas de abordar el mercado y la competencia Valores reconocidos

Una clasificación que surge de esta perspectiva es deorganizaciones empresariales, científicas y humanistas por la diferencias de experiencias y capacidades para abordar los problemas.

b) Perspectiva simbólica Intenta determinar cómo los miembros de una organización llegan a compartir una visión común, un mismo sentido de la realidad y cómo la experiencia adquirida adquiere un determinado significado para ellos. Los contenidos son las “historias” de la empresa, hechos, actitudes, personajes, circunstancias consideradas difíciles e importantes para la vida de la organización. Se puede identificar3 niveles de análisis en estas historias:

Las precisiones y signos que adornan la historia (reacciones, vocabulario, ,aspecto, etc.) que dan autenticidad a la historia.

El mensaje contenido, el modelo a seguir o laadvertencia, la pauta de comportamiento que está detrás.

La estructura del contenido de estas historias. Parece que siempre se construyen en torno a dualidades o contradicciones entrevalores individuales y requerim. Org.:

o Igualdad – desigualdad. Generalmente la sociedad valora la igualdad pero en la org. Hay jerarquía. Historias de presidentes que pasan por encima de la jerarquía para ponerse en situación de igualdad a sus subordinados.

o Seguridad – inseguridad. Las historias en este sentido rondan por ejemplo en la sustitución de despidospor rebajas de salario o utilidades.

o Control – falta de control. Las historias en este caso versan sobre cómo la empresa logra en situaciones difíciles controlar su destino y salir adelante.

La utilidad de las historias está en los siguientes factores:

Para difundir mensajes a lo largo del tiempo. Lo importante es el objetivo y mensaje

simbólico. Lo central es la resolución de la oposición

que plantea y no la escena en sí misma. Su veracidad importa poco, es más pertinente

que se constituya en un símbolo.

c) Perspectiva estructural Se trata de descubrir sobre qué esquemas vive la organización y quienes estructuran toda su historia desde la creación. Esta perspectiva utiliza el análisis transaccional 7 dando gran importancia al fundador y al conjunto de mensajes que éste imprime en la organización que estructuran su desarrollo futuro.

A través de las 3 perspectivas, se desprende un concepto de cultura más amplio: Es el cemento que une los componentes de la empresa Es una explicación fundamental de lo que se hace Es el producto de la historia y no solo una foto de un

momento Es un patrimonio de prácticas y visiones comunes Es una manera de describir una organización

7 Berne, E. Que dites-vou après dit bonjour? Tchou, 1977, Chandezon G.,Lancestre, A, L’ analyse Transactionnelle, PUF, 1982.

Definición operativa de la cultura empresarial. (Schein)

La cultura es un conjunto de creencias e hipótesis fundamentalescompartidas por los miembros de una organización que operan de forma inconsciente, que han permitido a la organización resolver problemas y que deben transmitirse a los nuevos. Así la cultura comprende una serie de valores, creencias y conocimientos, y sobre todo hipótesis fundamentales. Son los conocimientos o patrones que permiten interpretar la realidad y analizarla, son las verdades primarias que actúan como supuestos. Estas hipótesis son el fruto del aprendizaje resultante de enfrentarse a los problemas clásicos de las organizaciones y son compartidas, comunes a un conjunto de gente, esto es lo que las hace ser cultura. Por lo tanto, Schein dice que estas creencias o hipótesis son respuestas aprendidas a los problemas que se plantean a la organización en cuanto a la adaptación al entorno y a la integración interna. Por último, estas claves de resolución de problemas son valoradas por la empresa como algo a transmitir a quienes llegan (inducción, manuales, comunicaciones) y los momentos y vías de transmisión dan una idea de patrimonio más sólido a la cultura.

LA UTILIDAD DE LA CULTURA EMPRESARIAL

La elaboración de un Proyecto empresarial requiere un dominioprevio de la cultura

La elección de actividades y productos depende de ello (ver Teoría Z – Ouchi, W.)

La elaboración de un sistema de control presupuestario y su puesta en práctica son función del sistema de valores

Un cambio tecnológico debe efectuarse en función del equilibrio social de la empresa.

1. ComunicaciónLa comunicación es uno de los retos permanentes de la empresa y la sensibilidad frente a su importancia fue evolucionando en el tiempo. Antes, la información se limitaba a toda la información necesaria para los accionistas o el balance y solo era aconsejable manejarla públicamente ante un problema crítico de imagen frente al consumidor o una campaña comercial. En otro plano, la comunicación es vista hoy como importante para la eficacia interna entre los colaboradores. Imagen – hoy, según autores como R. Martin, la empresa debe venderse a si misma, no solo a sus productos, ganándose la

confianza de la sociedad, además de consumidores y colaboradores. La imagen pública de una empresa cobra importancia en momentos de crisis como reclamaciones de clientes, accidentes de producción, conflicto con gobiernos, etc, ya que el prestigio de la marca pesará mucho a favor de la misma. La comunicación puede soportarse a través de campañas de publicidad, catálogos, folletos, páginas web, acciones comunitarias, gráfica, etc. También se han vuelto más sensibles la publicación de resultados e informes anuales a las poblaciones sensibles (empleados, accionistas, proveedores, etc.).La imagen de una empresa se compone de los siguientes elementos:

Signos materiales y visuales que la hacen reconocible por el público

Los mensajes de la publicidad, patrocinios, ,etc. Esperanzas, actitudes y sentimientos que se plantean

los consumidores sobre a naturaleza y la realidad de la empresa a través de su imagen.

La problemática de la imagen plantea el interrogante ¿quiénes somos?, ¿cuál es nuestra filosofía?, ¿cuáles nuestros valores? ,a la búsqueda de identidad le seguirá seguramente la gestión de comunicación dirigidas al consumidor y a sus propios empleados. Ésta debe cumplir con la premisa de tener coherencia entre lo que se comunica al exterior y lo que se vive en el interior, delo contrario, no se logra construir una imagen. Conocer su identidad y su cultura es también indispensable. Toda la comunicación interna o llamada “autocomunicación” consiste en los mensajes que uno se envía a si mismo, y dentro de esta categoría se encuentran los planes y proyectos empresariales, los boletines internos y los objetivos. Esta comunicación persigue 3 fines:

Orientar los esfuerzos Buscar y confirmar objetivos Generar entusiasmo

La comunicación interna tiene como objetivo más allá de guiar laacción, se una especie de reafirmación permanente de la existencia de la organización, como un mantra. Comunicar es conocerse en primer lugar, controlar la identidad para construir una política de imagen con fundamento, y una representación de la cultura real, no la ideal. El no cumplimiento de estas premisas hacen que empresas pierdan millones en campañas fallidas.

2. Gestión del Personal

La cultura sirve para modelar la relación empresa – individuo encuanto al sistema de valores de la misma y el proceso de culturización, mantenimiento y aprendizaje de la cultura por parte del individuo que la integra. Relación empresa – individuo

a) Motivación . En la motivación, más allá de las diferentes teorías que atribuyen la misma a diferentes factores (Taylor – el dinero, igual para todos; la escuela de relaciones humanas con múltiples motivaciones, Maslow con su jerarquía de necesidades y Herzberg con los factores demotivación – desmotivación), subyace siempre la relación EMPRESA – INDIVIDUO en la que se supone que la empresa influye en el individuo. Así se desarrollaron diferentes sistemas de motivación y la lucha contra problemas crónicos como el ausentismo, aún sin solución porque todosse basan en un mismo supuesto: que los individuos deben motivarse en el trabajo y sólo durante el trabajo. Esto, que hoy es criticado, todavía continúa enfrentándose a 2 limitaciones ppales.: que nada parece tener efecto y que la gente tiene fuera del trabajo otros factores de motivación (vida social, familia, tiempo libre).

b) Satisfacción . Esta noción se vuelve clave en los 70 y supone un estado, más que una dinámica (como la motivación) buscando aumentar la eficacia y la productividad a través de la mejora de condiciones de trabajo. De todos modos, las teorías de la satisfacción nosiempre han sido muy consistentes, especialmente en lo quese relaciona al ausentismo y hoy en día existen 2 limitaciones respecto a esto: la unión entre satisfacción y eficacia no resulta tan lógica, cada vez existen menos recursos para aumentar la satisfacción.

c) Implicación . Es un concepto nuevo que se define como una situación de coherencia, compatibilidad o adecuación entrela persona y el grupo (empresa) en el que trabaja. Aquí larelación en recíproca, no unívoca como en los conceptos anteriores. Según Porter y colaboradores8, la implicación se define como:

o El convencimiento y aceptación de los objetivos yvalores de la organización;

o La voluntad de actuar en la dirección de los objetivos y las misiones que la organización ha fijado;

o Un fuerte deseo de participar en la vida de la organización

8 Mowday R.T., Porter (L.W.) y Steers R., Employee – Organization linkages, Academic Press, 1982.

De todos modos, la implicación no significa adhesión o adoración a la empresa sino adhesión a los valores en relación con sus propios intereses como el siguiente cuadro:

Modelo A.D.O.P. (Holodis)

La zona de implicación es la sombreada, en la que se dan ciertasdosis de adhesión y oportunidades, bajo la línea se dan 3 posiciones relevantes:

a) El misionero que tiene una fuerte adhesión a los valores sin deseos de oportunidades. Son los empleados de máxima fidelidad pero que generalmente se los puede ver sin grandes cambios o promociones a través de los años. Estos suelen desarrollar con el tiempo un sentimiento de reproche por la ingratitud de la empresa, especialmente ante despidos.

b) El mercenario está en la empresa mientras le presente oportunidades y se irá ante una mejor oferta. Presenta una

ADHESIÓN

OPORTUNIDADES

Misioner

Dimisionari Mercenari

IMPLICACIÓN

baja fidelidad a la misma y puede ser negativa su baja adhesión a los valores fundamentales.

c) El dimisionario ni tiene ni oportunidades ni adhesión a los valores, tal vez dejó escapar las oportunidades y se decepcionó ante los valores, tiene una presencia “contemplativa” (¿qué comportamientos y riesgos supone este tipo para las empresas – cómo influye en el clima laboral? ¿cómo se soluciona?)

Bajo esta premisa, la empresa no puede lograr nunca la adhesión total y el principal desafío es justamente hacer que las prácticas de la realidad coincidan con los valores a los que se pretende los empleados adherirán.

Motivación Satisfacción ImplicaciónÉpoca Años 30. Escuela

de R.H.Años 60 – 70. Los gloriosos 30.

Años 80

Objetivos Lograr el éxito personal

Remunerar el éxitoindividual

Lograr el proyectocomún de la empresa

Ideas históricas de la empresa

Favorecer el trabajo colectivo

Compensar las dificultades del trabajo colectivo

Hacer de la empresa un proyecto cultural

Idea que el individuo tiene dela empresa Ámbito del éxito personal

Negociación – relación entre individuo y empresa

Objetivos empresariales

Económico Social Económico social cultural

Grado de las políticas

Del personal Del personal General

La empresa quiere conseguir

Su éxito mediante distintas motivaciones

El bienestar de los asalariados

Oportunidades + Adhesión

Palabras clave Objetivos resultados Proyectos

Revisión de las Técnicas de Gestión del PersonalY su relación con la cultura.

1. Contratación. Cada vez es más crítica y se tiene más en cuenta las características personales del candidato, la coherencia entre la cultura org. Y la persona. Test culturales, head hunters, referidos de empleados, programa de jóvenes profesionales, todo para facilitar laaculturación y disminuir el riesgo y costo por desajustes.

2. Integración – Inducción. Se exponen las reglas y valores del grupo y la organización, nuevas formas de inducción que buscan una rápida aculturación.

3. Formación. Existen 3 tipos fundamentales de formación empresarial:

a. Conocimientos generales acompañados de diploma y reconocimiento interno.

b. Capacitación específica que responde a tareasc. Empresarial – interna – según la cultura de la

empresa (modelos de liderazgo, criterios admin.)

Caracterización de la formación en cultura: Difunde mensajes al conjunto de la empresa. Permite al empleado verificar la aplicación de los

valores en la realidad e incrementar su adhesión. Da una vivencia común (cohesión de grupo) Sentimiento de pertenencia a grupo por ritos y

héroes. Evitar las reglas rutinarias durante el tiempo de

la capacitación (= efecto que el carnaval) – también por cambio de roles.

Desarrolla competencias necesarias para la organización.

Constituye una de las herramientas de la estrategiaempresarial.

3. Management2 aspectos a tener en cuenta: Control – encuadre y coordinación de los comportamientos

para asegurar el éxito. Diferentes técnicas de control, entreellas la cultura puede ser en si misma una manera de controlar comportamientos.

Las modas del management y su adecuación o no a la cultura particular de la empresa.

Mecanismos de Control

El desafío principal del management es compatibilizar la cooperación y la competencia. Ambas son necesarias, cooperar enpos de objetivos en común y competir con otros que tienen diferentes objetivos. Según Ouchi 9 existen 3 formas principales de tratar el Control:9 Ouchi, W “Markets, Bureaucracies and Clans”, A.S.Q., Nº 28, 1983.

a) Mercado. Las reglas de oferta y demanda ya controlan de por si la conducta de los intervinientes, existen reglas por ej. Formación de precios y una norma de reciprocidad.

b) Burocracia. El principio es RESPETO DE LAS REGLAS = EFICACIA. Basta comprobar que las reglas se cumplen, para ello se necesitan 3 condiciones:

Que todos conozcan las reglas Que las reglas sean aplicables a todos Que existe una autoridad legítima que establece las

reglas ya que solo se respetarán en la medida que se reconozca a la autoridad el derecho de establecerlas.

La burocracia funciona solo cuando la autoridad es reconocida (acordarse de las fuentes de autoridad de Weber). Es un buensistema de control según Thevenet si se dan las siguientes condiciones:

La autoridad deriva de la competencia adecuada, eficaz y reconocida por todos. Si las competencias derivadas de la jerarquía ya no son tan clara (ej. Jefe no es mejor técnico) se debe buscar otros mecanismos que aseguren la legitimidad (Ej. Es un buen líder,participativo, capacidad de pensamiento estratégico, cualidades admiradas).

La burocracia se convierte en un conjunto de reglas y políticas que la organización aplica para hacer frente a los problemas. El conjuntode reglas se corresponde con el tipo de problemas para los que se creó (debe cumplir con las condiciones de pertinencia – coherencia). En entornos poco estables, la empresa debe enfrentar problemas que no están resueltos por las reglas, hay que encontrar otras formas de control que cumplan con la legitimidad y la capacidad de ayudar a la organización a resolver esos nuevos problemas.

c) El Clan. Definido por Ouchi como un sistema social informal en el que se constituye el grupo y es otra forma de control que se agrega a los anteriores. Clan implica iguales reglas en el grupo, reciprocidad, autoridad legítima (jefe carismático, gurú o equipo autodirigido conreglas claras y aceptadas por todos en régimen de poder compartido). EL Clan funciona por un conjunto de valores

compartidos que regulan las normas internas y son aceptadas por los miembros, por otra parte los valores actúan como referencia de la acción y son más flexibles ante nuevas situaciones. Para que el Clan funcione, se tienen que dar algunas condiciones: Debe existir un aprendizaje de los valores a través de

una iniciación, integración. En grupos grandes, no alcanza con los valores (que

actúan como una constitución), debe crearse una regulación de acuerdo a ellos para responder a las situaciones concretas repetitivas.

Los valores se mantienen solo si se respetan.

Los valores son cada vez más importantes sobre todo en las nuevas estructuras ad hoc, redes, flexibles.

Tipo de control Característicasprincipales Noción básica

Mercado Reciprocidad Precio

Burocracia ReciprocidadAutoridad legítima Reglas

ClanReciprocidad

Autoridad legítimaValores compartidos

Valores

Relación de los círculos de calidad con las diferentes culturas empresariales

1) Culturas Fénix. Empresa tradicional del punto de vista estructural que ante exigencias del medio ve lanecesidad de innovar, por lo tanto el C.C. es bien aceptado.

2) Culturas autoritarias. Estancamiento del C.C., control de la organización muy burocrático, alto respeto a la jerarquía y reglas muy rígidas. C.C. organizado de manera autoritaria, formal y dirigida. La cultura org actúa como freno del C.C. por que existe diferencia entre los valores del C.C. y los dela empresa.

3) Cultura de convivencia. Funcionamiento del C.C. informal, productivo con desarrollo poco programado. Empresas chicas que pueden entrar en conflicto con laformalidad que impone el C.C. porque su cultura es muy informal.

4) Cultura del management. Altamente planificadas con procedimientos de previsión, planificación, decisión

y control. Se aprovecha la estrategia del C.C. para crear mayor eficiencia económica.

Thevenet menciona que las empresas en Francia deben tenercuidado con los C.C. porque contienen valores más propiosde Japón y U.S.A. que no coinciden precisamente con los valores imperantes en las org francesas.

2) MÉTODOS DE AUDITORÍA CULTURAL

Existen 2 fases:1ª - Localizar los símbolos de la cultura

2ª - Despejarlos en rasgos.

NIVEL DE LAS MANIFESTACIONES

Elementos delentorno

Signos culturales Valores Símbolos

Evidencias

1º Nivel de análisisREAGRUPAMIENTO

Reconocimiento en términos de Regularidades Coherencia Lógicas

¿Tienen una función?

2º Nivel de análisisDefinición de lascaracterísticas de la CULTURA

PRIMERA de reducción de la ansiedadACTUAL de adaptación al entornoe integración interna

1ª Fase: Se trata de identificar el conjunto de símbolos de la cultura y seleccionar la metodología adecuada para cada una de las categorías de la cultura.2ª Fase: Reagrupamiento, primer nivel de análisis de los materiales básicos (comparaciones, frecuencias, compatibilidad de signos, etc) Planteamiento de hipótesis3ª Fase: Determinación de los rasgos culturales, profundizando en el sentido de los comportamientos o signos de la cultura, en los valores, supuestos, etc que la componen.

MATERIALES BÁSICOS

1. LOS FUNDADORES

Papel en la cultura de la empresa Elementos de Información Diferente adaptación de esa información según las org

Según Schein existen 4 etapas para la creación de una empresa:a. 1 persona tiene una idea de empresa nueva

b. Se rodea de un pequeño grupo que comparte la visión y asumen el riesgo

c. El grupo comienza a funcionar en conjunto para desarrollar la actividad y su base organizacional.

d. Se integran más personas y comienza la empresa.

Existe según E. Berne aspectos relacionados con el fundador que son el “guión” de la futura organización: Creencias Razón de ser en relación al exterior como

restauración nacional de Japón para Matsushita o Mística de Servicio al Cliente en IBM.

Comportamiento Necesidad de estructura personal que deriva en estilo de management.

Tecnologías Fundador condiciona la forma de estudiar el entorno y resolver los problemas, los sistemas de gestión y recompensas provienen de aquí.

Sentimientos Necesidad de reconocimiento, contrato psicológico, signos de reconocimiento.

Existen 3 fuentes de información sobre los fundadores:a. Origen social . Ideas sociales, ideología, relación

familiar, preferencias personales. b. Reto inicial . Decisión importante tomada por el

fundador. c. Principios de base . Valores del fundador, rasgos más

comunes de la vida del fundador.

Lista de informaciónDATOS PERSONALES Nombre Formación y carrera profesional Fecha de fundación y edad del

fundador

ORIGEN SOCIAL Medio social del fundador Posición familiar Grandes etapas de su vida Coordenadas sociales, políticas,

intelectuales, filosóficas y religiosas.

Región de origen Anécdotas de la vida personal,

infancia, relaciones sociales, etc.

Importancia del origen socio religiosoinforma sobre una ética y manera de entender la economía y su papel social

RETO ¿La creación constituyó una

apuesta? Las grandes decisiones iniciales: Tecnología Comercial Organizativa Comercial Regional Estructural Comportamiento en relación con una

norma social, profesional, familiar, tecnológica.

Campos de innovación en el momento de la creación: Producción

Comercialización Organización Gestión Estructura y Management

Reto en relación PROBLEMA – SOLUCIÓN Importancia del 1º reto sobre el cual se estructurará el aprendizaje de una empresa para abordar la solución de problemas externos y oportunidades.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Principios ligados a la

personalidad “ puestos en práctica en la

creación “ mantenidos luego de “

“ Percepción del entorno Mercado y competencia Naturaleza humana Sociedad Principios de gestión Financiera De personalidad Función jerárquica

Importancia del contenido y el tipo deprácticas que se forman a partir de estos principios.

Principios de funcionamiento Innovación Formación Investigación Sanciones y recompensas

Adaptación del organigrama a diferentes situaciones.En las que no es fácil distinguir al fundador. En estos casos sesustituye por el estudio de Valores y Oficio. Fusiones: se sustituye al fundador por el hecho de la fusión y se estudia y compara a los fundadores de ambas empresas para distinguir qué rasgos han permanecido de cada uno en la nueva organización. Antigüedad: EL fundador aunque remoto, brinda información que puede trazarse hasta la actualidad, ideas que siguen vigentes.Filiales: Fundador de la matriz, explica algunos rasgos. Cobra importancia el fundador de la filial. Pueden haber 2 fundadores a considerar y confrontar. Absorción: Implica el choque de 2 culturas.Creación sin fundador: Estudiar las personalidades que llevan a cabo operaciones de refundación, reestructuras, etc.

El Fundador es para la empresa un personaje real pero también simbólico.

2. LA HISTORIA

Resulta bueno por que permite Estudio de la evolución de estructura y tecnología Casos de gestión, historia de las decisiones y lenguaje común Políticas de RRHH – tipo de personal, actitudes y

comportamientos en las distintas fases históricas. La historia entendida como una sucesión de etapas, se elaboran hipótesis para diferenciar las fases.

Organigrama Histórico

Lista de Informaciones

LOS HOMBRES Presidentes

Estado Civil Rasgos de personalidad Criterios de nombramiento, evolución

Dirigentes Origen

Formación, carrera, evol. yexper. la empresa Héroes

Época Función y acciones reseñables Comportamiento

Según Schein los líderes son los verdaderos creadores de la cultura.

Héroes: por su actuación fuera de lo normal (positiva) o Mártires (por ser despedidos por no calzar en la culturade la organización o injustamente).

ESTRUCTURA Evolución de la Estructura Jurídica

Cambios de estatutos Recompras, Fusiones y Absorciones Razones económicas para esas modalidades

Evolución de Estructuras Internas Sucesión de los distintos tipos de estructura Evolución de la denominación de funciones Importancia relativa de las distintas funciones en los sucesivos esquemas.

Reestructura en épocas de crisis. Elección de distintos tipos de estructura. En qué forma cambian y se diluyen los principios del fundador (aquí puede haber enfrentamiento cultural).

FECHAS IMPORTANTES Comerciales (productos, mercado,

contratos) Tecnológicas (patentes, cambios de

proceso) Sociales (huelgas, acuerdos,

contrataciones) Organizativas: (cambios de

estructura, métodos de trabajo, formas de management)

Políticos (grandes estrategias, elecciones básicas de actividad)

Acontecimientos (golpes duros, catástrofes internas)

Fechas aceptadas por todos como relevantes. Acontecimientos importantes que marcan hitos.

EL ENTORNO Importancia del medio regional Acontecimientos externos que

afectan a la empresa: política, sucesos.

Evolución de la relación de la empresa con sus accionistas, clientes, mercados, proveedores, gobierno, sociedad, etc.

Comunicación con el exterior:

Ataques del entorno que obliguen a cambiar a la empresa y reaccionar mostrando sus verdaderos valores

publicidad de los productos e institucional.

Adaptación del organigrama a las diferentes situaciones

Empresas sin historia: que deliberadamente se enfocan en el futuro o se prohíbe nombrar el pasado. Esto no quiere decir que no existe o sea inútil. Varias historias: Superposición de historias por cambios bruscos. Historia no pertinente: en realidad siempre puede explicar algo,aún cuando por ejemplo es parte anterior de varias fusiones y adquisiciones sucesivas.

3. EL OFICIO

Definido como “dentro de un campo de actividad determinado, el conjunto de conocimientos que es necesario poseer para ser competitivo” es el “perfil de competencias” de la empresa, el KNOW HOW + POSICIONAMIENTO + EL NEGOCIOEl concepto refiere a la mezcla de factores de éxito de la empresa en su sector y por otra parte al contenido en si mismo, qué aspecto por ejemplo: logística, un determinado proceso o producto, venta, tecnología, etc. El Oficio también abarca formas de actuación ante el conflicto entre funciones (comercialy producción, producción e investigación, operativos y funcionales, etc.) y la manera de resolverlos habla de la cultura.

Organigrama del Oficio.

Lista de informaciones

OFICIO TAL COMO SE PERCIBE Imagen del oficio en el exterior Oficio ligado a la actividad

inicial o principal Oficio definido actualmente en las

estrategias

Apreciación desde el exterior de acuerdo a lo que la empresa comunica.

OFICIO APARENTE Adhesión a las organizaciones

profesionales Convenios colectivos Formaciones iniciales privilegiadas

por los directivos, obreros Registrtos de capacitación Carrera profesional tipo Estructura de costos

Puede que las competencias derivadas de fases anteriores no respondan a nuevas necesidades, por eso se analizala capacitación, los costos críticos, la formación profesional en general y las rigideces laborales.

OFICIO LIGADO A LA ACTIVIDAD Evolución de producción y

tecnología utilizados Mix de factores de éxito del líder

del sector Reparto de productos (ramas,

divisiones, líneas) Particularidades de la empresa

durante el proceso de producción: investigación, aprovisionamiento, fabricación, marketing, concepción de productos, comercialización, distribución.

EL oficio inicial puede marcar un knowhow a partir del que evolucionó la organización. Ej.: Nestlé siempre con alimentos secos. Es importante la manera y el énfasis en cada fase del proceso de producción que es diferenteen empresas parecidas.

OFICIO LIGADO A LOS CONOCIMIENTOS Factores distintivos en materia de

organización en las estructuras, procedimientos, gestión de costos, logística.

Principios de trabajo definidos porlos fundadores.

Cambios a raíz de grandes crisis: pérdidas de mercado, reestructuras,averías, incidentes, amenazas tecnológicas o comerciales.

know how complementario que se va desarrollando y se convierte en nuevo oficio. Ej.: base de datos de clientes, desarrollo de tecnología o software.

OFICIO LIGADO A FORMAS DE ACTUACIÓN

Relación entre sectores: Comercial / producción Investigación / fabricación Empresa / entorno Actividad de gestión / actividades

operativas Logística / actividad Con nuevas tecnologías

(informática, automatización)

Quién tiene el poder, de qué manera seresuelven los conflictos entre los distintos sectores dentro de la organización.

Adaptación del organigrama a las diferentes situaciones Más de 1 oficio: grandes grupos industriales. En una diversidad muy grande de actividades, aparentemente inconexa se puede encontrar un patrón común, una característica o know how que comparten, lo que las diferencia de otros grupos. Ausencia de oficio: a veces en la diversidad de actividades no se percibe un know how común, un “a qué nos dedicamos” pero siempre se puede en una auditoría: Agrupar un conjunto de signos, particularidades de la empresa en

la realización de su misión Encontrar diferencias con otras situaciones Sostener que existe una lógica fundadora para esas

particularidades.4. LOS VALORESLos valores para una empresa son lo que considera que es el bien: pueden promulgarse en términos de “lo que se debe o no se debe”. Sirven de referencia para la toma de decisiones (tanto de estrategia como los más cotidianas de gestión). Son principios inmateriales con una connotación moral y existen de 2 tipos: Enunciados MORALES (que trasladan a la empresa los valores

morales individuales como honestidad, respeto, justicia, etc.)

Enunciados FUNCIONALES que otorgan más importancia a una función por ejemplo Servicio al Cliente, Responsabilidad Social, Cuidado del ambiente, Puntualidad, etc.

Los valores son la base de muchos procesos de gestión y no siempre son asumidos por la empresa y si lo son, no siempre tienen efectos prácticos. En la remuneración, evaluación, control existen comportamientos o efectos perversos “deseados” que son lo que más importa para la auditoría cultural, más allá de los valores enunciados por la empresa.

Organigrama de Valores.

Lista de informaciones

Existen 3 niveles de valores: los expresados, los aparentesy los operativos.

VALORES EXPRESADOS Declaración funcional o filosofía

asumida por la empresa Discursos de Presidente Prensa de la empresa Libro de Visitas Comunicación externa (publicidad de

productos e institucional)

Hay algunas empresa que exponen públicamente sus valores, otras que no, pero siempre sirven para indicar alos integrantes qué deben hacer, cómo se les va a juzgar. Determinarlos sirve para chequear la vigencia de su contenido al confrontarlos con los aparentes y los operativos.

VALORES APARENTES Elección de Héroes “ “ Dirigentes “ de lo que se considera un

Logro (carrera, producto, estrategia, decisiones, competencia)

En la comunicación externa En las recompensas públicas

(empleado del año, resultado de competiciones)

No son explícitos pero se traducen en los hechos o decisiones. Hay que compararlos para ver su consistencia con los expresados. Expresan las competencias aceptadas como “buenas” o“malas”, la empresa respecto a la vidaprivada, los criterios sobre el éxito.

VALORES OPERATIVOSSistema de Control: Seguimiento presupuestario Evaluación de resultados Evaluación del personal Remuneraciones Reglamento InternoCiertas formas de gestión: Contratación Asignación de espacios físicos –

oficinas Gestión de carreras Programa de reducción de costos Relaciones estructurales (entre

filiales, divisiones, sede, funciones)

Son los reflejados en la práctica diaria, principalmente en los sistemashabituales de control. Qué se considera importante y qué no.Qué criterios se eligen para evaluar, qué grado de transparencia existe, quéefectos tiene la evaluación)Remuneraciones: indican hacia dónde seinclina la organización, quiénes son los mejor pagos, qué tan individualizado está el salario. Reglamento interno: escrito o tácito. Contratación: qué rasgos o características se priorizan en los postulantes.

ACTITUDES Respecto al sistema burocrático Respecto al entorno Respecto a al competencia

Ejemplo: prudencia financiera, prioridad en algunos aspectos de la competencia (precios, calidad, servicio, tecnología, ,etc.) están relacionados con los valores, historia, etc.

Adaptación del organigrama a las diferentes situaciones

¿ Los valores florecen en la informalidad? En las empresas no burocráticas, los valores pueden paliar la ausencia de normas, constituyéndose como una familia en la que todos saben cómo comportarse sin existir un código escrito. Los valores también se desarrollan en un contexto burocrático por varias razones: Siempre existen campos no reglamentados que necesitan una

guía para decidir y funcionar.

EL sistema de valores está reflejado por las normas y reglamentos.

Varios tipos de valores Los valores muy generales con una consonancia moral esconden a veces en su aplicación reglas muy concretas que ilustran la cultura empresarial. Hay que evaluar las situaciones en las que los valores resultan efectivamente útiles. La gestión de lo explícito e implícito Tienen tanta importancia para la auditoría los valores escondidos como los expresados. Los explícitos por su forma de difusión, lenguaje, frecuencia deuso, origen histórico. Los implícitos por su operatividad, por la visión del mundo y la actividad económica que expresan.

5. LOS SIGNOS Y LOS SÍMBOLOS

A veces suelen ser tomados como únicos elementos de la cultura, por eso el autor los deja para el final y refieren a todo lo quela empresa comunica sobre sí misma en sus apariencias (signos) oen sus totems (símbolos).

El papel de signos y símbolosSe trata de los tics, manías, cosas que a veces no se entienden desde el exterior. Este material concierne en la medida en que expresa la cultura. Los signos, independientemente de su carácter folclórico, deben integrar la hipótesis de la cultura empresaria. Signos y Símbolos

1. Signos: conjunto de medios que usa la org para comunicar un sentido a sí misma y a su entorno, aunque no siempre intencionales, comunican de hecho por si mismos. Ej. Respuesta telefónica que es considerada por algunas empresas como una tarea sin importancia y calificación, no obstante es el primer contacto entre la empresa y el público. La acogida al público y al personal, la prensa de la empresa, lacomunicación externa, la arquitectura, ,el acondicionamiento de los locales, la recepción o el recorrido de los visitantes es otro signo.

2. Los símbolos son similares, resumen el sentido, el acto, gesto, comportamiento o rito simbólico que toman en ellos como un tótem un conjunto de significados que la empresa considera importantes. Las recompensas al personal, elección del empleado del año, ritos de comienzo y regreso de vacaciones, el día anual de los directivos e incluso la sesión anual de capacitación. También los mitos de asimilan

al ámbito de los símbolos. Suelen referir a los grandes momentos de la empresa y sitúan al director ofundador en situaciones que no corresponden con su rol. Las situaciones que se describen generalmente son el relación a un comportamiento inusual frente a una amenaza importante. También el Logo es evocador, su elección es el resultado de la interacción entre el diseñador y los directivos, convirtiéndose en un síntoma de algún cambio o el reflejo de lo que se quiere proyectar (colores, formas, evocación de materiales o conceptos)

Importancia de Signos y SímbolosSu importancia reside en su visibilidad, es el emergente de un det. Nº de valores. Atañen a todo lo que pueda tener sentido en la actividad cotidiana respecto a las lógicas de funcionamiento, oscilando entre lo banal y lo que tiene un sentido profundo.

Organigrama de Signos y Símbolos

Lista de Informaciones

SIGNOSCara al exterior: Respuesta telefónica Recepción de los visitantes Comunicación externa Recepción de proveedores,

aspirantes, clientes Estilo del secretariado y del

personal que tiene contacto con el exterior

Comportamientos: Vocabulario Vestimenta Nivel de consumo aparente de los

ejecutivos Tipo de relación (tuteo, puertas

abiertas) Restaurante o cafeteríaEspacio: Circulación en los locales Arquitectura Acondicionamiento de los locales:

disposición, materia, mobiliario. ColoresGestión del tiempo: Reparto del tiempo individual o

colectivo de los ejecutivos Horarios y actitudes en relación al

horario Relación entre el tiempo disponible

y el tiempo privado

La presentación de la empresa al exterior no siempre se hace de manera intencional y hacer que sea conscientede lo que transmite es a veces sorprendente.

Los comportamientos son siempre lo másevidente de cualquier aproximación superficial a la cultura.

Equilibrio entre soledad y tiempo colectivo, el que se emplea en actividades de corto o largo plazo, elequilibrio entre el tiempo de trabajo y el privado. Este indicador solo atañe a quienes tienen cierto margen para gestionar su propio tiempo, por lo que qué hacen con él indicará lo que marca la cultura.

SÍMBOLOSRitos: Juegos, fiestas Actividades del comité de la

empresa Información al personal Publicidad de la promoción o

sistemas de recompensa Toma de responsabilidades y anuncio

de los cambiosHistorias: Relativas a los directivos Sobre asuntos importantes de la

empresaLogotipos

Importancia de las pequeñas historias que se cuentan en las empresas: son junto con las leyendas y mitos una fuente que permite comprobar coincidencias que existen entre diversas opiniones sobre un mismo hecho.

Adaptaciones del organigrama de los signos

¿ A qué corresponden los signos? Cuando una empresa formaliza sus “tics” o signos, éstos pierden fuerza por lo que el hecho deformalizarlos puede ser de por sí un signo. Ej: reglamentar la vestimenta informal o hacer un glosario de “argot propio”.¿Ausencia de signos? Nunca se da.

LAS FORMAS DE ESTUDIO DE LA CULTURA

1. Las dos metodologías

Enfoque etnográfico.

Metodología – observación participativa, amplia y rigurosa que lo implique totalmente en al situación que pretende interpretar,y así vivir la situación dentro de la organización. Sanday, ,R. 3 estilos de interpretación de los datos:

a) Cultura como sistema dinámico que tiende al equilibrio . Análisis de los distinto componentes y explicación de cómointeractúan. EN la empresa se interpreta a través de la interacción de distintos subsistemas.

b) Semiótico – el sentido y la función que los sistemas culturales tienen para la organización. Se clasifican signos (recompensas, fracaso, éxito) para descubrir su sentido cultural.

c) Comportamental – datos sobre categorías de hechos y comportamientos pertinentes. EL fin es descubrir co-variaciones de elementos naturales considerados a priori como pertinentes. No le interesa el todo y el sentido, sino la clasificación y comparación de comportamientos.

El supuesto de este enfoque es que existe un determinismo en loscomportamientos (apoyado por los marcos teóricos existentes). Generalmente estos estudios parten de una demanda de la empresa en el aspecto de gestión y sirven como base para las soluciones a estos problemas.

Desarrollo Organizacional (DO).

Nace en U.S.A. a partir de los estudios de Schein y propone un método para diagnosticar la cultura empresarial, haciendo consciente a la empresa de su propio funcionamiento con miras a modificarlo. El método tiende a evitar la subjetividad del consultor y el supuesto de que las características culturales dela org. Son invisibles para ellas. La labor del consultor es hacerle explícitas estas características propias para provocar autocrítica y actuación. La metodología plantea 10 etapas:

4. Llegada a la organización y el interés que se de a las sorpresas.

5. Observación sistemática y verificación.6. Localización de un miembro motivado por la operatividad.7. Revelación de las sorpresas e intuiciones.8. Exploración conjunta y búsqueda de explicaciones.9. Formulación de hipótesis10. Verificación sistemática y consolidación11. Nivel de definición de los rasgos culturales.12. Redefinición permanente 13. Descripción de la cultura por escrito.

Las herramientas propuestas por Schein serían entrevistas individuales y grupales.

Aplicabilidad de estos métodos Ambos están destinados a resolver problemas concretos, por

ejemplo los etnográficos se usan para resolver cambios como informatización, eficacia de equipos de ventas, racionalización de distribución, control de gestión de organismos de sanidad o postales. Los enfoques de DO se desarrollan en USA para los grandes grupos industriales.

Existen otros métodos que se utilizan como los siguientes: Encuesta de opinión interna Estudio semántico de los discursos de la empresa Elaboración de las descripciones de la empresa Determinación de la rapidez de difusión de mensajes dentro de

la empresa Análisis histórico.

Las 2 grandes categorías de métodos también tienen diferentes características: En el enfoque etnográfico es vital la figura del investigador

en cuanto a su capacidad de discernir, la calidad de su información y su relación con los miembros de la organizaciónpara recoger, valorar, verificar y explicar los datos. Este enfoque intenta describir la empresa como un sistema cultural

y se centra en la observación y recolección de un amplio abanico de informaciones. .

El enfoque OD hace más hincapié en la relación consultor – organización o dirigente así como en el proceso de cambio queocurre como consecuencia del diagnóstico y definición de cultura. La información recogida puede ser menor, más centrado en el análisis de incidentes críticos, momentos importantes en la vida de la empresa en los que mostró su forma de actuar y reaccionar. Este enfoque se centra en elaborar las hipótesis fundamentales que basan y legitiman los comportamientos empresariales. Es más pragmático, se centra en el cambio y la propia gestión ya cambia a la organización (por la toma de conciencia).

El autor considera que el enfoque de la OD es más adecuado que el etnográfico en tanto ejerce de por sí una acción sobre la organización, puede trabajar con menos información dado que ésta no siempre está disponible y porque el segundo, solo se limita a determinar rasgos culturales sin saber cómo se utilizará esa información.

2.Cultura empresarial e intervención sobre la organización

El siguiente enfoque tiende a aproximar los dos anteriores y su principio es diseñar los principales rasgos de la cultura de la empresa para que ésta actúe, se desarrolle o incluso se transforme. El conocimiento de su cultura permite a la empresa su adaptación al entorno y su integración interna.Se pueden distinguir 2 grandes acciones diferentes:

a) Localización de los Materiales básicosA partir del análisis de los siguientes materiales, se elaborarán hipótesis sobre la cultura de la empresa. Para ello deberán atenderse a los siguientes principios básicos:

Es una primera etapa en la que lo importante es acumular información lo más completa posible que sirva para apoyar las hipótesis futuras, no dando porabsoluta o suficiente ningún indicio o referencia a una “cultura” que sospechamos en esa empresa.

Existen restricciones, la primera es la premura de laempresa ansiosa de resultados una vez comprendido el interés e importancia de la cultura. Es necesario actuar con bastante rapidez. La segunda tiene que ver con el material, es necesario poder ver el sentido que se esconde detrás, del que realmente opera. Una última restricción es que deben ser acordados desde un inicio el acceso y uso de la información que a veces es incómoda para la empresa, de modo de no boicotear el proceso de investigación.

Las metodologías que se utilizan en la recolección de los materiales básicos son:

Análisis documental.

Hay que tener en cuenta que los documentos pueden ser internos oexternos, en diferentes formatos. No debe ignorarse la información externa, los sindicatos, publicaciones, etc. Preguntarse sobre el origen, objetivo, autor y destino de los documentos utilizados por lo que puede distorsionarse su sentidosi no se tiene en cuenta estos factores. No todas las empresas cuentan con documentación y archivos adecuados, hay que buscar también en procedimientos, manuales, catálogos, etc. Lista de documentos:

1. Documentos sobre el pasado, ya sea archivos con estatutos, relación histórica de organigramas y productos. La historia relatada en publicaciones internas, prensa empresarial y otras fuentes externas. Se debe atender principalmente a la historia de la empresa tal y como estárelatada, evolución histórica de estructura y productos y tecnología, diferentes estatutos y estructuras jurídicas, documentos de comunicación interna y externa de las diferentes épocas.

2. Documentos sobre normas establecidas por la empresa. Manuales de procedimientos, acuerdos internos, reglas de gestión, estrategias y proyectos. Lo que importa aquí es ver los planes y proyectos si existen, procedimientos presupuestarios (cuadro de previsiones, negociación y seguimiento), reglas de gestión del producto, reglamentosinternos, políticas de RRHH, reglas del management.

3. Documentos de referencia. Son los que no provienen de la empresapero a los que está sometida. Sirven para situar mejor a la misma dentro de su medio, informan sobre el negocio y sus diferencias con los competidores. Aquí se recogen convenios colectivos, normas sectoriales en general (regulaciones).

4. Documentos informativos. Que han sido elaborados por la empresapara comunicar a un determinado público sobre ella. Esta información da muchos signos, indican importancia que se da a los hechos, el lenguaje y forma de tratar aspectos que interesan a la investigación. También son datos importantes la calidad de documento, presentación, tono general. Aquí se recogen boletines de la empresa, notas deservicio, audiovisuales, publicidad (productos e institucional), folletos y fichas de presentación, discursos del presidente y director general.

5. Estudios sobre la empresa. Son los informes – diagnósticos financieros y sociales o encuestas de opinión como balances financieros y sociales, informes facilitados por accionistas, encuestas de opinión, informes diagnósticos ode preparación o “estudios”.

Entrevistas

Existen 2 clases de entrevista: búsqueda de información puntual y semidirigidas sobre una muestra seleccionada. Siempre se plantean 2 cuestiones: a quién preguntar, qué preguntas hacer. Para el primer tipo de entrevista, generalmente es la empresa quien designa a la persona capacitada para responder sobre la información puntual que se busca. En el segundo tipo, se trata de dialogar con los miembros de la empresa para recoger información, percepciones que el consultor corroborará con los hechos y la documentación. Estas percepciones son útiles para: Definir una visión actual de la historia, acontecimientos

considerados importantes y su impacto sobre el funcionamiento.

Afinar el sistema de valores. Pulir el concepto de negocio, especialmente en las “formas de

hacer”. En estas entrevistas se pueden agrupar percepciones para compararlas y evaluarlas para determinar lo siguiente: Qué es o no importante Qué es éxito y qué fracaso Lo bueno y lo malo Lo eficaz y lo ineficaz.

¿ A quién preguntar?La muestra debería tomar una opinión resumida y ponderada de lapoblación global, sobre todo extraer opiniones lo más diversas posible para construir las hipótesis. La muestra contrastada ( J.L.Vachette) debe tener en cuenta criterios que permitan definirla como por ejemplo:

Tipo de formación inicial Antigüedad Nivel jerárquico Que sea su primer empresa o no Función de pertenencia Experiencia de fábrica o no Etc.

Modelo de entrevista tipoEl autor se inspira en Schein para este modelo de preguntas:

1. En lo que respecta a la historia de su empresa, ¿podría decirme en qué circunstancias se fundó?

a. ¿ Quién participó en su creación?b. ¿Cuáles han sido los problemas críticos en sus

comienzos?c. ¿ Qué queda hoy de esa fase de creación?

2. ¿ Cuáles serían según usted, los acontecimientos críticos que han jalonado la historia de su empresa? (entendemos por acontecimiento crítico los grandes hechos que amenazanla supervivencia de la empresa o la obligan a revisar sus objetivos o formas de actuación).

a. ¿Recuerda usted acontecimientos que hayan causado a la empresa problemas para los que no dispusiera de una solución adecuada?

b. ¿ Cómo reaccionaron los miembros de la organización ante estos incidentes?

c. ¿ Cómo respondieron?d. ¿ Cómo se pueden interpretar las respuestas dadas?

3. Según usted, ¿Cuál es la razón de ser de su empresa, su misión fundamental?

a. ¿ Cuáles son sus actividades y productos “típicos”?b. ¿ Qué es un buen producto? ¿Un buen negocio? ¿ Una

buena carrera profesional?c. ¿ Cuáles son las actividades o productos que su

empresa nunca haría?4. Su empresa, ¿le parece que se inclina hacia el pasado, el

presente o el futuro?, ¿ Cómo se expresa eso?5. Según usted, ¿Qué valores motivan a la empresa?

a. Según usted, ¿ en qué circunstancias su empresa recurre a estos valores?

b. ¿ Le parece que los procedimientos de gestión son coherentes con esos valores?

c. Por ejemplo: el control presupuestario, la evolución de resultados?

6. Según usted, ¿ a qué empresa/s se podría comparar u oponer?

a. ¿ Por qué?b. ¿ Cómo definiría usted las particularidades de su

empresa?

Esta entrevista es una base, aborda los aspectos de fundación, historia, funcionamiento diario y las percepciones que tiende a recoger refieren a:

Acontecimientos críticos frente a los que la empresa no pudo aplicar soluciones ya utilizadas sino buscar nuevas.

Similitudes y diferencias respecto a lo que elentrevistado considera que es la competencia ola empresa ideal.

Conceptos de bueno – malo aplicados a productos, actividades, carreras, etc.

Observaciones.

Se trabaja con “fichas de observación” en las que se orienta laobservación de hechos, signos, comportamientos que la teoría permite concebir como ricos en significados. Algunos puntos de observación son los siguientes:

a) Las reuniones. Siempre que se pueda, asistir a reuniones operativas clásicas y en lo posible también a un Comité deDirección (reveladora de la forma de ejercicio del poder),reuniones de cuadros ejecutivos, apertura o evaluación de cursos de management entre empresas.

b) La recepción, ya que es el primer contacto con el exterior. Allí debe observarse:

a. Respuesta telefónica. (aquí agrego – y personal – edad, tipo de persona, vestimenta, lenguaje, expresiones faciales, tono de voz, humor del recepcionista, a qué le da prioridad, ¿deja esperando a quien llega por hablar por teléfono?, ¿elude mirada y contacto?,¿parece cómodo, seguro, tenso, angustiado, automatizado?¿suena auténtico?¿cómo se dirige al resto de los empleados (lenguaje, tono, nombres) , disposición hacia quien llama, capacidad de resolución, información que maneja, calidad de espacio y elementos de trabajo)

b. Recorrido del visitante (cómo se hacen cargo, calidadde la primera acogida). Aquí puede determinarse reserva vs. Apertura, protección contra el entorno o explotación del mismo, voluntad explícita de comunicar a través de la recepción.

c. Arquitectura e instalaciones. Estilo arquitectónico exterior e interior, disposición de oficinas y talleres, situación de las oficinas, signos distintivos asociados a las funciones y jerarquía. Intentar retrasar el recorrido para detectar los espacios y movimientos de trabajo.

d. Los ritos habituales (entrega de recompensas, análisis de resultados, presentación de productos, fiesta anual).

Reglas que el observador debe respetar:

Elaborar las fichas a priori, se perfeccionarán a medida que avanza en las entrevistas.

Verificar la pertinencia de lo observado ya que puede ser una circunstancia excepcional que no corresponde a la cultura.

Estudios.

En algunas empresas se hacen estudios sistemáticos sobre los informes anuales incluyendo la estrategia, el discurso que se hace sobre fracasos o éxitos de la misma. El análisis de sucesivos años permite comprender los cambios, enriqueciendo el conocimiento sobre la historia y el sistema de valores. También para comprender mejor el negocio se puede estudiar lo siguiente: Desarrollo profesional y de carrera de los puestos

directivos, aquí se descubre cuáles son consideradas competencias necesarias para llegar a estos puestos.

Fichero de los cuadros directivos para ver su formación inicial, experiencia adquirida en el exterior, trabajos free – lance o exteriores, velocidad de promoción.

Evolución de la estructura de costos de la empresa Evolución del mercado de los diferentes productos. Estudios de imagen externa, cualidades y valores que la

sociedad o el mercado perciben de la empresa. Campañas de publicidad de productos e institucional.

Trabajos de grupo

Consiste en formar un grupo de trabajadores de la empresa motivados por la gestión para recoger algunas informaciones como por ejemplo: contrastar diferentes campañas de marketing para ver si existen rasgos comunes en los mensajes que la distinguen de la competencia.

El siguiente cuadro orienta las investigaciones:

Análisisde

documentos

Entrevistas

Observación Estudios Trabajos

de grupo

Fundador X X

Historia

X X X

Oficio X X X XValores X X XSignos X X

Deben evitarse 2 dificultades fundamentales:a. Una encuesta cultural nunca termina, por eso es preciso

centrar la investigación y desarrollar rápidamente las hipótesis.

b. Pasar del nivel de materiales básicos al de las hipótesis:en el inventario de materiales básicos se utilizará las fichas presentadas según las 5 categorías de materiales, situándose los datos correspondientes a cada punto y sobretodo los índices que estos datos pueden aportar para confeccionar la ficha que facilitará la elaboración de lashipótesis. Por ejemplo, para la historia, esta presentación facilitará al auditor el análisis de datos:

MATERIAL BÁSICO: HISTORIA

ASUNTO INFORMACIONESRECOLECTADAS INDICES

Los diferentes puntos de la ficha

Lo que se ha recogido

Los índices que estainformación aporta en términos de cultura

b) Acción con la empresa.La encuesta se realiza en cooperación con la empresa por varias razones:

La reflexión sobre su propia cultura la lleva a enfocar sus problemas de gestión y su funcionamiento con una visión diferente, lo que ya es un cambio.

Los miembros de la organización deben aportar, complementar o explicar la información obtenida, valorando regularmente las primeras hipótesis.

La empresa debe atribuirse los resultados de la gestión ya que será un patrimonio común.

En la cooperación, existen 6 etapas:1. Obtener el acuerdo de la dirección sobre el desarrollo. Esto servirá para disipar dudas sobre qué es la cultura y da un acuerdo inicial sobre de qué se trata la investigación, además exige de la empresa una participación y apertura imposible de lograr sin la

participación activa o al menos el beneplácito de la dirección. 2. Sensibilizar a un grupo de personas motivadas por la gestión y dispuestas a trabajar en el proyecto. Su misiónconsistirá en llevar a cabo los trabajos de grupo, participar en las primeras contrastaciones de hipótesis ycorresponsal del encuestador reuniendo la información pertinente y estando al tanto de las posibles opiniones sobre los distintos materiales básicos.3. Realizar la encuesta, recogiendo la información . La calidad de la misma depende de los vínculos entre la dirección general, el grupo de trabajo y el encuestador, realizando la misma en el interior y exterior de la empresa. Aquí se distinguen varias fases:

o exposición del método ante el grupo de trabajo

o primeras entrevistas informativas (dirección general, relaciones exteriores y RRHH)

o Constitución de la muestra contrastada conlas que se realizarán las entrevistas semidirigidas

o Recogida de informacioneso Realización de entrevistaso Preparación de las primeras hipótesis

4. Verificación de las primeras hipótesis en grupo . Paraello se presentan las primeras conclusiones algrupo implicado para que éste o las analice, o matice la formulación, o aporte confirmaciones o invalidaciones en

forma de hechos, acontecimientos o información concreta,

o proporcione pistas para investigaciones complementarias.

El programa de trabajo con el grupo consta de 3 fases sucesivas:

a. Presentación de primeras hipótesis y conclusiones provisorias en un documento para apoyar la presentación.

b. Comprobación de las mismas por el grupo por medio de 2 métodos:

i. Comparación con el exterior. Seaportan ejemplos externos para apoyar la hip. Lo que ayuda al grupo que suele visualizar como

normal lo que las distingue de las otras empresas.

ii. Votos como método de elección entre las distintas proposiciones sobre historia, valores, etc. Para ver los puntos de coincidencia en su percepción.

iii. Formulación por escrito junto con el grupo de los resultados obtenidos.

El trabajo con el grupo puede complementarse cuando existe formación en management para sensibilizar a los ejecutivos hacia este estudio y poner a prueba los primeros resultados sobre una población más amplia.

5. Formulación de las hipótesis. 6. Difusión de las hipótesis.