La toma de decisiones en la empresa familiar

CAPÍTULO 6 L a toma de decis iones en la empresa famil iar102

Capítulo 6

Introducción El estudio de las empresas familiares es de gran importancia porque representa una gran parte de las unidades económicas de México. La empresa familiar “es una organización controlada y operada por los miembros de una familia” (Belausteguigoitia, 2010:19). En este sentido, existen dos subsistemas interrelacionados: la empresa y la familia, y la familia en México representa un gran valor por lo que generalmente los intereses familiares superan a los de la empresa. Al mismo tiempo, la cultura de la familia juega un papel muy importante en el desempeño de la organi-zación, sobre todo en lo concerniente a los valores, ideas y acciones compartidas que definen la manera de enfrentar las situaciones que se presentan (Belausteguigoitia, 2010). Estos elementos, que definen el actuar de las organizaciones (cultura), determinan la eficiencia de la organización (De la Cerda y Nuñez, 1990).

De acuerdo con los datos estadísticos, las empresas familiares son muy vulnerables, ya que entre la segunda y tercera generación sobreviven 20-30% de las empresas, sin considerar que si se trata de micro o pequeñas empresas, la tasa de mortandad en sus primeros años de vida asciende a 70% (De la Garza, Medina, Cheín, Jiménez, Ayup y Díaz, 2011).

Las Mipymes familiares tienen una estructura organizacional menos formal que las grandes empresas; existe mayor compromiso por parte de sus miembros familiares; concurre flexibili-dad en el trabajo, el tiempo y el dinero; las relaciones laborales son complicadas por la relación de parentesco; los empleados perciben mayor grado de estabilidad laboral que en las empresas no familiares (Monteferrante, 2006) y la toma de decisiones es rápida. Y aunque el manejo de las pequeñas empresas familiares no es tan complicado como el de las grandes empresas, el dueño y los miembros familiares deben tomar decisiones que atañen tanto al negocio como a la familia para alcanzar las metas planteadas y lograr un crecimiento (Jamaluddin y Dickie, 2011). En este sentido, la toma de decisiones es una responsabilidad fundamental que tiene la familia hacia su negocio, ya que implica la elección de un camino a seguir para lograr los resultados planeados.

En las áreas económicas administrativas ha predominado la perspectiva económica para el estudio de la toma de decisiones. Este trabajo pretende explorar las empresas familiares desde la dimensión estratégica, centrándonos particularmente en la forma en que toman las decisiones. Primero, porque nos permite observar la gran variedad de toma de decisiones que se dan en la familia, haciendo énfasis en el sujeto que toma las decisiones y en la relación de los miembros fami-liares y no familiares. Segundo, porque permite identificar diferencias entre los miembros de un grupo, ya que pueden diferir en posición jerárquica, experiencia, conocimientos, habilidades, etc.

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L A e mPr e sA fA mi LiAr COm O Obj eTO de e sTUdi O 103

Alejandra López SalazarRicardo Contreras Soto

Esto crea la oportunidad para que uno o más miembros usen sus ventajas para dominar a otros en el grupo e influir en la decisión final.

Marco conceptual en la toma de decisiones Partiendo de una definición elemental, “la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, éstas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresa-rial, etcétera” (Bolt, 2010).

En el ámbito empresarial la toma de decisiones es un proceso que permite elegir una alter-nativa con base en un análisis y no simplemente en la percepción. Los dueños o gerentes de las empresas toman decisiones cuando planean, organizan, dirigen y controlan. Es decir, la toma de decisiones está presente en la cotidianeidad de las actividades y en el área estratégica de las empresas.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2010), existen tres perspectivas para analizar la toma de decisiones gerenciales: racionalidad, racionalidad limitada y la intuición. En la primera pers-pectiva se espera que los gerentes tomen decisiones lógicas y consistentes al utilizar técnicas y herramientas que les ayuden a tomar decisiones racionales; sin embargo, no siempre los gerentes son racionales. La segunda perspectiva propone que la capacidad de un gerente para procesar información es limitada debido a que es muy difícil analizar el universo de alternativas posibles, obteniendo soluciones satisfactorias pero sin maximizar el beneficio. La tercera perspectiva enfa-tiza el papel de la intuición en la toma de decisiones, especialmente cuando se tiene experiencia en decidir sobre una situación que es similar, pudiendo actuar inmediatamente sin necesidad de un análisis. Evidentemente, la intuición es una perspectiva complementaria a la toma de decisio-nes tanto de la racional como de la limitada.

El tipo de decisiones que toman las empresas pueden ser programadas o no programadas, dependiendo de la estructuración de la problemática. Cuando los problemas son conocidos y la obtención de información es relativamente fácil para tomar una decisión, como el procedi-miento para devolver una compra, atender una queja por el servicio recibido o la ausencia de un trabajador, la toma de decisiones es programada; es decir, a través de un procedimiento, política o regla, establecidos formal o informalmente, se tiene una rutina definida para atender las difi-cultades. Cuando los problemas son nuevos e inusuales y existe información escasa, ambigua o incompleta, el gerente toma decisiones no programadas, ya que necesitan de una solución específica con base en las características y contexto en el que se presentan los conflictos.

La toma de decisiones en la empresa familiar

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Los estilos de toma de decisiones dependen de la cultura empresarial y, en el caso de las em-presas familiares, también de los valores y experiencias. Ningún estilo de toma de decisiones es mejor que otro, todo depende de las condiciones de la situación, por lo que el reto de los empre-sarios es utilizar diferentes estilos de toma de decisiones para cada tipo específico de problema.

Vance, Groves, Paik y Kindler (2007) clasifican los estilos de toma de decisiones en lineal y no lineal. El estilo de pensamiento lineal implica la preferencia del dueño o gerente de utilizar infor-mación externa (conceptos, datos, deducciones, pruebas, hechos) para aplicar esta información a través de un proceso racional de pensamiento para guiar sus decisiones. Mientras que el estilo de pensamiento no lineal implica la preferencia del dueño o gerente de utilizar fuentes internas como presentimientos, intuición, empatía, experiencia o corazonadas para definir sus decisiones.

Brousseau, Driver, Hourihan y Larsson (2008) proponen cuatro estilos de toma de decisiones con base en el uso de la información y en la creación de alternativas. En cuanto al uso de infor-mación existen empresarios que tienden a utilizar una gran cantidad de información externa como base para sus decisiones mientras que para otros es suficiente con obtener datos clave e inmediatamente toman decisiones con base en ellos. A los primeros les llaman maximizadores y a los segundos satisfactores. En relación con la cantidad de alternativas, existen empresarios que sólo definen un único curso de acción debido a su firme creencia de enfocar su energía a esa manera de solucionar los problemas, mientras que otros generan una gran cantidad de posibles alternativas, emprendiendo diversos cursos de acción al mismo tiempo, tratando de adaptarse a las circunstancias. En este sentido, Brousseau et al. (2008) indican que existen cuatro estilos de toma de decisiones: a) el decisivo (poca información, un curso de acción); b) el flexible (poca información, muchas alternativas); c) el jerárquico (mucha información, un curso de acción) y d) el integrador (mucha información, muchas alternativas).

La toma de decisiones en la empresa está representada en su estructura de la organización (organigrama) donde se especifica la distribución del trabajo, quién es responsable de los resul-tados, a quién se reportan los resultados y quién toma las decisiones para resolver los problemas. En una organización donde existen tramos de control estrechos (muchos niveles organizacio-nales), la toma de decisiones tiende a concentrarse en los niveles jerárquicos más altos; por el contrario cuando los tramos de control son amplios (pocos niveles organizacionales) la toma de decisiones está presente en empleados de niveles inferiores. La centralización de la toma de deci-siones es adecuada cuando la industria a la que pertenece la organización tiene un entorno esta-ble y los empleados no tienen la capacidad o experiencia para tomar decisiones o simplemente no quieren involucrarse. Por el contrario, la descentralización es adecuada cuando el entorno de la empresa es muy dinámico e incierto, los empleados están capacitados para tomar decisiones y tienen un espíritu innovador abierto a nuevas ideas u opiniones.

Metodología Para analizar la toma de decisiones en las empresas familiares se utiliza una metodología cualita-tiva de exploración hermenéutica en la interpretación de la doxa. El objetivo es conocer cómo se toman las decisiones en las empresas de configuración familiar. Para ello se preguntó a 343 em-presarios “¿cómo se toman las decisiones en la empresa familiar?”. Con base en los testimonios se formulan las siguientes categorías de acuerdo con la naturaleza de las respuestas.


Descripción general de categorías de toma de decisiones

Categorías Descripción

Autocrática Refiere al jefe o a un solo individuo como la persona que siempre toma las decisiones, sin pedir opinión alguna a los demás integrantes.

Democrática Refiere a un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. A la vez, la toma de decisio-nes también se hace por consenso lo que significa: a) un acuerdo general, y b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La decisión se toma dependiendo del trabajo a realizar.

Contingente Hace referencia a la toma de decisiones basada en las necesidades que van surgiendo durante la operatividad de la empresa.

Asesoría externa Consultoría de expertos en el tema que necesitan los dueños del negocio o de la familia para poder llegar a tomar una decisión final.

Fuente: Elaboración propia con base en testimonios.

Asimismo, se subclasificaron los testimonios de las decisiones autocráticas con base en el sujeto tomador de decisiones. De acuerdo con la tabla 6.2 se clasifican en patriarcal, matriarcal, familia nuclear y sin especificar.

Descripción de subcategorías de la toma de decisiones autocrática


Autocrática patriarcal Individuo de género masculino que asume la responsabi-lidad de líder del grupo o seno familiar y toma decisiones que afectan al negocio.

Autocrática matriarcal Toma de decisión absoluta que asume una persona del género femenino en cualquier empresa o negocio que afecta dicha ente.

Autocrática en familia nuclear

Toma de decisiones centralizada en algún miembro de la familia nuclear (hijos-hermanos).

Autocrática por jerarquía de edad

Toma de decisiones centralizada en el miembro de la familia de mayor edad al representar mayor conocimien-to y experiencia.

Autocrática sin especificar Toma de decisiones centralizada en un miembro específico de la familia, pero que no se determina en los testimonios.



Las decisiones democráticas también se subclasificaron en patriarcal, matriarcal, familia nuclear, decisión conyugal, familia extensa o política y sin especificar (véase tabla 6.3).

Descripción de subcategorías de la toma de decisiones democrática


Democrática patriarcal Individuo de género masculino que toma decisiones de manera consensada con los demás miembros de la familia.

Democrática matriarcal Individuo de sexo femenino que toma decisiones de ma-nera consensada con los demás miembros de la familia.

Democrática en familia nuclear

Miembro de la familia nuclear que toma decisiones con-sensando las opiniones de los miembros familiares.

Democrática por decisión conyugal

Matrimonio que toma decisiones de manera consensada con los demás miembros de la familia.

Democrática en familia extensa o política

Familia extensa o política que toma decisiones demo-cráticas al considerar la opinión de los demás miembros familiares de la empresa.

Democrática sin especificar Toma de decisiones descentralizada, pero que no se es-pecifica en los testimonios los miembros que participan en ella.


Se realiza un análisis de frecuencias de las categorías de toma de decisiones y a través de tablas cruzadas, se estudia su relación con el tamaño de la empresa. Es importante mencionar que 78% de las empresas de la muestra son micro, 9% pequeñas, 0.6% medianas y 12.4% restante son empresas que no se pudieron clasificar por su tamaño por falta de información. En cuanto al sector, 44% de las empresas corresponden al sector comercial, 46% al sector industrial y 10% al sector servicios.

Toma de decisiones en la empresa familiar De acuerdo con los resultados, encontramos que existe una mayoría de empresas familiares que toman decisiones de manera democrática (58.4%), influyendo predominantemente la toma de decisión conyugal. Sin embargo, la toma de decisiones autocrática también es significativa, pues está presente en 32% de los casos analizados.

La gráfica 6.1 muestra que 12% de las decisiones autocráticas son patriarcales donde el poder del padre es fundamental, pues es él quien ejerce autoridad al considerarse el “jefe” de familia; en


algunos casos la autoridad es adquirida por la importancia de las funciones que lleva a cabo, la responsabilidad del negocio y la iniciativa que impone en las actividades, pero en otros casos, la toma de decisiones es efímera e impulsiva.

Las decisiones las toma mi papá (Entrevista 168) (Microempresa, venta de DVD, 3 trabajadores).

Mi padre las toma al 100% (Entrevista 255) (Microempresa, venta de dese chables, 3 trabajadores).

Por otro lado, 10% de las decisiones autocráticas son tomadas por personas del género femenino. La madre siempre es pieza fundamental de cualquier ente familiar, debido a lazos estrechamente emocionales. Según la antropología evolucionista, en una etapa inicial de la humanidad, la socie-dad se rigió por un sistema matriarcal, en el que las mujeres dirigían el grupo y transmitían las relaciones de parentesco. Sin embargo, la madre no sólo tiene un papel importante en el núcleo familiar, pues su poderío se ve reflejado en un sistema matriarcal en la toma de decisiones en las empresas familiares.

Mi mamá toma las decisiones, ella es la que pone las reglas (Entrevista 147) (Mi-croempresa, cremería, 5 trabajadores)

Ella toma todas las decisiones a su parecer (Entrevista 66) (Microempresa, papelería).

En otros casos, los hermanos-hijos son quienes toman las decisiones de la empresa familiar, es-pecialmente los de mayor edad por la experiencia adquirida. Las decisiones autocráticas en la familia nuclear representan 4 por ciento.

Gráfica 6.1 Distribución porcentual por subcategorías de las decisiones

autocráticas


� Autocrática patriarcal

� Autocrática matriarcal

� Autocrática en familia nuclear

� Autocrática por jerarquía de edad

� Autocrática no especi�cado

65% 9%

10%

12%

4%

Otra forma de tomar decisiones autocráticas es por la jerarquía de edad (9.34%), la cual supone mayor experiencia en el manejo del negocio. Kant define la experiencia como “una conexión


sintética entre las intuiciones en la cual la experiencia pasa de ser tenida como el material (pre-vio) del conocimiento, o su contenido, a significar la existencia misma o la identidad personal del sujeto (Kant: 1926). La experiencia se concibe con el paso del tiempo y se respalda con el conocimiento adquirido con los años. Por lo tanto, la edad es un factor importante para definir al responsable de la toma de decisiones, quien basa su decisión en la experiencia.

Él es el mayor, el que tiene más experiencia. Él es el que toma la última decisión, a veces él lo consulta conmigo y yo le doy mi opinión (Entrevista 29) (Microempresa, compraventa y fabricación de líneas hidráulicas, 9 trabajadores).

El 65% de los testimonios que definieron su toma de decisiones como autocrática no especifica-ron quién las toma, pero queda claro que la toma de decisiones se centraliza en una sola persona.

Yo decido todo, ellos solamente me apoyan (Entrevista 24) (Microempresa, desa-yunos, 3 trabajadores).

Yo soy el del negocio, yo tomo las decisiones, yo pongo precios y digo lo que se hace (Entrevista 320) (Microempresa, comercial, 5 trabajadores).

Por lo tanto, se puede sintetizar que la toma de decisiones en las empresas familiares depende de los actores, es decir, de la ideología y la cultura de los miembros de la familia, pues el matriarcado y el patriarcado, aún en estos tiempos, reafirman la autoridad y el poderío al ser los líderes auto-cráticos. La empresa familiar que se rige bajo un sistema centralizado es dirigida por el miembro familiar con mayor edad, pues en él se asocia un mayor grado de experiencia y conocimientos en el negocio. Por otro lado, algunas personas tratan de incluir de alguna manera opiniones de los demás miembros de la familia (esposa e hijos); sin embargo, la decisión final depende solo de una persona que puede o no considerar las opiniones expuestas.

De acuerdo con la gráfica 6.2 se encontraron cinco tipos de decisiones democráticas: patriar-cal, matriarcal, por decisión conyugal, en familia nuclear y en familia amplia o política.

Gráfica 6.2 Distribución porcentual por subcategorías

de las decisiones democráticas


64%

10%

20%

� Democrática patriarcal

� Democrática matriarcal

� Democrática por decisión conyugal

� Democrática en familia nuclear

� Democrática en familia amplia y/o política

� Democrática no especi�cado

20%

10%

5%

0.5%


A pesar de que únicamente 36% de las empresas detallan cómo toman las decisiones democrá-ticas en su familia, se encontraron resultados muy interesantes. Hace referencia a la toma deci-siones de manera conyugal, donde los esposos son los que platican para intercambiar distintos puntos de vista, tratando de aportar ideas diferentes; una vez que concilian una decisión, se les comunica a los demás miembros de la familia para mantenerlos informados sobre los cambios o mejoras que han resuelto implementar al negocio.

Pues las decisiones las tomamos entre mi esposo y yo, al llegar a un acuerdo él y yo, incluimos a nuestras hijas y les comentamos lo que tenemos pensado llevar a cabo (Entrevista 20) (Pequeña, comida, 12 trabajadores).

Principalmente las decisiones las tomamos entre mi esposo y yo, y consultamos a mis hijas en cosas que nos puedan ayudar. Entre todos opinan y la decisión última la tomamos mi esposo y yo (Entrevista 26) (Microempresa, venta de alimentos, 7 trabajadores).

En 10% de los casos, la toma de decisiones democrática se lleva a cabo por la familia nuclear, siendo de gran importancia la opinión de los hijos, ya que los padres depositan en ellos la con-fianza suficiente para que el negocio prospere. En otros casos, se pide la opinión de los miembros de la familia nuclear, en función del grado de estudios y del nivel de involucramiento con el negocio. Es común que los miembros de la empresa familiar comuniquen las decisiones a los demás miembros a través de juntas periódicas para lograr el consenso.

Las decisiones del negocio las toma mi papá tomando en cuenta la opinión de mi hermana y mi mamá que son las que ya le saben un poco más al manejo del negocio” (Entrevista 103) (Microempresa, servicios, 5 trabajadores).

Pues de manera conjunta, yo decido en cuanto al dinero pero también pido opi-nión de mis hijos, ya que ellos pues están más estudiados (Entrevista 16) (Microe-mpresa, carnicería, 6 trabajadores).

Pues casi siempre lo que hacemos es reunirnos en casa de mis padres para así poder llegar a un acuerdo mis hermanos y yo (Entrevista 112) (Microempresa, 4 trabajadores).

También la familia amplia y la política se involucran en la toma de decisiones democrática. Por ejemplo, es común que los tíos intervengan en las decisiones del negocio, solicitando opinión de hijos o sobrinos; en otros casos, las opiniones se deben consensuar entre cuñados o con los suegros.

En las decisiones democráticas, el estilo patriarcal o matriarcal no tiene mucha presencia, ya que cada uno representa 0.5% del total de decisiones democráticas. Y aunque 64% de los testimonios de este tipo de toma de decisiones no especifican con qué integrantes se toman decisiones, sí ofrecen evidencia respecto al desarrollo de juntas familiares de manera frecuente para discutir sobre los problemas o planes de la empresa. Mediante esta dinámica, la familia representa la posibilidad de generar varias ideas, elegir la mejor solución posible y, además, evitar conflictos al interno de la familia sobre todo cuando se toman las decisiones por votación.

La decisión la tomamos conjunta, en pláticas y pensando en lo que nos conviene a los dos (Entrevista 19) (Microempresa, compra-venta de ropa, 2 trabajadores).

Pues siempre exponemos la problemática y algunas veces hemos tenido que tomar las decisiones por votación porque algunos de los integrantes no están de acuerdo con algunas decisiones (Entrevista 36) (Microempresa, comercial, 5 trabajadores).

Pues más que nada nos reunimos, platicamos qué es lo que le está pasando, qué es lo que se está viendo, las necesidades del negocio, pues el mismo cliente las va requiriendo. Se platican, se comenta y se llega a un acuerdo (Entrevista 128) (Microempresa, venta de ropa, 4 trabajadores).


La toma de decisiones en familia no sólo denota democracia en los cursos de acción, sino que también involucra aspectos como armonía, afectividad, unión, comunicación, compromiso con ellos mismos y hacia la empresa.

En resumen, se puede decir que la forma democrática de la toma decisiones permite el cre-cimiento del negocio pero también la unión de la familia. En la empresa familiar las decisiones se toman generalmente mediante un consenso en una reunión o junta de manera periódica, donde la iniciativa y el liderazgo los lleva alguno de los cónyuges. En la empresa familiar, la toma de decisiones de manera democrática permite que las decisiones sean más eficientes y efectivas, y llevan a un clima organizacional y familiar armonioso.

En la tabla 6.4 se muestra la frecuencia de los tipos de toma de decisiones. Como se había mencionado, 32% de las decisiones son autocráticas, de las cuales 3.9% son de estilo patriarcal, 3.6% es de estilo matriarcal, 1.2% de familia nuclear, 3% por jerarquía de edad y 20% no espe-cificaron su estilo, sólo se sabe que es autocrática.

Toma de decisiones de acuerdo con las tipologías de relación familiar en empresas familiares de Celaya

Categorías Frecuencia Porcentaje

Toma de decisiones autocrática

Autocrática patriarcal 13 3.9

Autocrática matriarcal 11 3.6

Autocrática en familia nuclear 4 1.2

Autocrática por jerarquía de edad 10 3

Autocrática no especificado 69 20.7

Total 107 32

Democrática patriarcal 1 0.3

Democrática matriarcal 1 0.3

Democrática por decisión conyugal 39 11.7

Democrática en familiar nuclear 20 6.0

Democrática en familia amplia y política 9 2.7

Democrática no especificado 125 37.4

Total 195 58.4

Fuente: Elaboración propia con base en resultados del spss.

Continuando con la misma tabla, los datos muestran que 58.4% de las empresas toma decisio-nes democráticas, donde el estilo patriarcal y matriarcal representan un 0.3%, respectivamente; aproximadamente 12% toma decisiones conyugales, 6% de familia nuclear, 2.7% por familia am-plia y política, y 37.4% no especificaron el estilo de toma de decisiones.


Además de las decisiones autocráticas y democráticas, las empresas toman decisiones de manera contingente, las cuales hacen referencia a aquellas que se basan en las necesidades que van surgiendo durante la operatividad de la empresa. Sólo 5% de los testimonios evidencian este tipo de decisiones. Por un lado, las decisiones son tomadas según el trabajo a realizar y de-penden básicamente de las especificaciones técnicas de la propia actividad. De acuerdo con los testimonios, al respecto se habla de decisiones de inversión, de abastecimiento, sobre volumen de pedidos y requerimientos del cliente. Es claro que las decisiones tomadas de manera contin-gente normalmente tienen poca efectividad y mucho riesgo, pues suelen tomarse de manera precipitada e impulsiva, sin mucho análisis ni planeación.

De acuerdo con las necesidades que van surgiendo (Entrevista 208) (Microempre-sa, servicios, 4 trabajadores).

Mira, las decisión las tomo con base en cada uno de los clientes porque hay gente que compra muchísimo producto y otras compran poco producto. Ahora sí que hay que basarse en los clientes que consumen más (Entrevista 328) (Microempre-sa, alimentos, 3 trabajadores).

Este tipo de decisiones también se toman según la rentabilidad del trabajo a realizar, consideran-do costo y riesgo, siempre buscando el beneficio económico para la empresa.

Dependiendo del precio que aparezcan los metales porque diario por lo regular o cada semana tienen un poco de baja o alta el precio (Entrevista 258) (Microempre-sa, desperdicios industriales, 8 trabajadores).

Consultando costos y ya (Entrevista 234) (Microempresa, comercio, 2 trabajadores).

La cuarta tipología de decisiones son las de asesoría externa, en la cual la empresa familiar se apo-ya en miembros externos a la familia cuando se presentan situaciones particulares que requieren de una asesoría especializada, de tal manera que se tomen decisiones lo más eficientemente posible. Generalmente en el área contable y legal es común el solicitar opiniones a externos.

Resumiendo, los cuatro tipos de toma de decisiones, definidos con base en los testimonios de 343 empresas familiares, resalta la toma de decisiones democrática por 58%, la autocrática con 32%, la contingente con 5% y la de asesoría externa con 4%. Sólo 1% no contestó (véase gráfica 6.3)


Gráfica 6.3 Incidencia de la toma de decisiones en la empresa familiar

5% 4% 1%

� Autocratica

� Democrática

� Contingente

� Asesoría externa

� No contestaron

32%

58%


La toma de decisiones es un concepto muy amplio y toma mayor complejidad al tratarse de una empresa familiar, pues los intereses familiares suelen interponerse a los intereses empresariales. Sin embargo, dada la naturaleza de las respuestas de las entrevistas aplicadas, tuvimos como resultado que en las empresas familiares las decisiones se toman de manera democrática me-diante juntas periódicas, donde los diferentes integrantes de la familia exponen sus diferentes puntos de vista, los cuales se consensan para la toma de decisiones final. Sin embargo, en la actualidad sigue presente el poderío del matriarcado y el patriarcado, pues aunque las decisio-nes son tomadas de manera democrática, la influencia del padre y de la madre tiene una gran preponderancia. También es interesante que en estos tiempos, la toma de decisiones se tome de manera centralizada, dando el poder absoluto en su mayor parte a la cabeza de la familia, la cual es considerada por los demás miembros como el poseedor de mayor experiencia que es aunada al mayor conocimiento en términos del negocio.

En la siguiente figura se representa cómo toman decisiones las empresas familiares de acuer-do con los resultados.

Figura 6.1 Tipología general de la toma de decisiones en las empresas

familiares

Fuente: Elaboración propia.

Apoyoconyugal

Mejoresrelacionesfamiliares

Respeto ResponsabilidadTrabajo

en equipo Diálogo

Comunicación

Cultura

Patr

iarc

ado

Mat

riar

cad

o

Mayorriesgo

Jerarquía de edad

ExperienciaCon�ictos

Decisiones precipitadas

DECISIONES EMPRESA

AUTOCRACIA

DEMOCRACIA

FAMILIA

Juntasfamiliares


Resulta importante analizar el tipo de decisiones en función del tamaño y sector económico de la empresa. En cuanto al tamaño de la empresa (véase gráfica 6.4), los datos muestran que la toma de decisiones democrática es preponderante en la micro y pequeña empresa (57.49% y 73.18%), mientras que en la mediana las decisiones atienden más a una estructura vertical, formal y centralizada (49.06%). No obstante, en una tercera parte de las microempresas se toman decisiones de manera autocrática.

Aunque la toma de decisiones contingente está presente en los tres tamaños de la empresa, en las medianas apenas alcanza 2%, mientras que en las micro y pequeñas se tienen porcentajes de entre 5 y 7%. Es decir, conforme la empresa experimenta un crecimiento, la dinámica la obliga a aplicar la planeación en sus distintas áreas, siendo muy pocas las decisiones que se dejan de-pendientes a las circunstancias.

En cuanto al apoyo de asesoría externa en la toma de decisiones, la mediana empresa es la que tiende a utilizar en mayor grado esta figura, mientras que en la pequeña empresa están ausentes las decisiones con base en asesoría especializada.

En la gráfica 6.5 se muestra la relación del tamaño de empresa con la subclasificación de las decisiones autocráticas. Los resultados evidencian que la centralización de la toma de decisiones en la micro y mediana empresa está en la familia nuclear, seguida de la figura del padre. En la pequeña empresa, las decisiones autocráticas se basan prácticamente en la jerarquía de edad.

Gráfica 6.4. Relación entre la toma de decisiones y el tamaño de la empresa

familiar


Mediana

Pequeña

Micro

0%

32.37%

19.52%

49.06%

7.32%73.18%

39.63%

5.66%57.49%

1.89%

40% 60% 80% 100% 120%30%

� Autocratica

� Democrática

� Contingente


Micro

32.37%

57.49%

5.66%

4.05%

Pequeña

19.52%

73.18%

7.32%

0.00%

Mediana

49.06%

39.63%

1.89%

5.66%


También se analiza la relación del tamaño de la empresa con la subclasificación de las decisiones democráticas. En esta relación no existen diferencias en el tamaño de la empresa respecto al tipo de decisiones democráticas que utilizan, ya que en los tres tipos de empresas la decisión conyugal y la de la familia nuclear sobresalen respecto a las otras formas democráticas de deci-sión, tal como lo muestra la gráfica 6.6.

Gráfica 6.5. Relación entre los tipos de decisiones autocráticas y el tamaño

de la empresa familiar


Mediana

Pequeña

Micro

0% 20% 30% 40% 50% 60%10%

� Patriarcal

� Matriarcal

� Familia nuclear

� Jerarquía de edad

� Sin especi�car

Micro

4.04%

2.02%

4.45%

2.02%

19.84%

Pequeña

0.00%

0.00%

4.88%

7,32%

7.32%

Mediana

5.66%

3.77%

13.21%

1.89%

24.53%


Mediana

Pequeña

Micro

0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%10%

� Patriarcal� Matriarcal� Familia nuclear� Decisión conyugal� Familia extensa o política� Sin especi�car

Micro0.81%0.40%8.10%8.91%2.83%36.44%

Pequeña0.00%2.44%12.20%7,32%2.44%48.78%

Mediana0.00%0.00%7.55%7.55%1.89%22.64%

Gráfica 6.6 Relación entre los tipos de decisiones democráticas y el tamaño

de la empresa


En cuanto al análisis del sector económico, predomina la toma de decisiones democrática para todos los sectores, seguida de las decisiones autocráticas. Sin embargo, resalta que en el sector servicio es más común que las decisiones se basen de acuerdo con las necesidades que vayan surgiendo en la operación de la empresa, en comparación al sector comercial e industrial.

Gráfica 6.7 Relación entre la toma de decisiones y el sector económico de la

empresa familiar


Servicio

Comercio

Manufactura

Agricultura

0% 40% 60% 80% 100% 120%20%

� Autocrática

� Democrática

� Contingente


� Sin clasi�car

Agricultura

0%

67%

0%

33%

0%

Manufactura

31.90%

53.45%

3.45%

4.31%

6.90%

Comercio

25.86%

60.34%

5.75%

2.87%

5.17%

Servicio

30.00%

52.00%

8.00%

4.00%

6.00%

Asimismo, resalta que en el sector manufacturero es más común el uso de asesores externos a la familia para otorgar opiniones de temas muy específicos, aunque en el sector servicio no presenta porcentajes muy alejados al sector industrial. A pesar de que en el sector primario, pareciera que predomina el uso de asesoría especializada, la muestra sólo tiene tres empresas en este sector.

Conclusiones El objetivo de este trabajo fue analizar cómo toman las decisiones las empresas familiares en una muestra de 343 empresas de la ciudad de Celaya, Guanajuato. Los resultados que se encontraron son los siguientes:

• Lasempresasfamiliaresenlalocalidadpreponderantementetomandecisionesdemane-ra democrática (58 por ciento).

• El32%tomadecisionesdemaneraautocrática,esdecir,noconsideranlasopinionesdeotros miembros.


• Enlatomadedecisionesdemocráticas,lafamiliahacereunionesperiódicasyrealizacon-sensos para llegar a acuerdos, lo cual se traduce en un ambiente armónico y de unión familiar.

• Enlatomadedecisionesdemocrática,ladecisiónconyugaltieneunaparticipaciónre-levante, lo que hace referencia a que entre esposos se llegan a muy buenos acuerdos. La opinión de los hijos también es un factor importante en este estilo de toma de decisiones.

• Lacomunicaciónyeltrabajoenequipojuegaunpapelfundamentalenlatomadedeci-siones familiares.

• Escomúnlageneracióndelluviadeideasporlosmiembrosfamiliaresyeleccióndemo-crática de decisiones.

• Elmatriarcadoyelpatriarcadosiguenrepresentandounpapelclaveenlatomadedeci-siones centralizada, donde se demuestra autoridad y poderío.

• La edad es unode los principales factores quedesigna al responsable de la tomadedecisiones autocrática.

• Lasempresasfamiliarestambiéncontemplanlaasesoríaespecializada(4%)paralatomade decisiones, sobre todo en áreas contables y legales.

• Existen empresas familiares que basan sus decisiones en las necesidades que vayansurgiendo sobre la marcha del negocio (5%), por lo que con esta aseveración se de-muestra que no se tiene una planeación que ayude a llevar un control sobre el negocio y que proporcione información elemental para la toma de decisiones.

También podemos concluir que existe una relación positiva entre el tamaño de la empre-sa y la centralización de las decisiones. Conforme crece la empresa, las decisiones tienden a centralizarse, tal vez porque aumentan sus niveles jerárquicos en aras de mantener el control sobre el desempeño de los empleados. Esto no significa que en la microempresa no exista la centralización en las decisiones; sí existe, pero no se debe a la estructura organizacional, sino a razones culturales, donde el patriarcado (o matriarcado en menor medida) continúan siendo una ideología que prevalece en las familias.

Conforme la empresa crece, la centralización de la toma de decisiones se concentra en la familia nuclear, es decir, en los hijos. En este sentido, el crecimiento organizacional impulsa a la empresa familiar a delegar en ellos determinadas funciones, actividades y responsabilidades hasta llegar a cederles el control de las decisiones. Cuando la centralización de las decisiones está presente en la micro y pequeña empresa, los hijos y el padre son en quienes se enfoca la toma de decisiones. Los padres pierden cierto grado de autoridad y poder en lo referente al negocio.

Asimismo, los datos mostraron que las decisiones suelen ser más programadas conforme el tamaño de la organización aumenta, minimizando las decisiones basadas en la intuición (sólo 2% de las empresas medianas toman decisiones contingentes). Esto significa, por un lado, que el crecimiento de las organizaciones obliga a sus dirigentes a estandarizar las actividades ma-durando su estilo de toma de decisiones, y por otro lado, a desarrollar habilidades para utilizar información como base de las decisiones, en lugar de la intuición (pensamiento no lineal).


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La toma de decisiones en la empresa familiar

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