MANUAL PARA DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIOS MODELO DE NEGOCIOS: CANVAS

Dirección de Desarrollo Empresarial

MANUAL PARA DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIOS

MODELO DE NEGOCIOS: CANVAS

Es la descripción clara de los procesos pensados para generarbeneficios para los clientes de una empresa que se definen en unsolo plano, así como también los ingresos económicos de la misma, detal manera que hace explícita la forma en que una empresa crea,entrega y captura valor.

El modelo de negocios CANVAS es un instrumento diseñado porAlexander Osterwalder e Yves Pigneur, que de manera visionaria buscaayudar a los empresarios a plantear empresas innovadoras.

A través de esta herramienta puede definirse con mayor facilidad laesencia innovadora de los proyectos de negocio, resaltando losaspectos fundamentales que determinan su diferenciación con todo loexistente en el mercado, a través de éste podemos resolver lasprincipales preguntas de un inversionista, que determinarán ladecisión de invertir en un proyecto.


SEGMENTOS DE MERCADO

En éste apartado deberán definirseclaramente el segmento de mercado.

Define claramente los diferentes gruposde personas u organizaciones que son tumercado potencial.

Resulta muy importante saber a quépúblico se dirige nuestro producto,tener un concepto claro de a quién nosdirigimos nos permitirá llegar a susnecesidades de manera exitosa.

Segmentos deMercado


Nuestro producto o servicio debe cubrir una necesidad, por esodebemos identificar claramente quién es nuestro cliente, cuáles sonsus características y sus necesidades.

En éste primer paso es necesario definir a qué tipo de cliente estádirigido el producto. Por ejemplo: si vendemos leche para niñosseguramente quien lo va a comprar es el ama de casa o las mamás. ¿Yqué buscan éstas amas de casa y mamás? Que la leche tenga vitaminasy propiedades nutritivas para los niños, que fortalezca sus huesos yque además lo ayude a prevenir enfermedades. Si, ya tengo esa leche,pero está dirigido a todas las mamás y amas de casa de México.

Es beneficioso considerar dos variables: la demográfica y lapsicográfica.

En la variable demográfica es necesario recabar datos generales quevayan permitiendo una caracterización a grandes rasgos, a saber,edades, sexo, nacionalidad, ocupación, nivel de escolaridad, nivelde ingreso; por ejemplo: sin son turistas sería bueno saber qué tipode turista es, si viaja solo, si viaja acompañado, si viaja con lafamilia, si viene por negocios...

Con la necesidad claramente identificada, entonces procedemos aestudiar el perfil del posible consumidor en términos decaracterísticas más específicas, hábitos, ubicación, forma decompra, etc. Al elegir el segmento debemos identificar su tamaño, sutendencia de crecimiento, su capacidad de compra y el costo para laempresa de acercarse a ellos. Estos factores determinarán lapotencial rentabilidad de nuestro mercado meta.

En éste modelo no es necesario saber exactamente cuántos clientetendrás, pero si es importante que los identifiques claramente.

Puedes visualizarlos por nicho de mercado, por segmento de mercado,por tipo de mercado etc.

PROPUESTA DE VALOR


En éste bloque se deberádescribir el negocio al quequiere entrar para lo cual sedebe contestar las siguientespreguntas:

¿Qué valor estamos entregandoa los clientes?¿Cuál problema estamosayudando a resolver?¿Cuál necesidad de nuestrosclientes estamossatisfaciendo?¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cadasegmento de clientes? En esta redacción se deberá expresar la razón por la cual losclientes elegirán a nuestra empresa en vez de otra. Soluciona unproblema del cliente o satisface una necesidad de mercado.

De esta forma se describirán de manera clara cada uno de losproductos o servicios que ofrece la empresa, junto con suscaracterísticas, resaltando algunas como novedad, desempeño, diseño,marca, precio, accesibilidad, conveniencia, entre otras.

Algunas Proposiciones de Valor pueden ser innovadoras y representaruna oferta nueva o radical. Otras pueden ser similares a las queofrece el mercado existente, pero con atributos y rasgos añadidos.

Novedad Algunas Proposiciones de Valor satisfacen un grupo denecesidades totalmente nuevas, que los clientes nopercibían porque no existía una oferta similar.Frecuentemente están relacionados con tecnología.

Desempeño Mejorar el desempeño de un producto o servicio hasido una manera tradicional de crear valor. El sectorde las computadoras se ha fundamentadotradicionalmente en este aspecto.

Personalizac Ajustar los productos y servicios a las necesidades

Propuesta de Valor


ión específicas de un cliente individual o un segmento declientes crea valor. En años recientes los conceptosde personalización masiva y co-creación de clientes aganado importancia. Este acercamiento permitepersonalizar productos y servicios, mientras tomaventaja todavía de las economías de escala.

Facilitar eltrabajo

Se puede crear valor simplemente ayudando al clientea realizar algunos trabajos. Rolls-Royce entiendeesto muy bien, las aerolíneas dejan enteramente elmantenimiento de los motores a ellos, esto lesfacilita el trabajo de administrar la compañía y laaerolínea le paga a Rolls-Royce por cada hora que seusa un motor.

Diseño El diseño es un elemento importante pero difícil demedir. Un producto puede sobresalir por su diseñosuperior, como sucede en el sector de la moda y loselectrodomésticos, donde el diseño puede ser unaparte importante de la proposición de valor.

Marca/Status

Los clientes pueden encontrar un valor en el simplehecho de usar y desplegar una marca específica. Usarun Rolex, por ejemplo, significa ser adinerado. Otrocaso puede ser el de los patinadores que usan lasúltimas modas “underground” para mostrar que están enla cosa o “in”.

Precio Ofertar productos similares a un precio reducido esuna manera común de satisfacer las necesidades de unsegmento de clientes sensitivos al precio. Aerolíneascomo Southwest, Easyjet y Ryanair han diseñado estetipo de modelos.

En éste punto el cliente deberá encontrar las razones por las cualespreferir nuestro producto o servicio por encima de lo existente enel mercado, deben ser claras las ventajas sobre otros competidores,enfocados en la innovación, el conocimiento del cliente y laoportunidad del mercado.


CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

Éste bloque describe cómo la empresada a conocer su propuesta de valor alos consumidores.

La comunicación en una empresa da aconocer de manera interna o externala importancia de sus logros y elproceso de obtención de los mismosde tal forma que este se torna en unfactor clave para su éxito, lacomunicación empresarial está ligadade manera estrecha a la planeación estratégica de la organización yla publicidad es una prueba de ello.

En éste punto es necesario definir cuáles serán los mecanismos quese utilizarán para dar a conocer la propuesta de valor antesplanteada, tiene que ver tanto con los canales de comunicación comoel uso de medios electrónicos, redes sociales, hasta los canales dedistribución como la instalación de puntos de venta, sucursales, asícomo la implementación de servicios adicionales como atención postventa, servicio técnico, entre otros.

El objetivo de éstos es ayudar a los clientes a tener cercana lainformación de nuestra empresa a fin de que puedan evaluar nuestrapropuesta de valor de forma oportuna y eficiente.

En muchos casos la innovación de nuestra propuesta de negocios puedevenir del uso adecuado de los canales de comunicación ydistribución, ya que éstos pueden significar la diferencia entrenuestra empresa y las otras del mercado.

En éste punto se pueden considerar canales de comunicación directos,canales de venta para la creación de redes de consumidores, elaprovechamiento de las redes sociales y nuevas formas decomunicación y la posibilidad de crear una propuesta de negocios con

CANALES


alcance global, solamente por el uso adecuado de las tecnologías decomunicación y distribución.

Los canales tienen diferentes funciones incluyendo:

Elevar la percepción entre los clientes acerca de los servicios yproductos de la empresa.

Ayudar a los clientes a evaluar la proposición de valor. Permitir a los clientes la compra de productos y servicios

específicos. Entregar una proposición de valor a los clientes. Proveer soporte post-compra de parte de los clientes.

RELACIÓN CON EL CLIENTE

En el apartado de relaciones conlos clientes se describen lostipos de relaciones que unaempresa establece con unsegmento específico de mercado.

La empresa debe clarificar eltipo de relación que deseaestablecer con cada segmento demercado. Las relaciones puedenvariar desde personales aautomatizadas.

Las relaciones con los clientes pueden ser llevadas por lassiguientes motivaciones:

Adquirir consumidores. Retener consumidores. Empujar las ventas.

Las relaciones con los clientes es una estrategia de negocios quepuede ser apoyada con el uso de tecnologías de información quepermite alentar la fidelidad de los clientes y allegarse prospectos,

RELACIÓN CON EL CLIENTE


de esta manera se fomenta el acercamiento de clientes más rentables,aumentar el valor en las interacciones con estos y reducir costos,lo que genera más utilidades y una ventaja competitiva a la empresa.

Las relaciones con el cliente utilizadas por el modelo de negociosde una empresa, tienen una influencia profunda sobre la experienciadel cliente en general, es importante definir:

¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamosy mantengamos con ellos?

¿Cuáles hemos establecido? ¿Qué tan costosas son? ¿Cuáles trabajan mejor? ¿Qué tan integradas están con el resto de nuestro modelo de

negocios?

Considera éstos pasos para establecer mecanismos adecuados derelación con los clientes:

Identificar los clientes, para que el tipo de comunicaciónsiempre sea el mismo aun si para entablarla se utilizandiferentes canales, se necesita saber quiénes son.

Diferenciar a los clientes, esto es conocer sus necesidadesespecíficas y el valor que les ofrece la empresa para lasolución de éstas. Un valor por segmento o por tipo denecesidad.

Interactuar con los clientes, de tal forma que se sientan tanconformes por el servicio recibido que minimicen el costo ymaximicen la efectividad manteniéndonos en contacto con ellos,esto nos servirá tanto para extender nuestros servicios oproductos como para diseñar nuevos, basados en las necesidadesdetectadas mediante esta relación. Y así generar valor para elcliente y retroalimentar tu modelo de negocios.

Adaptar nuestro producto o servicio a cada cliente; a partir delconocimiento progresivo que se obtiene a través del sistema de


información establecido, este es el paso más fácil de toda laestrategia pero el más valioso ya que de esta manera se creanproductos o servicios de alto valor agregado.

Podemos distinguir varias categorías de relaciones con el cliente,las cuales pueden coexistir en la relación de la empresa con unsegmento de mercado en particular:

Asistencia Personal: Esta relación está basada en interacciónhumana. Los clientes pueden comunicarse con un representantereal para conseguir la ayuda durante el proceso de ventas odespués de completada la compra.

Asistencia Personal Dedicada: Esta relación implica tener unrepresentante para un cliente de manera específica. Representael más profundo e íntimo tipo de relación y normalmente sedesarrolla en un periodo largo de tiempo. En los serviciosprivados bancarios, por ejemplo, banqueros sirven de maneradedicada una red de individuos acaudalados. Relacionessimilares se pueden encontrar en otros negocios en la forma degerentes de cuentas que mantienen una relación con clientesimportantes.

FLUJO DE INGRESOS

El bloque de fuentes de ingresorepresenta el dinero que laempresa genera de cada segmentode mercado.

Si los clientes representan elcorazón de un modelo de negocios,las fuentes de ingreso son susarterias. Una empresa debepreguntarse a sí misma, ¿Quévalor está dispuesto a pagar cada

Flujo de ingresos


segmento de mercado? Responder exitosamente esta pregunta permite ala empresa generar una o más fuentes de ingreso para cada segmentode mercado. Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo deprecios diferente, como una lista de precios fijos, regateo,subasta, dependiente del mercado, dependiente del volumen o gerenciade márgenes.

Un modelo de negocios puede involucrar dos o más tipos diferentes defuentes de ingreso:

Ingresos de transacciones resultantes de pagos realizados porel cliente una vez.

Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos paraentregar una proposición de valor a los clientes o de proveersoporte post venta al cliente.

Ingresos por la venta de productos secundarios o residuosderivados del proceso de producción o por la prestación deservicios de arrendamiento del equipo en planta que no se estáusando.

¿Por qué valor entregado están nuestros clientes dispuestos a pagar?¿Por cuáles pagan actualmente? ¿Cómo están pagando actualmente?¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente al total delos ingresos?

Existen varias maneras de generar fuentes de ingreso:

Venta deActivos

La más ampliamente comprendida fuente de ingreso sederiva de vender los derechos de propiedad de unproducto físico. Amazon.com vende en línea libros,música, electrodomésticos y mucho más. Fiat vendeautomóviles, que los consumidores tienen la libertad demanejar, revender e incluso destruir.

Prima porUso

Esta fuente de ingreso se genera por el uso de unservicio en particular. Mientras más se usa el servicio,más paga el consumidor. Un operador detelecomunicaciones puede cobrar a los clientes los


minutos gastados en el teléfono. Un hotel cobra a susclientes por el número de noches de habitación usadas.Un servicio de entrega cobra a sus clientes por laentrega de un paquete de una localidad a otra.

Primas deSuscripció

n

Esta fuente de ingreso se genera por vender accesocontinuo a un servicio. Un gimnasio vende a sus miembrosmensualmente o anualmente subscripciones a cambio deacceso a sus facilidades para ejercicios. El videojuegoen línea World of Warcraft, permite a los clientes pagarsu juego en línea a cambio de un pago por subscripción.

RECURSOS CLAVE

El bloque de recursos clavedescribe los más importantesactivos requeridos para hacerfuncionar el modelo de negocios.

Cada negocio requiere recursosclave, éstos le permiten a laempresa crear y ofertar unaproposición de valor, alcanzarmercados, mantener relacionescon los segmentos de mercado ygenerar ingresos. Diferentestipos de recursos son necesarios dependiendo del tipo de modelos denegocios. Un fabricante de chips requiere instalaciones querequieren mucho capital, mientras que un diseñador de microchips seenfoca más en los recursos humanos.

Los recursos clave pueden ser físicos, financieros, intelectuales ohumanos, y pueden ser propios o alquilados por la empresa oadquiridos de socios estratégicos.

¿Cuáles recursos clave requieren nuestras proposiciones devalor?

o ¿Nuestros Canales de distribución?

Recursos clave


o ¿Nuestras Relaciones con los clientes?o ¿Nuestras Fuentes de Ingresos?

Los recursos clave pueden ser categorizados como sigue:

Físicos Esta categoría incluye activos como las instalaciones demanufactura, edificios, vehículos, maquinaria, sistemas,sistemas de puntos de venta y la red de distribución.Detallistas como Wal-Mart y Amazon.com dependen fuertementede los recursos físicos, los cuales son frecuentementeintensivos en capital. El primero tiene una enorme redglobal de tiendas e infraestructura de logísticarelacionada. El segundo tiene una extensa tecnología deinformática, almacén e infraestructura logística.

Intelectual Los recursos intelectuales como las marcas,conocimiento propietario, patentes y derechos de autor,sociedades y bases de datos de clientes son componentescada vez más importantes de un fuerte modelo de negocios.Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar,pero cuando se crean exitosamente pueden ofrecer un valorsubstancial. Empresas de bienes de consumo como Nike y Sonydependen fuertemente de las marcas como un recurso clave.Microsoft y Sap dependen del software y de la propiedadintelectual desarrollada a lo largo de los años. Qualcomm,un diseñador y suplidor de chips para la telefonía móvil debanda ancha, construyó su modelo de negocios alrededor depatentes de diseños de microchips que le generan a laempresa substanciales primas por licencias.

Humanos Cada empresa requiere recursos humanos, pero las personasson particularmente importantes en algunos negocios. Porejemplo, los recursos humanos son cruciales en lasindustrias creativas e intensivas en conocimiento.

ACTIVIDADES CLAVE

Actividadesclave


El bloque de Actividades Clavedescribe las cosas másimportantes que una empresadebe hacer para que un modelode negocios funcione.

Cada modelo de negociosrequiere de un número deactividades clave. Estas sonlas acciones más importantes que debe realizar la empresa paraoperar exitosamente. Como los recursos clave, estos son necesariospara crear y ofertar una proposición de valor, alcanzar mercados,mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos. Y comolos recursos clave, las actividades clave dependen del tipo demodelo de negocios. Para el fabricante de software Microsoft, lasactividades clave incluyen desarrollo de software. Para elfabricante de PP Dell, las actividades clave incluyen la gerencia dela cadena de suplidor. Las actividades clave pueden incluir lasolución de problemas.

¿Cuáles actividades clave requieren nuestras proposiciones devalor?

o ¿Nuestros Canales de distribución?o ¿Nuestras Relaciones con los clientes? o ¿Nuestras Fuentes de Ingresos?

Las actividades clave pueden ser categorizadas como sigue:

Producción Estas actividades están relacionadas con el diseño,elaboración y la entrega de un producto en cantidadessubstanciales y/o de superior calidad. La actividadproductiva domina el modelo de negocios de las firmas demanufactura.


Solución de Problemas Las actividades clave de este tipo serelacionan con desarrollar nuevas soluciones a problemasindividuales de los clientes. Las operaciones deservicios como la consultoría, servicios médicos yhospitalarios, y otras organizaciones de servicio estántípicamente dominadas por actividades de solución deproblemas. Sus modelos de negocios requieren actividadescomo gerencia del conocimiento y entrenamiento continuo.

Plataforma / Red Los modelos de negocio diseñados con unaplataforma como un recurso están dominados poractividades relacionadas con la plataforma o la red.Redes, plataformas de conexión, software e incluso marcaspueden funcionar como una plataforma. El modelo denegocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y demantenimiento continuo a su plataforma: la página web deeBay. El modelo de negocio de Visa requiere deactividades relacionadas con la plataforma detransacciones de los comercios, clientes y bancos. Elmodelo de negocios de Microsoft requiere la gerencia dela interfaz con otros vendedores de software y el sistemaoperativo Windows. Las actividades clave en estacategoría se relacionan con la gerencia de la plataforma,provisión de servicios.

ALIADOS CLAVE

El bloque de AliadosClave describe la red deproveedores y socios quehacen que un modelo denegocios funcione.

¿Quiénes son nuestrosAsociados Clave?

Aliados clave


¿Quiénes son nuestros Suplidores Clave? ¿Cuáles Recursos Clave estamos adquiriendo de nuestros socios? ¿Cuáles Actividades Clave realizan nuestros socios?

Las empresas forjan sociedades por muchas razones y las sociedadesse están convirtiendo en una piedra angular de los modelos denegocios. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos denegocios, reducir el riesgo o adquirir recursos.

Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades:

• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. • Competencia. Alianzas estratégicas entre competidores. • Asociación de Empresas para desarrollar nuevos negocios. • Relaciones de comprador-proveedor para asegurardisponibilidad de materiales.

Puede ser útil distinguir tres motivaciones para crear sociedades:Optimización y Economía de Escala. La forma más básica de asociación

o relación de comprador y suplidor se diseña para optimizarla disponibilidad de recursos y actividades. Es ilógicopara una empresa poseer todos los recursos o realizar cadaactividad por sí misma. La asociación de empresas para laoptimización y la economía de escala se forman usualmentepara reducir costos y frecuentemente involucransubcontratación o compartir infraestructura.

Reducción de Riesgo e Incertidumbre. Las asociaciones pueden reducirel riesgo en un ambiente competitivo caracterizado por laincertidumbre. No es inusual que parte de los competidoresformen una alianza estratégica en un área mientras compitenen otra. Blu-Ray, por ejemplo, es un formato de discoóptico desarrollado por un grupo de los líderes enelectrodomésticos, computadoras personales y productores demedia. El grupo cooperó para introducir la tecnología Blu-Ray al mercado pero de manera individual los miembroscompiten al vender sus propios productos Blu-Ray.


Adquisición de recursos. Pocas empresas poseen todos los recursos orealizan todas las actividades descritas por sus modelos denegocios. En vez de esto, ellos extienden sus propiascapacidades al usar otras empresas para suplir recursosespecíficos y reducir los montos de inversión inicial.

ESTRUCTURA DE COSTOS

El bloque de la estructurade costos describe todos loscostos incurridos paraoperar un modelo denegocios.

Este bloque describe los másimportantes costosincurridos mientras se operabajo un modelo de negociosen particular.

Crear y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes ygenerar ingresos, todos incurren en costos. Estos costos pueden sercalculados relativamente fáciles después de definir los RecursosClave, las Actividades Clave y las Sociedades Clave. Algunos modelosde negocios son más dependientes del costo que otras. Las llamadasaerolíneas “No-frills” por ejemplo, han construido modelos denegocios alrededor de estructuras de costos bajos.

¿Cuáles costos inherentes a nuestro modelo de negocios son los másimportantes?

¿Cuáles Recursos Clave son las más costosas? ¿Cuáles Actividades Clave son las más costosas?

De manera natural, los costos deben ser minimizados en todo modelode negocios. Pero las estructuras de costos bajos son másimportantes para algunos modelos de negocios que en otros. Por lo

Estructura de Costos


tanto puede ser útil distinguir entre dos clases amplias deestructuras de costos en modelos de negocios:

Impulsados por los costos e impulsados por el valor (muchos modelosde negocios caen dentro de estos dos extremos).

Impulsados por el costo: Los modelos de negocios impulsados por elcosto se enfocan en minimizar costos donde sea posible.Este enfoque apunta a crear y mantener una estructura decostos tan reducida como sea posible, usandoProposiciones de Valor de bajo precio, automatización almáximo y subcontratación extensa. Aerolíneas “No-Frills”, como SouthWest, EasyJet y RyanAir son tipos demodelos de negocios impulsados por el costo.

Impulsados por el valor: Algunas empresas están menos preocupadaspor las implicaciones del costo en el diseño de unmodelo de negocio en particular y se enfocan en lacreación de valor. Proposiciones de Valor de primera yun alto grado de servicio personalizado usualmentecaracteriza los modelos impulsados por el valor. Hotelesde lujo, con sus fastuosas facilidades y serviciosexclusivos, caen en esta categoría.

Para una presentación ejecutiva puedes usar este formato del ModeloCanvas


VENTAJAS DE GENERAR TU MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocios es un plan para generar valor para el clientey en consecuencia beneficios económicos, el dinero que queda delingreso obtenido de las ventas después de pagar todos los gastos.Los modelos de negocio, pueden ayudar a asegurarte de que tuproyecto operará en buen balance y los inversionistas quedanimpresionados con modelos de negocios innovadores y confiables.

Cuando hablamos de generar valor nos referimos al problema queestamos solucionando con nuestra empresa, desde el punto de vista demercado es darle al cliente más de lo que él espera recibir. Nuncase nos puede olvidar en la concepción del modelo de negocio que lageneración de valor está es determinada por el cliente, eso parecemuy obvio, pero en la mayoría de casos los emprendedores suponendicha generación de valor, y lo hace en función de lo que elloscreen, de acuerdo a su visión, de acuerdo a lo que perciben delmercado, pero eso no debe ser así, quien en última instanciadetermina si hay generación de valor o no, es el cliente.

Podemos crear un producto súper innovador y creemos que estamoscambiando la industria pero al cliente le puede ser indiferente, portanto, no hay ningún tipo de generación de valor.

Entonces para esa generación de valor el concepto de innovación esbien importante y la estrategia está asociada a la construcción deventajas competitivas.

Es importante que en la construcción de tu modelo de negociosinvolucres tu capacidad creativa e innovadora en conjunto con elárea de especialidad que manejas, sin perder de vista que tuproducto o servicio debe satisfacer de manera especial lasnecesidades de un sector de mercado.

PARA ENRIQUECER TU PROPUESTA


Puedes presentar información relacionada al entorno del mercado, esdecir, a lo que está pasando en el mundo, específicamente en elsector en el que te quieres insertar, y usar esta información comosoporte para dar mayor valides y pertinencia a tu propuesta denegocio, por ejemplo: si tu propuesta de valor tiene que ver con elárea de la salud, específicamente cuestiones para mejorar la calidadde vida de las personas con diabetes, dale mayor soporte a supertinencia presentando un breve análisis del comportamiento de lapoblación con diabetes, las afectaciones por los nuevos estilos devida sedentarios, y las nuevas políticas que tenga al respecto laOrganización Mundial de la Salud; el uso adecuado de la informaciónpuede ser el factor que determine el éxito de tu propuesta.

¿Y QUÉ PASA CON EL PLAN DE NEGOCIOS?

El plan de negocios es un documento mucho más amplio que el delModelo de Negocios, y a través de él podrás definir la pertinenciade mercado, la viabilidad operativa, administrativa y finalmente darsoporte a la viabilidad financiera; el Modelo de Negocios no supleal Plan de Negocios, es una herramienta que contribuye a lageneración de propuesta de negocios innovadores, mas pertinentes yde forma clara, y puedes cambiarlos tantas veces como consideres, adiferencia del plan de negocios, que por el tiempo que inviertes endesarrollarlo pierde un poco de flexibilidad.

Cuando tengas un modelo de negocios bien definido, entonces arrancatu plan de negocios, estos dos instrumentos te ayudarán a definirclaramente el rumbo de tu proyecto empresarial.

ÍNDICE SUGERIDO PARA TU PROYECTO

1. SEGMENTOS DE MERCADO Y BENEFICIARIOS2. ENTORNO DEL MERCADO3. PROPUESTA DE VALOR4. FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO (Para el caso de proyectos que

impliquen el desarrollo de algún producto nuevo para el mercadoen las categorías de Tecnología Básica y de Alto Impacto)


5. RELACIONES CON EL CLIENTE6. FLUJO DE INGRESOS7. RECURSOS CLAVE8. ACTIVIDADES CLAVE9. ALIADOS CLAVE10. ESTRUCTURA DE COSTOS

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