MANAJEMEN PRODUKTIVITAS DAN EFISIENSI (ditulis untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Biaya)

Disusun Oleh :

Dwi Indah Lestari (01121403011)

Nurmali Agustina (01121403015)

Tiara (01121403023)

Fransisca (01121403037)

Isni Rahmi R (01121403073)

Jurusan Akuntansi

Fakultas Ekonomi

Universitas Sriwijaya Palembang

EFISIENSI PRODUKTIF

Produktivitas berkenaan dengan kegiatan memproduksi

output dengan efisien dan secara khusus merujuk ke

relasi antara output dan input yang digunakan untuk

memproduksi output. Biasanya, kombinasi berbeda atau

campuran input dapat digunakan untuk menghasilkan

tingkat output tertentu. Total efisiensi produktif

adalah suatu titik di mana dua kondisi dipenuhi: (1)

untuk setiap campuran input yang akan memproduksi

output tertentu, tidak diperlukan input berlebih dari

yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut dan

(2) berdasarkan campuran input yang memenuhi kondisi

pertama, campuran yang biayanya paling sedikitlah yang

dipilih.

Kondisi pertama dipicu oleh relasi teknis dan,

karenanya, dirujuk sebagai efisiensi teknis. Memandang

aktivitas-aktivitas sebagai input, kondisi pertama

mensyaratkan dihapuskannya aktivitas-aktivitas yang

tidak menambah nilai dan bahwa aktivitas-aktivitas yang

menambah nilai dapat dilakukan dengan kuantitas minimal

yang diperlukan untuk memproduksi output tertentu.

Kondisi kedua dipicu oleh relasi harga input relatif

dan, karenanya, dirujuk sebagai efisiensi pertukaran

input. Harga input menentukan proporsi relatif yang

harus digunakan untuk setiap input. Penyimpangan dari

proporsi tetap ini akan menghasilkan inefesiensi

pertukaran input.

Program perbaikan produktivitas melibatkan gerak

maju ke status total efisiensi produksi. Perbaikan

dalam produktivitas dapat dicapai dengan menggunakan

lebih sedikit input untuk memproduksi output yang sama

atau dengan memproduksi lebih banyak output dengan

menggunakan input yang sama atau lebih banyak output

dengan relatif lebih sedikit input. Misalnya, pada

1987, Birmingham Steel Corporation memproduksi 167.000

ton baja dengan 184 pekerja, rata-rata 908 ton baja per

pekerja. Pada 1992, output telah meningkat sampai

276.000 ton baja dengan menggunakan 207 pekerja, dengan

rata-rata 1.333 ton baja per pekerja. Pada 1987,

standar produktivitas, sekitar 303 pekerja dibutuhkan

untuk menghasilkan 276.000 ton. Jadi, output meningkat

dan sedikit pekerja dibutuhkan.

Sesuai dengan peraga 22-1 menggambarkan tiga cara

untuk mencapai suatu perbaikan dalam efisiensi teknis.

Outputnya adalah jumlah ton baja, dan inputnya adalah

tenaga kerja (jumlah pekerja) dan modal (jumlah dolar

yang diinvestasikan dalam peralatan otomatis).

Perhatikan bahwa proporsi relatif input dijaga tetap

konstan sehingga semua perbaikan produktivitas

diatributkan ke perbaikan efisiensi teknis. Perbaikan

produktivitas juga dapat dicapai dengan menukar input-

input berbiaya tinggi dengan input yang berbiaya lebih

rendah.

Pada peraga 22-2 menggambarkan kemungkinan perbaikan

produktivitas dengan meningkatkan efisiensi pertukaran

input. Walaupun perbaikan efisiensi teknis adalah yang

paling sering dipikirkan ketika perbaikan produktivitas

disebutkan, efisiensi pertukaran input dapat memberikan

kesempatan yang signifikan dalam meningkatkan

keseluruhan efisiensi ekonomis. Memilih kombinasi input

yang tepat dapat sama kritikalnya dengan memilih

kuantitas input yang tepat. Perhatikan dalam peraga 22-

2 bahwa Kombinasi I input menghasilkan output yang sama

dengan input Kombinasi II tapi biaya berkurang

$5.000.000. Total pengukuran terhadap produktivitas

biasanya merupakan perubahan kombinasi dalam efisiensi

teknis dan efisiensi pertukaran input.

PENGUKURAN PRODUKTIVITAS PARSIAL

Pengukuran produktivitas (productivity measurement)

adalah penilain kuantitatif atas perubahan

produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah untuk

menilai apakah efesiensi produktif telah meningkat atau

menurun. Pengukuran produktivitas dapat berupa actual

atau perspektif. Pengukuran produktivitas aktual

memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan

mengendalikan perubahan.

Pengukuran prospektif melihat ke masa depan, dan

berguna sebagai input bagi pengambilan keputusan

strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif

memungkinkan para manajer untuk membandingkan manfaat

relatif diri berbagai kombinasi input, pemilihan input

dan bauran input yang memberikan manfaat terbesar.

Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk

masing-masing input secara terpisah atau seluruh input

secara bersama-sama. Pengukuran produktivitas parsial

(partial productivity measurement). Definisi pengukuran

prodktivitas parsial adalah produktivitas dari satu

input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio

output terhadap input.

Rasio produktivitas = output/input

Karena hanya produksitivitas dari satu input yang

sedang diukur, maka ukuran itu disebut pengukuran

produktivitas parsial. Jika output dan input diukur

dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran

produksitivitas operasional (operational productivity

measure). Jika output dan input dinyatakan dalam dolar,

maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan

(financial productivity measure). Sebagai contoh, misalkan

pada tahun 2005, Kankul Company memproduksi 120.000

mesin untuk AC window kecil dan menggunakan 40.000 jam

tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3

mesin per jam (120.000/40.000). ini adalah ukuran

operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk

fisik. Jika harga jual untuk setiap mesin adalah $50

dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output

dan input apat dinyatakan dalam dolar. Rasio

produktivitas tenaga kerja, yang dinyatakan dalam

bentuk keuangan, adalah $12,50 dari pendapatan per

dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).

Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan

Efesiensi Produktif

Rasio Produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin

per jam adalah ukuran produktivitas Kankul pada tahun

2005, rasio tersebut menunjukkan sedikit informasi

mengenai efesiensi produktif atau apakah produktivitas

perusahaan telah meningkat atau menurun. Namun, dapat

juga dibuat laporan mengenai peningkatan atau

penurunan. Efesiensi produktivitas melalui pengukuran

perubahan dalam produktivitas. Untuk mengukur perubahan

dalam produktivitas, ukuran prroduktivitas yang aktual

berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas

periode sebelumnya. Periode sebelumnya ini disebut

periode dasar (base period) dan menjadi acuan atau

standar bagi pengukuran perubahan efesiensi produktif.

Periode sebelumnya dapat ditentukan secara bebas.

Misalnya, tahun sebelumnya, minggu sebelumnya, atau

bahkan periode di mana batch produk terakhir

diproduksi. Untuk evaluasi strategis, periode dasar

yang biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk

pengendalian operasional, periode dasar cenderung

mendekati periode berjalan-seperti batch produk

terakhir atau minggu sebelumnya.

Sebagi ilustrasi, anggaplah bahwa tahun 2005 adalah

periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja

adalah tiga mesin per jam. Selanjutnya, anggaplah bahwa

pada akhir tahun 2005, kankul memutuskan untuk mencoba

prosedur baru untuk memproduksi dan merakit mesin

dengan harapan bahwa prosedur baru itu akan menggunakan

lebih sedikit tenaga kerja. Pada tahun 2006, terdapat

150.000 mesin yang diproduksi menggunakan 37.500 jam

tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk

tahun 2006 adalah empat mesin per jam (150.000/37.500).

perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang

signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi

bukti keefektifan prosedur baru tersebut.

Keunggulan Ukuran Parsial

Unggulan parsial memungkinkan manajer untuk

memfokuskan perhatiannya pada penggunaan input

tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki

keunggulan, yaitu mudah diinterprestasikan oleh semua

pihak di dalam perusahaan, sehingga ukuran tersebut

mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas

dari karyawan operasional. Tenaga kerja, misalnya,

dapat dihubungkan dengan unit yang diproduksi per jam

atau unit yang di produksi per pon (0,5 kilogram)

bahan. Jadi, ukuran operasional parsial menyediakan

umpan balik yang dapat berhubungan dengan dan dipahami

oleh karyawan operasional, ukuran-ukuran yang berkaitan

dengan input-input tertentu yang berada dalam kendali

mereka. Ini meningkatkan kemungkinan bahwa ukuran

operasional parsial ini bias diterima oleh personil

operasional. Bahkan, untuk pengendalian operasional,

standar kinerja seringkali berjangka sangat pendek.

Misalnya, standar kinerja dapat berupa rasio

produktivitas dari batch barang sebelumnya. Dengan

menggunakan standar ini, tren produktivitas untuk tahun

berjalan dapat ditelusuri.

Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial, yang digunakan secara terpisah,

dapat menyesatkan. Penurunan produktivitas suatu input

mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas

yang lainnya. Trade-off seperti itu di perlukan jika

biaya secara keseluruhannya turun, tetapi pengaruh

tersebut akan hilang jika digunakan ukuran parsial

masing-masing. Misalnya, mengubah proses agar tenaga

kerja langsung menggunakan lebih sedikit waktuuntuk

merakit sebuah produk mungkin akan meningkatkan sisa

bahan baku dan limbah produksi sementara output

totalnya tidak berubah. Dalam hal ini, produktivitas

tenaga kerja meningkat, tetapi produktivitas penggunaan

bahan baku menurun. Jika kenaikan biaya sisa bahan baku

dan limbah produksi melebihi penghematan dari

pengurangan tenaga kerja, maka produktivitas secara

keseluruhan menurun.

TOTAL PENGUKURAN PRODUKTIVITAS

Pengukuran produktivitas untuk semua input sekaligusdisebut pengukuran total produktivitas. Padapraktiknya, mungkin tidak perlu mengukur efek semuainput. Banyak perusahaan mengukur produktivitas hanyauntuk factor-faktor yang dianggap sebagai indikatoryang relevan dalam kinerja dan kesuksesan perusahaan.

Jadi, dalam peristilahan praktis, pengukuran totalproduktivitas dapat didefinisikan sebagai pemusatanperhatian pada sejumlah terbatas input, yang dalamtotal menunjukkan kesuksesan organisasi. Dalam kasuslain, pengukuran total produktivitas mensyaratkanpengembangan suatu pendekatan pengukuran multifactor.Suatu pendekatan multifaktor yang umum dipakai dalamliterature produktivitas (tapi jarang ditemukan dalampraktik) adalah penggunaan agregasi (kumpulan) indeks-indeks produktivitas. Kumpulan indeks-indeks tersebutkompleks dan sulit ditafsirkan dan belum diterimasecara umum. Dua pendekatan yang mendapat penerimaanyang sama adalah pengukuran profil dan pengukuran produktivitasyang berkaitan dengan laba.

Pengukuran Profil Produktivitas

Memproduksi suatu produk melibatkan sejumlah inputkritikal seperti tenaga kerja, bahan baku, modal, danenergi. Pengukuran profil menyediakan serangkaian seriatau vector yang memisahkan dan membedakan pengukuran-pengukuran operasional parsial. Profil-profil dapatdibandingkan setiap waktu untuk menyedikan informasimengenai perubahan produktivitas. Untuk menggambarkanpendekatan profil, kita akan menggunakan hanya duainput: tenaga kerja dan bahan baku.

Contoh :

Kankul mengimplementasikan suatu produk baru dan prosesperakitan pada 1998. Asumsikan bahwa proses barutersebut mempengaruhi baik tenaga kerja maupun bahanbaku. Produktivitas kedua input bergerak kearah yangsama. Data berikut ini tersedia untuk 1997 dan 1998:

1997 1998

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000Jam tenaga kerja yang digunakan 40.00

0 37.500

Penggunaan bahan baku (dalampon)

1.200.000 1.428.571

Peraga 22.3

Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil, Tidak AdaPertukaran

Rasio Produktivitas OperasionalParsial

Profil 1997 (α)

Profil1998 (β)

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000Rasio produktifitas bahan baku 0,100 0,105(α) Tenaga kerja = 120.000 : 40.000; bahan baku =120.000 : 1.200.000(β) Tenaga kerja = 150.000 : 37.500; bahan baku =150.000 : 1.428.571

Peraga diatas (22-3) memberikan profil rasioproduktivitas untuk setiap tahun. Profil 1997 adalah(3; 0,100), dan profil 1998 adalah (4; 0,105).Membandingkan profil-profil kedua tahun, kita dapatmelihat bahwa produktivitas meningkat baikuntuk tenagakerja maupun bahan baku (dari 3 ke 4 untuk tenaga kerjadan dari 0,100 ke 0,105 untuk bahan baku). Perbandinganprofil memberikan informasi yang cukup untuk seorangmanajer menyimpulkan bahwa proses perakitan yang barutelah secara tepat memperbaiki seluruh produktivitas.Namun demikian, nilai perbaikan ini tidak diungkapkandalam rasio.

Seperti yang ditunjukkan, analisis profil akanmemberikan para manajer informasi-informasi yangberguna tentang perubahan produktivitas. Namun

demikian, membandingkan profil produktivitas tidak akanselalu mengungkapkan hakikat perubahan keseluruhandalam efisiensi produksi. Dalam beberapa kasus,analisis laba tidak akan memberikan indikasi yang jelasapakah perubahan suatu produktivitas itu baik atauburuk. Untuk menggambarkan ini, mari merevisi dataKankul untuk dilakukannya pertukaran di antara duaunit.

Peraga 22.4

Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil denganPertukaran

Rasio Produktivitas OperasionalParsial

Profil 1997 (α)

Profil1998 (β)

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000Rasio produktifitas bahan baku 0,100 0,088(α) Tenaga kerja = 120.000 : 40.000; bahan baku =120.000 : 1.200.000(β) Tenaga kerja = 150.000 : 37.500; bahan baku =150.000 : 1.700.000

Asumsinya bahwa penggunaan bahan baku pada 1998adalah 1.700.000 pon. Dengan menggunakan jumlah revisiini, profil produktivitas untuk 1997 dan 1998 disajikandalam peraga diatas (22-4). Profil produktivitas untuk1997 adalah tetap (3; 0,100), tapi profil untuk 1998telah berubah (4; 0,008). Membandingkan profilproduktivitas sekarang memberikan tanda yang bercampur.Produktivitas tenaga kerja naik dari 3 menjadi 4, tapiproduktivitas bahan baku menurun dari 0,100 ke 0,088.Proses yang baru menyebabkan adanya pertukaran dalamproduktivitas kedua pengukur tersebut. Selanjutnya,sementara analisis profil mengungkapkan adanyapertukaran, analisis ini tidak mengungkapkan apakah

pertukaran ini baik atau buruk. Jika efek ekonomisterhadap perubahan produktivitas positif, makapertukaran ini bagus adanya; jika tidak demikian, iaharus dianggap buruk.

Menilai pertukaran tersebut membuat kita dapatmenilai efek ekonomis dari keputusan untuk mengubahproses perakitan. Selanjutnya, dengan menilai perubahanproduktivitas, kita memperoleh suatu total pengukuranproduktivitas.

Pengukuran Produktifitas yan Berkaitan dengan-Laba

Menilai efek-efek perubahan produktivitas padalaba saat ini merupakan salah satu cara untuk menilaiperubahan produktivitas. Perubahan laba dari periodedasar ke peride saat ini. Sebagian perubahan laba itudiatributkan ke perubahan produktivitas disebutpengukuran produktivitas yang berkaitan dengan-laba.

Menilai efek-efek perubahan produktivitas terhadaplaba periode saat ini akan membantu para manajermemhami kepentingan ekonomis dari perubahanproduktivitas. Keterkaitan perubahan produktivitasdengan laba dijelaskan oleh peraturan berikut :

Untuk periode saat ini (periode lancar), hitung biaya input yang akandigunakan jika perubahan produktivitas tidak ada dan bandingkan biayaini dengan biaya input yang actual digunakan. Perbedaan dalam biaya inimerupakan jumlah di mana laba berubah karena perubahanproduktivitas.

Untuk menerapkan peraturan keterkaitan ini, inputyang akan digunakan pada periode lancer jika perubahanproduktivitas tidak ada harus dihitung. Untuk itu, PQadalah kuantitas input dari produktivitas-netral. Untukmenentukan kuantitas input partikular dari

produktivitas-netral, bagilah output periode-lancardengan rasio produktivitas input periode-dasar:

PQ = Output Lancar : Rasio produktivitasperiode-dasar

Untuk mengilustrasikan aplikasi peraturanketerkaitan-laba, mari kembali ke contoh Kankul denganpertukaran input. Untuk datanya, kita harus menambahkanbeberapa informasi biaya. Perluasan data Kankuldiberikan di bawah ini:

1997 1998Jumlah mesin yangdiproduksi

120.000 150.000

Jam tenaga kerja yangdigunakan

40.000 37.500

Penggunaan bahan baku(dalam pon)

1.200.000 1.700.000

Harga jual per unit (mesin) $50

$48

Upah per jam tenaga kerja $11

$12

Biaya per pon bahan baku $2

$3

Output lancer (1998) adalah 150.000 mesin. Dariperaga 22-4 kita tahu bahwa rasio produktivitasperiode-dasar adalah 3 dan 0,10 untuk tenaga kerja danbahan baku, berturut-berturut. Dengan menggunakaninformasi ini, kuantitas produktivitas netral untuksetiap input dihitung sebagai berikut:

PQ (tenaga kerja) = 150.000 : 3 = 50.000 jam

PQ (bahan baku) = 150.000 : 0,10 = 1.500.000pon

Untuk contoh, PQ adalah input tenaga kerja dan bahanbaku yang akan digunakan pada 1998, jika tidak adaperubahan produktivitas. Berapa jumlah biaya untukkuantitas produktivitas-netral pada 1998 ini dihitungdengan mengalikan tiap kuantitas input individual (PQ)dengan harga saat ini (P) dan menambahkannya:

Biaya tenaga kerja: PQ x P = 50.000 x $12 = $ 600.000Biaya bahan baku: PQ x P = 1.500.000 x $3 = 4.500.000Total biaya PQ $ 5.100.000

Biaya input aktual diperoleh dengan mengalikan kuantitas aktual (AQ) dengan harga input saat ini (P) untuk setiap input dan ditambahkan:

Biaya tenaga kerja: AQ x P = 37.500 x $12 = $ 600.000Biaya bahan baku: AQ x P = 1.700.000 x $3 = 5.100.000Total biaya saat ini $5.550.000

Akhirnya, efek produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total biaya lancer dari total biayaPQ.

Efek keterkaitan-laba = Total biaya PQ – Total biaya saat ini

= $5.100.000 - $5.550.000

= $450.000 laba menurun

Peraga 22-5

Pengukuran Produktivitas Keterkaitan-Laba

(1) (2) (3) (4) (2) – (4)Input PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQ x P) –

(AQ x P)Tenagakerja

50.000

$ 600.000

37.500

$ 450.000

$ 150.000

Bahan baku

1.500.000

4.500.000

1.700.000

5.100.000

(600.000)

$5.100.000

$5.550.000

($450.000)

*Tenaga kerja: 150.000/3; Bahan baku: 150.000/0,10

Rangkuman dalam peragaan diatas (22-5) mengungkapkanbahwa efek bersih dari perubahan proses adalahunfavorable. Laba menurun sampai $450.000 karenaperubahan produktivitas. Perhatikan juga bahwa efekproduktivitas keterkaitan laba dapat dibebankan keinput individual. Kenaikan produktivitas tenaga kerjamenghasilkan kenaikan laba senilai $150.000; namundemikian, penurunan produktivitas bahan bakumenghasilkan penurunan laba senilai $600.000.kebanyakan penurunan laba datang dari kenaikanpemakaian bahan baku tertuma bahan baku buangan dansisa, dan unit-unit cacat yang lebih besar denganproses yang baru. Jadi, pengukuran keterkaitan-labamemberikan efek pengukuran parsial sama halnya denganefek pengukuran total. Pengukuran total produktivitasketerkaitan-laba adalah jumlah pengukuran parsialindividu. Hal ini membuat pengukuran keterkaitan-labamenjadi pengukuran yang ideal dalam menilai pertukaran.Gambaran tentang efek perubahan produktivitas menjadilebih jelas. Kecuali jika bahan baku buangan dan sisa

di bawah control yang lebih baik, perusahaan haruskembali ke proses perakitan sebelumnya. Tentu saja,adalah mungkin bahwa efek pembelajaran dari proses barutidak sepenuhnya ditangkap dan perbaikan selanjutnyadalam produktivitas tenaga kerja dapat diamati. Ketikatenaga kerja menjadi lebih alih, adalah mungkin bahwapenggunaan bahan baku mengalami penurunan.

Komponen Pemulihan Harga

Pengukuran keterkaitan-laba menghitung jumlahperubahan laba dari periode dasar ke periode saat inidi mana perubahan produktivitas dilakukan. Hal inibiasanya tidak sama dengan perubahan laba di antarakedua periode tersebut. Perbedaan antara perubahantotal laba dan perubahan produktivitas keterkaitan-labadisebut komponen pemulihan-harga. Komponen inimerupakan perubahan dalam pendapatan dikurang perubahandalam biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahanaktivitas. Karenanya, komponen ini mengukur kemampuanperubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biayainput, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.

Untuk menghitung komponen pemulihan-harga, kitapertama perlu menghitung perubahan laba disetiapperiode. Perhitungan ini ditunjukkan sebagai berikut:

1998 1997 PerbedaanPendapatan $7.200.000 $6.000.000 $ 1.200.000Biaya input 5.550.000 2.840.000 2.710.000Laba $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)

Pemulihan Harga = Perubahan laba – Perubahan produktivitas keterkaiatan-laba

= $(1.510.000) - $(450.000)

= $(1.060.000)

Kenaikan pendapatan ini tidak cukup memulihkan

menutupi kenaikan dalam biaya input. Penurunan

produktivitas ternyata memperburuk masalah pemulihan

harga. Namun demikian, perhatikan bahwa kenaikan

produktivitas dapat digunakan untuk mengganti kerugian

pemulihan harga.

PENDEKATAN NON-DISKONTO

Pengukuran perubahan dalam efisiensi aktivitas dapatmenjadi bagian yang penting dalam sistem manajemenberdasarkan aktivitas. Pengukuran produktivitasberhubungan dengan relasi input dan output. Duapendekatan terhadap analisis produktivitas aktivitas,yaitu:

1. Analisis produktivitas aktivitasAnalisis produktivitas aktivitas merupakan suatu

pendekatan yang secara langsung mengukur perubahandalam produktivitas aktivitas. Dalam kasus ini,sebuah aktivitas dipandang sebagai sebuah entitasyang menggunakan input-input untuk memproduksi suatuoutput. Input adalah sumber daya yang dikonsumsioleh suatu aktivitas. Jadi, sumber daya adalah inputatau faktor produksi yang digunakan untukmenciptakan outputnya. Input atau sumber daya iniidentik dalam konsep mengenai faktor-faktor yangdigunakan untuk memproduksi suatu produk: bahanbaku, tenaga kerja, modal, energi, dll.

Peraga 22-6 Gambar model aktivitas yang menyediakan pendasaran konsep bagi analisis produktivitas aktivitas.

Contoh soal untuk mengilustrasikan analisisproduktivitas aktivitas, kita akan fokus padaaktivitas tunggal. Misalkan bahwa aktivitas tersebutadalah pembelian. Output pembelian adalah pesananpembelian, dan jumlah pesanan pembelian merupakanukuran output yang mungkin. Untuk penyederhanaan,asumsikan bahwa tenaga kerja dan bahan baku(formulir-formulir, perangko, dan amplop) merupakansumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas tersebut.Pada akhir 1997, aktivitas pembelian telahdiperlancar dengan mendesain kembali pesananpembelian, mengurangi jumlah suplier, dan mengurangisuku cadang berbeda yang diperlukann untuk dipesan.Data aktivitas untuk pembelian diberikan di bawahini untuk 1997 dan 1998. Data merefleksikan efekperbaikan aktivitas:

1997 1998Jumlah pesanan pembelian

200.000 240.000

Pemakaian bahan baku (pon)

50.000 50.000

Pemakaian tenaga kerja (jumlah pekerja)

40 30

Biaya per pon bahan baku

$ 1 $ 0,80

Biaya (upah) per pekerja

$ 30.000 $ 33.000

Peraga 22-7 menyajikan profil dan analisisketerkaitan-laba untuk aktivitas pembelian. Analisisprofil mengungkapkan bahwa produktivitas membaikuntuk kedua pengukuran input parsial. Nilaiperbaikan-perbaikan produktivitas ini adalah $602.000 dengan mayoritas nilai yang dihasilkan olehkenaikan produktivitas tenaga kerja pembelian. Jadi,perubahan dalam produktivitas aktivitas dapatdinilai atau diprediksi dengan menggunakanmetodologi yang sama, yang tersedia untuk menilaiproduktivitas aktivitas.

Peraga 22-7 Ilustrasi Analisis Produktivitas Aktivitas

Analisis Profil:1997 1998

Bahan baku

4 4,8

Tenanga Kerja

5.000 8.000

Pengukuran Produktivitas Keterkaitan-Laba:(1) (2) (3) (4) (2) – (4)

Input PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQ x P) –(AQ x P)

Tenaga kerja

60.000

$ 48.000

50.000

$ 40.000

$ 8.000

Bahan Baku

48 1.584.000

30 990.000

594.000

$ 1.632.000

$ 1.030.000

$ 602.000

*240.000/4; 240.000/5.000

Keterbatasan Analisis Produktivitas Aktivitas

Aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi dapatdiklasifikasikan sebagai yang menambah nilai dantidak menambah-nilai. Aktivitas menambah-nilai yangdilakukan secara tidak efisien akan menimbulkanbiaya tidak menambah-nilai dan dapat diperbaiki.Jadi, analisis produktivitas aktivitas dapat menjadialat yang berguna untuk memprediksi dan memonitorperbaikan efisiensi untuk aktivitas-aktivitaskategori nilai-tambah. Aktivitas tidak menambah-nilai adalah aktivitas-aktivitas yang tidak perlu,dan peerusahaan harus berusaha keras untuk menghapusaktivitas-aktivitas tersebut.

Misalnya, andaikan bahwa output penanganan bahanbaku diukur dengan jumlah gerakan dan bahwa tenagakerja merupakan satu-satunya input yang signifikan.Diandaikan bahwa usaha-usaha dilakukan untukmengurangi permintaan penangaanan bahan baku. Pada1997, 50.000 gerakan dilakukan dengan 10 pekerja,memproduksi rasio produktivitas 5.000 gerakan persatu pekerja. Pada 1998, permintaan untukperpindahan bahan baku berkurang sampai 22.000gerakan dan 5 pekerja karena dilakukannya perbaikan-perbaikan, dan menghasilkan rasio produktivitas4.400 gerakan per satu pekerja. Perbandingan rasio

menunjukkan bahwa produktivitas aktivitas telahmenurun. Namun, tindakan-tindakan yang telahdilakukan membuat hasil yang sepenuhnya konsistendengan pengurangan dan penghapusan aktivitaspenanganan-bahan baku. Jadi kelihatannya masuk akaluntuk membatasi analisis produktivitas aktivitashanya terhadap aktivitas-aktivitas yang menambahnilai.

2. Analisis produktivitas prosesAnalisis proses memperlakukan aktivitas sebagai

input dan mengevaluasi produktivitas aktivitasdengan mengkaitkan aktivitas dengan output yangdihasilkan oleh proses tersebut. Pengukuranproduktivitas parsial dihitung untuk setiapaktivitas yang termasuk dalam proses tersebut.Pengukutan parsial ini digunakan untuk analisisprofil dan keterkaitan-laba. Kelebihan pendekatanini adalah memungkinkan aktivitas menambah-nilai dantidak menambah-nilai diperhitungkan secarabersamaan. Mempertahankan atau meningkatkan outputproses sambil mengurangi dan menghapus aktivitastidak menambah-nilai harus ditunjukkan sebagaipeningkatan produktivitas. Perbaikan atau inovasiproses berarti mencari cara-cara baru- sering kalicara yang radikal-dalam memproduksi output proses.Hal ini dicapai dengan melakukan seleksi aktivitas,penguranan aktivitas, penghapusan aktivitas, danpembagian aktivitas. Efeknya adalah mengubahcampuran dan kuantitas aktivitas yang mendefinisikanproses. Analisis produktivitas proses menawarkansuatu cara untuk mengukur efek ekonomis aktual danyang ditawarkan oleh perbaikan atau inovasi proses.

Model Produktivitas ProsesPeraga 22-8meringkaskan dan menggambarkan model produktivitasproses. Mendefinisikan pengukuran input untuk setiapaktivitas merupakan elemen kunci dari modeltersebut. Karena output setiap aktivitas dikonsumsioleh output proses, pengukuran input adalahpengukuran output aktivitas. Biaya per unit inputaktivitas disebut tarif aktivitas (activity rate).Setiap organisasi memiliki berbagai proses sepertipengembangan produk, perolehan barang, prosesmanufaktur, penjuala, pemenuhan pesanan, dan jasapelanggan. Setiap proses memiliki satu atau lebihoutput. Proses manufaktur, misalnya, dapatmemproduksi dua atau lebih produk. Dalam kasus ini,produk-produk itu adalah output proses manufaktur.Ketika suatu proses memiliki pengukuran outputganda, analisis produktivitas dilakukan untuk setiapjenis output. Input-input diukur dengan menghitungpermintaan untuk setiap produk (output) dari setiapaktivitas. Untuk analisis keterkaitan-laba, suatupengukuran produktivitas proses agregasi diperolehdengan menjumlah pengukuran keterkaitan-laba untuksetiap output. Input-input diukur dengan menghitungpermintaan untuk setiap produk (output) dari setiapaktivitas. Untuk analisis keterkaitan-laba, suatupengukuran produktivittas proses agregasi diperolehdengan menjumlah pengukuran keterkaitan-laba untuksetiap output.

Sebuah Contoh Ilustrasi Carthage Company memproduksi

dua jenis senapan pemburu dari pabrik yang sama: Model

A dan Model B. Asumsikan bahwa proses manufaktur di

definisikan dengan aktivitas-aktivitas berikut ini:

proses mesin, perakitan, inspeksi, dan pengerjaan

kembali. Dari keempat aktivitas tersebut, proses mesin

dan perakitan merupakan aktivitas nilai tambah dan

inspeksi dan pengerjaan kembali merupakan aktivitas

tidak menambah nilai. Pada akhir 1997, Carthage memulai

beberapa perubahan proses yang di desain untuk

memperbaiki kualitas dan metode produksi. Perubahan

dalam metode yang di harapkan dapat meningkatkan

presisi proses mesin dan menurunkan waktu kerja mesin;

namun demikian, suku cadang yang di hasilkan akan

sedikit sulit di rakit, dan diperkirakan memerlukan

waktu perakitan yang lebih lama. Jika kenaikan kualitas

muncul seperti yang di harapkan , maka proses tersebut

memerlukan lebih sedikit aktivitas inspeksi dan lebih

sedikit pengerjaan kembali. Informasi yang berkaitan

dengan proses dan kedua produknya di sajikan dalam

peraga 22-9. Peraga 22-10 memberikan analisis

produktivitas proses berdasarkan data dari peraga 22-9.

(Peraga 22-9 Data Produktivitas : Contoh Carthage

Company)

1997 1998Model A : Unit yang di produksi 20.000 25.000Jumlah jam kerjamesin yang digunakan 20.000 20.000

Jumlah jam perakitan 5.000 6.500Jumlah jam inspeksi 10.000 5.000Jumlah unit yangdikerjakankembali 1.000 500

Model B :Jumlah unit yang di produksi 10.000 12.000Jumlah jam kerjamesin yang digunakan 5.000 4.000

Jumlah jam perakitan 2.000 2.600Jumlah jam inspeksi 4.000 2.200Jumlah unit yangdikerjakankembali 400 200

TarifAktivitas : Proses mesin (per jamkerjamesin) $ 39 $ 40

Perakitan (per jam perakitan) 9 10Inspeksi (per jam inspeksi) 10 12Pengerjaankembali (per unit 20 20

yang di kerjakankembali)

Hasil produktivitas dalam peraga 22-10 menunjukan

bahwa produktivitas aktivitas meningkat untuk semua

aktivitas kecuali untuk kegiatan perakitan (berdasarkan

analisis profil untuk kedua model). Perhatikan bahwa

out put meningkat dan input tidak meambah nilai menurun

secara signifikan, Menghasilkan kenaikan dramatis dalam

rasio produktivitas untuk kedua aktivitas yang tidak

menambah nilai. Jadi perubahan dalam produktivitas

aktivitas muncul seperti yang di harapkan. Selanjutnya,

nilai perubahan produktivitas adalah positive,

menunjukan perubahan favorable- kenyataa bahwa

produktivitas perakitan menurun, bukan hasil yang buruk

berdasarkan keuntungan yang di dapat dari aktivitas-

aktivitas lainnya. Akhirnya, pengukuran agregasi

memberitahu kita bahwa total produktivitas proses

meningkat sampai $ 417,300. Kesuksesan ini di capai

dengan mengurangi tinkat aktivitas tidak menambah nilai

dan dengan memperbaiki aktivitas mesin.

(Peraga 22-10 Ilutrasi Analisis Proses Produksi :

Contoh Carthage)

Model AAnalisiProfil : 1997 1998

Proses mesin 1 1,25Perakitan 4 3,8Inspeksi 2 5,0PengerjaanKembali 20 50,0

PengukuranProduktivitasKeterkaitan-Laba:(1) (2)

(3) (4) (2) – (4)

Input PQ* PQxP AQ AQxP(PQxP) – (AQxP)Proses mesin 25.000 $

1.000.000

20.000 $800.000

$200.000

Perkitan 6.250 62.500 6.500 65.000 (2.500)Inspeksi 12.500 150.000 5.000 60.000 90.000Pengerjaankembali 1.250 25.000 500 10.000 15.000

$1.237.50

0

$935.000

$302.500

*25.000 : 1; 25.000 : 4; 25.000 : 2; 25.000 : 20

Model BAnalisisProfil : 1997 1998Proses mesin 2,0 3,0Perakitan 5,0 4,6Inspeksi 2,5 5,5PengerjaanKembali 25,0 60,0

PengukuranProduktivitasKeterkaitanLaba :(1) (2)

(3) (4) (2)– (4)

Input PQ* PQxP AQ AQxP (PQxP)-(AQxP)

Proses mesin 6.000 $ 4.000 $ $ 8.000

24.000 160.000Perakitan 2.400 24.000 2.600 26.000 (2.000)Inspeksi 4.800 57.000 2.200 26.400 31.200PengerjaanKembali 480 9.500 200 4.000 5.600

$331.200

$216.000

$114.800

*12.000 : 2; 12.000 : 5; 12.000 : 2,5; 12.000 : 25

Pengukuran Proses AgregasiPengukuranKeterkaitan-LabaModel A $

302.500Model B 114.800Total $

417.300

Produktivitas Jasa

Model produktivitas proses dengan mudah di adaptasi

oleh organisasi jasa. Semua organisasi memiliki proses,

proses-proses tersebut dapat di identifikasi, aktivitas

dan output dapat di definisikan, dan pengukuran

produktivitas dapat di lakukan. IBM Credit, misalnya,

adalah sebuah organisasi jasa, menawarkan pembiayaan

untuk computer, perangkat lunak dan jasa yang di jual

oleh IBM Coorporation. Dalam IBM Credit, salah satu

proses mayornya adalah proses persiapan kuota. Proses

persiapan kuota di definisikan oleh aktivitas-aktivitas

berikut ini : memasukan pesanan data computer, menilai

kelayakan kredit, memodifikasi perjanjian pinjaman,

penetapan harga dan persiapan dan pengiriman surat

kuota. Karena aktivitas-aktivitas tersebut di

alokasikan di departemen yang terpisah, termasuk dalam

proses ini juga adalah aktivitas perpindahan-suatu

aktivitas yang mentransferkan setiap output aktivitas

dari satu lokasi ke lokasi lainnya. Pada dasarnya,

aplikasi kredit pelanggan di transfer dari dari satu

department ke departemen lainnya, suatu transfer muncul

hanya setelah departemen tertentu telah menyelesaikan

aktivitasnya (misalnya, department kredit mentransfer

aplikasi ke department praktik bisnis setelah aplikasi

tersebut di nilai kelayakannya). Output proses dapat di

definisikan sebagai persetujuan pembiayaan dan dapat di

ukur dengan jumlah kuota. Sebelum usaha perbaikan di

lakukan , di perluka waktu 6 hari untuk menyiapkan

sebuah kuota. IBM Credit mendesain kembali proses

tersebut dengan menghapus aktivitas perpindahan yang

tidak menambah nilai. Tindakan ini menghasilkan dua

hal. Pertama, waktu yang di perlukan untuk memproses

sebuah aplikasi di kurangi dari 6 hari menjadi beberapa

jam. Kedua, Rasio produktivitas tenaga kerja diperbaiki

secara dramatis. Jumlah pekerja yang tinggal tetap

sama, namun jumlah kuota yang dip roses meningkat 100

kali. Ini berarti, jika rasio produktivitas tenaga

kerja parsial sebelumnya perbaikan 10, maka sekarang

menjadi 1000.

Keterbatasan dan Peringatan terhadap Pengukuran

Produktivitas

Karena output aktivitas merupakan input, pengurangan

aktivitas yang tidak menambah nilai seharusnya di

tunjukan sebagai perbaikan produktivitas proses.

Mengapa ? Pengurangan aktivitas-aktivitas tidak

menambah nilai berarti menacari cara untuk memproduksi

output proses yang sama atau lebih tinggi dengan lebih

sedikit output aktivitas tidak menambah nilai , dan

karenanya rasio output atau input akan menunjukan

kenaikan. Tujuannya adalah memproduksi output proses

tanpa satupun input aktivitas yang tidak menambah

nilai. Pengurangan dan penghapusan aktivitas tidak

manambah nilai berarti memperbaiki efisiensi proses

teknis. Jadi, penting untuk mengidentifikasi semua

input-input aktivitas tidak menambah nilai untuk suatu

proses . Ini berarti bahwa kita harus berhati-hati

dalam mengidentifikasi dan mendefinisikan aktivitas-

aktivitas yang di gunakan oleh proses yang di evaluasi.

Perhatikanlah, misalnya, proses perolehan

(procurement process). Proses ini terdiri dari 3 aktivitas

utama : pembelian, penerimaan, dan pembayaran tagihan.

Aktivitas-aktivitas tersebut biasanya di klasifikasikan

sebagai aktivitas nilai-tambah. Dalam realitas,

aktifitas tersebut mungkin saja memiliki subproses-

subprosesdan dig anti oleh aktivitas lain, yaitu yang

lebih baik. Sebagian aktivitas yang lebih baik yang

mendefinisikan subproses pada dirinya sendiri dapat

merupakan aktivitas yang tidak menambah nilai.

Misalnya, pembayaran tagihan mungkin di definisikan

oleh aktivitas-aktivitas seperti membandingkan dan

mencocok-cocokan dokumen sumber, memecahkan masalah

perbedaan angka, dan aktivitas mengeluarkan cek. Dari

ketia aktivitas tersebut, memecahkan masalah perbedaan

angka jelas merupakan aktivitas tidak menambah nilai

dan mengurangi serta menghapus aktvitas ini akan

memperbaiki keseluruhan produktivitas proses. Namun,

jika aktivitas ini di timbun dalam aktivitas pembayaran

tagihan dan produktivitas aktivitas diukur relative

terhadap aktivitas yang lebih makro, maka perbaikan

mungkin tidak akan terdeteksi. Secara khusus,

penghapusan aktivitas tidak menambah nilai, yaitu

menghapus aktivitas memecahkan masalah perbedaan angka,

mungkin tidak mempengaruhi pengukuran output aktivitas,

yaitu jumlah tagihan yang di bayarkan , atau pengukuran

output proses, yaitu jumlah barang yang di beli dan di

bayar. Jadi, pengukuran produktivitas akan tetap tidak

berubah walaupun ada perbaikan produktivitas proses.

Solusinya adalah dengan mendefinisikan input proses

pada tingkat yan lebih baik (memecahkan masalah

perbedaan angka yang seharusnya merupakan input proses,

diukur dengan jumlah perbedaan angka yang

diselesaikan).

Aktivita-aktivitas menambah nilai juga memiliki

masalah yang sama. Memperbaiki efisiensi aktivitas

nilai tambah dalam suatu proses mungkin tidak kelihatan

sebgai suatu perbaikan produktivitas proses. Misalnya,

lebih sedikit input digunakan untuk memeproduksi output

proses yang sama. Jadi, diperlukan analisi

produktivitas aktifitas yang terpisah untuk aktivitas

nilai-tambah. Jumlah pengukuran keterkaitan-laba

individual untuk semua aktivitas nilai-tambah dalam

suatu proses dapat digunakan untuk mengukur efeknya

terhadap produktivitas proses dari perbaikan aktivitas

individual. Tentu saja, terdapat perbaikan

produktivitas proses untuk aktivitas-aktivitas nilai

tambah yang akan di teruskan oleh analisis

produktivitas tingkat proses-khusunya pebaikan-

perbaikan (atau inovasi inovasi) yang secara langsung

mempengaruhi kuantitas dan jenis output aktivitas yang

di gunakan suatu proses. Kedua pengukuran tersebut

harus di gunakan untuk memberikan informasi kinerja

yang cermat dan logis kepada para manajer.

Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat memperbaiki produktivitas

dan sebaliknya. Misalnya, perihal pengerjaan kembali,

sebuah aktivitas kegagalan internal. Jika pengerjaan

kembali di kurangi dengan produksi unit cacat yang

lebih sedikit, maka lebih sdikit tenaga kerja dan bahan

baku yang digunakan unuk memproduksi output yang sama .

Pengurangan jumlah unit yang cacat meningkatkan

kualitas; pengurangan jumlah input yang digunakan

meningkatkan produktivitas.

Karena kebanyakan perbaikan kualitas mengurangi

jumlah sumber daya yang digunakan untuk memproduksi dan

menjual output organisasi, kebanyakan perbaikan

kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, pada

umumnya, perbaikan kualitas akan direfleksikan dalam

pengukuran produktivitas. Namun demikian, terdapat cara

lain untuk memperbaiki produktivitas selain melalui

perbaikan kualitas. Sebuah perusahaan dapat memproduksi

barang dengan sedikit atau nihil unit cacat tapi tetap

memiliki proses yang tidak efisien.

Misalnya, asumsikan suatu produk melewati proses 5

menit sebanyak dua kali. (diasumsikan barang tersebut

diproduksi bebas cacat). Maka, satu unit memerlukan 10

menit untuk melalui kedua proses tersebut. Saat ini,

unit-unit diproduksi dalam batch 1.200. Proses 1

memproduksi 1.200 unit. Kemudia, batch itu dibawa

dengan mesin pengangkut barang ke lokasi lain, dimana

unit-unit melewati Proses 2. Jadi, untuk setiap

proses , totalnya adalah 6.000 menit, atau 100 jam,

yang di perlukan untuk memproduksi satu batch. Seribu

dua ratus (1.200) unit jadi, kemudian, memerlukan 200

jam (100 jam untuk setiap proses) plus waktu

pengangkutan (diasumsikan 15 menit).

Dengan mendesain kembali proses manufaktur,

efisiensi dapat di tingkatkan. Misalkan, proses yang

kedua di alokasikan cukup dekat dengan proses pertama

sehingga segera setelah unit itu selesai, dari proses

pertama dan kedua dapat bekerja pada saat yang

bersamaan. Proses kedua tidak lagi harus menunggu

produksi 1.200 Unit plus waktu pengangkutan sebelum ia

dapat memulai operasinya. Total waktu untuk memproduksi

1.200 unit sekarang adalah 6.000 menit plus waktu

tunggu untuk unit pertama (lima menit). Jadi produksi

1.200 unit setelah dikurangi dari 200 jam, 15 menit ke

100 jam, 5 menit. Lebih banyak output dapat di produksi

dengan lebih sedikit input. Aktivitas pemindahan dan

penungguan adalah input-input yang tidak menambah

nilai, jadi harus di hilangkan sama sekali, dengan

memperbaiki produktivitas proses.

Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah

pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja

perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan

produktivitas. Sebagai contoh, misalkan suatu

perusahaan memiliki target untuk mengurangi jumlah unit

cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada

pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai,

perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan

Sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti

pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi).

Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan

menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan

persentasi penghematan biaya, misalnya 20 persen.

Contohnya, Ford Motor Company telah mengusulkan untuk

memeriksa program kompensasinya untuk 5.000 eksekutif

puncak, menerapkan program kompesasi yang baru yang

menggantikan struktur bonus yang digerakkan oleh laba

dengan ukuran-ukuran berbasis kinerja seperti kualitas

produk keseluruhan. Jumlah bonus dapat bertambah atau

berkurang tergantung pada seberapa baik target

produktivitas dan kualitas dapat dipenuhi. Sun

Microsystems memberikan contoh lainnya. Bonus terikat

pada loyalitas pelanggan dan indeks kualitas pelanggan.

Sun Microsystems telah membuktikan bahwa ukuran

kualitas seperti keterlambatan pengiriman dan kerusakan

software telah menurun secara bertahap, sementara

ukuran loyalitas pelanggan meningkat. Rencana

pembayaran per kinerja yang memungkinkan para pegawai

untuk berbagi keuntungan tampaknya menciptakan minat

dan komitmen tambahan. Menariknya rencana pembagian

keuntungan ini sepenuhnya saling melengkapi, atau

mungkin bahkan penting, untuk sistem pengukuran terpadu

seperti Balanced Scorecard.

CONTOH SOAL TEORI

1. Definisikan total efisiensi produksi!

Jawab:

Total efisiensi produksi adalah suatu titik di mana

dua kondisi dipenuhi:

- untuk setiap campuran input yang akan memproduksi

output tertentu, tidak diperlukan input berlebih

dari yang dibutuhkan untuk menghasilkan output

tersebut, dan;

- berdasarkan campuran input yang memenuhi kondisi

pertama, campuran yang biayanya paling sedikitlah

yang dipilih.

2. Jelaskan perbedaan anggaran efisiensi teknis dan

efisiensi pertukaran input!

Jawab:

- Kondisi pertama pada soal 1 dipicu oleh relasi

teknis dan, karenanya, dirujuk sebagai efisiensi

teknis. Memandang aktivitas-aktivitas sebagai

input, kondisi pertama mensyaratkan dihapuskannya

aktivitas-aktivitas yang tidak menambah nilai dan

bahwa aktivitas-aktivitas yang menambah nilai

dapat dilakukan dengan kuantitas minimal yang

diperlukan untuk memproduksi output tertentu.

- Kondisi kedua pada soal 1 dipicu oleh relasi

harga input relatif dan, karenanya, dirujuk

sebagai efisiensi pertukaran input. Harga input

menentukan proporsi relatif yang harus digunakan

untuk setiap input. Penyimpangan dari proporsi

tetap ini akan menghasilkan inefesiensi

pertukaran input.

3. Apakah pengukuran produktivitas tersebut?

Jawab:

Pengukuran produktivitas berkenaan dengan penilaian

kualitatif terhadap perubahan produktivitas.

Pengukuran produktivitas bertujuan untuk menilai

apakah efisiensi produksi telah meningkat atau

menurun.

4. Pengukuran produktivitas dapat bersifat aktual dan

prospektif. Jelaskan apakah pengukuran produktivitas

yang bersifat aktual!

Jawab:

Pengukuran produktivitas aktual adalah pengukuran

yang membuat manajer dapat menilai, memonitor, dan

mengontrol perubahan-perubahan.

5. Pengukuran produktivitas bersifat actual atau

prospektif, apa yang dimaksud pengukuran prospektif?

Jawab:

Pengukuran prospektif adalah pengamatan ke depan dan

ia adalah input bagi pengambilan keputusan

strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif

membuat para manajer dapat membandingkan keuntungan

relative dari berbagai kombinasi input yang berbeda,

memilih input dan campuran input yang memberikan

keuntungan terbesar.

6. Jelaskan perbedaan antara pengukuran produktivitas

parsial dan total?

Jawab:

Pengukuran produktivitas secara parsial adalah

pengukuran produktivitas untuk satu satu input pada

suatu waktu. Produktivitas dari input tunggal

biasanya diukur dengan menghitung rasio output

terhadap input.

Rasio produktivitas = output/input

Sedangkan pengukuran produktivitas dari seluruh

input disebut pengukuran produktivitas total (total

productivity measurement). Dalam istilah praktis,

pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan

sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input

yang, secara total. Pada setiap kasus pengukuran

produktivitas total mensyaratkan pengembangan dari

pendekatan pengukuran multifactor. Pendekatan

multifactor yang umum disarankan dalam literartur

produktivitas (tetapi jarang ditemukan di dalam

praktik) adalah menggunakan indeks produktivitas

agregat.

7. Apakah pengukuran produktivitas operasional

tersebut? Suatu pengukuran finansial?

Jawab:

Pengukuran produktivitas operasional dan finansial

merupakan bagian dari pengukuran produktivitas

parsial dimana pengukurannya hanya untuk satu input

pada suatu waktu. Jika output dan input diukur dalam

kuantitas fisik maka kita memiliki pengukuran

produktivitas operasional. Jika output atau input

dinyatakan dalam dolar, kemudian kita akan

mendapatkan pengukuran produktivitas finansial.

8. Diskusikan kekuatan dan kelemahan pengukuran

produktivitas parsial?

Jawab:

Kekuatan KelemahanPengukuran parsial membuatpara manajer dapat fokus padapenggunaan input particular.

Pengukuran parsial yangdigunakan dalam isolasi dapatmenyesatkan. Suatu penurunan

Pengukuran operasionalparsial memiliki kelebihandalam kemudahan penafsiranoleh semua pihak organisasi.Konsekuensinya pengukuranoperasional parsial mudahdigunakan untuk menilaikinerja produktivitas daripersonel operasi.

dalam produktivitas sebuahinput mungkin perlu untukmeningkatkan produktivitasinput lainnya. Pertukaranseperti itu diinginkan jikabiaya keseluruhan akanmenurun, tapi efek ini tidakakan terlihat denganmenggunakan pengukuranparsial lainnya.

9. Sebutkan definisi pengukuran total produktivitasdalam peristilahan praktis !Jawab:Dalam peristilahan praktis, definisi pengukurantotal produktivitas sebagai pemusatan perhatian padasejumlah batas terbatas input yang dalam yang dalamtotal menunjukkan kesuksesan organisasi.

10. Jelaskan mengenai pengukuran pengukuran profilprofuktivitas !Jawab:

Pengukuran profil menyediakan serangkaian seri atauvector yang memisahkan dan membedakan pengukuran-pengukuran operasional parsial. Profil-profil dapatdibandingkan setiap waktu untuk menyedikan informasimengenai perubahan produktivitas. Untukmenggambarkan pendekatan profil, kita akanmenggunakan hanya dua input: tenaga kerja dan bahanbaku.

11. Sebutkan peraturan yang menjelaskan tentangketerkaitan perubahan produktivitas dengan laba !

Jawab:

Untuk periode saat ini (periode lancar), hitungbiaya input yang akan digunakan jika perubahanproduktivitas tidak ada dan bandingkan biaya inidengan biaya input yang actual digunakan. Perbedaandalam biaya ini merupakan jumlah di mana lababerubah karena perubahan produktivitas.

12. Berikan penjelasan mengenai komponen pemulihan-harga !Jawab:

Komponen pemulihan-harga merupakan Perbedaan antaraperubahan total laba dan perubahan produktivitasketerkaitan-laba. Komponen ini merupakan perubahandalam pendapatan dikurang perubahan dalam biayainput, dengan asumsi tidak ada perubahan aktivitas.Karenanya, komponen ini mengukur kemampuan perubahanpendapatan untuk menutupi perubahan biaya input,dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.

13. Apakah analisis produktivitas aktivitas tersebut,dan apakah keterbatasannya?

Jawab:

Analisis produktivitas aktivitas merupakan suatupendekatan yang secara langsung mengukurperubahan dalam produktivitas aktivitas.

Keterbatasan aktivitas-aktivitas dalam suatuorganisasi dapat diklasifikasikan sebagai yangmenambah nilai dan tidak menambah-nilai.Aktivitas menambah-nilai yang dilakukan secaratidak efisien akan menimbulkan biaya tidakmenambah-nilai dan dapat diperbaiki. Jadi,analisis produktivitas aktivitas dapat menjadi

alat yang berguna untuk memprediksi dan memonitorperbaikan efisiensi untuk aktivitas-aktivitaskategori nilai-tambah. Aktivitas tidak menambah-nilai adalah aktivitas-aktivitas yang tidakperlu, dan peerusahaan harus berusaha keras untukmenghapus aktivitas-aktivitas tersebut.

14. Apakah analisis produktivitas proses tersebut?

Jawab:

Analisis proses memperlakukan aktivitas sebagaiinput dan mengevaluasi produktivitas aktivitasdengan mengkaitkan aktivitas dengan output yangdihasilkan oleh proses tersebut.

15. Dapatkah perbaikan produktivitas dicapai tanpamemperbaiki kualitas? Jelaskan?

Jawab:

Tidak, karena peningkatan kualitas dapat memperbaikiproduktivitas dan sebaliknya. Misalnya, perihalpengerjaan kembali, sebuah aktivitas kegagalaninternal. Jika, pengerjaan kembali dikurangi denganmemproduksi unti cacat yang lebit sedikit, makalebih sedikit tenaga kerja dan bahan baku yangdigunakan untuk memproduksi output yang sama.

16. Mengapa penting bagi seorang manajer untukmemperhatikan produktivitas dan kualitas sekaligus ?

Jawab :

Telah di jelaskan sebelmnya dalam soal nomor 2.

Bahwa kenaikan kualitas sangat mempengaruhi

peningkatan produktivitas. Sehinga keterkaitan ini

sangat mempengaruhi satu sama lain. Maka Manajer

tidak dapat hanya memperhatikan salah satu darinya.

Kualitas yang di monitori oleh manajer akan

berpengaruh terhadap produktivitas, dan sebaliknya.

Maka manajer harus memperhatikan keduanya.

17. Sebutkan Langkah-langkah peningkatan produktivitas !Jawab :1. Analisa situasi.2. Merancang program peningkatan produktivitas.3. Menciptakan kesadaran akan produktivitas.4. Menerapkan Program5. Mengevaluasi program dan memberikan umpan balik

18. Peningkatan produktivitas dapat dilihat dalam tiga

bentuk, Sebutkan!

Jawab :

a. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan

meningkat denganmenggunakan sumber daya (input)

yang sama.

b. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan

sama atau meningkat dicapai dengan menggunakan

sumber daya (input) yang lebih sedikit.

c. Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan

yang jauh lebih besar diperoleh dengan

pertambahan sumber daya (input) yang relatif lebih

kecil.

19. Apa yang dimaksud dengan insentif pembagian

keuntungan?

Jawab:

Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah

pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga

kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian

kualitas dan produktivitas.

20. Sebutkan dua pendekatan analisis produktivitas

aktivitas!

Jawab:

1. Analisis produktivitas aktivitas

2. Analisis produktivitas proses

CONTOH SOAL HITUNGAN

1. Perusahaan A memiliki satu jalur Produksi yang

memproduksi kalkulator, Standard Time (ST) yang telah

diperhitungkan oleh para Product Designer adalah

10menit dalam menyelesaikan perakitan 1 (satu) unit

Kalkulator. Dalam memproduksinya, Perusahaan A

memakai Tenaga kerja sebanyak 23 orang, waktu kerja

yang ditentukan oleh Pemerintah adalah 420 menit,

Jumlah Output yang berhasil diproduksi pada hari

yang bersangkutan adalah 1,000 unit. Berapakah

Produktivitas yang dicapaik oleh Jalur Produksi

Kalkulator Perusahaan A?

Penyelesaiannya :

Diketahui :Standard Time (ST) = 10 menit

Jumlah Tenaga Kerja = 23 orang

Waktu Kerja = 420 menit

Output yang dihasilkan = 1,000 unit

Ditanya :Berapakah Produktivitasnya ?

Jawab :Produktivitas(%) = (Output x

Standard Time) / (Jumlah Tenaga Kerja

x Waktu Kerja) x 100

Produktivitas(%) =(1,000 unit x 10

menit) / (23 orang x 420 menit)

x 100

Produktivitas(%) =(10,000) / (9,660) x

100

Produktivitas(%) = 103,52%

Jadi Produktivitas yang dicapai oleh Jalur

Produksi Kalkulator Perusahaan A pada hari

tersebut adalah 103,52%.

2. Horison Company telah memulasi suatu program

perbaikan yang berkelanjutan untuk kegiatan

operasinya. Salah satu pabriknya melaporkan hasil

berikut untuk periode dasar dan laporan keuangan

operasi tahun paling akhir:

1997 1998Output 32.000 40.000Energi (kuantitas yangdigunakan)

4.000 2.000

Bahan baku (kuantitasyang digunakan)

8.000 9.000

Harga per unit (energi) $ 1,00 $ 2,00Harga per unit (bahanbaku)

$ 8,00 $ 10,00

Harga jual per unit $ 3,00 $ 4,00Diminta:

Hitung profil produktivitas untuk tiap tahun. Apakah

produktivitas meningkat? Jelaskan.

Jawab:

1997 1998Energi

= output/energi (yg digunakan)= 32.000/4000= 8

= output/energi (yg digunakan)= 40.000/2000= 20

Bahanbaku

= output/ bahan baku (yg digunakan)= 32.000/8000= 4

= output/ bahan baku (yg digunakan)= 40.000/9000= 4,44

Berdasarkan perhitungan profil-profil diatas maka

dapat disimpulkan bahwa produktivitas meningkat baik

untuk energi (dari 8 menjadi 20) maupun bahan baku

(dari 4 menjadi 4,44)

Hitung pengukuran produktivitas keterkaitan laba.

Berapa kenaikan laba yang terjadi berkenaan dengan

produktivitas?

3. PQ adalah kuantitas input dari produktivitas netral=

output lancar (1998) / rasio produktivitas periode

dasar (1997)

P adalah harga saat ini (1998)

AQ adalah kuantitas akrual

PQ (energi) = 40.000/8

= 5000

PQ (bahan baku) = 40.000/4

= 10.000

Biaya (energi) : PQ x P =5000 x 2 =

$ 10.000

Biaya (bahan baku) PQ x P :10.000x 10 =

$ 100.000

Total biaya PQ $ 110.000

Biaya (energi) : AQ x P =2000 x 2 =

$ 4.000

Biaya (bahan baku) AQ x P :9.000x 10 =

$ 90.000

Total biaya saat ini $ 94.000

Efek keterkaitan laba = Total biaya PQ – Total

biaya saat ini

= $ 110.000 - $ 94.000

= $ 16.000

Berdasarkan perhitungan di atas maka dapat

disimpulkan bahwa terjadi kenaikan laba sebesar $

16.000.

4. Hitung komponen pemulihan harga untuk 1998. Jelaskan

maknanya.

1997 1998 PerbedaanPendapatan

96.000 160.000 64.000

BiayaInput

(68.000) (94.000) (26.000)

Laba 28.000 66.000 38.000

Berdasarkan perhitungan pemulihan laba di atas

terlihat jelas bahwa dari tahun 1997 sampai tahun

1998 mengalami peningkatan laba. Sehingga,

sebenarnya pemulihan laba tidak dibutuhkan, karena

laba yang ada mengalami peningkatan sehingga tidak

diperlukannya pemulihan laba atas kerugian yang

diderita.

5. Dimisalkan seorang pekerja pabrik sepatu kulit

berpenghasilan sebesar Rp.15.000,00 per hari. Dalam

seharinya, dia mampu membuat sepatu sebanyak 15

unit. Kalau ukuran komponen masukan dinyatakan dalam

satuan kuantitas tenaga kerja, maka angka

produktivitas tenaga kerja adalah sebesar 15 unit

per orang-hari (15 unit/1orang-hari = 15). Namun,

bila ukuran komponen masukan dinyatakan dalam satuan

unit moneter, maka hasil perhitungan angka

produktivitas tenaga kerja sebesar 0,001 per rupiah

per hari (15/15.000). Kemudian perusahaan merekrut

pekerja baru yang memiliki ketrampilan lebih rendah

dengan penghasilan Rp.10.000,00 per hari. Secara

bersama-sama, setiap harinya mereka mampu

menghasilkan 28 unit sepatu.

Ditanya:

Hitung angka produktivitas bila menggunakan ukuran

kuantitas fisik untuk mengukur komponen masukan dan

unit moneter!

Jawab:

Bila digunakan ukuran kuantitas fisik untuk mengukur

komponen masukan, maka angka produktivitas menjadi

14 unit per orang-hari. Ini berarti bahwa

produktivitas tenaga kerja setelah ada penambahan

tenaga kerja baru menunjukkan penurunan sebesar 6,7%

(1/15 = 0,067 x 100%) dibanding sebelum ada tambahan

tenaga kerja baru.

Bila ukuran masukannya adalah unit moneter, maka

produktivitas tenaga kerja berada pada angka 0,00112

per rupiah-hari atau mengalami kenaikan sebesar 12%

(0,00012/0,001= 0,12 x 100%) dari sebelumnya.

6. Toko roti MGT memililki sebuah pabrik yang

memproduksi roti untuk sarapan. Minggu lalu

fasilitas memproduksi 148.000 roti. Kapasitas

efektif pabrik adalah 175.000 roti. Lini produksi

beroperasi 7 hari per minggu dengan 3 shift masing-

masing 8 jam perhari. Lini dideasain untuk

memproduksi roti Deluxe isi kacang, rasa kayu manis,

dan lapis gula dengan tingkat output 1.200 roti per

jam.

Ditanya:

Tentukan kapasitas desain, utilisasi dan efisiensi

pabrik ini saat memproduksi roti Deluxe!

Jawab:

Kapasitas desain = (7 hari x 3 shift x 8 jam ) x

(1.200 roti per jam ) = 201.600 roti

Utilisasi = Output Aktual/Kapasitas Desain = 148.000

/ 201.600 = 73,4%

Efisiensi = Output Aktual/Kapasitas Efektif =

148.000 / 175.000 = 84,6%

7. Pada akhir 1997, Homer Company mengimplementasikansuatu proses tenaga kerja baru dan mendesain kembaliproduknya dengan harapan bahwa efisiensi pemakaianinput dapat ditingkatkan. Sekarang, pada akhir 1998,presiden perusahaan ingin adanya suatu penilaianterhadap perubahan produktivitas perusahaan. Datayang diperlukan untuk penilaian tersebut adalahsebagai berikut:

1997 1998Output 10.00

012.000

Harga output $20

$20

Bahan baku (pon) 8.000

8.400

Harga per unit bahanbaku

$6

$8

Tenaga kerja (jam) 5.000

4.800

Tarif tenaga kerjaper jam

$10

$10

Energi (kwh) 2.000

3.000

Harga per kwh $2

$3

Hitung pengukuran operasional parsial untuk setiapinput pada 1997 dan 1998. Apa yang dapat dikatakantentang perbaikan produktivitas?

Jawab:

Pengukuran parsial

1997 1998Bahan baku 10.000 / 8.000 =

1,2512.000 / 8.400 =1,43

Tenaga kerja 10.000 / 5.000 =2,00

12.000 / 4.800 =2,50

Energi 10.000 / 2.000 =5,00

12.000 / 3.000 =4,00

Analisis profil menunjukkan bahwa efisiensiproduktivitas telah meningkat untuk bahan baku dantenaga kerja, dan menurun untuk energi. Hasilnyaadalah campuran, dan tidak ada pernyataan mengenaiperbaikan produktivitas keseluruhan yang dapatdibuat dapat menilai pertukaran.

8. Modern Lumber, Inc., Art Binley (presiden dan

produsen peti apel yg dijual kepada petani) dapat

memproduksi 240 peti dari 100 batang pohon dengan

peralatan yang ada sekarang. Baru-baru ini, ia

membeli 100 batang pohon per hari. Setiap batang

membutuhkan 3 jam kerja. Ia dapat memperkerjakan

pembeli profesional yang bisa membeli pohon dengan

kualitas lebih baik dengan harga sama. Jika

demikian, ia dapat meningkatkan produksinya hingga

260 peti per 100 batang dan jam kerjanya akan ber-

tambah 8 jam per hari. Hitung produktivitasnya !

• Penyelesaian :

a. Produktivitas tenaga kerja sekarang= 240 peti = 0,8 peti/jam kerja

100 btgx 3 jam btg

b. Produktivitas tenaga kerja dengan pembeli professional= 260 peti = 0,84 peti/jam kerja

100 btg x 3 jam/btg + 8 jam

9. Art Binley memutuskan untuk meninjau kembali

produktivitasnya dari berbagai perspektif

(produktivitas multifaktor) dgn mengacu pada Contoh-

1. Untuk dapat melakukannya ia menetapkan pekerja,

modal, energi, dan penggunaan bahan baku (dlm satuan

dollar). Total jam kerja sekarang 300 per hari dan

akan meningkat menjadi 308 jam per hari. Biaya modal

dan energi adalah $350 dan $150 per hari. Biaya

bahan adalah $1.000 untuk 100 batang per hari.

Karena ia membayar rata-rata $10 per jam. Hitung

produktivitasnya !

Penyelesaian :

a. Biaya dengan sistem sekarang :

- Tenaga kerja : 300 jam @$10 = 3.000

- B-baku : 100btg/hari = 1.000

- Modal = 350

- Energi = 150

--------------------------------

Total = 4.500

Produktivitas = (240 peti)/4.500 = 0,053

b.Biaya dengan pembeli profesional :

- Tenaga kerja : 308 jam @$10 = 3.080

- B-baku : 100btg/hari = 1.000

- Modal = 350

- Energi = 150

-------------------------------

Total = 4.580

Produktivitas = (260 peti)/4.580 = 0,057

10. Tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebgai

periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja

yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu, dianggap pada

tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba

prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu

hias dengan harapan prosedur baru itu akan

menggunakan tenaga kerja lebih sedikit. Pada tahun

2008, terdapat 150.000 lampu hias yang diproduksi

dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Berapa

perubahan produktivitas yang terjadi?

Jawab:

Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008

= 150.000/37.500

= 4 lampu

hias/jam

Perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit

per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit

pada tahun 2008). Perubahan yang terjadi merupakan

peningkatan yang signifikan dalam produktivitas

tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur

tersebut.

11. Jika set up mesin lamanya 1 jam (60 menit), bisa

disingkat menjadi 6 menit. Andaikata lot yang harus

dibuat banyaknya 3000 buah yang setiap unitnya

memakan waktu 1 menit, maka waktu produksinya :

1 jam + (3000 x 1 menit) = 3060 menit = 51 jam.

Setelah waktu set up dikurangi menjadi 6 menit, maka

waktu produksinya menjadi = 6 menit + (3000 x 1

menit) = 3006 menit. Namun, dengan waktu yang sama

(3060 menit) dapat dibuat lot sebanyak 300 buah dari

berbagai jenis, yang diulang sebanyak 10 kali,

yaitu: {6 menit + (300 x 1 menit)} x 10 = 3060 menit

= 51 jam. Hal ini berarti sistem produksi lebih

tanggap terhadap perubahan.

12. Data biaya produksi untuk bulan desember 1997 :

ELEMEN BIAYA SISTEM BIAYAKONVENSIONAL JIT

Bahan BakuTenaga kerjalangsungBOP Variabelberbasis unitBOP Variabelberbasis non unitBOP tetap langsungBOP tetap bersama

Rp 8007090-30100

Rp 1.090

Rp 80010020303020

Rp 1.000

Diminta:

1. Hitunglah jumlah maksimum dari masing-masing

sistem biaya yang harus dibayar seandainya

perusahaan memutuskan untuk membeli pada pemasok

luar.

2. Bila diketahui perusahaan berproduksi pada

kapasitas 1500 unit dengan harga jual Rp 1.100,

susunlah laporan L/R untuk periode yang

bersangkutan

3. Lakukan analisis terhadap kasus tersebut.

Penyelesaian :

1. Jumlah maksimum yang harus dibayar kepada

pemasok luar, biasa dianggap sebagai biaya

terhindarkan yang harus diputuskan oleh perusahaan

tersebut.

Biaya yang dapat dihindarkan:

- Sistem biaya konvensional = Rp 800 + 70 + 90 +

30 = Rp 990

- Sistem biaya JIT = Rp 800 + 100 +30 +20 +30 = Rp

980

2. Laporan L/R

KETERANGAN SIST.KONVENSIONAL

SIST. JIT

Penjualan :( 1500 u x Rp1.100)

Biaya Variabel :(Rp 9601) x 1.500u)(Rp 8202) x 1.500u)

Laba KontribusiBiaya Tertelusur :

Bi. variabelberbasis non unitBi. tetap langsung

Jumlah BiayaTertelusurLaba Langsung Produk

Rp 1.650.0001.440.000210.000

-45.00045.000

165.000

Rp 1650.0001.230.000420.00045.0003)

195.004)

240.000180.000

1) Rp 800 + Rp 70 + Rp 90 = Rp 960

2) Rp 800 + Rp 20 = Rp 8203) Rp 30 x 1.500 u = Rp 45.0004) (Rp 100 + Rp 30) x 1.500 u = Rp 195.000

3. Sistem penentuan harga pokok konvensional

menyediakan laporan yang menunjukkan

profitabilitas produk sedangkan sistem JIT

menunjukkan adanya efisiensi karena JIT dapat

mengubah beberapa jenis biaya mis: Biaya tenaga

kerja langsung menjadi biaya tetap langsung.

13.

CONTOH SOAL KASUS

1. Hemat biaya bagi RyanAir bukan berarti fasilitas

yang kurang layak ataupun pelayanan yang asal-

asalan. Motto hemat biaya mereka dibarengi dengan

komitmen kepada safety dan pemeliharaan kualitas

serta value bagi pelanggan. Itulah yang membuat

maskapai asal Irlandia berhasil menyedot banyak

pelanggan setiap harinya, dan menjadi maskapai

terbesar di Eropa berdasarkan jumlah penumpang.

Maskapai ini melayani sekitar 1000 rute penerbangan

dari 40 bandara, dan memiliki lebih dari 200 unit

pesawat. Apa saja strategi yang dapat dilakukan oleh

RyanAir agar produktivitas tetap baik dan efisien?

Penyelesaian:

Serba Low Cost di RyanAir

Strategi bisnis yang dijalankan RyanAir dapat

dijabarkan hanya dalam satu kalimat: hemat dan tanpa

embel-embel (low cost and no frills). Dengan “diet ketat”

yang dijalankan dengan tabah, perusahaan ini bahkan

memiliki visi untuk membuat penumpangnya terbang

gratis!

Maskapai ini jelas mengincar pasar penumpang yang

lebih memilih penerbangan murah yang efisien alih-

alih penerbangan first-class. RyanAir tidak berusaha

untuk meraup seluruh pasar, dan itu membuat mereka

bisa tetap fokus mempertahankan pasar yang telah

didapatkan. Strategi yang dijalankan bisa dibilang

“sangat fokus kepada penghematan biaya”. Terlihat

dari pilihan penerbangan point to point dari kota-

kota yang tidak terlalu besar, dan penerbangannya-

pun dilakukan di bandara sekunder.

Strategi bisnis RyanAir sesuai dengan model

Operational Excellence, dengan pelayanan dan jadwal yang

dapat diandalkan, lebih sedikit pembatalan

penerbangan, ketepatan waktu yang luar biasa, dan

lebih sedikit kasus bagasi hilang dibandingkan

dengan maskapai lain.

Menekan Biaya Operasional

Sisi operasional adalah bagian yang mendapat

porsi efisiensi terbanyak di RyanAir. Manajemen

RyanAir yakin bahwa biaya operasional yang

dihabiskan perusahaannya adalah yang terendah

dibanding maskapai penerbangan Eropa lainnya.

RyanAir sangat ketat mengurangi dan mengontrol empat

biaya utama yang harus dipenuhi sebuah perusahaan

penerbangan pada umumnya: biaya peralatan pesawat,

produktifitas dan efektifitas karyawan, biaya

pelayanan pelanggan, biaya akses bandara dan

handling, serta biaya marketing dan promosi.

1. Biaya Peralatan Pesawat

Strategi RyanAir dalam menjaga biaya pengadaan

pesawat tetap rendah adalah dengan membeli harga

diskon dan konsesi dari supplier pesawat (Boeing)

dan bandara. RyanAir memiliki kontrak khusus

dengan Boeing. Mereka juga hanya mengoperasikan

satu jenis pesawat saja, yaitu Boeing 737-800,

untuk membuat maintenance tetap sederhana dan cost

effective, juga dengan cara membeli spare-part dalam

jumlah besar. Waktu turnaround pesawat di darat

juga diminimalisir.

2. Produktifitas & Efektifitas Karyawan

RyanAir mengoperasikan pesawat dengan minimun

staffing. Kru pesawat dapat bekerja di pesawat

manapun karena mereka hanya memiliki satu jenis

pesawat, dan dengan demikian biaya dan materi

pelatihan akan lebih hemat dan sederhana. Semua

cara yang mungkin dilakukan untuk mempertahankan

produktifitas yang tinggi.

RyanAir berusaha untuk mengendalikan biaya tenaga

kerja dengan secara konsekuen melakukan

improvement dalam produktifitas dari seluruh

karyawan, yang memang sudah produktif. Pada 31

Maret 2004, tingkat produktifitas yang dihitung

berdasarkan jumlah booking tiket per-karyawan

terus meningkat, menjadi 10,049 penumpang atau

meningkat 21% dibandingkan tahun sebelumnya pada

bulan yang sama.

Kompensasi dan insentif bagi karyawan ditentukan

berdasarkan tingkat produktifitas, termasuk

komisi penjualan produk dalam katalog on-board

bagi pramugari, jumlah jam terbang bagi pilot,

dan sebagainya.

3. Biaya Pelayanan Pelanggan

RyanAir telah menandatangani perjanjian dengan

beberapa pihak ketiga seperti kontraktor di

setiap bandara, aircraft handling, ticketing, dan

beberapa jasa pelayanan lain yang memungkinkan

mereka mengeluarkan lebih sedikit biaya

dibandingkan jika harus melakukannya sendiri.

Mereka juga memanfaatkan internet secara maksimal

untuk menekan biaya booking tiket.

RyanAir juga pernah memiliki ide menyediakan seat

berdiri untuk penumpang, yang harganya jauh

dibawah harga tiket dengan seat konvensional.

Penumpang akan berdiri bersandar pada sebuah rak

sempit dengan sandaran berlapiskan bantalan

empuk. Namun ide ini ditolak oleh regulator yang

tidak disebutkan namanya pada tahun lalu.

4. Biaya Akses Bandara

RyanAir berusaha mengendalikan biaya akses

bandara dan service dengan menggunakan bandara yang

menawarkan cost yang kompetitif. Manajemen

berkeyakinan, dengan tingginya traffic penumpang

RyanAir, mereka akan mampu melakukan negosiasi

yang lebih menguntungkan dengan pihak bandara

untuk mengakses lebih banyak fasilitas mereka.

Pihak maskapai bahkan mampu menurunkan airport

charge pelanggan dengan menyewa lokasi gate yang

tidak terlalu mahal atau melalui outdoor boarding

stair alih-alih dengan jetway (belalai) yang mahal.

5. Biaya Marketing dan Promosi

Untuk menjaga biaya marketing tetap rendah, CEO

Michael O’Leary mendapatkan banyak kesempatan

memasang publisitas gratis dengan stunt dan

memberlakukan strategi marketing yang agresif dan

berbeda dengan kompetitor atau otoritas. Mereka

menggunakan iklan full-page untuk mempromosikan

RyanAir, yang menawarkan harga murah. RyanAir

juga mempromosikan websitenya melalui koran,

radio dan iklan televisi.

Mengutamakan Kualitas dan Keselamatan

Walaupun RyanAir memberlakukan strategi cost-

effective dalam operasionalnya, namun area safety,

quality assurance, training, dan maintenance tidak

pernah tersentuh oleh program tersebut. Mereka patuh

pada standar keamanan penerbangan yang berlaku di

Eropa. Sejauh ini, mereka telah mencatat rekor

keselamatan yang baik, yaitu selama lebih dari 20

tahun operasional tidak pernah mengalami kecelakaan

yang mengakibatkan cedera berat.

Sumber pendapatan lain yang diperoleh RyanAir

adalah melalui penyewaan mobil, layanan transportasi

darat, asuransi perjalanan dan hotel, juga penjualan

on-board seperti makanan, minuman, dan scratch-card.

Pendapatan juga berasal dari biaya bagasi tambahan

yang dibeli penumpang. Pada tahun 2010 lalu, lini

sekunder yang disebutkan diatas menyumbang 15-20%

total revenue yang didapat RyanAir.

Baru-baru ini, strategi penghematan baru

diterapkan oleh RyanAir, yaitu dengan mengurangi

beban pesawat di udara sehingga akan menghemat

pemakaian bahan bakar. Caranya cukup kontroversial,

yaitu meminta para kru pesawat tetap ramping dan

tidak kelebihan berat badan. Selain itu, mereka juga

menukar troli dan seat dengan jenis yang lebih

ringan. Usaha penghematan lainnya adalah memperkecil

ukuran majalah dan menu dari A4 menjadi A5, dan

mengurangi jumlah es yang digunakan di pesawat.

Kesimpulannya, strategi bisnis RyanAir sangat

fanatik dengan penghematan biaya dan efisiensi, yang

memungkinkan mereka menjual tiket murah, namun

dengan layanan yang dapat diandalkan, yang kini

paling dicari oleh calon penumpang.

2. PT XYZ merupakan perusahaan bergerak dalam bidang

pembuatan komponen mesin industri, automobile, dan

pipe fitting. Sebagai salah satu perusahaan yang

bergerak dalam bidang ekspor, terjadinya krisis

global akan mengganggu tingkat actual produksi

produk. Terutama untuk produk pipe fitting, produk

ini merupakan salah satu produk yang diekspor

perusahaan ke Jepang. Dengan semakin menurunnya

aktual produksi, maka mengharuskan perusahaan

melakukan penghematan pengeluaran. Salah satu

penghematan pengeluaran yang dapat dilakukan adalah

dengan melakukan efisiensi terhadap sumber daya

produksi atau input. Salah satu pendekatan yang

digunakan untuk mengidentifikasi efisiensi faktor

input terhadap output yang dihasilkan adalah dengan

melakukan pengukuran produktivitas.

Diminta : Jelaskan pengukuran produktivitas apa saja

yang bisa di lakukan?

Pengukuran produktivitas terbagi menjadi tiga yaitu

pengukuran produktivitas parsial, produktivitas

total faktor , dan produktivitas total. Pada kasus

ini digunakan Total Productivity Model, dimana semua

faktor input yang mempengaruhi faktor output diukur

produktivitas dan tingkat efisiensinya. Kemudian

setelah itu, dievaluasi satu faktor input yang

tingkat efisiensinya paling rendah dan dievaluasi

juga penyebab ketidakefisienan tersebut. Setelah itu

dilakukan rencana perbaikan untuk meningkatkan

produktivitasnya.

3. Kasus : PT Nyonya Meneer

1. Sejarah Perusahaan

P.T. jamu Nyonya Meneer Semarang adalah salah

satu perseroan terbatas yang bergerak dalam

bidang pembuatan jamu tradisional. P.T. jamu

Nyonya Meneer merupakan salah satu perusahaan

jamu yang terbesar di Semarang. Karena produk

jamu Nyonya Meneer mempunyai mutu yang baik maka

jamu produk Nyonya Meneer mulai dikenal

masyarakat. Pada awalnya P.T. jamu Nyonya Meneer

hanya dikenal di Indonesia. Setelah beberapa

tahun mengalami kemajuan akhirnya P.T. ini telah

dikenal di manca Negara. P.T. Nyonya Meneer

mengalami kemajuan pesat sampai sekarang karena

kerja keras dan keuletan dari para karyawan P.T.

Nyonya Meneer.

2. Lokasi Perusahaan

P.T. jamu Nyonya Meneer telah memiliki empat

lokasi untuk kantor dan pengolahan jamu serta

satu lokasi tempat perkebunan. Untuk lokasi

kantor pusat berada di jalan Raden Patah 191-199,

untuk kantor yang lain berada di jalan Raya

Kaligawe Km.4. Pada lokasi inilah terdapat tempat

produksi jamu, laboratorium serta museum jamu

Nyonya Meneer. Museum jamu inilah yang dijadikan

sebagai tempat rekreasi dan sebagai informasi

mengenai segala hal yang berhubungan dengan jamu

yang ada di P.T. jamu Nyonya Meneer. Lokasi

berikutnya berada di jalan Raden Patah No. 117,

di lokasi inilah hanya digunakan untuk sebagian

proses jamu dan di Karangjati yaitu untuk

perkebunan.

3. Sumber Daya Yang Digunakan

A. Bahan Baku:

Rempah-rempah

Akar-akaran

Daun-daunan

Bahan kimia sehat

B. SDM (Karyawan)

Kualitas dan Kuantitas SDM

P.T. NYONYA MENEER mempunyai struktur

organisasi yang vertikal Saat ini P.T. NYONYA

MENEER didukung lebih dari 2000 karyawan

dengan tingkat pendidikan bervariasi dan

ditempatkan sesuai dengan keahlian, kemampuan

dan kapasitasnya masing-masing. Sebagai

pendukung, P.T. Nyonya Meneer juga memilki

tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu,

seperti biologi, ekonomi, farmasi, pertanian,

hukum, teknologi pangan, teknik kimia, teknik

elektro, dll.

Untuk mengembangkan kemampuan, pada waktu-

waktu tertentu kepada karyawan diberikan

kesempatan mengikuti pelatihan, kursus, maupun

seminar. Untuk mendukung pengembangan, P.T.

NYONYA MENEER juga merekrut konsultan yang

ahli di bidangnya, misalnya : apoteker, dokter

umum, dokter gigi dan spesialis.

Hari Kerja dan Gaji Karyawan

Hari kerja karyawan adalah enam hari kerja.

Gaji para karyawan diberikan secara bulanan.

Sistem pengupahan yang ada pada P.T. NYONYA

MENEER dengan sistem bulanan. Dan kompensasi

lain yang diberikan adalah tunjangan

transport, tunjangan jabatan, tunjangan

asuransi jiwa, tunjangan gizi.

Hak-hak yang Wajib Diterima Karyawan

Hak-hak karyawan P.T. NYONYA MENEER  secara

umum yang harus diterima antara lain:

Kesehatan dengan disediakannya klinik

kesehatan perusahaan.

Sarana untuk olah raga

Tempat ibadah seperti masjid/ mushola bagi

yang beragama Islam.

Karyawan P.T. NYONYA MENEER Mendapatkan Premi

Asuransi serta mendapat santunan bila karyawan

mengalami sakit yang harus dirawat di rumah

sakit serta mendapat santunan apabila

meninggal dunia.

Mengadakan mudik bersama bagi karyawan yang

akan pulang kampung pada saat lebaran

Pemberian Tunjangan Hari Raya

Mengadakan pengobatan gratis bagi karyawan

Di samping itu untuk memastikan kesejahteraan

karyawan, P.T. NYONYA MENEER memberikan

pelatihan khusus untuk karyawan. Antara lain:

a.       Secara aktif menyelenggarakan pelatihan

lokal karya untuk meningkatkan Sumber Daya

Manusia Karyawan

b.      Mengembangkan system bonus kepada

karyawan yang berprestasi seerta mempunyai

kemampuan yang tinggi

Sumber Daya Lain

        Mesin teknologi

        Komputer

        Kendaraan

        Dsb.

4. Modal: Rp. 2 Milyar.

5. Pembauran Pemasaran

a.       Produk aneka jamu kesehatan

b.      Harga mulai dari Rp. 5000

c.       Distribusi baik lokal hingga internasional

d.      Promosi: periklanan, personal selling,

promosi penjualan, publisitas, dan hubungan

masyarakat

4. Perhitungan produktivitass sulit dilakukan di sektor

jasa, dimana produk akhir sulit untuk didefiniskan.

Sebagai contoh, kualitas potongan rambut anda, hasil

akhir suatu kasus persidangan, atau jasa pada tolot

eceran, semuanya diabaikan dalam data ekonomi. Pada

beberapa kasus, penyesuaian dilakukan pada kualitas

produk yang dijual, bukan pada kualitas kinrerja

penjualan atau pilihan produk yang lebih banyak.

Perhitungan produktivitas mempunyai input dan output

yang spesifik, sementara ekonomi bebas memproduksi

apa yang diinginkan orang. Orang mungkin

menginginkan produk yang tidak tepat bagi faktor-

faktor ini. Masalah pengukuran kualitas pada sebuah

kantor hukum, dimana setiap kasus berbeda, mengubah

keakuratan pengukuran sebagai “kasus per jam kerja”

atau “kasus per karyawan”. Tiga faktor ini sangat

penting dalam memperbaiki produktivitas?

1. Tenaga kerja

Peningkatan konntribusi tenaga kerja pada

produktivitas disebabkan tenaga kerja yang lebih

sehat, lebih berpendidikan, dan bergizi baik.

Peningkatan ini dapat juga dikaitkan pada

pendeknya hari kerja. Sejarahnya, sekitar 10%

peningkatan produktivitas tahunan dikaitkan

dengan adanya peningkatan kualitas tenaga kerja.

Tiga varibel pokok yang dapat meningkatkan

produktivitas tenaga kerja adalah:

1. pendidikan dasar yang sesuai bagi tenaga kerja

yang efektif

2. pengetatan angka tenaga kerja.

3. Biaya sosial yang membuat tenaga kerja

tersedia, seperti transportasi dan sanitasi.

2. Modal

Manusia merupakan makhluk hidup yang

mempergunakan alat. Investasi modal merupakan

satu alat tersebut. Investasi di Amerika

meningkat setiap tahun kecuali selam beberapa

tahun dalam kondisi resesi yang parah. Investasi

modal tahunan di Amerika meningkat pada tingkatan

pertumbuhan 1,5% setelah penyisihan depresiasi.

Inflasi dan pajak meningkatkan modal, membuat

investasi menjadi mahal. Saat modal yang

diinvestasikan per pekerja menurun, produktivitas

juga menurun. Menggunakan lebih banyak tenaga

kerja daripada modal dapat mengurangi tingkat

pengangguran jangka pendek, namun membuat ekonomi

menjadi tidak produktif dan mendorong upah

minimum pekerja menjadi lebih rendah pada jangka

panjang. Investasi modal sering merupakan

kebutuhan, tetapi lebih sering tidak cukup untuk

meninngkatkan produktivitas.

3. Manajemen

Manajemen merupakan faktor produksi dan sumber

daya ekonomi. Manajemen bertanggung jawab untuk

memastikan tenaga kerja dan modal digunakan secara

efektif untuk meningkatkan produktivitas.

Manajemen bertanggung jawab pada lebih dari

separuh peningkatan produktivitas tahunan.

Termasuk di dalamnya, peningkatan yang didapatkan

melalui penerapan teknologi dan penggunaan ilmu

pengetahuan.

5. Studi yang di laporkan dalam The Wall Street Journal

melibatkan wawancara dengan lusinan manajer dalam

usaha untuk memahami tipe perilaku manajeril yang

tampaknya mendorong karyawan hingga mencapai job

burn out. Dalam prosesnya, di ungkapkan tiga mitos

yang perlu di atasi oleh organisasi untuk mengurangi

peristiwa burn out di antara para staf mereka.

Apakah tiga mitos tersebut ?

Mitos satu : Ketika seorang karyawan berkata lompat,

satu-satunya jawaban adalah “Seberapa tinggi ?”

Pengacara, akuntan, dan konsultan menejemen sangat

rentan untuk mempercayai mitos ini bahkan jika hal

tersebut menghasilkan tingkat burn out dan

perputaran yang tinggi dalam staf mereka. Akan

tetapi, studi melaporkan bahwa beberpa firma

professional mengambil langkah untuk

mengintegrasikan kebutuhan dan kekhawatiran pribadi

serta kehidupan kerja dari karyawan mereka. Sebagai

contoh, Deloitte & Touche telah mengimplementasikan

kebijakan yang membatasi waktu perjalan dinas

karyawan. Bukan lagi kebijakan perusahaan dimana

karayawan harus menghabiskan semua lima hari kerja

di kantor klien. Karyawan hanya menghabiskan waktu,

maksimum tiga malam (empat hari kerja) berada jauh

dari rumah dan bekerja pada hari kelima di kantor

mereka sendiri pada hari minggu, bahkan pada

penugasan yang panjang. Seorang Direktur umum

Deloitte berkata “Sebagian besar klien mengakui

bahwa kebijakan ini merupakan hal yang baik.”

Diantara banyak hal, kebijakan ini juga meburangi

jumlah waktu yang di habiskan karyawan klien untuk

terlibat dengan pekerjaan yang dilakukan deloitte

bagi mereka, dan oleh karena itu memungkinkan

pengendalian yang leih dari jadwal mereka sendiri.

Mitos dua : Mengurangi beban kerja karyawan akan

mengubah mereka menjadi pemalas.

Manajer sering kali memiliki pendapat bahwa

penurunan dalam beban kerja akan menyebabkan

produktivitas menurun. Akan tetapi, studi menunjukan

hasil yang berlawanan. Ernst & Young memiliki sebuah

komita yang memonitor beban kerja staf akuntannya,

untuk menghindari situasi burn out. Perusahaan

berkata bahwa kebijakan ini meningkatkan jumlah

karyawan yang menetap di perusahaan dan memperbaiki

pelayang klien. Seorang manajer senior di Ernst

mengamati bahwa karyawan pada umumnya tidak akan

mengakui bahwamereka mengalami burn out, oleh karena

itu menunjukan peninjauan yang penuh perhatian dan

objektif merupaka hal yang berguna. Seperti yang

dinyatakan oleh manajer ini “ satu-satunya waktu

dimana kita dapat menemukan bahwa seseorang mederita

burn out adalah selama wawancara keluar, dan saait

itu semua sudah terlambat”.

Mitos tiga : Jika karyawan terus bekerja keras

hingga lelah, itu salah mereka sendiri.

Walau anggapan ii mungkin terdengar seperti hal

yang benar bagi beberap orang, sebenarnya untuk

sebagia besar orang hal ini jauh dari hal yang

benar. Di International Food Policy Research Institute, sebuah

organisasi penelitian nirlaba di Washigton D.C,

konsultan menemukan bahwa “mentalitas krisis”

mendorong para ilmuan dan staf pendukung untuk

bekerja dengan jam yang sangat panjang. Manajemen

Institut mengasumsikan bahwa (1) para karyawan ingin

bekerja dengan jam tersebut atau (2) karayawan

mengelola waktu mereka dengan buruk. Tidak ada dari

kedua asumsi ini yang valid. Akan tetapi, pergeseran

dalam focus penelitian di tambah dengan penekanan

yang meningkat dlaam menggunakan tim riset yang di

gabung dalam kelompok agensi dan organisasi lain

telah menciptakan pola kerja yang tidak efisien bagi

banyak orang. Ketika manajemen Institute menyadari

pola kerja yang tidak efisien tersebut, perubahan

besar dilakukan dalam rutinitas tempat kerja.

Perancangan ulang aktivitas menguangi jumlah waktu

dimana orang harus bekerja, yang pada akhirnya

mengurangi stress dan meningkatkan produktivitas.

Dalam kasus ini, manajemen pada mulanya memandang

masalah waktu tersebut sebagai kegagalan dari

individu, padahal masalah tersebut merupakan

kegagalan dari organisasi.