AUDITORÍA DE PERSONAL
40
AUDITORÍA DE PERSONAL Orozco Luján Carolina Montzerrat Rocha Becerra Ana Isabel Rodríguez Alvarado Gerardo Expo Unidad III
Transcript of AUDITORÍA DE PERSONAL
AUDITORÍA DE PERSONAL
Orozco Luján CarolinaMontzerrat
Rocha Becerra Ana IsabelRodríguez Alvarado Gerardo
Expo Unidad III
27/03/14
UNIDAD III.
Estructura Organizacional y Flujograma
*Flujograma.
Descripción:
Representación gráfica de las distintas etapas de unproceso, en orden secuencial. Puede mostrar unasecuencia de acciones, materiales o servicios, entradaso salidas del proceso, decisiones a tomar y personasimplicadas. Puede describirse cualquier proceso, defabricación o de gestión, administrativo o de servicios.
Cuando Utilizarla:
Cuando el grupo inicie el estudio de un proceso enparticular, como el primer y más importante pasó a dar ala hora de conocerlo, entenderlo y encontrar mejoraspotenciales.
1. Cuando se diseña un proceso mejorado
2. En la planificación de un proyecto
3. Cuando sea necesario mejorar la comunicación entre personas involucradas en un mismo proceso.
*Principales ventajas de la representación de procesos mediante diagrama de flujo son:
-Es una representación visual de la secuencia de etapasde un proceso.
-Permite ver claramente las frecuencias y las relacionesentre etapas así como departamentos involucrados en elproceso.
-Es una herramienta clave en la identificación deproblemas del proceso.
-Es útil para detectar y determinar donde es importantey conveniente recoger datos.
-Ayuda a detectar los elementos y aspectos que puedeninfluir en el rendimiento del proceso.
-Permite y ayuda a mantener y estandarizar el proceso dereproducción entre seres de dos especies distintas.
-Ayuda a explicar el proceso y permite muchasintervenciones de diversas áreas de la organización.
*Simbología.
OPERACIÓN: Hay una operación cuando se modifica de maneraintencionada cualquiera de las características físicas oquímicas de un objeto.
INSPECCION: Se hace una inspección cuando un objeto esexaminado para fines de identificación o para comprobar lacantidad o calidad de sus propiedades.
TRANSPORTE: Cuando un objeto es llevado de un lugar a otrosalvo cuando el traslado es parte de la operación.
DEMORA: Hay demora con relación a un objeto cuando lascondiciones no permitan o requieran la ejecución siguienteprevista.
ALMACENAMIENTO: Existe almacenamiento cuando un objeto esguardado y protegido contra el traslado no autorizado delmismo.
SÍMBOLOS
3.1 Organigrama de la Empresa.
El organigrama representa la estructura de una
organización; estructura significa: la disposición u
ordenación de los órganos o cargos que componen una
empresa.
La estructura organizacional, o sea, la estructura formal
de una empresa, es la forma en que los órganos y cargos
están distribuidos en los distintos niveles o grados y en
los diversos departamentos de la empresa. La estructura
organizacional es compleja y puede ser representada
gráficamente mediante el organigrama.
El organigrama es la gráfica de la estructura formal de
autoridad y de la división especializada del trabajo de
una organización por noveles jerárquicos.
La palabra organigrama proviene del prefijo organi, que
implica organización y grama que significa gráfico. Quiere
decir gráfico de organización.
Es una gráfica compuesta de rectángulos que representan a
los organismos o cargos, los cuales se unen entre sí por
líneas, que representan a las relaciones de comunicación y
autoridad dentro de la organización.
En el organigrama cada órgano representa una unidad de
trabajo que agrupa personas y unidades menores. De acuerdo
con el nivel jerárquico donde estén situados, los órganos
pueden ser denominados Direcciones, Divisiones,
departamentos, Secciones. Cada cargo representa un
conjunto de actividades desempeñadas por un empleado que
tiene una posición definida en el organigrama, esto es, un
nivel jerárquico en un determinado órgano. Las personas
que ocupan esos cargos pueden ser llamados Directores,
Gerentes, Jefes, Encargados, etc.
*Clases de Organigramas.
Por su aspecto, los organigramas pueden ser verticales o
planos, es decir, tienen forma de pirámide, pero los primeros
son más acentuados en lo vertical, mientras que los segundos
lo hacen hacia lo horizontal. Los verticales son más
centralizadores y poseen muchos niveles jerárquicos, mientras
que los horizontales desconcentran más y poseen pocos niveles
jerárquicos.
Por la forma, son estructurales verticales, estructurales
horizontales, estructurales circulares y semicirculares.
Por las clases, los organigramas son de unidades
organizativas y de cargos o de puestos. No se acostumbra
mezclar un organigrama de unidades departamentales con el de
cargos, por cuando dificulta el diseño y también su
interpretación.
*Por su forma, el organigrama puede ser:
Vertical
Horizontal
AFNOR
Circular
Radial o Sectorial
*El organigrama vertical tiene forma de pirámide regular. Es el
más utilizado en la diagramación de estructuras
organizacionales. El máximo puesto jerárquico se ubica en el
vértice superior de la pirámide, y los siguientes descienden
en jerarquía hasta la base.
*El organigrama horizontal, tiene forma de pirámide pero no
“acostada”. El máximo órgano jerárquico se ubica en el
vértice izquierdo de la pirámide y los siguientes se ubican
en jerarquía descendente de izquierda a derecha hasta la base
de la pirámide.
*El organigrama AFNOR (ideado por la Asociación Francesa de
Normalización) tiene forma de red que se desplaza de
izquierda a derecha. El máximo puesto jerárquico se ubica en
el lado izquierdo y punto superior de una escala de niveles,
los siguientes niveles, puestos o unidades organizativas se
ubican en jerarquía de izquierda a derecha y descendiendo
hasta la base en el sector derecho de la gráfica.
*El organigrama circular muestra la ubicación de los distintos
cargos de una organización en un círculo compuesto por varios
anillos que representan a los niveles jerárquicos. Tiene
forma de “cono” visto desde arriba. El máximo puesto
jerárquico se ubica en el centro del círculo. Los siguientes
niveles, puestos o unidades organizativas se ubican en
jerarquía, de mayor a menor, en anillos que se suceden desde
el centro del circulo hacia afuera en la gráfica.
*El organigrama sectorial o radial muestra la ubicación de los
distintos cargos de una organización en un círculo compuesto
por varios anillos segmentados que representan a los niveles
jerárquicos con sus respectivas unidades departamentales.
Tiene forma de “cono” visto desde arriba. El máximo puesto
jerárquico se ubica dentro del círculo. Los siguientes
niveles, puestos o unidades organizativas se ubican de mayor
a menor en anillos que se suceden desde el centro del círculo
hacia afuera de la gráfica. Este tipo de organigrama es muy
útil para establecer con mayor claridad la división
especializada del trabajo.
*Usos e importancia del Organigrama.
Los organigramas se usan para representar gráficamente la
estructura formal de las organizaciones. Sirven para
diagnosticar y analizar esas mismas estructuras con miras a
replantearlas y adecuarlas a las necesidades del momento. Se
emplean como instrumento de información para los funcionarios
de la institución y también para los usuarios o clientes.
Conocer el organigrama de la empresa donde se trabaja ubica,
da seguridad y motiva al empleado. Al usuario le da confianza
y noción de los servicios que ofrece. La importancia de
disponer de organigramas está estrechamente relacionada con
los usos que se le dan.
*Diseño del Organigrama.
Las siguientes son un conjunto de reglas metodológicas para
diseñar un organigrama.
Para agrupar las funciones en organismos o puestos, debe
tenerse presente lo siguiente:
Para la estructuración de unidades departamentales:
Orientaciones generales de la organización
Tareas similares
Niveles de diferenciación de tareas
Nivel elevado de integración
Para la estructuración de unidades individuales:
Procedimientos de medición
Procedimientos de compensación
Reglas y procesos normalizados
Jerarquía de la unidad y medios de control
Para la estructuración del nivel superior:
Jerarquía directiva
Mecanismos de asesoría
Mecanismos de resolución de conflictos
Departamentos integradores
3.2 Autoridad, Responsabilidad y Delegación.
*Autoridad en la Empresa.
a) ¿Qué es la Autoridad?
La Autoridad se define como una potestad o facultad para
realizar algo. También es el poder que tiene una persona
sobre otra que le está subordinada. Y finalmente significa
una o más personas revestidas de algún poder o mando.La
autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista
del rango o título que poseen dentro de la organización. En
este sentido, es importante distinguir que la autoridad se
relaciona con el título o cargo que la persona tiene dentro
de la empresa y no con sus características o atributos
personales. Cuando una posición de autoridad es desocupada,
la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el
mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con
su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el
cumplimiento de las órdenes emanadas del titular de la
autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está
subordinada
b) Origen de la Autoridad
La Autoridad surgió en los grupos humanos cuando se hizo
necesario establecer reglas que permitieran afrontar
contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente
consistía en el derecho de un superior a que sus subordinados
cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La
Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba
a través de toda la comunidad. Era una situación impuesta,
sobre la cual la persona que no la tenía debía aceptarla de
parte de otra a quien se le había conferido. Actualmente
sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no
impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados
quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la
utilice para bien de todo el grupo.
El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Unnuevo gerente de producción es integrado en la planilla de laempresa; como es obvio, desde el momento de su nombramientoadquiere la autoridad que el cargo tiene asignada.
Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que
los subordinados la acepten como tal.
c) Requisitos de aceptación de la Autoridad
El subordinado debe ser capaz de entender la comunicación.
Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos
generales de la organización. Debe percibir que lo que se le
pide es compatible con sus principios éticos y morales. Debe
poseer la capacidad física y mental para cumplir lo
solicitado por el mando superior
d) Tipos de Autoridad
Autoridad de línea: Es la que posee un nivel jerárquico o
jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación directa de superior-subordinado que se extiende de
la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la
que se denomina “cadena de mando”. Por ejemplo, en una
panadería que cuenta con varias sucursales, el propietario
posee autoridad de línea sobre el encargado de administrar
las sucursales y éste sobre el personal de cada una de ellas.
Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en
terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por
los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones
específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario
de la panadería delega ciertas responsabilidades en el
encargado de las compras de materias primas y suministros. A
su vez, éste se limita a ejercer únicamente la autoridad que
se le ha delegado.
Autoridad funcional: Es la autoridad que tendría el
administrador de la panadería sobre todos los empleados de la
misma. Esta autoridad complementa la de línea y la de
personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su
uso rompe la denominada “cadena de mando”.
*La Delegación en la Empresa.
a) ¿Qué es la Delegación?
La delegación es asignar autoridad a una o más personas para
llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la
delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Esta
forma de dirigir personal es sumamente útil.
Por lo general, cuando la empresa es pequeña, los
propietarios realizan la mayor parte de actividades y
funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de pedidos,
pago de planillas, ventas y otras. A medida que la
organización crece, también percibe la necesidad de
incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar
algunas actividades específicas. Esta división del trabajo
lleva implícita la Delegación de Autoridad.
Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de
delegación necesarias para llevar adelante los objetivos
empresariales. Lamentablemente, aún se encuentran empresarios
que se resisten a delegar autoridad en otros empleados,
porque piensan que de esta manera estarían reduciendo la
propia.
Nada más alejado de la realidad; delegar es un arte que se
aprende con el tiempo y facilita la administración del
personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que
administrar es obtener resultados a través de otros, tanto
una falta de delegación como una delegación demasiado
exagerada son síntomas de una administración deficiente.
b) Proceso de Delegación
Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que
alguien pueda impartir órdenes a terceros bajo su mando. Por
el contrario, lleva implícito un cúmulo de compromisos de
parte de quien acepta la autoridad conferida.
A continuación se presenta un proceso típico de delegación
así como algunos de los conceptos relacionados con esta
facultación que se manejan comúnmente en la empresa:
Asignación de deberes
Delegación de autoridad
Asignación de responsabilidad
Creación de confianza
b.1) Asignación de deberes
El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente
y comunicar los deberes que serán asignados a sus mandos
medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a
sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Los deberes para cada persona deben quedar registrados,
verificando desde el primer momento que sean comprendidos por
los involucrados. Además, debe incluirse los tipos de
resultados esperados y cómo, cuándo, dónde y con qué
frecuencia será evaluado su cumplimiento.
b.2) Delegación de autoridad
El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un
subordinado indica que se le debe entregar la autoridad
necesaria para desempeñarlas adecuadamente. Delegar sin
entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un
elefante. Sin la autoridad correspondiente, es materialmente
imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados
y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la
organización.
b.3) Asignación de responsabilidad
Toda delegación de autoridad lleva asignada unaresponsabilidad para quien la recibe. Los derechos tienen queser acompañados de “obligaciones” y “metas concretas”. No seconcibe delegar la autoridad sin la asignación de una cuotade responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad es elprincipio del fin de toda organización y una de las causasmás frecuentes de abusos en las empresas. La responsabilidades entregada automáticamente con cada delegación deautoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferidacomo una responsabilidad “final o única”. La responsabilidadfinal siempre será del mando que tiene a su cargo alsubalterno en el cual delegó. Esto significa que la cesión deuna cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la
cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables.Este punto es de primordial importancia y no debe serolvidado en ningún caso “Somos responsables de entregarresponsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de losresultados de esa entrega”.
b.4) Creación de confianza
Es inconsistente dar a una persona autoridad y
responsabilidad y no completar el proceso depositando un
grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha
delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es
necesario que confíe en los demás.
La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso
para el subordinado, el cual deberá desempeñar su trabajo de
la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con
la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al
margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en
todo el proceso de realización.
c) Factores que influyen en la Delegación
Dentro de las decisiones sobre la Delegación, a menudo los
empresarios deben detectar los factores que deben
considerarse para determinar el grado de autoridad a ser
delegada. Además, dentro de esta información, hay
interrogantes tales como las siguientes:
¿Cuánta autoridad se debe delegar?
¿Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el
menor número de deberes?
c.1) Tamaño de la Empresa
Este es uno de los punto principales de análisis, ya que
mientras mayor sea la empresa, mayor es el número de
decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor será la
cantidad de delegación a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran
tamaño sólo pueden obtener información limitada y
generalizada, ya que son dependientes de los responsables de
cada uno de los departamentos bajo su dirección.
c.2) Nivel de importancia de las decisiones
Determinar los niveles de decisión no siempre es fácil. A
menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que
los empleados tienen autoridad para decidir. Según sea el
cargo, así será el nivel decisorio. Los gerentes tienen por
lo general un mayor nivel que los supervisores de línea o de
ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder
conferidas a cada responsable sobre un cierto número de
operaciones.
c.3) Complejidad de la tarea
En ocasiones, la delegación dependerá del grado de dificultad
o tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. A
medida que los procesos se vuelven más complejos, es
necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a
cabo con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas
que tengan especialización en la labor que realizan.
c.4) Cultura Organizacional
Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia
los niveles inferiores en jerarquía. Por lo general, la
cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de
los mandos y subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de
sus empleados o subordinados, la autoridad que deleguen
tendrá muy poco apoyo de parte de estos últimos. El resultado
de una gestión empresarial de ese tipo será limitativo y por
lo tanto poco efectivo.
c.5) Cualidades de los empleados o subordinados
La Delegación requiere de subordinados que posean las
técnicas, habilidades e información necesarias para reconocer
la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la
responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de
estos requisitos, el mando superior no debería delegar
autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad.
d) ¿Por qué hay jefes que no delegan? En todas las empresas e
instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes
que opinan que la delegación es una tarea demasiado compleja
e importante como para dejarla en manos de empleados o
subordinados. Por ello – indican – para realizar algo bien,
“es mejor hacerlo uno mismo. “Bajo este tipo de pensamiento
se esconde una serie de paradigmas y esquemas preconcebidos
que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la
empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que
los empresarios mencionan como razones para no delegar o
limitar la delegación de funciones en sus empresas son los
siguientes:
Causa # 1: Los subordinados no están preparados En bastantes
casos, los jefes no están dispuestos a delegar por temor a
los errores que puedan cometer los subordinados. Sin lugar a
dudas, es cierto que si hay una carencia de preparación, no
debería encargarse a un empleado una tarea determinada.
Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios
es tomar las medidas necesarias para que sus subordinados
asuman cargas de trabajo cada vez más complejas e
importantes. De lo contrario, no se les estará preparando
para que se superen.
Además, en estos casos, la empresa que no se interesa en
desarrollar a su personal, permanecerá en situación de
desventaja frente a competidores más peligrosos que
probablemente lo están haciendo.
Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue Esta
es otra falacia ampliamente mencionada por los jefes. En vez
de dictaminar que los empleados no desean cargos más
importantes en una empresa, hay que preguntarse las razones
para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser regañados
en público lo que les preocupa.
Otra, como se mencionó antes, es que no se sienten preparados
y piensan que no recibirán la capacitación suficiente antes
de comenzar con las nuevas responsabilidades. Otra causa
podría ser el temor a fracasar y que, como consecuencia los
despidan. Quizás otra más importante es el temor a que su
imagen quede dañada en el caso que no puedan cumplir con la
tarea y los substituyan por otro empleado del mismo rango.
Causa # 3: Delegar es perder poder.
Aunque esta es una razón para no delegar que los jefes casi
nunca mencionan, la verdad es que, debido a ella, muchos se
rehúsan a compartir tareas y obligaciones.
Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren
amplios conocimientos y experiencia en la realización de las
responsabilidades delegadas, quizás obtendrán un poder que
“pondría” en peligro la “silla” del mando.
Bajo el esquema moderno de administración de personal, no
existe nada más lejos de la realidad. La delegación no
significa perder poder, “abdicar” o ceder la propia
responsabilidad. Quien delega administrará mejor que quien no
delega y quiere abarcarlo todo.
Causa # 4: Delegar significa más trabajo. Una delegación bien
administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar
se debe ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les
debe dejar solos, al menos al comienzo.
Poco a poco, ellos comenzarán a solucionar los problemas
menores y el jefe tendrá un apoyo y una descarga en este
sentido, pudiendo dedicarse a sus propias labores con mayor
intensidad y concentración.
La responsabilidad de los jefes abarca también el diseño e
implantación de los controles necesarios para proveerles de
una retroalimentación constante sobre el desempeño de sus
subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con esos
controles, entonces la delegación sí les reportará una mayor
carga de trabajo.
3.3 Revisión y Análisis de los Canales de Comunicación.
• Definición: La comunicación es una palabra derivada del término latino "communicare", que significa "compartir, participar en algo, poner en común".
*Naturaleza de la comunicación en una organización.
Puede concebirse como el proceso dinámico que fundamenta laexistencia, progreso, cambios y comportamiento de todos lossistemas vivientes (individuos u organizaciones).
El entendimiento de la comunicación en una organizaciónrequiere el reconocimiento del hecho de que existen variasformas y medios para comunicarse.
*Proceso de la Comunicación:
Consiste en una serie de eventos mediante los cuales una ideao un concepto pasa desde su concepción por una persona(transmisor) hasta que es puesto en acción por otra persona(receptor). A través de la comprensión de estos pasos y dealgunas posibles barreras que se pueden presentar, se puedelograr una comunicación más efectiva.
El primer paso es la ideación por el transmisor. Esto serefiere al contenido de lo que se quiere decir en el mensajeque se desea transmitir.
En el siguiente paso – la codificación – el transmisor organizasus ideas en una serie de símbolos diseñados para comunicarsecon los receptores deseados. Elige palabras o frasesadecuadas que puedan ser comprendidas por el receptor ytambién elige el medio apropiado que deba emplear.
El tercer paso es decodificar, como por ejemplo, cambiar laspalabras por ideas. La decodificación puede no estar deacuerdo con la idea que el transmisor codificó originalmente,debido a la diferencia en percepciones entre el receptor y el
transmisor, en cuanto a la semántica, o significado de laspalabras.
En el último paso, el receptor actúa o responde. Puede archivarla información, pedir que se amplíe, o emprender cualquieraotra acción. Sin embargo puede no haber certeza alguna de quela comunicación haya tenido lugar a menos que exista ciertotipo de retroalimentación para el transmisor en la forma de unacuse de recibo del mensaje.
Si bien este análisis se ha efectuado en términos de lacomunicación de símbolos orales, debe reconocerse que lacomunicación no oral está ocurriendo en forma simultánea. Enla comunicación frente a frente las partes también estánrespondiendo a las partes faciales, gestos, posturascorporales y a otros estímulos no verbales que son tanimportantes para el proceso de comunicación como las palabrasque se dicen.
Siempre que el significado del mensaje no oral esté enconflicto con el oral es más probable que el receptorencuentre más creíble al no oral.
*Requisitos de la comunicación:
Existen ciertos principios fundamentales que deben interesara los gerentes y a los supervisores.
Retroalimentación y la audición: En toda comunicación debeexistir la retroalimentación proveniente del receptorpara el transmisor. El destinatario debe sentirse librepara responder plenamente. Los procedimientos deretroalimentación con mucha frecuencia se establecenpero no son utilizados debido a que los gerentes puedenenviar señales no orales de indiferencia, o tienden aescuchar con muy poca efectividad a lo que dicen losindividuos.
La mala audición no es el único obstáculo que mantieneabierto el círculo de la retroalimentación. Losreceptores en ocasiones se sienten apenados o estánrenuentes a admitir que el mensaje no fue entendido conclaridad por ellos. En tales casos los movimientosafirmativos con la cabeza y las respuestas de “Sí Señor”no significan necesariamente que el mensaje haya sidoadecuadamente descifrado. Por esta razón, suele serconveniente que se utilicen métodos más concluyentespara determinar si el mensaje descifrado corresponde ala idea que tiene en mente el transmisor.
Sinceridad: Al planear la comunicación con lossubordinados, los gerentes deben reconocer que susinceridad o hipocresía pronto se tomará en cuenta. Estoes cierto no solo en las relaciones frente a frente endonde el comportamiento no verbal puede no coincidir conlo que se dice, sino también en otros tipos de
comunicación. Si ésta establece una línea de tratosjustos y honestos con los empleados, tendrá másposibilidad de que su comunicación sea aceptada.
Comprensión de las necesidades Humanas: Existe una íntimarelación entre la motivación y la comunicación quesiempre deberá tenerse en cuenta. Puesto que esinherente a la naturaleza humana escuchar a alguien quetiene algo que decir acerca de las cosas en las cualesestá interesada una persona, la atención de la gerenciaa las necesidades, intereses y actitudes de losempleados, puede acortar el camino hacia facilitar lareceptibilidad del empleado. La importancia de laocasión apropiada de una comunicación no debe ser pasadapor alto. Un anuncio hecho en cierto tiempo puede serrecibido con mucho entusiasmo por los empleados. Elmismo anuncio hecho en otro tiempo puede crearesentimiento.
Canales y Medios apropiados de la comunicación:
Para la efectividad máxima de la comunicación, los canales ymedios que se usan deberán ser los adecuados. El gerentepuede elegir usar los canales de la organización formal, loscanales informales, o ambos. Respecto a los medios decomunicación, puede elegir entre varios tipos de comunicaciónoral o escrita. Su decisión deberá estar basada en laimportancia de la rapidez, la necesidad de laretroalimentación proveniente de sus subordinados, y elconocimiento del grado de aceptación por parte de aquéllos dela comunicación.
*Comunicación Formal:
Tiene lugar entre el personal de acuerdo con las líneas deautoridad que han sido establecida por la gerencia. Tambiénestablece los canales por los cuales fluye la comunicaciónascendente, esto es, se anima a los subordinados a expresarsu ideas, actitudes y sentimientos respecto a ellos mismos, asus puestos, políticas y prácticas organizacionales y asuntossimilares que les conciernen.
Es importante que la gerencia trate de crear condicionesfavorables, incluyendo el clima social apropiado quefavorezca tanto a la comunicación hacia arriba como a lacomunicación horizontal. Este último tipo de comunicación entre elpersonal que está aproximadamente al mismo nivelorganizacional, es esencial para coordinar sus actividades ypara facilitar su interacción en el desempeño de lasresponsabilidades de sus puestos. Un libre flujo decomunicación hacia abajo y horizontalmente depende no sólo deuna estructura y clima organizacional que fomente unacomunicación formal efectiva, sino también el uso de losmedios que resulten más adecuados para los distintos nivelesde la estructura organizacional.
*Comunicaciones Escritas de la Gerencia.
Es esencial que se fijen procedimientos para que el personalde la gerencia superior y media pueda comunicarse conefectividad con el personal subordinado y con ellos mismos.Si bien los gerentes de todos los niveles hacen mucho uso del
medio oral, la mayoría de su comunicación será mediante lapalabra escrita. Se emplean varios procedimientos, pero escomún que las cartas, memorándums y boletines que han sidopreparados y coordinados entre varios miembros del staff paraser distribuidos por toda la organización, sean sometidos ala aprobación o desaprobación de la gerencia superior.
El departamento de personal, igual que otros departamentos,por lo general será el responsable de preparar lascomunicaciones que sean esenciales para el desempeño de susfunciones. Unos cuantos de los medios escritos que serelacionan directamente con el programa de personal, seránconsiderados en lo que sigue:
Descripciones de trabajo y manuales de procedimientos. Uno de losmedios más importantes de comunicación con el empleadoes la descripción del trabajo. Enumera en detalles losdeberes que se espera que desempeñen los empleados, elequipo que usarán y cualquier otra información necesariapara su éxito en el trabajo.
Manuales: Se usan a menudo para llevar información deinmediato interés al empleado. Los servicios disponiblespara los empleados, las previsiones contra enfermedades,los seguros, los planes de compra de acciones y otrosbeneficios, se describen generalmente en detalle. Unadiscusión autorizada y condensada de estos asuntos, esvaliosa para el empleado y puede llegar también a manosde su familia a través de este medio, incrementando asísu comprensión y apreciación para la empresa.
Periódicos y Revistas: Medios ampliamente usados para lacomunicación hacia abajo en una compañía, así como para
llegar a las familias de los empleados, es el periódicoo revista por lo común referido como órgano de la casa. Losartículos relativos a futuros cambios en los programas,de las posibles acciones legislativas que afectan a laorganización o a sus empleados, las inconformidades ymalas interpretaciones que puedan presentarse enrelación con las inminentes negociaciones entre laempresa y el sindicato, la necesidad de reestructurarlas relaciones organizacionales, programas de salud yseguridad, etc. Se encuentran en muchas de laspublicaciones para los empleados. Una publicación deéxito es la que informa sobre asuntos tecnológicosinternos, sobre el ambiente social interno, sobre elambiente externo y sobre las responsabilidades ydinámica social de la organización.
*Comunicaciones Escritas de los Empleados.
Es importante que se establezcan procedimientos por medio delos cuales un trabajador pueda comunicarse con la gerenciasuperior sobre asuntos de importancia para él. Pueden usarselos métodos siguientes:
Buzón de Preguntas: Proporciona a los empleados un sistemapara obtener respuestas a sus preguntas. Si bien estemedio de comunicación pasa por alto al superior delindividuo, asegura que los empleados recibiránrespuestas a preguntas para las cuales el superiorinmediato no puede ser capaz de encontrar respuesta.
El programa de Sugestiones: Es un tipo de comunicaciónascendente que se emplea mucho para estimular laparticipación del empleado en los aspectos más grandes ymás importantes de las operaciones, recompensándolo por
sugestiones que puedan emplearse para beneficio de laorganización. Las sugestiones pueden cubrir áreas talescomo métodos y procedimientos de trabajo, diseño deequipo, dispositivos de seguridad y otros tópicosrelacionados con la efectividad de la organización.
Los supervisores deberán ser instruidos en losprocedimientos para ayudar a los empleados a prepararsugestiones, puesto que tienen una familiaridadconsiderable con el trabajo de los empleados y losprocedimientos normales de trabajo. Los supervisorespueden ayudar a evaluar ideas y pueden ser una fuentepara impulsarlas.
Muchos sistemas de sugestiones proporcionanespecíficamente este procedimiento para fortalecer lacomunicación bilateral entre el supervisor y elsubordinado. El recompensar al supervisor y al empleadopor las sugestiones que sean aceptadas, también puedeaumentar el interés del supervisor y su participación enel programa.
*Comunicación Frente a Frente.
Este tipo de comunicación, no solo es más rápida sino quepermite que se registre una reacción inmediata haciendo quelos participantes puedan indicar el alcance de su informacióny sugerir acciones alternativas. Es esencial en una época enla cual la tecnología cambia con rapidez y muchas mentespueden contribuir a la solución de problemas complejos y endonde los individuos pueden y esperan participar en sesionespara solución de problemas o para la toma de decisiones.
Comunicación Superior-subordinado: La comunicación que ocurreentre superiores y subordinados quizá sea la másimportante debido a su efecto sobre las actitudes yconducta del subordinado.
Convirtiéndose en un buen oyente y animando a sussubordinados a comunicarse plenamente con él, elsuperior tendrá una mejor oportunidad de obtener el tipode información que necesita para cumplir con susresponsabilidades. La información procedente de lossubordinados puede incluir la relativa a problemas odificultades relacionadas con el desempeño del trabajo,sus sentimientos y actitudes hacia la organización y eldepartamento, así como ideas y sugestiones para mejorarlas operaciones en general.
Comités. La comunicación ascendente, descendente yhorizontal puede facilitarse mediante el uso de loscomités. El éxito de los comités depende de la habilidadtanto de los miembros como del presidente de debatespara manejar la parte que les corresponda. Algunassugerencias para los presidentes:
Nunca competir con los miembros del grupo.
Escuchar a los miembros del grupo.
No permitir que nadie se ponga a la defensiva.
Animar a todos los miembros para que participen.
Mantener alto el nivel de energía.
No manipular al grupo.
En la dirección de un comité, así como de otros tipos dereuniones, el individuo que desempeña la función depresidente debe emplear un estilo de directriz que
encaje con el propósito de la reunión o de una porcióndada de éste.
El comité es un tipo de reunión que implica tener unamembrecía más o menos estable y hay cierta regularidaden las reuniones.
Juntas. Es una reunión aislada o infrecuente, convocadacon el propósito de mantener informado al personal,solucionar problemas y tomar decisiones, para consultary asegurar actitudes y para proporcionar un clima y unmedio de participación. En este tipo de reunión losmiembros se encuentra en posición de considerar lasideas de los demás, ponderar los pros y contras de catasugestión y llegar a una decisión en la cual cadamiembro ha puesto su parte.
*La comunicación Informal.
Se encuentra entre las personas de una organización cuyasrelaciones mutuas pueden ser independientes de su autoridad yde las funciones de su puesto. Se presenta como resultado desus deseos de socializar y de pasar información que creen quesus colegas no poseen. Este tipo de comunicaciónfrecuentemente es referido como “el chismorreo” debido a que sepresenta a través de la organización, sin relación con laestructura formal o los canales de comunicación formal.
En la mayoría de los casos, la corriente de murmuracionesproporciona una transmisión rápida, tanto de informaciónverdadera como falsa y, por lo tanto, representa un reto parala comunicación planeada de la gerencia.
