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L’ENTRATA E L’USCITA

CAPITOLO 6 BESANKO ET AL. 2013

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CASO: Facebook v. MySpace

• MySpace: social network nato nell’ambiente musicale in California

– Comprato nel 2005 da Rupert Murdoch

– 2008: massima popolarità, poi declino

• Facebook: 2004 Mark Zuckeberg

• Diversi per caratteristiche:

• FB: vero nome, pagine web standard, attenzione al mondo degli affari, applicazione per iPhone nel 2007

• MS: pseudonimo, pagine web individuali, applicazione per iPhone un anno e 12 milioni dopo

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CONSIDERAZIONI

• Modelli Bertrand e Cournot: statici, non c’è né un prima né un dopo

• Concorrenza: le decisioni delle imprese si evolvono nel tempo

• Dinamiche della concorrenza

• Le incumbent devono considerare potenziali nuove imprese

• Gli entranti:

– Sottraggono quote di mercato (vedi Fb v. MS)

– Intensificano la concorrenza abbassamento dei prezzi

• Comportamento strategico:

– Entrante

– Incombente

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ENTRATA E USCITA:

DEFINIZIONI

• Entrante: è un’impresa che inizia a produrre e vendere in un mercato

– Nuova

– Diversifica la linea di prodotti

– Ricerca una diversificazione geografica

• Uscita: è un’impresa che smette di produrre in quel mercato

– Chiude

– Continua ad operare, ma in altri mercati

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DATI

• 1963 – 1982 (20 anni); 250.000 imprese manifatturiere USA

1. IN 5 ANNI: TURNOVER DEL 30-40% IN NUMERO E 12-20% IN VOLUME (entrata e uscita)

2. DIMENSIONE ENTRANTE e USCENTE: 1/3 INCOMBENTI. Solo le poche aziende in via di diversificazione costruiscono grossi impianti e hanno dimensione pari alla media

3. MOLTI ENTRANTI (CIRCA IL 60%) NON SOPRAVVIVONO IN 10 ANNI. Quelli che restano crescono rapidamente e raddoppiano le dimensioni

4. FORTE VARIABILITA’ SETTORIALE; diversa dinamicità; entrata e uscita correlate. Turnover:

1. High: abbigliamento, legname

2. Low: tabacco, carta

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IMPLICAZIONI STRATEGICHE

• I manager devono tenere conto anche dei potenziali entranti

– Piccola nuova impresa o grande che diversifica

– Costi di entrata e risposte strategiche diverse

– Le imprese diversificate costituiscono una minaccia maggiore

• Per sopravvivere, le nuove imprese devono crescere e reperire capitali

– Se non falliscono, crescono

• E’ necessario conoscere le condizioni di entrata e di uscita prevalenti nel settore

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BARRIERE ALL’ENTRATA

• STRUTTURALI O STRATEGICHE

– Consentono alle imprese presenti profitti

– Rendono l’entrata non conveniente per nuove imprese

• STRUTTURALI

le incumbent hanno vantaggi naturali:

– costi, marketing o regolamentazione

sono fuori dal controllo delle imprese presenti sul mercato:

– CONTROLLO DI RISORSE

– ECONOMIE DI SCALA E SCOPO

– VANTAGGI DI MARKETING

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BARRIERE ALL’ENTRATA

• STRATEGICHE

l’incumbent intraprende strategie di deterrenza

sono adottate dalle imprese esistenti per ridurre la minaccia di entrata e/o incoraggiare l’uscita dei rivali:

– PREZZI LIMITE

– PREZZI PREDATORI

– ESPANSIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA

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TRE CONDIZIONI DI ENTRATA (Bain)

• Entrata bloccata (non entra)

– Barriere strutturali molto alte

• Entrata facilitata (entra)

• Entrata scoraggiata (conseguenti atti predatori)

Le imprese presenti devono analizzare le condizioni di entrata e scegliere la strategia di deterrenza

- Casi 1 e 2: non fare niente

- Caso 3: strategia predatoria

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TRE CONDIZIONI DI ENTRATA (2/2)

ENTRATA BLOCCATA (le incumbent non devono fare nulla per impedire l’entrata) – Possono essere necessari forti investimenti fissi, o i profitti attesi sono bassi

(beni non differenziati, concorrenza)

ENTRATA FACILITATA (le incumbent non possono fare nulla per impedire l’entrata) – Le barriere sono basse +

• Le strategie di deterrenza sono inefficaci Oppure

• I costi di deterrenza superano i benefici attesi

Es. mercati con domanda crescente o forti progressi tecnologici

ENTRATA SCORAGGIATA (l’entrata si può evitare; atti predatori) – Le imprese possono evitare l’entrata con una strategia di deterrenza +

– Il costo di deterrenza è più che compensato dai profitti aggiuntivi dati da un ambiente meno competitivo

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ASIMMETRIA TRA IMPRESE

• Molte strategie predatorie sono a disposizione anche

degli entranti

• Asimmetrie tra imprese a favore di incumbent o entranti

• Costi irrecuperabili già sostenuti:

– Boeing e Airbus (strutture, strumenti, personale)

– United Airlines (relazioni con clienti e fornitori)

• Asimmetrie a favore di incumbent, ma anche di

diversificate che entrano:

– Strategie di «rimozione dell’incumbent»

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BARRIERE STRUTTURALI

• STRUTTURALI: vantaggi naturali (costi, marketing o regolamentazione)

– Controllo di risorse essenziali; brevetti

– Economie di scala e scopo

– Vantaggi per le imprese esistenti dal lato del marketing

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BARRIERE STRUTTURALI:

1. CONTROLLO DI RISORSE

• RISORSA ESSENZIALE: necessaria per la produzione

(es. De Beers: diamanti, Ocean Spray: mirtilli rossi)

– Acquisirla? Rischi

Beni succedanei, nuovi canali (diamanti in Canada), leggi antitrust (2002

Northland Cranberries v. Ocean Spray: accusa di vertical foreclosure (chiusura

del mercato): 2004 OS acquista impianti NC)

• BARRIERE LEGALI: Brevetti (prodotti/processi)

– Si possono aggirare; modifica/imitazione del prodotto

– Accumulazione di brevetti (telefonia cellulare) a protezione

– durata dei brevetti (USA. EU, Japan, India. Cina)

• CASO: industria farmaceutica USA

– Cefalosporine, Cimetidina

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BARRIERE STRUTTURALI:

2. ECONOMIE DI SCALA

• Dimensione Ottima Minima (DOM) e quota di mercato

• COSTI DELL’ENTRANTE

– costo diretto (pubblicitario, forza vendita)

– reazione strategica (l’incumbent può abbassare il prezzo, anche sotto al costo marginale)

• BARRIERE NEI TRASPORTI AEREI:

– Emirates Air

– Compass II (1992) vs. Quantas + Ansett

• 2 CASI (ANNI ’80)

– trasporto aereo: uscita dei nuovi concorrenti per guerre dei prezzi

– sigarette non di marca: sopravvissute con erosione dei profitti nel settore

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BARRIERE STRUTTURALI:

2. ECONOMIE DI SCOPO

• CASO: CEREALI PER COLAZIONE. EC. SCOPO:

– PIU’ LINEE DI PRODUZIONE NELLO STESSO

IMPIANTO

– VANTAGGI DI MARKETING

• CAPITALE ELEVATO PER L’ENTRANTE

– Pubblicità

– Necessari 6 -12 prodotti di successo

– 1980: 88 cereali in vendita: 2005: oltre 200 tipi

• SCELTA DI NICCHIA con prezzi più elevati

– Es. muesli, con prezzi >

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BARRIERE STRUTTURALI:

2. ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO

• OBBLIGANO GLI ENTRANTI A DIMENSIONI

ELEVATE O A MOLTI PRODOTTI

– Per avere gli stessi costi unitari delle imprese esistenti

• SUNK COSTS: NON ENTRARE

• COSTI RECUPERABILI: STRATEGIA MORDI

E FUGGI (HIT AND RUN)

– Produzione su larga scala e prezzi inferiori

• SONO I COSTI NON RECUPERABILI A

COSTITUIRE LA BARRIERA ALL’ENTRATA

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MERCATO CONTENDIBILE

• SONO I COSTI NON RECUPERABILI A COSTITUIRE LA BARRIERA ALL’ENTRATA

• Mercato contendibile:

– Minaccia di entrata

– Possibile l’entrata “mordi e fuggi”

– Profitti nulli (anche se è un monopolista)

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BARRIERE STRUTTURALI:

3. VANTAGGI DI MARKETING

• ENTRANTE: investire molto in pubblicità e promozione

• INCUMBENT: EFFETTO OMBRELLO (UMBRELLA

BRANDING). Caso speciale di economia di scopo

– Vantaggi e rischi

• IMPRESE A MONTE E A VALLE

– fornitori, distributori, venditori

– L’effetto ombrello permette il credito, o prezzi favorevoli

– L’effetto ombrello permette migliori contratti, spazio e visibilità

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BARRIERE ALL’USCITA (1/2)

• Prezzo di ENTRATA:

– L’IMPRESA E’ INDIFFERENTE FRA ENTRARE O MENO

• Prezzo di USCITA:

– AL DI SOTTO DI QUESTO PREZZO L’IMPRESA ESCE

TRA I DUE PREZZI: BARRIERE ALL’USCITA

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A

q

prezzo effettivo

unitario

medio variabile marginale

COSTO

B

C

prezzo di uscita??? prezzo minimo di entrata???

> oppure <

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p

pU

pE

q

prezzo effettivo

prezzo minimo di entrata

prezzo di uscita

medio totale (unitario)

medio variabile marginale

COSTO

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BARRIERE ALL’USCITA (2/2)

– Obblighi da onorare

(pagare i fornitori, gli stipendi, …)

anche se l’impresa arresta la produzione

IL COSTO MARGINALE EFFETTIVO E’ MINORE

– Impianti ad elevata specificità

– Restrizioni governative

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BARRIERE STRATEGICHE:

STRATEGIE DI DETERRENZA

ALL’ENTRATA (1/2)

• In assenza di barriere strutturali all’entrata

• Hanno successo se:

– L’incumbent ha maggiori profitti come monopolista e

– La strategia modifica le aspettative dell’entrante sulla concorrenza

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BARRIERE STRATEGICHE:

STRATEGIE DI DETERRENZA

ALL’ENTRATA (2/2)

• MERCATO NON CONTENDIBILE

• TRE STRATEGIE DELL’INCUMBENT:

– PREZZI LIMITE (minaccia di entrata)

– PREZZI PREDATORI (il rivale è già entrato)

– ESPANSIONE DELLA CAPACITA’

PRODUTTIVA

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1. PREZZO LIMITE (1/2)

• Primi studi di BAIN, SYLOS LABINI, MODIGLIANI: fine

anni ’50, inizio anni ’60. Si basavano su osservazioni empiriche.

Ipotesi:

• MONOPOLISTA (O CARTELLO) MINACCIATO DA UN

UNICO POTENZIALE ENTRANTE

• L’INCUMBENT FISSA UN PREZZO BASSO PRIMA

DELL’ENTRATA

– Per scoraggiarla

• L’ENTRANTE RITIENE CHE IL PREZZO DOPO

L’ENTRATA CONTINUEREBBE A NON ESSERE

REDDITIZIO E RIMANE FUORI

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PREZZO LIMITE (2/2)

• FORTI ECONOMIE DI SCALA

• PRODOTTI OMOGENEI

• DOMANDA FISSA

• COMPETIZIONE ALLA STACKELBERG:

L’incumbent agisce come leader (= fa la

prima mossa) e l’entrante come follower

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TEOREMA ED ESEMPIO

ESISTE UN PREZZO (PREZZO LIMITE)

INFERIORE A QUELLO DI MAX DEI PROFITTI

DI BREVE PERIODO, CHE ESCLUDE L’ENTRATA

DEL RIVALE

Curva di domanda: P=100-Q

Periodo: DUE ANNI

Sunk costs: 800 $/ANNO

Costo marginale costante: 10 $

Incumbent (N) nel primo anno; Entrante (E) nel secondo

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SOLUZIONE (1/3)

• PRIMO PERIODO: MONOPOLISTA

• R’= C’

R = P.Q = 100Q - Q2 R’=100-2Q

100 - 2Q = 10 Q = 45; P=55;

1 = (55-10)x45 – 800 = 1225

• SECONDO PERIODO: MONOPOLISTA

2 = 1225; TOT = 2450

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SOLUZIONE (2/3)

• Se E sviluppa la tecnologia per COMPETERE

NEL 2° PERIODO, ha un’aspettativa sulla

competizione dopo l’entrata (es. Cournot; stesso

prezzo; quote 50%)

• d 1 / dQ1 = 0; d 2 / dQ2 = 0 (f. di reaz.)

QC =30; PC =40 (Nash)

2 = (40-10)x30 - 800 =100; 1 = 100

1TOT = 1225 + 100 = 1325 <<2450

• ENTRATA COSTOSA: SCORAGGIARE?

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SOLUZIONE (3/3)

• Se N fissa un prezzo più basso il 1° anno (es. 30), può convincere E a non entrare?

E osserva: con P=30, il mercato è Q=70. Bene che vada, prende il 50%, ossia Q=35.

2 = (30-10)x35 – 800 = -100

1 (1° periodo) = (30-10)x70 – 800 = 600

1 (2° periodo) = monopolista = 1225

1 (totale) = 1825

Se E non dispone di altre informazioni, non entra.

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PREZZO LIMITE: ESEMPIO

• Produttori brasiliani di cemento – 12 maggiori imprese e 57 cementifici

• Brasile: sesto produttore mondiale

• Mark up > 50%

• Ma le imprese straniere non riescono a entrare (2%) – In USA si (20%)

• Accordo tra le imprese BR (cartello) – Hanno diviso il mercato

• Trasportano solo dove lo vendono pure

– I costi di trasporto si possono sostenere!

– Hanno imposto un prezzo limite

• Non aumentano i prezzi quando la domanda è alta

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GIOCO IN FORMA ESTESA

0

1 1

PM PL

IN OUT IN OUT

N=500

E=-100

2 2 N= 1825

E=0

N=700

E=100

N= 1325

E=100

N=1125

E=-100

N=2450

E=0

PC PL PC PL

PM=55; PL=30

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CONVENIENZA E CREDIBILITA’

DEL PREZZO LIMITE

• CON INFO COMPLETA, il potenziale entrante

baserà la decisione sul prezzo che, dopo l’entrata,

max il dell’ex monopolista

• Asimmetria informativa

• Entranti: devono avere INCERTEZZA su:

– COSTI IMPRESA ESISTENTE O DOMANDA DI

MERCATO (non è possibile calcolare i payoff

dell’incumbent)

– OBIETTIVI DELL’INCUMBENT (prezzi predatori)

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INCERTEZZA SULLA CONCORRENZA

( COSTI O DOMANDA)

• Costo marginale: 5 oppure 10

• Cournot post entrata

• L’incumbent deve pensare strategicamente (fissare P<=52,50 -il prezzo corrispondente al costo di 5)

• Fin dall’inizio (convincere l’entrante di avere un vantaggio di costo)

Oppure:

• Prezzo basso: la domanda potrebbe essere bassa

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2. PREZZI PREDATORI

• Il rivale è già entrato

• L’incumbent fissa un prezzo per espellere

altre imprese dal mercato

• Prezzo sottocosto: recupererà le perdite

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PARADOSSO

• Deterrenza contro l’entrata in altri mercati

• Backward induction

• Il prezzo predatorio è irrazionale – Se gli entranti possono prevedere il comportamento

dell’incumbent

• … Ma molte imprese adottano questa tattica – Standard Oil, Wal-Mart

• Le teorie sono incomplete o semplificate

• Ruolo dell’incertezza – Sulla domanda di mercato o sui costi dell’incumbent, o le

sue intenzioni di max. le vendite

• Reputazione di aggressività

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GUERRE DI LOGORAMENTO

• Prezzi di dumping (< costi), per eliminare la concorrenza

– I successivi profitti di monopolio permettono di più che recuperare

• Guerre di prezzo (guerre di logoramento)

– Tagliare i prezzi

– Perdite

– Eliminare la concorrenza

– Recupero

• Impresa di maggiori dimensioni

– Sopporta meglio le perdite

– Subisce perdite maggiori

• La corsa agli armamenti (USA v. URSS)

• Ruolo delle barriere all’uscita

– Le imprese hanno meno da perdere con una guerra di logoramento

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3. ESPANSIONE DELLA

CAPACITA’ PRODUTTIVA

• Con prezzi predatori si deve avere capacità produttiva per

soddisfare la domanda in caso di entrata

• Tre condizioni per comportamento di deterrenza efficace,

mantenendo capacità in eccesso:

• L’incumbent deve avere un vantaggio di costo sostenibile – Se l’entrata accade e ne segue una guerra dei prezzi

• La crescita della domanda deve essere lenta

• Gli investimenti sulla capacità in eccesso devono essere non

recuperabili e sostenuti prima dell’entrata

• Il potenziale entrante non deve volere una reputazione di

aggressività

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ECCESSO DI CAPACITA’

PRODUTTIVA

• Molte imprese con capacità produttiva in eccesso

• Livello di utilizzo: 80%

• Motivi contingenti, dovuti alle forze di mercato

– La capacità si aggiunge solo a blocchi

– C’è una fase depressiva del ciclo economico o della domanda di un’impresa

– Sono entrate altre imprese che hanno sottratto quote di mercato

• Motivi strategici, per condizionare le percezioni di un entrante

– Segnalare l’intenzione di tagliare i prezzi in caso di entrata

• efficace con incertezza sull’incumbent

– Segnalare l’intenzione di aumentare la produzione in caso di entrata

• Efficace con informazione completa: (IMPEGNO CREDIBILE):

è possibile espansione a basso costo

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STRATEGIE DI BUNDLING

• Offerta di un combinazione (pacchetto) di beni e/o servizi

• Il prezzo totale è minore della somma – Es. Happy meal di McDonald; Pacchetti vacanza

• A scopo convenienza o di marketing

• Profitto maggiore se le preferenze non sono ben collegate – Es. skype pacchetti convenienti. Costi marginali quasi nulli

• Bundling come strategie di deterrenza all’entrata – Ho monopolio in un mercato e sono minacciato in un altro

– Costringo a comprare il mio pacchetto per due mercati

• Es. impresa produce post-it (monopolio) e carta A4 – Prezzo per sola carta e prezzo per carta e post it (più conveniente)

– P = prezzo monopolio per post it + prezzo di concorrenza per carta

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ECONOMIA DEL JUDO

• Dimensione, reputazione

– Per mettere in svantaggio i rivali

• Entranti: usare le grandi dimensioni

dell’incumbent a proprio vantaggio:

• Più grande l’impresa, maggiore la perdita

– Blockbuster v. Netflix; da videocassetta a DVD (1997);

noleggio per posta. Bb bancarotta nel 2011

– Braniff Airlines: trucco del cucciolo … non riuscito

– Netscape (flessibilità) vs. Microsoft (uniformità)

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EVIDENZE EMPIRICHE SULLA

DETERRENZA ALL’ENTRATA

• Scarse

• Antitrust: info dettagliate:

– Costi, mercati, strategie

• Conoscere:

– Costi marginali, curva di domanda, competitività

dell’industria, prodotti sostituti

– Sono info difficili da ottenere

• Determinare anche il tasso di entrata in assenza di

atti predatori

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ENTRATA PREVENTIVA

RENT SEEKING

• Ipotesi: mercato insufficiente per più imprese

• Esempio: Città in crescita • Spazio per un solo grosso produttore di cemento

• Costi non rec. 10 milioni, Profitti futuri 16 mil., Profitti netti 6 mil.

• Duopolio: perdita netta di 4 mil. Ciascuno

• Eq. Di Nash (statico) con due possibili entranti: due possibili

(payoff 0; 6)

• Azioni alternative a monte: pressioni sul governo (rent seeking),

attività costose

• Dinamico: posso scegliere di entrare preventivamente, con

profitti bassi o nulli, fino a entrare con flusso di profitti nullo! – Entrambi profitti nulli; Dissipazione dei profitti del monopolista 43